ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO

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Autora: Profa. Celia Braga Dalla
 Colaboradoras: Profa. Angela Maria Pizzo
 Profa. Christiane Mazur Doi
Assessoria e Consultoria 
em Qualidade: Ferramentas 
e Certifi cação
Professora conteudista: Celia Braga Dalla 
Graduada em Administração pela Universidade Municipal de São Caetano do Sul, em 1994, fez MBA em Gestão 
Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), em 2008, mestrado em Administração em Gestão da Inovação, pelo 
Centro Universitário da FEI em 2011. Cursa pós-graduação em Coaching Educacional e em Logística na Faculeste 
EaD. Tem experiência como docente e coordenadora, desde 2012, elaborando planos de ensino em consonância com 
o projeto pedagógico, atuando na orientação, direção e desenvolvimento do ensino das disciplinas que ministra. 
Atua como professora em graduação e pós-graduação nas cadeiras de Comércio Exterior, Marketing, Administração, 
Tecnologia em Negócios Imobiliários, Recursos Humanos, Logística e Secretariado, em aulas presenciais e EaD.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
D144a Dalla, Celia Braga.
Assessoria e Consultoria em Qualidade: Ferramentas e 
Certificação / Celia Braga Dalla. – São Paulo: Editora Sol, 2022.
148 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Assessoria. 2. Consultoria. 3. Certificações. I. Título.
CDU 658.56
U515.94 – 22
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Profa. Sandra Miessa
Reitora em Exercício
Profa. Dra. Marilia Ancona Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Profa. Dra. Marina Ancona Lopez Soligo
Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Claudia Meucci Andreatini
Vice-Reitora de Administração
Prof. Dr. Paschoal Laercio Armonia
Vice-Reitor de Extensão
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades do Interior
Unip Interativa
Profa. Elisabete Brihy
Prof. Marcelo Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático
 Comissão editorial: 
 Profa. Dra. Christiane Mazur Doi
 Profa. Dra. Angélica L. Carlini
 Profa. Dra. Ronilda Ribeiro
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista
 Profa. Deise Alcantara Carreiro
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Louise de Lemos
 Vera Saad
Sumário
Assessoria e Consultoria em Qualidade: Ferramentas 
e Certificação
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................8
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................8
Unidade I
1 ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE ................................................................................... 11
1.1 Conceitos gerais .................................................................................................................................... 12
1.2 Disfunções organizacionais .............................................................................................................. 13
1.3 Estudo de caso ....................................................................................................................................... 14
1.4 Etapas das disfunções organizacionais ....................................................................................... 16
2 COMPETÊNCIAS DO CONSULTOR ORGANIZACIONAL ....................................................................... 17
2.1 Desenvolvimento organizacional: responsabilidade da consultoria? ............................. 20
2.2 O consultor como um agente de mudanças ............................................................................. 21
Unidade II
3 DIAGNÓSTICO DE CONSULTORIA .............................................................................................................. 29
3.1 Aplicabilidade da consultoria .......................................................................................................... 29
3.2 Diagnóstico ............................................................................................................................................. 30
3.2.1 Apresentação do consultor ................................................................................................................. 30
3.2.2 Mudança na cultura organizacional ............................................................................................... 31
3.2.3 Motivos para contratar uma consultoria ...................................................................................... 32
3.2.4 Coleta de dados ....................................................................................................................................... 33
3.2.5 Elaborando o diagnóstico .................................................................................................................... 35
3.3 Análise dos fatos................................................................................................................................... 36
3.4 Mapeamento dos processos ............................................................................................................. 37
3.4.1 Análise do gráfico de Pareto .............................................................................................................. 37
3.4.2 Histograma ................................................................................................................................................ 40
3.4.3 Diagrama de causa e efeito ................................................................................................................ 43
3.4.4 Ferramenta 5W2H .................................................................................................................................. 45
3.5 Fase de implementação ..................................................................................................................... 48
3.6 Controle .................................................................................................................................................... 49
4 COMO ENTREGAR UM RELATÓRIO EMPRESARIAL ............................................................................ 51
4.1 Estrutura .................................................................................................................................................. 51
4.2 Sumário executivo ............................................................................................................................... 53
4.2.1 Benefícios do sumário executivo ..................................................................................................... 54
4.3 Como redigir um excelente sumário executivo ....................................................................... 54
4.3.1 Introdução ................................................................................................................................................. 56
4.3.2 Descobertas ............................................................................................................................................... 56
4.3.3 Recomendações ....................................................................................................................................... 57
4.4 Plano de negócios ................................................................................................................................ 59
4.4.1 Estruturação ..............................................................................................................................................à coleta de dados;
• a precisão, que é decorrente da comparação dos dados com a realidade da empresa;
• a validade, que é responsável pelo grau de atualidade ou pelo grau de obsolescência dos dados 
coletados.
