Diagnóstico e Intervenção

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Diagnóstico e Intervenção
Empresarial
Análise Administrativa com Foco
no Diagnóstico Empresarial
Aula 1
Prof. Rinaldo José Barbosa Lima
Graduado em Ciência e Matemática
Especializado em Reengenharia e
Qualidade Total e Engenharia de
Telecomunicações
Resumo – palavra-chave
Essa aula tem por finalidade de demonstrar a
importância da análise administrativa nas
organizações e a utilização o diagnóstico
organizacional como meio de identificar a atual
situação da empresa e propor ações que inibam uma
possível “Crise” utilizando-se de métodos adequados
para coleta das informações.
Palavra-chave: Diagnóstico; crise; consultor
Objetivos
Compreensão sobre a importância de uma
Análise Administrativa e seu ponto fundamental:
o Diagnóstico Organizacional.
Ambiente de mudança focada na estratégia
A única coisa permanente é
o estado de mudança”
Heráclitos – 540‐475 AC
A única coisa que não muda,
é que tudo muda”
BUDA
Não são as espécies mais fortes e nem as mais
inteligentes que sobrevivem, mas sim, aquelas que
melhor respondem às mudanças.”
Charles Darwin 0000158439 - VÍDEO NUNCA DESISTA
JOGO XADREZ 01'09''
Vídeo
2
Fatores que promovem a mudança
Inovação tecnológica;
Novas tendências econômicas (globalização);
Parcerias estratégicas;
Preocupação com meio
ambiente;
Ameaças de concorrentes;
Ameaça de produtos
substitutivos;
Novos modelos de gestão.
Fatores que promovem a mudança
Clientes mais exigentes;
Poder de compras dos clientes;
Poder de influência dos fornecedores;
Fusões
Ambiente de mudança
O termo mudança representa a transformação de
uma situação atual por outra que ainda não está
habituado.
Assim surge o medo, a insegurança pelo que não
conhece, consecutivamente não sabendo
controlar estas novas situações, começam a
entrar em “crise.”
Crise
do Lat. crise < Gr. Krísis
S. f., alteração para melhor ou para pior no curso
de uma doença; ataque, acometimento, acidente;
momento perigoso ou decisivo de um negócio;
Situação de um governo que encontra
dificuldades muito graves em se manter no
poder;
Como uma crise pode afetar a empresa
Baixa nas vendas;
Rotatividade de pessoal (Turn Over);
Projeções e expectativas não alcançadas;
Estouro de orçamento.
PERCEPÇÃO DENTRO DA EMPRESA
Como uma crise pode afetar a empresa
Clima organizacional em baixa;
A credibilidade da alta administração é afetada;
Falta de comprometimento para com os
resultados;
PERCEPÇÃO DENTRO DA EMPRESA
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Como uma crise pode afetar a empresa
Clientes insatisfeitos;
Perda da confiança dos clientes;
Dificuldade em adquirir recursos;
Crescimento da credibilidade da concorrência;
Perda de mercado.
PERCEPÇÃO FORA DA EMPRESA
Análise administrativa
Identificar e avaliar a coerência do modelo do
sistema de gestão administrativo com a
performance dos seus processos produtivos e se
os resultados alcançados refletem a proposta da
estratégia mercadológica.
Objetivo
O que é a análise administrativa?
É um processo de trabalho:
Dinâmico;
Permanente;
Estuda soluções para os problemas
administrativos;
Elabora um diagnóstico.
Aplicações da análise administrativa
Permite reorganização da estrutura da empresa;
Desenvolve equipes, fortalecendo as
características de trabalho em grupo;
Identifica necessidade de treinamento da(s)
equipe(s) de trabalho;
Identifica e planeja soluções para os problemas e
conflito;
Aplicações da análise administrativa
Implanta novas técnicas gerenciais operacionais;
Permite avaliação quadro de pessoal;
Permite correções em processos;
Indica diferencial de mercado para evolução da
organização;
Permite a adoção de ferramentas da Gestão de
Qualidade e Empresarial (ex. CRM, ERP, BI).
4
Gestão de processos
É uma série de atividades relacionadas que são
desempenhadas para alcançar um resultado desejado. Os
componentes de um processo incluem:
Cliente claramente definido
Objetivos específicos
Atividades numa sequência lógica
Entradas e saídas definidas
Responsabilidade por resultados
Eleger um proprietário
para o processo
O que são processos?
Atividades que utilizam recursos para
transformar entradas em saídas.
Convite ao estudo
O futuro vai pertencer às empresas que conseguirem
explorar o potencial da centralização das prioridades,
as ações e os recursos nos seus processos.
As empresas do futuro deixarão de enxergar processos apenas
na área industrial, serão organizadas em torno do seus
processos não fabris essenciais e centrarão seus esforços em
seus clientes.
Fonte: ERA – Revista de Administração
de Empresas . Jan/Mar2000
0000164051 - TRECHO DO FILME PEARL HARBOR
03'32"
Vídeo
Como a crise pode afetar a imagem da empresa
PLANTÃO INFO – TECNOLOGIA
18/04/08 – 12h01
Em crise, Gradiente não oferece garantia
SÃO PAULO ‐ A Gradiente atravessa problemas econômicos que a
impedem de oferecer garantia de fábrica.
Em setembro, em nota ao mercado, a empresa explicou que passa
por dificuldades econômicas e atravessa período de profunda
reestruturação.
http://info.abril.com.br/aberto/infonews/042008/18042008‐9.shl
KODAK pede falência
5
Diagnóstico
Do Grego “Diagnostikós” capaz de discernir.
Conhecimento ou determinação de uma
doença pela observação dos sintomas;
Sinal ou sinais e/ou mediante exames diversos
(radiológicos, laboratoriais etc);
Diagnóstico
Diagnóstico Empresarial é como
“uma radiografia computadorizada da
organização”
Nele vão aparecer todas as deficiências, os
acertos e os excessos.
Premissas do diagnóstico
Qual a estratégia adotada pela empresa?
A estratégia é acertada do ponto de vista interno
e externo?
A estratégia adotada é ideal para colocar a
empresa em uma posição competitiva e sólida?
Formulação estratégica
Premissas do diagnóstico
Organograma;
Processos formais e informais voltados para o
negócio;
As Normas, Programas e Procedimentos adotados
para Gestão da Empresa;
Comprometimento do pessoal com os objetivos do
negócio;
Considerando
Sintomas
A empresa está bem?
Existe algum problema?
As coisas poderiam ser melhores?
Revisão de processos;
Aumentar a Produtividade;
Reduzir Custos;
Quem realiza a análise?
Consultor interno (própria empresa);
Consultor externo (terceiros);
Ambos, em parceria.
Consultor
6
Atividade
Formem grupos de até 5 pessoas
Qual das três categorias de consultores você
acredita ser o melhor para fazer uma análise
sobre a empresa? Por que?
Encaminhar suas considerações a respeito do
assunto.
Análise realizada pela própria empresa
Não possuem as melhores práticas do mercado;
Não passa confiabilidade no processo;
Suas ideias possuem menor aceitação;
Possui vínculo empregatícios.
Não focaliza o “Problema”
DESVANTAGEM
Análise realizada pela própria empresa
Familiarização com o ambiente;
Acesso às informações;
Acesso a pessoas e processos;
VANTAGEM
Análise realizada por empresa externa