 Lembrete
O consultor deve ponderar a quantidade de dados que serão levantados 
e, consequentemente, considerados, porque a base de dados deve ser 
realista, mas pode ser também numerosa, trazendo, às vezes, dúvidas 
para o consultor.
3.2.5 Elaborando o diagnóstico
O diagnóstico inicia‑se com pesquisas de informações pertinentes, desde que se possa realizar 
análises consistentes, e há diversas maneiras de consegui‑lo. Muitas empresas publicam relatórios 
anuais, onde apresentam inúmeras informações valiosas, com notas explicativas e comentários 
administrativos que indicam seus resultados, assim como as justificativas. É possível também solicitar 
diversos documentos e sistemas da empresa, que sejam relevantes para análise.
É muito importante saber o que deve e o que pode ser levantado por informações nas diversas 
áreas pertinentes ao processo de consultoria. Como exemplo, podemos mencionar o departamento 
financeiro, afinal, é de suma importância saber como anda a saúde financeira da empresa contratante 
e subentende‑se que, como esse departamento faz a gestão financeira, é importante o consultor 
conhecer seus resultados. Assim, uma estratégia recomendada é analisar o cash flow e as DREs 
(demonstrações do resultado do exercício).
A internet é uma ferramenta muito utilizada na atualidade e de fácil acesso. Nela é possível acessar 
diversas informações que nos permitem conhecer o contexto da empresa, seu histórico, sua missão, 
sua visão e valores, seu balanço patrimonial, entre tantas outras informações. Pode‑se utilizá‑la 
para acessar o próprio site da empresa e, com isso, conhecer inúmeros aspectos internos, como sua 
36
Unidade II
história, o portfólio dos seus produtos, sua comunicação com os clientes, entre outras informações. 
Também é possível pesquisar por notícias e anúncios, que dão uma excelente perspectiva dos movimentos 
relevantes da empresa no decorrer dos anos, assim como seu público‑alvo e como se dá a comunicação 
com ele. De forma genérica, a internet deve ser utilizada sempre no início do diagnóstico, quando o 
consultor tem poucas informações acerca da empresa.
Outra ferramenta excelente são as entrevistas com colaboradores e gestores. Essa é uma ótima 
estratégia para se iniciar um diagnóstico empresarial consistente. Entretanto, para que as entrevistas 
sejam eficazes, é fundamental que o consultor se organize com antecedência, além de se preparar 
antecipadamente, definindo, dessa forma, perguntas que o auxiliarão no diagnóstico empresarial, de 
forma a se ajustar ao público a ser entrevistado. Essa ferramenta possibilita a utilização de uma planilha 
de diagnósticos empresariais para obter orientação. Outro fator preponderante é deixar os entrevistados 
à vontade para que eles respondam as questões com muita sinceridade.
O relatório organizacional refere‑se a um documento que contém a análise, o entendimento e a 
recomendação de um consultor sobre o problema apontado pelo cliente. Dessa forma, um relatório de 
análise organizacional que tenha como problema os principais concorrentes da empresa irá investigar 
os pontos fortes e os pontos fracos desses concorrentes, assim como o benchmarking para auxiliar na 
resolução de tais problemas (DIAGNÓSTICO…, 2021).
 Lembrete
Os relatórios organizacionais são preparados, geralmente, por consultores 
experientes para uma empresa ou um cliente que não tem tempo ou expertise 
para realizar as pesquisas necessárias para redigir tal documento.
3.3 Análise dos fatos
Após estar com os dados em mãos, é hora de iniciar a análise de cada ferramenta utilizada e, para 
tal, é preciso reunir as informações coletadas, podendo apresentá‑las na forma de relatórios, de gráficos, 
de planilhas e de outros métodos que demonstrem claramente tudo o que foi verificado e, se for o caso, 
em que sejam apontadas ações corretivas.
Compilando‑se as informações, surge o momento de identificar as adversidades, se for o caso. Assim, 
se for constatado algum problema, deve‑se, consequentemente, investigar as causas raízes, ou seja, 
descobrir quais são as ocorrências responsáveis pelos problemas e falhas existentes.
A dúvida é: o que fazer para identificar as causas? Há algumas ferramentas muito utilizadas na 
consultoria, tais como a análise do gráfico de Pareto, do diagrama de causa e efeito, do histograma e a 
da técnica dos cinco porquês (DIAGNÓSTICO…, 2021), entre outros, conforme veremos adiante.
37
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
3.4 Mapeamento dos processos
Para se analisar as situações problemáticas nas organizações, há muitas ferramentas que podem 
auxiliar o consultor. Entre elas, pode‑se destacar o GQT – modelo de gestão da qualidade total, que é 
uma abordagem gerencial criada por Edwards Deming, no Japão, após a 2ª Guerra Mundial. Ele 
utilizava uma série de técnicas estatísticas para aumentar a qualidade nos processos de produção.
As empresas automotivas japonesas, que até a década de 1970 eram completamente 
desconhecidas e atualmente são referências em qualidade, desenvolveram, nos últimos anos, novas 
técnicas que formam as atuais ferramentas de gestão.
No GQT, algumas técnicas destacam‑se pelo grau de aplicabilidade no cotidiano das organizações, 
pois apoiam‑se nos gestores, que executam a análise dos problemas.
Algumas técnicas que auxiliam o mapeamento dos problemas são:
• gráfico de Pareto;
• histograma;
• diagrama de causa e efeito;
• técnica dos 5W2H.
3.4.1 Análise do gráfico de Pareto
Ferramenta utilizada para demonstrar, sempre pela ordem de importância, a contribuição de 
cada tópico para o efeito geral. Utilizada também para classificar as oportunidades de melhoria. 
Essa ferramenta é uma técnica gráfica bem simples, onde se classificam os tópicos mais frequentes, 
assim como os menos frequentes.
Essa ferramenta nos possibilita visualizar inúmeros elementos de um problema ajudando a determinar 
a sua prioridade. O diagrama é sempre representado por barras posicionadas na ordem decrescente, 
onde a “causa principal” posiciona‑se do lado esquerdo e as “causas menores” são posicionadas, também 
em ordem decrescente, do lado direito. Cada causa é representada por uma barra, exibindo‑se, dessa 
forma, as causas relevantes. Essa ferramenta é, de fato, muito eficiente para encontrar e solucionar 
problemas, pois pode descrever as causas decorrentes do comportamento humano e da natureza em 
geral, podendo, dessa forma, ser muito poderosa para focar esforços pessoais em problemas potenciais.
O método foi desenvolvido por Vilfredo Pareto (1848‑1923), economista, sociólogo e político italiano, 
responsável pela publicação do princípio de Pareto, como forma de classificar os problemas da qualidade 
em pontos triviais e pontos vitais.
38
Unidade II
A análise demonstrou que a maioria dos defeitos, das falhas e das reclamações e seus custos são 
provenientes de um pequeno número de causas, dessa forma, se tais causas puderem ser identificadas e 
corrigidas, é possível eliminar quase todas as perdas, assim, podemos afirmar que é apenas uma questão 
de prioridade (MARCONDES, 2020).
Proporção 80/20
Na prática, 80% dos problemas são resultantes de apenas 20% das causas potenciais. Em outras 
palavras, 20% dos problemas causam, aproximadamente, 80% das nossas “dores de cabeça”.