Possuem experiência sobre o assunto;
Possuem metodologia adequada para o
desenvolvimento dos trabalhos;
Informações com mais precisão;
Não possuem vícios ;
Independente;
VANTAGEM
Análise realizada por empresa externa
Desconhecimento do ambiente;
Resistência das pessoas em obter informações;
Possui menor acesso as pessoas e processos;
Sua autonomia é informal.
DESVANTAGEM
Análise realizada por uma equipe mista
Maximiza as vantagens;
Minimiza as desvantagens;
Diminui custos;
Capacita a equipe interna.
VANTAGEM
7
Importante lembrar
Deve haver apoio da Administração;
Uma equipe responsável;
Respeito a cultura da empresa;
A organização é um sistema aberto;
Tempo  Cronograma coerente com o projeto.
Problemas frequentes
Na Administração é muito frequente que se
investigue apenas a área problema, esquecendose
do contexto onde ela está inserida,
provocando, assim, graves erros de diagnóstico.
Problemas frequentes
Dificuldade em ver o problema na cadeia
cliente/fornecedor (análise de processo);
Gestão dos Processos ineficientes.
Provérbio chinês
Não importa o tamanho da
montanha, ela não pode taparo
sol”.
Provérbio Chinês
Diagnóstico e Intervenção
Empresarial
Ferramentas de Auxílio ao
Diagnóstico Empresarial
Aula 2
Prof. Rinaldo José
Barbosa Lima
Graduado em Ciência e Matemática
Especializado em Reengenharia e
Qualidade Total e Engenharia de
Telecomunicações
Resumo:. Essa aula tem por finalidade de demonstrar
a utilização de ferramentas de auxilio na obtenção de
informações para elaboração de uma diagnóstico
organizacional, bem como ferramentas da gestão da
qualidade, próprio para consultores internos com
objetivo de solucionar problemas em processos.
Palavra chave: diagnóstico, Ferramentas, consultor
Resumo – Palavra-chave Objetivos
Aplicações de ferramentas de auxilio ao
Diagnóstico Organizacional;
Aplicação de ferramentas da qualidade;
Coleta de informações (consultor externo)
Coleta de Informações através de:
Entrevista;
Observação Pessoal (evidência objetiva);
Questionário;
Revisão da Literatura.
Entrevista
Existem informações que estão exclusivamente na
memória das pessoas envolvidas como os
problemas. O processo de relembrar fatos
importantes ocorridos no passado é importante
porque estes podem estar associados ao problema
atual.
2
Entrevista (entrevistado)
Seleção das pessoas;
Estruturar a entrevista;
Estar familiarizado com o assunto;
Esclarecer os motivos;
Não corrigi falhas;
Perguntas abertas;
Observação pessoal (evidencia objetiva)
Esclarecer a equipe os motivos da observação;
Acompanhamento do ambiente;
Não corrigir processos;
Não fazer comentários;
Questionário
Fácil aplicação;
Atinge o maior número de pessoas;
Preserva o anonimato;
Menor pressão sobre as resposta.
Revisão de literatura
Análise de todos as procedimentos e normas
institucionalizados.
Análise de relatórios de auditoria ou de
diagnósticos já realizados.
Todos os dados que possam ser relevantes para
análise (indicadores financeiros e de processos).
Ferramentas de gestão da qualidade
Consultor interno
Domínio em conceitos, técnicas e metodologia de
ferramentas de gestão:
Matriz SWOT;
Condução de um “Brainstorming”;
Ishikawa;
Fluxograma;
Método PDCA;
Plano de ações ou 5W 2H.
3
Análise SWOT Análise SWOT
Análise SWOT
O próximo passo é determinar qual é a
importância que cada um destes itens tem em
relação aos objetivos da organização.
Priorização das causas - SWOT
Após a realização da análise
Estabelecer metas de melhoria dos itens que
tenham sido considerados prioritários e de baixo
desempenho;
Estabelecer metas relacionadas à forma de
atuação no que diz respeito ao aproveitamento de
oportunidades e de neutralizar as ameaças;
Não esquecer de estabelecer valor e prazo...
Trecho do Filme O Vôo Da Fênix
Vídeo
4
Alternativa é viável?
Há recursos para implementar esta alternativa?
A alternativa atende as obrigações legais e éticas
da empresa?
A alternativa tem probabilidade de dar certo?
Também conhecido como:
“Tempestade de ideias” ou
“Tempestade de cerebral”
“Brainstorming”
Entrevista Criatividade com Mario Persona - Parte 1
Vídeo
Qual é o problema?
Quais as alternativas e qual a
melhor alternativa?
Orientador deverá incentivar todos os participantes a
expressarem suas ideias livremente;
Não deverá jamais haver discussão na sessão de
Brainstorming;
Não deverá haver julgamento de ideias;
Funcionamento do brainstorming
Todas as ideias deverão ser anotadas, agrupadas e
priorizadas com a participação de todos os
envolvidos.
Todas as contribuições devem ter o mesmo peso,
independente do nível hierárquico do participante.
“Cuidado com a presença de
diretores, gerentes e
supervisores, geralmente
direcionam as decisões”
Funcionamento do brainstorming
5
É uma ferramenta gráfica utilizada para explorar e
representar opiniões a respeito de fontes de variações
em qualidade de processo, mas que pode
perfeitamente ser utilizada para a análise de
problemas organizacionais genéricos.
Diagrama de causa e efeito ISHIKAWA
É uma boa ferramenta de levantamento de
direcionadores;
É uma boa ferramenta de comunicação;
Estabelece a relação entre o efeito e suas causas;
Possibilita um detalhamento das causas.
Diagrama de causa e efeito ISHIKAWA
Vídeo
Entrevista Definir Metas é mais do que Listar Desejos
Exame.com
Diagrama de causa e efeito ISHIKAWA
("Plan") Planejamento: identificação, observação,
análise do problema - plano de ação;
("Do") Execução: execução do plano de ação.
("Check") Verificação: monitoramento e
observação dos resultados
("Action") Ação: padronização e conclusão.
Método de PDCA
6
Identifica o
problema
Observa e analisa
o problema Execução do
Plano de Ação
Início
Problema
Resolvido?
Identifica a
causa principal
do problema
Padroniza e
comunica o
resultado
Fim
Elaboração do
Plano de Ação
Fluxo de Solução de Problema
N S
Fluxograma
Plano de ação
Plano de ação é um conjunto de proposta,
programa e projetos estratégicos agrupados de
forma ordenada com objetivo específico.
Vídeo
Liderança com Cenas do Filme
Fuga das Galinhas
Plano de ação 5W e 2H
(What) O que fazer? assunto
(Who) Quem vai fazer? responsável
(When) Quando? datas
(Where) Onde? setor/local
(Why) Por quê fazer? resultado
(How) Como fazer? método
(How Much) Quanto custa? valor
O QUE? QUEM? QUANDO? ONDE? POR QUE? COMO? CUSTO?
Objetivo:
Plano de ação 5W e 2H
7
LIMA, Rinaldo José Barbosa; SILVA, Mônica Maria; Diagnóstico
organizacional - Distribuidora Educacional S.A., 2014.
CAMPOS, Renato J. Análise SWOT: marketing. Disponível em:
<http://mais-economia.blogspot.com/>. Acesso em: 10 abr.
2009.
CAVALCANTI, Marly; MELLO, Álvaro A. A. Diagnóstico
organizacional: uma metodologia para pequenas e médias
empresas. São Paulo: Loyola, 1981.
MEIRELES, Manuel. Ferramentas administrativas para
identificar, observar e analisar
problemas: organizações com foco no
cliente. São Paulo: Arte e Ciência, 2001.
[...]
 
Diagnóstico e Intervenção
Empresarial
Visão por Processos / Relatórios
Administrativos
Aula 3
Prof. Rinaldo José Barbosa
Lima
Graduado em Ciência e Matemática
Especializado em Reengenharia e
Qualidade Total e Engenharia de
Telecomunicações
Resumo: Essa aula tem por finalidade de demonstrar a
aplicabilidade das ferramentas de gestão mais utilizadas
pelas organizações para solução de problemas em
processos, ou até mesmo no combate a uma situação de
“Crise”. Demonstrar a importância dos relatórios
administrativos e a visualização de linhas de tendência na
interpretação de gráficos, demonstrando claramente a
situação atual do indicador relacionado com seu objetivo.
Palavra chave: gráficos, processos, relatórios
Resumo – Palavra-chave
Objetivos da Aula
Conhecer a importância da visão da Gestão por
Processos
Demonstração de Relatórios Administrativos
através de gráficos
“Todo trabalho importante realizado nas empresas
faz parte de algum processo”
(Granham e LeBaron, 1994)
“A ideia central de um processo é a reunião de tarefas
ou atividades isoladas, para alcançar certos
resultados.”
(Michael Hammer 2004)
O que são processos?
A excelência do desempenho e o sucesso no negócio
requerem que todas as atividades interrelacionadas sejam
compreendidas e gerenciadas segundo uma visão de
processos.
É fundamental que sejam conhecidos os clientes desses
processos, seus requisitos e o que cada atividade adiciona
de valor na busca do atendimento a esses requisitos.
Fonte: Critérios de Excelência
Prêmio Nacional da Qualidade
set/2003
Gestão por Processos
Abordagem por Processos
2
Enfoque administrativo aplicado por uma organização que
busca a otimização e melhoria da cadeia de seus
processos, desenvolvida para atender necessidades e
expectativas das partes interessadas, assegurando o
melhor desempenho possível do sistema integrado a partir
da mínima utilização de recursos e do máximo índice de
acerto.
Fonte: Critérios de Excelência
Prêmio Nacional da Qualidade
set/2003
Gestão por Processos
Abordagem por Processos
Abordagem por processo
Estruturadepartamental
Visão Vertical
Diretoria
Presidente
Fim
Solicitação
Diretoria Diretoria Diretoria
Processos de Realização: vendas, atendimento,
desenvolvimento, produção, instalação,
manutenção, projetos...
Processos de Gestão: gestão empresarial, RH,
qualidade...
Processos de Apoio: compras, faturamento,
arrecadação, TI, contabilidade, infra estrutura,
marketing, Jurídico...
Classificação dos Processos
Tipos - CLIENTE:
• Interno
• Externo
- FORNECEDOR:
• Interno
• Externo
Cadeia cliente/fornecedor
Cadeia cliente/fornecedor
CLIENTES INTERNOS: Localizado dentro da cadeia
de atividades da organização. Recebem insumos
de um fornecedor interno. Podem gerar produtos
ou serviços com problemas se não receber
adequadamente os insumos.
FORNECEDORES INTERNOS: Localizado dentro da
cadeia de atividades da organização. Envia
insumos aos clientes internos
adequadamente após serem
processados.
3
Cadeia cliente/fornecedor
CLIENTES EXTERNOS: Localizado fora da
organização. Recebem os produtos ou serviços já
processados (final). A satisfação do clientes
externos é a meta prioritária das empresas.
FORNECEDORES EXTERNOS: Localizado fora da
organização. Enviam materiais ou informações
para dentro da empresa conforme especificação.
“Se a Organização é um
organismo vivo, o sangue são
as informações que passam
pelas veias da empresa”
O QUE É A INFORMAÇÃO?
INFORMA + AÇÃO
Tomada de decisão filme:
“Vida de Inseto”
Vídeo
Atividade
Analisando o vídeo, qual a contribuição que um
relatório poderá trazer para a empresa?
Encaminhe suas contribuições
4
Relatórios administrativos
“É o documento através do qual se expõem os
resultados de atividades variadas”
Relatórios administrativos
Conceito
Fornecer informações para o planejamento futuro;
Melhorar o controle das operações;
Favorecer a tomada de decisões;
Corrigir distorções.
Relatórios administrativos
Objetivos
Individual ou coletivo;
Parcial ou completo;
Periódico ou eventual;
Simples ou complexo.
Tipos de relatórios
Apresentação de soluções de problemas;
Enumeração de fatos;
Exposição temporal;
Argumentação.
Estrutura
Contábil, Cobrança, Vendas;
Relatórios de Controle;
Relatórios de Auditoria;
Relatórios de desempenho de processos.
Outros relatórios
5
Linguagem adequada
Redação
Objetividade
Exatidão
Conclusão
Apresentação
(Ex. PowerPoint)
Normas para elaboração
Capa
Sumário
ex.: listas das tabelas
ex.: listas dos gráficos
Metodologia
Análise dos resultados
Conclusões
Apêndices
Apresentação do relatório
Comparar índices de desempenho é a melhor
maneira de avaliar se o seu negócio está no
caminho certo.
Verificar como varia uma grandeza
exemplo: vendas em função do tempo.
Facilitar a compreensão.
Gráficos
Evolução de Vendas
Gráfico de Colunas
Exemplo de gráfico
Evolução de Vendas
Gráfico de Linhas
Exemplo de gráfico
6
Gráfico Combinado
Evolução de Vendas
Exemplo de gráfico
Participação de Mercado
Concorrente
Gráfico de Pizza
Exemplo de gráfico
A cada dia que passa, o relatório torna-se o
instrumento mais importante, porque é impossível
para um administrador ou um técnico, em cargo
executivo, conhecer e acompanhar pessoalmente
todos os fatos, situações e problemas que devem
ser examinados.
Relatórios administrativos
sua importância
Peter Drucker
Diagnóstico e Intervenção
Empresarial
Aula 4
Prof. Rinaldo José
Barbosa Lima
Graduado em Ciência e Matemática
Especializado em Reengenharia e Qualidade
Total e Engenharia de Telecomunicações
Resumo: Compreender a importância do diagnóstico
empresarial, focando na melhor escolha para realização
da intervenção garantindo sua implementação com
eficácia. Aspectos da intervenção a serem analisados,
bem como a necessidade da abordagem de projetos
como forma de implantação de grandes intervenções
empresariais.
Palavra chave: diagnóstico, projeto e intervenção.
Resumo – Palavra-chave Objetivo
Conduzir um diagnóstico empresarial;
Conhecer as peculiaridades de um diagnóstico
empresarial;
Discutir a atuação como consultor empresarial
Intervenção Empresarial
Falta de qualidade nos produtos ou serviços;
Nível de motivação dos funcionários;
Adequação da estrutura à realidade;
Controles e relatórios financeiros;
Gordurinhas no orçamento;
Custo x Preço de venda;
Desperdícios;
Pontos centrais geralmente analisado
em um diagnóstico empresarial
Comprometimento dos funcionários e dirigentes;
Adequação do sistema de informações;
Avaliação do plano estratégico;
Política de Marketing & Vendas
Satisfação dos clientes;
Políticas e estratégias;
Etc...
Pontos centrais geralmente analisado
em um diagnóstico empresarial
2
Questão
para
reflexão ? “Na sua opinião existe
fórmula para realizar um
diagnóstico empresarial”
Depende do que pede o empresário;
Depende da complexidade da organização;
Depende da complexidade dos projetos
requeridos;
Depende da capacidade intelectual da MO;
Depende do mercado atuante;
Depende da concorrência;
Diagnóstico (depende de alguns fatores)
Consultor Empresarial: é o agente de mudança
externo à empresa, o qual, através de um processo
interativo, assume a responsabilidade de auxiliar
os executivos e profissionais da referida empresa
nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto, o
controle direto da situação.
Fonte: (Oliveira;2003;p,21)
Quem faz o diagnóstico?
Confecção de relatório sucinto para discussão com
os dirigentes;
Considerações do ponto de vista do consultor com
relação a condução e resultado do diagnóstico
durante reunião com dirigentes;
Entrega do Relatório Final com todas as
informações necessárias que justifiquem sua
conclusão;
Etapas do diagnóstico
Roteiro para realização de um
Diagnóstico Empresarial
1. Avaliação do Ambiente Interno e Externo;
2. Avaliação da Estratégia Empresarial;
3. Avaliação da Estrutura Organizacional;
4. Avaliação da Cultura Organizacional;
5. Avaliação dos Resultados da Organização;
Roteiro para realização de um
diagnóstico empresarial
3
Utilizamos a análise SWOT
Avaliação do Ambiente Interno
Pontos fortes
Pontos fracos
Avaliação do Ambiente Externo
Ameaças
Oportunidades
1. Avaliação do ambiente interno e externo
Os detalhes dessa ferramenta
foram apresentados na aula 2
A Estratégia Empresarial é a definição dos
propósitos da organização que representa um
conjunto de decisões e ações, que se realizadas,
darão uma vantagem competitiva em relação aos
seus concorrentes.
2. Avaliação da estratégia empresarial
A estratégia está alinhada com as decisões relacionadas com:
Ramo de atuação;
O portfólio de produtos e serviços oferecidos;
Grandes decisões de marketing, finanças, desenvolvimento
e produção;
Mercado atuante;
Estrutura comercial;
Tecnologia adotada.
2. Avaliação da estratégia empresarial
As ações de RH está alinhadas com o
Planejamento Estratégico?
O Organograma;
As normas, políticas e regras operacionais (procedimentos
e instruções de trabalhos);
Os sistemas formais de comunicação e informação
(feedback) aos colaboradores;
Os processo formais adotados pela empresa;
Medidas de desempenho compatíveis com os objetivos
3. Avaliação da Estrutura Organizacional
Algumas perguntas:
A estrutura vigente é adequada?
É versátil, ágil, flexível e enxuta?
Os níveis de autoridade e responsabilidade são
conhecidos?
Os processos formais adotados são coerentes e sensatos?
A comunicação flui de maneira adequada?
As funções estão bem balanceadas?
3. Avaliação da estrutura organizacional
Conjunto de propriedades percebidas pelos
empregados no ambiente de trabalho.
Em relação aos funcionários, clientes, diretores,
gerentes etc.;
Em relação às tarefas da empresa;
Em relação aos concorrentes.
Em relação ao trabalho;
4. Avaliação da cultura organizacional
4
Foco da análise com destaque para as seguintes
perguntas:
Pesquisa de satisfação de clientes?
Como o mercado percebe a empresa?
Quais os principais riscos do negócio?
Capacidade de atrair, retere agradar os clientes?
5. Avaliação dos resultados da organização
Foco da análise com destaque para as seguintes
perguntas:
Quais mudanças devem ser implementadas?
Os produtos/serviços ofertados atendem as
necessidades dos clientes/consumidores?
A política de preços é adequada?
Resultados relacionados a rentabilidade, inadimplência,
receita e despesa.
5. Avaliação dos Resultados da Organização
Intervenção empresarial
Conjunto de atividades estruturadas com objetivos
ligados direta ou indiretamente ao melhoramento dos
processos organizacionais através de uma ação de
ataque de um plano de ação”
French e Bell (1990)
Processo no sentido de alguém fazer algo para outra
pessoa, com objetivo de quebrar um ciclo
desordenado”.
Blake e Mouton (1973),
Intervenção
O método de intervenção se divide em duas fases
importantes:
Diagnóstico Empresarial
Intervenção
Intervenção
5
Toda consultoria tem como base a ação de
Intervenção, ou seja, age como uma
intermediadora do processo de decisão que vai
mudar o rumo da organização.
Consultoria com base na Intervenção
A intervenção é um processo que abrange todas as
fases de uma consultoria e assume um caráter da
implementação da mudança, relacionado mais
especificamente a solução de um problema
apresentado.
Consultoria com base na intervenção
Intervenções interpessoais
Intervenções superficiais, possibilita desenvolver maior
sensibilidade com ele mesmo ou com outras pessoas.
Intervenção grupais