350
300
300
250 250
120%
Causa 1 Causa 2 Causa 3 Causa 4 Causa 5 Causa 6 Causa 7
Frequência Acumulado
Causa 8 Causa 9 Causa 10
99%94%
89%83%
74%
63%
50%
37%
20%
100%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
200
200
150
100
190
160
130
90
80
70
2050
0
Figura 3 – Gráfico de Pareto
Fonte: Marcondes (2020).
Tabela 1 – Causas ordenadas
Ordem Problema Frequência Acumulado
1 Causa 1 300 20%
2 Causa 2 250 37%
3 Causa 3 200 50%
4 Causa 4 190 63%
5 Causa 5 160 74%
6 Causa 6 13083%
7 Causa 7 90 89%
8 Causa 8 80 94%
8 Causa 9 70 99%
10 Causa 10 20 100%
Total: 1490
Fonte: Marcondes (2020).
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ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
Segundo Marcondes (2017), as principais razões para se utilizar o gráfico de Pareto são:
• identifica problemas;
• localiza as causas que atuam nos defeitos;
• descobre os problemas e as causas;
• descobre os erros, as falhas, os gastos e os retrabalhos;
• descobre os operadores, os equipamentos e as matérias‑primas;
• melhora a visualização das ações;
• prioriza as ações;
• confirma os resultados de melhoria;
• verifica as situações ocorridas antes e depois dos problemas decorrentes das mudanças efetuadas 
no processo;
• detalha as maiores causas em partes específicas, eliminando a causa principal;
• estratifica as ações;
• identifica os tópicos responsáveis pelos maiores impactos;
• define as melhorias de um projeto, tais como as principais fontes de custo e as causas que 
interferem em um processo de escolha dessas, decorrentes do número de não conformidade.
Como fazer um gráfico de Pareto
1. Decidir o tipo de problema que será analisado.
2. Selecionar a metodologia e o período para realizar a coleta de dados.
3. Coletar os dados decorrentes da causa e assunto.
4. Determinar um período para realizar a coleta de dados (horas, dias, semanas, meses).
5. Compilar os dados de acordo com cada categoria.
6. Traçar um eixo na vertical e um na horizontal, ambos do mesmo comprimento.
7. Fazer uma escala de 0% a 100% no eixo vertical da direita.
8. Listar as categorias de frequência, da esquerda para a direita, em ordem decrescente. Observação: 
colocar os itens menos importantes em uma categoria “outros”, na última barra à direita do eixo.
9. Calcular a frequência relativa e a frequência acumulada de cada categoria (a frequência acumulada 
será demonstrada no eixo vertical à direita).
40
Unidade II
Não é desejável que o tópico “outros” tenha um percentual alto. Caso isso ocorra, é bem provável que 
os tópicos estejam classificados de forma inadequada, assim, será necessário rever toda a metodologia 
de classificação.
Caso um tópico pareça ter uma solução simples, ele deve ser atacado rapidamente, mesmo que 
tenha uma importância relativa menor. Isso porque o gráfico de Pareto objetiva a solução eficiente dos 
problemas, exigindo, dessa forma, que ataquemos somente os valores vitais. Se por acaso um tópico 
determinado demonstra ter uma importância relativa menor, mas pode ser resolvido mediante medida 
corretiva simples, ele servirá como um bom exemplo de eficiência na solução dos problemas.
Após identificar um problema no gráfico de Pareto, é preciso identificar suas causas para que possa 
ser resolvido. Dessa forma, faz‑se necessário elaborar um gráfico de Pareto por causas, caso queiramos 
ter sucesso em algum processo.
Pode‑se ainda apontar como vantagens dessa ferramenta (MARCONDES, 2017):
• permitir visualizar diversos elementos de um único problema, nos auxiliando a classificá‑los, assim 
como priorizá‑los;
• permitir uma visualização rápida dos 80% representativos;
• facilitar o direcionamento dos esforços;
• poder ser utilizado de forma indefinida, nos possibilitando introduzir um processo de melhoria 
contínua nas organizações.