Intervenções superficiais, possibilita desenvolver um
compreensão da metas e objetivos do processo,
compartilha conhecimentos com o grupo e cria
mecanismo de correção.
Alternativas de intervenção
Intervenções intergrupais
Intervenções moderadas tem a finalidade de resolver
problemas de conflitos entre grupos através de um agente
de mudança motivador.
Intervenção organizacionais
Tem caráter mais profundo, com objetivo de diagnosticar
problemas entre organizações, atuando nos processos
produtivos de forma estratégica capaz de tornar a
empresa mais competitiva.
Alternativas de intervenção
Plano de ação
Quando a intervenção é de menor impacto podemos
finaliza-lo com uma proposta de Plano de Ação.
Gestão de Projetos
Quando a intervenção possui caráter mais amplo,
complexo, mudanças profundas e drásticas e
necessitando de maiores prazos para sua
implementação, podemos chamar de um Projeto.
Planejando a intervenção
6
O que é um Projeto?
“Processo único, consistindo de um grupo de
atividades coordenadas e controladas com
datas para início e término, empreendido para
alcance de um objetivo conforme requisitos
específicos, incluindo limitações de tempo,
custo e recursos.”
NBR 10006
Gerenciamento do projeto
São semelhantes, pois são:
Executados por pessoas;
Recursos limitados;
Planejados, executados e controlados.
Projetos x Atividades diárias
Projetos Operação
Atividades
repetitivas e
contínuas
Atividades
temporárias e
únicas
O que é gerenciamento de Projeto?
“Consiste na aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas às
atividades do projeto a fim de atender aos seus
requisitos”.
PMBoK
Gerenciamento do projeto
O foco da Gerência de Projetos?
Preocupada com a gestão do orçamento,
cronograma e atingimento de objetivos;
Guia os processos de gerenciamento alinhados à
performance técnica;
Garante que as expectativas dos clientes,
acionistas e demais interessados sejam
satisfeitas;
Gerenciamento do projeto
O foco da Gerência de Projetos?
Otimizar a alocação de recursos (pessoas,
equipamentos e materiais envolvidos);
Facilitar e orientar as revisões necessárias na
estrutura do projeto que forem decorrentes de
modificações no mercado;
Estabelecer um ponto único de liderança: o
Gerente do Projeto.
Gerenciamento do projeto Fases do ciclo de vida do projeto
Iniciação Planejamento
Monitoramento
& Controle
Melhoria Constante
Aprendizado
Execução
Encerramento
7
As 10 áreas de conhecimento do
gerenciamento do projeto
Av1 - Administração - Diagnóstico e Intervenção Empresarial
1)Existem vários métodos pelos quais podemos levantar as informações necessárias para compor o diagnóstico empresarial. Trata-se de uma técnica na qual são elaboradas perguntas com o objetivo de esclarecer dúvidas do analista responsável pelo diagnóstico.
Esse método é realizado da seguinte forma: são enviados às pessoas indicadas para responderem, sendo que em determinados casos tornam-se necessárias entrevistas complementares.
Assinale a alternativa que corresponde ao método apresentado:
 a)Aplicação de entrevista
 b)Observação processual
 c)Visitas técnicas
 d) Aplicação de questionário
 Alternativa assinalada
 e)Consulta ao acervo de documentos
2)A pesquisa de clima organizacional é um fator fundamental para compreender suas influências no ambiente onde o funcionário está inserido. São vários sentimentos vividos pelos colaboradores e suas consequências no ambiente de trabalho, compõe o que denominamos de clima organizacional.
Nesse contexto podemos classificar o clima organizacional como:
 a) Diagnóstico empresarial
 b) Diagnóstico situacional
 Alternativa assinalada
 c)Visão do ambiente
 d)Revisão do ambiente
 e) Revisão organizacional
3)A Gestão estratégica pode ser entendida como uma composição de 4 momentos principais que são apresentados por MATUS (1997), como crítica a concepção de planejamento como sendo composto por um conjunto de etapas ou fases.
Assinale a alternativa CORRETA que representa os 4 momentos em questão:
 a) Diagnóstico, formulação, estratégia e operação.
 Alternativa assinalada
 b)Diagnóstico, planejamento, execução e controle.
 c) Início, planejamento, execução e encerramento.
 d) Planejamento, avaliação, operação e controle.
 e)Planejamento, execução, estratégia e encerramento.
4)O processo de fazer as pessoas relembrarem de fatos importantes ocorridos no passado, é importante porque estão exclusivamente em suas memórias e estes podem estar associados ao atual problema da empresa. Esta ferramenta de auxílio ao diagnóstico tem menor abrangência, mas ressalta o contato com as pessoas através de perguntas abertas.
Nesse contexto e considerando os dados apresentados, assinale a alternativa CORRETA que faz referência ao método apresentado.
 a) Consulta ao acervo de documentos
 b)Aplicação de questionário
 c) Visitas técnicas
 d) Evidência objetiva
 e) Aplicação de entrevista
 Alternativa assinalada
5)Técnica comumente utilizada para se levantar detalhes operacionais dentro da organização, onde um observador acompanha as atividades laborais dos funcionários, anotando todos os detalhes que julgue necessário. Esta ferramenta de auxílio ao diagnóstico é muito importante para evidenciar a execução das atividades no processo.
Nesse contexto e considerando os dados apresentados, assinale a alternativa CORRETA que faz referências à ferramenta apresentada no texto acima.
 a) Aplicação de questionário
 b) Aplicação de perguntas
 c) Consulta acervo de documentos
 d) Visitas técnicas in loco
 Alternativa assinalada
 e) Aplicação de entrevista
Av2 - Administração - Diagnóstico e Intervenção Empresarial
1) O diagnóstico é uma ferramenta gerencial que tem por objetivo elaborar um check-up da organização, a fim de levantar todas os aspectos da empresa, sejam eles bons ou ruins. É uma prática que permite que se tenha uma visão global da empresa permitindo por meio de seu resultado a tomada de decisão.
Nesse contexto e complementando o texto acima, podemos afirmar que o diagnóstico é realizado seguindo que tipo de abordagem:
a) Abordagem holística
b) Abordagem sistêmica
Alternativa assinalada 
c) Abordagem empresarial
d) Abordagem por resultados
e) Abordagem por processo
2) Segundo o artigo do "XXXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção", ocorrido em Bento Gonçalves em 2012, propõe um modelo de avaliação da organização sobsete perspectivas distintas. Cada perspectiva integram o modelo de avaliação que trará subsídios para um futuro diagnóstico.
Nesse contexto e complementando o texto acima, assinale a alternativa correta que representam as sete perspectivas.
I.Estrutura, marketing e pessoas
II.Planejamento, controle e projetos
III.Produção e operações
IV.Conhecimento, sociedade e finanças
V.Desenvolvimento, estratégias e diagnóstico
Acerca das afirmações acima, assinale a alternativa CORRETA que corresponde ao enunciado da questão:
a) As afirmações I, III e V estão corretas
b) As afirmações II, III e V estão corretas
c) As afirmações III, IV e V estão corretas
d) As afirmações I, III e IV estão corretas
Alternativa assinalada 
e) As afirmações II, III e IV estão corretas
3) Com a atual dinamicidade em que estão inseridas as organizações, as mudanças deixaram de ser acontecimentos esporádicos e se tornaram mais constantes. Tais acontecimentos são tão relevantes para um futuro próspero que muitas empresas têm estipulado comissões específicas para cuidar da gestão da mudança em organizações, com profissionais capacitados na gestão e implantação de projetos. De acordo com o Portal IBC, podemos classificar as mudanças em quatro tipos diferentes.
Acerca das afirmações acima, assinale a alternativa CORRETA que corresponde a mudança transformacional:
a) Busca a implantação de melhorias aos processos existentes para, assim, atribuir maior capacidade de crescimento e sucesso a empresa.
b) Adequa a evolução da empresa às demandas do mercado, para que seu crescimento não gere problemas, as necessidades dos clientes sejam sempre atendidas
c) 
Implica em grandes alterações nos processos da empresa, sendo reestruturada internamente para atender a uma nova estratégia.
Alternativa assinalada 
d) Implica em profunda alteração nos princípios base da empresa, na sua gestão, na sua atuação e nos produtos, para que a empresa sobreviva e cumpra com sua missão.
e) Busca a implantação de pequenas alterações na estrutura da organização, resultando uma em modificação pontuais que são percebidas com alterações em procedimentos.
4) Constantes inovações tecnológicas, mudanças de perfis profissionais e a entrada frequente de novos empreendimentos no mercado obrigam as empresas a realizar frequentes mudanças. Para garantir o lucro dos investidores e perdurar ao longo do tempo, as organizações devem se moldar de acordo com o exigido. E a maleabilidade da empresa, bem como sua capacidade de gerir e implementar as mudanças.
Acerca das afirmações acima, assinale a alternativa CORRETA que corresponde a mudança Incremental:
a) Busca a implantação de pequenas alterações na estrutura da organização, resultando uma em modificação pontuais que são percebidas com alterações em procedimentos.
b) Implica em grandes alterações nos processos da empresa, sendo reestruturada internamente para atender a uma nova estratégia.
c) Adequa a evolução da empresa às demandas do mercado, para que seu crescimento não gere problemas, as necessidades dos clientes sejam sempre atendidas
d) Implica em profunda alteração nos princípios base da empresa, na sua gestão, na sua atuação e nos produtos, para que a empresa sobreviva e cumpra com sua missão.
e) Busca a implantação de melhorias aos processos existentes para, assim, atribuir maior capacidade de crescimento e sucesso a empresa. Esta é a mudança mais recorrente e a de mais fácil implementação, pois é natural e está sempre acontecendo.
Alternativa assinalada 
5) Os relatórios de diagnósticos organizacionais seguem uma estrutura lógica que visa organizar as informações mais importantes levantadas pelos profissionais que executaram o diagnóstico, organizando essas informações por seções, de acordo com o que se deseja destacar ao leitor do relatório.
Acerca das afirmações acima, assinale a alternativa CORRETA que corresponde aos relatórios de marketing:
a) São apresentados dados relativos à produção, principalmente ao volume atual, aos custos atuais, às projeções de expansão, à aquisição de novos produtos.
b) Conhecimento em relação ao mercado e definição de mecanismos de manutenção e expansão de share e quatro Ps.
Alternativa assinalada 
c) Os aspectos tratados nessa seção dizem respeito, principalmente, às estratégias de venda, mercados nos quais a empresa atua, prospecção, processos de pós-venda entre outros aspectos importantes.
d) Aspectos relacionados às operações empresariais no que diz respeito à logística de compras e vendas.
e) Nessa seção são apresentados os planejamentos financeiros como orçamentos, planos de investimentos.
	Os conhecimentos adquiridos contribuirão para a sua prática profissional atual ou futura, uma vez que grande parte das relações organizacionais envolve a identificação de pontos de conflitos e busca de soluções de problemas.
Tenho certeza que você aproveitará ao máximo as discussões que estamos propondo, bem como conseguirá identificar sua aplicação em suas práticas cotidianas, sejam profissionais ou pessoais.
	
 
	Objetivos:
	
	Temos o objetivo de conceituar e demonstrar a importância do diagnóstico e consequente proposição de intervenções no contexto das organizações, como instrumento de melhoria da eficácia da gestão. Procuraremos demonstrar a aplicabilidade dos conceitos estudados principalmente nas relações que mantemos em ambientes organizacionais em nosso cotidiano profissional.
Objetivamos apresentar os principais aspectos relacionados com os relatórios produzidos pelos diagnósticos, bem como a proposição de soluções para as organizações a partir dos estudos dos processos internos utilizando as técnicas cabíveis.
	
	Conteúdo Programático:
	
	UNIDADE I - Objetivos do diagnóstico situacional, processo de levantamento de informações e o diagnóstico situacional. 
Objetivos do diagnóstico situacional.
Processo de levantamento das informações.
Diagnóstico situacional.
UNIDADE II - Estrutura dos relatórios de diagnóstico, análise de informações, situações-problema e proposição de soluções.
Estrutura dos relatórios de diagnóstico.
Análise de informações.
Situações problema.
Proposição de soluções.
	
	Metodologia:
	
	
	Os conteúdos programáticos ofertados nessa disciplina serão desenvolvidos por meio das teleaulas de forma expositiva e interativa (chat - tira dúvidas em tempo real), aula atividade por chat para aprofundamento e reflexão e webaulas que estarão disponíveis no Ambiente Colaborar, compostas de conteúdos de aprofundamento, reflexão e atividades de aplicação dos conteúdos e avaliação. Serão também realizadas atividades de acompanhamento tutorial, participação em fórum, atividades práticas e estudos independentes (autoestudo) além do material didático da disciplina.
	
	
 
	Avaliação Prevista:
	
	
	O sistema de avaliação da disciplina compreende em assistir à teleaula, participação no fórum, produções textuais interdisciplinares (portfólio), realização das avaliações virtuais e avaliação presencial embasada no material didático, teleaulas, webaula e material complementar.
	
	 
	Critérios para Participação dos Alunos no Fórum:
	
	
	Quando houver fórum de discussão, o aluno será avaliado quanto ao conteúdo de sua postagem, onde deverá comentar o tópico apresentando respostas completas e com nível crítico de avaliação pertinente ao nível de pós-graduação. Textos apenas concordando ou discordando de comentários de outros participantes do fórum, sem a devida justificativa ou complementação, não acrescentam em nada ao debate da disciplina, sendo assim, devem ser evitados. Os textos devem sempre vir acompanhados das justificativas para a opinião do discente sobre o conteúdo discutido, para que assim possamos dar continuidade ao debate em nível adequado. Além disso, podem ser utilizadas citações de artigos, livros e outros recursos que fundamentem a opinião ou deem sustentação a sua posição crítica sobre o assunto. Deve ser respeitado o tópico principal do fórum, evitando debates que não têm relaçãocom o tema selecionado pelo professor.
	
	
	Habilidades e competências
	
	
	Espera-se que no final do curso os alunos possam:
Compreender o conceito e a importância do diagnóstico empresarial sob seus vários aspectos e perspectivas organizacionais. Entender a importância do ciclo representado pela identificação das necessidades de correções das atividades operacionais, indicações de intervenções (correções) e reavaliações constantes no sentido de manter a unidade e eficácia organizacional. Desenvolver de forma clara e objetiva os relatórios derivados do processo de diagnóstico e levantamentos organizacionais, bem como uma comunicação eficaz das intervenções necessárias aos responsáveis pela gestão da organização.
	
Unidade 1 – Objetivos do Diagnóstico Situacional, Processo de Levantamento de Informações e o Diagnóstico Situacional.
WEBAULA 1
 
RESUMO DA UNIDADE
Apresenta os principais aspectos relacionados aos objetivos do diagnóstico situacional, bem como alguns dos principais aspectos do processo de levantamento de informações, necessário ao diagnóstico situacional. Destaca a necessidade da constante avaliação dos processos organizacionais, como forma de obtenção de validações quanto à correção da condução das operações, no sentido de alinhamento com o planejamento da organização. O diagnóstico situacional é o ferramental apresentado como instrumento capaz de manter a gestão da organização atualizada quanto a esse alinhamento, propondo soluções tempestivas quando correções se tornam necessárias.
 
PALAVRAS CHAVE: Intervenção empresarial. Levantamento informacional. Diagnóstico situacional.
 
APRESENTAÇÃO
Caro aluno, sou o professor Regis Garcia e nessa webaula vamos ter a oportunidade de discutir sobre a importância do diagnóstico empresarial como mecanismo de melhoria da eficácia do resultado empresarial, bem como da gestão dos processos que torna possível a execução do planejamento estratégico e operacional das organizações.
Vamos ser lembrados sobre a importância do planejamento e do controle das operações, no sentido de que o resultado dessas operações depende da condução dos processos, bem como de constantes diagnósticos para que possíveis erros sejam corrigidos a tempo.
As informações serão apresentadas como elementos estratégicos e fundamentais para manterem os gestores atualizados sobre como estão sendo desenrolados os processos no contexto organizacional.
Objetivos do Diagnóstico Situacional
Quando precisamos fazer uma checkup sobre nossa condição de saúde, temos um objetivo que parece ser bastante claro, ou seja, identificar possíveis problemas de saúde que possam comprometer nosso bem-estar.
Temos pelo menos duas situações que nos levariam a procurar um profissional de saúde:
i) quando temos algum sintoma, nesse caso por reação;
ii) ou quando queremos simplesmente descartar qualquer possibilidade de virmos a ter algum problema pela frente, nesse caso por prevenção.
 
Se levarmos essa situação hipotética para a organização empresarial, poderíamos dizer que em uma empresa a primeira situação, a da reação, equivale à procura de um profissional para a identificação de problemas quando já se percebe que alguns processos não andam bem.
 
O segundo caso, aliás, o mais indicado, equivale ao da prevenção de possíveis problemas operacionais pelo diagnóstico preventivo.
Em ambos os casos, temos como objetivo evitar que problemas inseridos nos processos desenvolvidos no seio organizacional se ampliem por falta de intervenções tempestivas e acabem por comprometer a saúde econômica e financeira de toda a organização, contrariando seu planejamento.
 
QUESTÃO PARA REFLEXÃO
Você já fez algum acompanhamento de processo que envolvesse a verificação sobre a adequação do que está sendo feito em relação ao que havia sido planejado inicialmente? Qual foi sua experiência?
 
Assim como no diagnóstico médico individual, o diagnóstico empresarial procura indicar a adequação do funcionamento do organismo (vale lembrar que as empresas, bem como todas as organizações, são considerados sistemas abertos e dinâmicos) em relação ao meio (ambiente).
Essa adequação no caso das empresas diz respeito aos aspectos mercadológicos, econômicos, políticos, legais entre outros.
 
O nível de adequação interno, processos em relação ao que se espera em termos de funcionamento, e o nível de adequação externo, adequação em relação ao ambiente, determinam em parte o nível de sucesso da organização.
De forma geral, o objetivo do diagnóstico empresarial é garantir que a gestão da organização conheça, satisfatoriamente, a situação geral da organização sob suas principais perspectivas: financeira; humana; ambiental; dos clientes; do aprendizado e desenvolvimento entre outras. Em sentido mais amplo, “a finalidade principal é responder a questões e colocar em evidência qualquer desarmonia entre as estruturas da empresa ou entre a empresa e a realidade do mercado onde está inserida” (DAL-RY, 2016, p. 1).
 
O diagnóstico empresarial deve ser planejado tendo em vista os objetivos prévios traçados a partir da reunião, envolvendo a organização e o profissional que executará o diagnóstico.
O diagnóstico empresarial pode ser considerado uma ação estratégica, pois visa conhecer a situação hoje, com vistas a planejar ações concretas, corrigir rumos, trilhar caminhos mais seguros.
Uma questão bastante recorrente a ser considerada no processo de diagnóstico é o de que o profissional que irá fazer o diagnóstico não deve interferir no ambiente no qual está avaliando, ao menos não antes de concluir e apresentar suas conclusões aos contratantes.
 
Uma possível interferência poderia modificar o resultado do diagnóstico, a ponto de invalidar o relatório apresentado, ou até mesmo comprometer a estabilidade estrutural hierárquica da organização.
Devemos reconhecer que cada indivíduo que faz parte da organização possui um comportamento diferente e comporta-se diferentemente diante dos problemas que lhe são apresentados. O administrador deve reconhecer essa característica no desenvolvimento do processo de diagnóstico.
Processo de Levantamento das Informações
Uma vez iniciado o processo de diagnóstico empresarial, o primeiro passo consiste no conhecimento por parte do profissional e sua equipe quanto aos aspectos que deverão estar contemplados no processo.
Vale destacar, que previamente já foram executados os processos de planejamento com base nos objetivos estabelecidos pelas partes envolvidas.
Nesse sentido, o profissional responsável pelo diagnóstico, juntamente com a administração da organização, decidem o que precisam aprofundar de forma mais pontual, e isto pode levar a diferentes métodos de levantamento de informações, dependendo dos suportes informacionais utilizados pela organização.
 
De modo geral, por menor conhecimento técnico que o usuário possa ter, as informações organizacionais devem ser capazes de revelar aos usuários evidências claras para a sua interpretação. Essa é a função da informação: tornar compreensível aquilo que ela representa, portanto, esse princípio é que norteará o profissional que está executando o processo de diagnóstico.
Vale destacar, que as informações são geralmente acessadas de forma seletiva pelos membros das organizações. Isso se dá pelo fato de que cada um acaba tendo acesso mais frequente às informações relacionadas à sua própria área de atuação, portanto, deve-se ter contato com todos os profissionais estratégicos da empresa para ter certeza de que se cobriu toda a amplitude necessária em termos informacionais.
 
Basicamente, as informações necessárias ao trabalho dos profissionais relacionados com o processo de diagnóstico empresarial virão dos suportes informacionais disponibilizados pela organização, quais sejam:
Documentos físicos.
Imagens, vídeos etc.
Banco de dados.
Outros.
 
O processo de coleta dessas informações passa necessariamente pela seleção dos objetivos das informações.
Não devem coletar informações sem que antes se estabeleça omotivo pelo qual se está fazendo a coleta. É importante que se defina a pergunta a qual se espera responder com a informação coletada.
Podemos citar alguns exemplos de questões importantes de diagnósticos que são feitos e que justificam coletas de informações específicas, como, por exemplo, as listadas a seguir:
 
Quadro 1.1 – Exemplos de questões
	QUESTÃO A SER RESPONDIDA
	INFORMAÇÃO COLETADA
	1. Empresa paga taxas de juros incompatíveis com o mercado?
	Interna: contrato de empréstimo bancário do último mês. Externa: pesquisa em bancos para novos empréstimos na mesma modalidade.
	2. Empresa oferece benefício de plano de saúde adequado aos colaboradores e ao seu mercado?
	Interna: contrato com o plano de saúde e folha de pagamento com os valores descontados dos funcionários do último mês. Externo: cotação de plano de saúde para empresas do mesmo porte e número de funcionários.
	3. Os preços praticados pela empresa refletem uma média adequada do seu mercado de atuação?
	Interna: notas fiscais das últimas vendas a clientes. Externa: cotação junto a concorrentes do mesmo produto.
Fonte: O autor (2016).
 
A maioria das informações listadas acima, no que diz respeito às informações internas, pode ser encontrada nos sistemas de informações empresariais. Esse tipo de recursos atualmente é comum nas organizações e representa a maior fonte de informações disponível para os usuários.
Em Garcia (2006, p. 3) podemos ver algumas das funcionalidades relacionadas aos sistemas de informações que buscam evidenciar, de forma mais precisa e analítica, os custos empresariais.
 
Existem vários métodos pelos quais podemos levantar as informações necessárias para o diagnóstico empresarial, porém algumns são de maior utilização e se assemelham bastante em volume e instrumento aos utilizados pela auditoria em seu processo de investigação sobre os controles internos das organizações, como se verá a seguir:
Entrevista – consiste no processo de se perguntar diretamente à pessoa que possui conhecimento sobre o fato que deseja saber ou elucidar por meio da obtenção de maiores detalhes.
Questionário – trata-se de uma técnica na qual são elaboradas perguntas com o objetivo de esclarecer dúvidas do analista responsável pelo diagnóstico. Esses questionários são enviados às pessoas indicadas para responderem a essas dúvidas, sendo que em determinados casos tornam-se necessárias entrevistas complementares.
Visitas técnicas ou in loco – é a visita do próprio profissional que está executando o diagnóstico ou de alguém de sua confiança para obter pessoalmente a informação necessária para o esclarecimento que se deseja.
Consulta ao acervo documental – é a consulta dos documentos disponíveis e que podem conter as informações necessárias para esclarecer as dúvidas levantadas pelo profissional que está executando o diagnóstico.
Observação processual – representa uma técnica de observação dos processos para esclarecer determinadas informações obtidas ou obter informações novas sobre processos e rotinas.
Vale destacarmos que essas técnicas não são estanques e podem não ser executadas linearmente. O que determina a ordem ou a necessidade de utilização das mesmas é a própria demanda informacional do diagnóstico.
Diagnóstico Situacional
Sabemos que o contexto organizacional compreende um ambiente um tanto dinâmico e complexo por envolver elementos diversos como: pessoas, processos, equipamentos, problemas, entre outros.
Nesse sentido, a questão do controle sobre situações de conflito é importante para que se cumpra aquilo que se prometeu em termos de planejamento. Esse é o princípio básico da boa administração envolvendo principalmente a gestão de pessoas.
 
O vídeo a seguir ilustra um pouco essa discussão:
VÍDEO
Disponível em: < https://www.youtube.com/watch?v=6MRMfZ43tLg >. Acesso em: 12 abr. 2016.
 
A questão de diagnóstico situacional passa exatamente pelo conhecimento das situações que ocorrem no contexto da organização.
 
Imaginem algumas das situações a seguir:
Um gestor que não conhece o próprio ambiente no qual ele exerce sua atividade de trabalho, não conhece as situações-problema que lá ocorrem.
Um empresário que desconhece as situações-problema que assolam sua empresa cotidianamente, por não se inteirar desse cotidiano, por não querer descer ao nível no qual ocorrem os problemas denominados “de chão de fábrica”.
Um funcionário seja de qual nível hierárquico for, que omita ou manipule situações-problema para que pareçam diferentes do que realmente são aos olhos de seus superiores.
 
Tenho certeza de que essas situações listadas lhes pareceram familiares (ao menos se você já trabalhou ou trabalha em ambiente organizacional). Isso também não significa que todas as organizações sejam iguais ou que todos os colaboradores, gestores ou empresários ajam da mesma forma diante dos mesmos problemas, ao contrário, sabemos que isso é exatamente o oposto.
 
Na verdade, gostaríamos de destacar que o conhecimento em relação ao contexto organizacional, por parte daqueles que dele compartilham, é fundamental para que se possa manter o equilíbrio relacional.
Um dos diagnósticos mais executados, no que diz respeito aos aspectos situacionais, por exemplo, refere-se ao diagnóstico do clima organizacional.
Esse tipo de diagnóstico reflete um momento, uma situação, uma etapa ou uma fase pela qual a organização está passando e que precisa estar clara na mente de todos que convivem no ambiente.
 
As situações-problema estão constantemente presentes no cotidiano das organizações, pois fazem parte da própria estrutura de formação da organização. A organização é sem dúvidas uma reunião de pessoas, de processos e de decisões.
 
As decisões envolvem problemas e são esses problemas que precisam estar devidamente difundidos no contexto para que todos saibam as origens e as consequências das decisões tomadas nas instâncias organizacionais.
O diagnóstico situacional, portanto, acaba sendo o levantamento sobre o nível de satisfação dos integrantes do corpo organizacional em relação à sua condição, para contribuir para as transformações necessárias ao melhoramento do próprio meio, bem como para que todo o grupo possa atingir os objetivos. “Pressupostos básicos: normalmente inconscientes, determinam como os membros do grupo percebem, pensam e sentem” (FLEURY, 2002, p. 288).
 
Vamos imaginar que em uma situação hipotética você seja levado a um questionamento sobre sua incapacidade de reduzir as despesas em relação ao consumo de água. Imagine que você seja responsável pelo departamento de pessoal da empresa, ou seja, que você tenha um consumo pífio de água. Como você se sentiria?
Um diagnóstico situacional certamente captaria sua insatisfação em relação aos critérios de avaliação de desempenho da empresa nesse momento e contribuiria para que tais critérios fossem revisados e alterados até que estejam adequados à realidade dos colaboradores e às necessidades da própria organização.
Esse exemplo demonstra que o diagnóstico situacional pode captar problemas que ocorrem em dado momento em uma organização, mas que se não tratados adequadamente poderão tornar-se problemas bem mais graves no futuro, ao somarem-se com outros problemas menores, também ignorados pela administração.
 
Por outro lado, podemos considerar que situações-problema podem servir como elementos importantes para a compreensão da própria organização e são constantemente utilizadas como instrumentos de estudo para a compreensão de processos e estudo de soluções.
Vejam, por exemplo, o conceito de situação e diagnóstico na área pública apresentado no trabalho a seguir:
“O elemento central do diagnóstico é a produção de um quadro que identifique e relacione entre si os problemas mais relevantes de uma dada situação (Instituição etc.) em um determinado momento” (CAMPINAS, 2016, p. 1) que trata dos dois aspectos fundamentais do diagnóstico situacional, ou seja, o aspecto do problema envolvido e o momento no qual ele ocorre.
 
Fazemos questão dedestacar o momento pontual no qual o problema ocorre, pois uma situação-problema marca uma etapa importante do indivíduo na organização.
Pessoas podem ficar marcadas por um tempo por decisões que foram tomadas por seus superiores ou por elas mesmas, por isso a compreensão de que as situações-problema são de alta relevância no contexto organizacional é fundamental para o clima organizacional.
A maneira de lidar com as diferenças individuais cria um certo clima entre as pessoas e tem forte influência sobre toda a vida em grupo, principalmente nos processos de comunicação, relacionamento interpessoal no comportamento organizacional e na produtividade (MOSCOVICI, 1997, p. 3).
 
O diagnóstico deve identificar, além do clima organizacional, a capacidade da organização em orquestrar os valores internos e manter as competências e habilidades das pessoas em prol de seus objetivos, sem pressão desmedida. Para Belluzzo (2007, p.27), a pessoa com habilidade e competência na medida adequada é “a pessoa capaz de realizar determinada atividade produtiva com efetividade”.
As decisões influenciam demasiadamente o clima organizacional e isso aumenta a necessidade de um diagnóstico periódico, a ponto de se analisar de tempos em tempos como está o clima, como estão os processos, como está aquele momento específico em relação às perspectivas principais organizacionais, conforme destacadas no início dessa unidade.
As “pessoas dentro das organizações estão sempre tentando entender o que acontece à sua volta” (CHOO, 2003, p. 32).
Não é prudente iniciarmos um processo de diagnóstico em uma empresa sem antes um conhecimento profundo das atividades e dos detalhes que pretendemos diagnosticar: isso se refere ao planejamento do diagnóstico.
 
Vimos que o planejamento do diagnóstico é fundamental para obtermos o sucesso quanto ao objetivo máximo do diagnóstico na empresa, ou seja, o de identificar possíveis problemas a serem corrigidos em prol de se atingir o planejamento previamente efetuado.
Tivemos a oportunidade de discutir sobre a importância do diagnóstico como mecanismo de melhoria da eficácia do acompanhamento da execução do planejamento empresarial, bem como da gestão dos processos que farão
 com que os resultados pretendidos sejam obtidos.
 
Discorremos sobre a importância do diagnóstico situacional e de seus objetivos, no sentido de contribuir para que toda a equipe organizacional, colaboradores, gestores ou os proprietários das organizações, estejam alinhados quanto aos objetivos e satisfeitos em relação ao clima estabelecido para a execução de suas atividades e cumprimento de suas metas e objetivos organizacionais.
Unidade 2 – Estrutura dos Relatórios de Diagnóstico, Análise de Informações, SituaçõesProblema e Proposição de Soluções.
WEBAULA 1
 
RESUMO DA UNIDADE
Apresenta os principais aspectos relacionados à estrutura dos relatórios de diagnóstico, bem como apresenta alguns dos principais aspectos da análise de informações, necessária ao diagnóstico situacional. Destaca a necessidade da constante avaliação dos processos organizacionais das situações problema e, após a conclusão dos trabalhos de diagnóstico, a avaliação da proposição de soluções às organizações. Vale destacar que tratamos aqui o diagnóstico organizacional e situacional como ferramentais e instrumentos capazes de manter a gestão da organização atualizada quanto ao alinhamento entre o planejamento e sua execução, propondo soluções tempestivas quando correções se tornam necessárias.
 
PALAVRAS CHAVE: Estrutura dos relatórios de diagnóstico. Análise de informações. Situações problema. Proposição de soluções.
 
APRESENTAÇÃO
Caro aluno, sou o professor Regis Garcia e nessa webaula vamos ter a oportunidade de discutir sobre a estrutura dos relatórios de diagnóstico e seus principais aspectos, bem como sobre a análise de informações necessária ao diagnóstico situacional, como mecanismo de melhoria da eficácia do resultado empresarial e da gestão dos processos que tornam possível a execução do planejamento estratégico e operacional das organizações.
Vamos ser lembrados da importância do planejamento e do controle das operações, no sentido de que o resultado dessas operações depende da condução dos processos, bem como de constantes diagnósticos para que possíveis erros sejam corrigidos a tempo.
As análises das informações serão apresentadas como elementos estratégicos e fundamentais para manterem os gestores atualizados sobre o desenrolar dos processos no contexto organizacional.
Estrutura dos Relatórios de Diagnóstico
Os relatórios de diagnósticos organizacionais seguem uma estrutura lógica que visa organizar as informações mais importantes levantadas pelos profissionais que executaram o diagnóstico, organizando essas informações por seções, de acordo com o que se deseja destacar ao leitor do relatório.
 
Para fins de exemplificação, vamos apresentar algumas informações mais relevantes que geralmente constam dos relatórios como seguem:
1. Dados da empresa e informações relevantes sobre a estrutura
Nessa seção são apresentadas informações relacionadas à história da empresa. Sua fundação, seus sócios, acionistas principais, origem, operação etc.
Apresenta-se também a estrutura de sua equipe de gestão em termos de pessoas e currículo resumido.
Principais funções e organograma que consiste na estrutura organizacional da empresa.
Uma breve descrição da estrutura de equipamentos (estrutura física) e de seu parque de máquinas utilizado nos processos produtivos.
Sua estrutura informacional como softwares, sites etc.
Breve descrição de sua missão e visão empresarial e dados gerais de seu plano estratégico.
 
2. Descrições relativas às políticas de pessoal
Nessa seção são apresentados dados relativos às políticas de remuneração, cargos e salários.
Apresenta-se uma descrição sobre como são os processos relacionados aos recursos humanos no que se referem ao recrutamento e às demissões. Política de aperfeiçoamento da equipe, bem como ações de envolvimento dos mesmos com questões relacionadas à qualidade de vida.
3. Produção
Nessa seção são apresentados dados relativos à produção, principalmente ao volume atual, aos custos atuais, às projeções de expansão, à aquisição de novos produtos etc.
 
4. Inovação e questões ambientais
As questões ambientais são tratadas nessa seção e representam atualmente uma grande preocupação por parte das empresas.
As demandas por inovação extrapolam as questões ambientais e atingem as preocupações com as reduções de custos, aumento de produtividade, aumento de qualidade entre outros aspectos.
 
5. Vendas
As vendas são consideradas o pulmão da empresa por representarem a maior fonte de recursos econômicos e financeiros.
Os aspectos tratados nessa seção dizem respeito, principalmente, às estratégias de venda, mercados nos quais a empresa atua, equipe de vendas, prospecção, processos de pós-venda entre outros aspectos importantes.
6. Marketing
Conhecimento em relação ao mercado e definição de mecanismos de manutenção e expansão de market share.
Atendimentos aos princípios do marketing como, por exemplo, os 4 Ps (preço, promoção, produto e praça).
Marketing estratégico e análise de resultados planejados e atingidos.
 
7. Logística e operações
Aspectos relacionados às operações empresariais no que diz respeito à logística de compras e vendas.
Políticas de compra e venda.
Imobilizações voltadas à logística.
Estrutura operacional.
 
8. Aspectos financeiros
Nessa seção são apresentados os planejamentos financeiros como orçamentos, planos de investimentos, planos estratégicos voltados para investimentos futuros entre outros.
 
QUESTÃO PARA REFLEXÃO
Você considera que alguma das partes (ou seções) apresentadas no relatório de diagnóstico é mais ou menos importante do que as demais? Você concordaria que o relatório tem mais sentido se todas essas partes (ou seções) estiverem completas e bem escritas?
Análise de Informações
A partir da coleta das informações que darão origemao relatório final do diagnóstico, inicia-se a análise das informações.
Esse processo é de suma importância por representar a base para a elaboração das conclusões que estarão presentes no relatório apresentado anteriormente.
Um princípio norteia a análise das informações obtidas pelos funcionários das organizações quando envolvem os processos e o ambiente organizacional. O de que suas opiniões estão permeadas por sua cultura. Isso deve sempre ser considerado no processo de análise pelo profissional que analisa e fará o diagnóstico.
 
À medida com que certos valores compartilhados pelo grupo conduzem a determinados comportamentos e esses comportamentos se mostram adequados para solucionar problemas, o valor é gradualmente transformado em um pressuposto inconsciente de como as coisas realmente são (FLEURY, 2002, p. 288).
 
Devemos considerar que a análise das informações obtidas pelos vários mecanismos já mencionados na unidade I, deve sempre ser feita de forma:
i) imparcial;
ii) técnica;
iii) tempestiva; e
iv) adequada em termos de amplitude.
 
Antes de explicarmos o motivo dessas preocupações, destacamos que a informação representa poder na sociedade contemporânea, portanto, seu uso deve pressupor responsabilidade. “A hegemonia econômica e social é exercida não mais pelos proprietários dos meios de produção, e sim por aqueles que administram o conhecimento e podem planejar a inovação” (TARAPANOFF, 2001).
1. Porque a informação deve ser tratada com imparcialidade por parte do analista?
Quando o analista recebe informações dos funcionários das organizações, essa vem carregada de sentimentos, de desejos, de angústias e, muitas vezes, de sentimento de revolta que poderão contaminar o processo informacional.
Cabe ao analista saber distinguir os aspectos psicológicos e comportamentais dos aspectos objetivos que possuem relação direta com as questões que se pretende de fato responder.
A imparcialidade evitará que o analista possa fazer pré-julgamentos que acabem por contaminar seus relatórios finais e suas sugestões de correções de processos.
 
2. Porque o analista deve primar pela técnica?
Os conhecimentos técnicos acerca do assunto que se está analisando é fundamental para que se possa efetuar uma análise consistente.
Quando o analista se sentir incapaz de sustentar sua opinião sobre determinado assunto por ausência de condições técnicas, deve recorrer a profissionais que lhe ofereçam informações complementares ou suplementares suficientes.
Jamais se deve emitir opiniões baseadas em suposições ou percepções parciais, sem qualquer amparo em conhecimentos técnicos sobre assuntos envolvendo as várias áreas organizacionais estudadas.
 
3. Porque o analista deve cuidar da questão da tempestividade?
Dizem que uma opinião correta fora do prazo não resolve o problema, portanto, o analista deve sempre primar pelo prazo adequado para a conclusão de seus pareceres acerca do diagnóstico organizacional.
Como já mencionamos na unidade I, o planejamento do diagnóstico feito previamente irá garantir que seja feito de forma adequada e no tempo e extensão que garantam sua eficácia.
Nesse sentido, é importante que o profissional responsável pelo diagnóstico estabeleça corretamente um cronograma de desenvolvimento de seu trabalho, a fim de garantir que seus relatórios sejam concluídos tempestivamente.
 
4. Porque o analista deve se preocupar com a questão da amplitude de suas análises?
A questão da análise das informações envolve, muitas vezes, aspectos adjacentes às questões que estamos tentando responder.
Se não tomarmos cuidado, acabamos extrapolando as questões que levantamos em nosso planejamento e invadimos outras frentes organizacionais que acabam nos tirando o foco do diagnóstico.
Precisamos ter sempre em mente nosso foco nas questões e cuidar para respondê-las adequadamente e na amplitude desejada inicialmente.
Em Garcia (2007), fica evidente que as informações advindas dos canais informacionais das organizações podem conter vieses interpretativos ou relacionados com a função e contato do funcionário com o sistema de informação.
Situação-Problema
A identificação das situações-problemas dentro do contexto organizacional se assemelha ao processo de decisão, no que tange às consequências das decisões.
Depois dos diagnósticos certamente são encontradas muitas situações nas quais alguns problemas são apontados e que à primeira vista podem ser solucionados a partir de decisões aparentemente simples.
Antes de tecermos qualquer juízo de valor a respeito de tais situações e tampouco a respeito do papel do analista, vamos recordar um trecho que discute a questão da solução de problemas sob a perspectiva do processo decisório pesquisado por Garcia (2007, p. 82).
 
O processo de planejamento é, sem dúvida, um processo de conciliação, no qual somente as alternativas mais plausíveis são minuciosamente descritas” (SIMON, 1947, p. 118) e dividem-se basicamente em três etapas:
1. planejamento substantivo: o indivíduo toma decisões amplas referentes aos objetivos que orientarão suas atividades, aos métodos gerais que utilizará para alcançar esses objetivos, habilidades e informações que necessitará para tomar determinadas decisões;
2. planejamento processual: referente ao que se denomina de preparação do meio ambiente psicológico da decisão, ou seja, o indivíduo projeta e estabelece os mecanismos que dirigirão seu foco e canalizarão a informação e os conhecimentos para que as decisões específicas diárias estejam de acordo com o planejamento descrito no item 1; e
3. execução do plano através de decisões e de atividades inerentes às etapas anteriores.
 
Destacamos o item três da citação acima como o mais representativo do papel do analista, no que diz respeito à função de mudança organizacional a partir do diagnóstico organizacional.
A partir do planejamento obtido pelo diagnóstico situacional, é possível uma orientação consistente para ações no sentido de se efetuar mudanças e melhorias de processos, normas, regulamentos, rotinas etc.
Acredita-se que o analista, por meio de seu relatório, possa exercer o papel do médico quando emite uma receita indicando um tratamento que seja capaz de sanar os problemas de saúde do paciente.
Já vimos na unidade anterior que as situações-problema estão constantemente presentes no cotidiano das organizações, pois fazem parte da própria estrutura de formação da organização e que essa é uma reunião de pessoas, de processos e de decisões.
Nesse sentido é que se espera uma alternativa eficaz dada ao empresário ou à sua equipe de gestão quanto aos problemas encontrados.
 
Veja no vídeo a seguir alguns aspectos relevantes.
VÍDEO
Disponível em: < https://www.youtube.com/watch?v=uwbdpideMbs >. Acesso em: 25 abr. 2016.
 
As situações identificadas devem guardar relação com os objetivos traçados pelo planejamento do diagnóstico. Evidentemente que as descobertas feitas durante o processo são muitas vezes novas, mas devem estar dentro de um limite enquanto abrangência pré-estabelecida.
 
Proposição de Soluções
A proposição de soluções para a organização deve pressupor que a mesma esteja disposta a mudar alguns aspectos de sua estrutura.
A preparação prévia, nesse sentido, antes até do início do processo de diagnóstico, é muito importante.
Esse é o momento no qual sugerem-se mudança de pessoas, processos, sistemas, rotinas, normas, regulamentos, entre outros elementos que muitas vezes representam costumes de muitos anos.
 
Alguns fatores podem representar problemas que devem ser previamente levantados e minimizados no processo:
Resistência às mudanças.
Não envolvimento das pessoas que decidem.
Desconhecimento prévio sobre a necessidade de mudanças depois do diagnóstico.
Nível de prováveis mudanças.
Exemplos de mudanças que poderão ocorrer em caso de identificação de problemas.
Identificação prévia da disposição à mudança da empresa diagnosticada.
Entre outros.
 
SAIBA MAIS
Para que você aprofunde seu conhecimento sobre diagnóstico e sugestõespara mudanças, acesse o material disponível no link a seguir: 
Disponível em: . Acesso em: 25 abr. 2016.
 
A partir das sugestões dadas pelo analista, a organização passa a imprimir um processo de mudanças e, consequentemente, inaugura o acompanhamento da evolução das pessoas e das novas rotinas.
Torna-se necessário, então, que novos diagnósticos sejam feitos periodicamente para avaliação e correção de possíveis problemas.
Caro Aluno, ao Finalizarmos essa Webaula o que Aprendemos?
Existem modelos de relatórios que sugerem que devemos apresentar a empresa e seus principais processos para quem terá acesso às informações. São informações relevantes: dados da organização, aspectos de vendas, marketing, produção, mercado, estratégia entre outros.
Vimos que o planejamento do diagnóstico é fundamental para obtermos o sucesso quanto ao objetivo máximo do diagnóstico na empresa, ou seja, o de identificar possíveis problemas a serem corrigidos em prol de se atingir o planejamento previamente efetuado.
 
Tivemos a oportunidade de discutir sobre a importância da identificação dos problemas sob a ótica das situações problemas.
Discorremos sobre a importância da sugestão de soluções para correção de suas rotinas, processos e demais elementos, incluindo, quando necessário, seus objetivos no sentido de contribuir para que toda a equipe organizacional: sejam os colaboradores, os gestores ou os proprietários das organizações, estejam alinhados quanto aos objetivos e satisfeitos em relação ao clima estabelecido para a execução de suas atividades e cumprimento de suas metas e objetivos organizacionais.
 
FÓRUM
Que tal, agora que você concluiu essa unidade e a webaula, ir até o nosso fórum da disciplina e participar das discussões acerca do diagnóstico empresarial? Que tal dar sua opinião sobre a aplicabilidade do diagnóstico em empresas de pequeno porte?