3.4.2 Histograma
O histograma é uma das ferramentas da qualidade que demonstra a frequência de ocorrências em 
um determinado intervalo de classe. É composto por gráficos de barras, que demonstram a variação 
de um determinado fenômeno.
No ano de 1833, André‑Michel Guerry utilizou o histograma para descrever uma análise de 
dados sobre um crime, popularizando seu uso. Depois disso, os histogramas já foram aplicados para 
descrever os dados de inúmeras áreas. É uma ferramenta que permite que possamos conhecer todas as 
características de:
• um processo;
• um evento;
• um lote de produto.
41
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
Essa ferramenta nos permite ter uma visão muito ampla das variações de um conjunto de dados e 
há inúmeras aplicações, como:
• verifica a quantidade de produtos em não conformidade;
• determina a dispersão dos valores das medidas em peças;
• demonstra os processos que precisam de ações corretivas;
• possibilita demonstrar a quantidade de ocorrências de um fenômeno em um período determinado.
Como fazer um histograma
1. Coletar amostras com um significativo número de dados.
2. Organizar os dados.
3. Determinar o número de categorias assim como o intervalo entre as categorias.
4. Organizar os dados, colocando‑os, de acordo com as categorias, de acordo com o intervalo.
5. Colocar os dados no gráfico, sendo as categorias no eixo horizontal e a frequência de ocorrência 
no vertical.
6. Verificar e analisar a forma do gráfico.
Exemplo de histograma
O gestor de fábrica de uma linha de produção precisava checar se a densidade de um produto 
metálico estava em conformidade. Para tal, ele coletou 80 amostras do produto.
Tabela 2 – Amostras do produto
40,90 43,60 41,30 39,90 40,60 39,80 44,20 37,90
40,80 36,60 42,30 43,50 41,00 39,60 41,30 43,50
41,50 43,70 39,90 41,00 41,80 42,30 40,20 39,10
43,20 38,40 41,90 39,20 38,00 40,40 40,10 39,40
38,70 41,30 41,40 40,90 40,30 39,20 39,00 40,70
42,30 40,60 41,20 40,20 40,40 39,50 45,00 39,90
43,40 40,40 41,60 40,60 40,20 42,80 43,70 39,70
41,50 40,10 41,70 41,80 42,90 43,40 43,30 41,90
43,40 41,70 40,00 38,30 42,10 39,30 37,20 43,80
39,60 41,00 42,30 39,20 40,40 35,40 39,20 42,60
Fonte: Grupo Forlogic (2016).
42
Unidade II
30
25
0
5
[35,4, 36,8] [36,8, 38,2] [38,2, 39,6] [39,6, 41] [41, 42,4] [42,4, 43,8]
10
15
20
Figura 4 – Gráfico das amostras
Fonte: Grupo Forlogic (2016).
Análise do gráfico
O gestor notou que as saídas estavam em conformidade com padrão normal:
• aproximadamente 80% das amostras do produto analisadas ficaram dispostas próximas do centro;
• aproximadamente 20% das amostras apresentaram concentração próxima dos valores mínimos;
• nessa amostragem, a maior parte dos produtos estão em conformidade com o padrão esperado;
• se o valor entre 35,4 e 36,8 fosse considerado em não conformidade, uma pequena quantidade 
de produtos estaria em não conformidade, ou seja, fora das especificações planejadas e somente 
nessa amostragem seriam aplicadas ações corretivas.
Entre as vantagens oferecidas na utilização do histograma, pode‑se apontar (GRUPOFORLOGIC, 2016):
• é possível ter uma rápida visão de análise comparativa;
• é muito rápido e fácil de elaborar manualmente ou com um software, como o Excel;
• facilita muito a solução de um determinado problema, principalmente se for identificado em uma 
série histórica e sua evolução.
43
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
3.4.3 Diagrama de causa e efeito
É uma representação gráfica que permite organizar as informações, auxiliando na identificação das 
prováveis causas de um problema determinado ou de um efeito.
Tal ferramenta foi desenvolvida por Ishikawa no ano de 1943 na Universidade de Tóquio. Ele utilizou 
essa ferramenta para explicar como diversos fatores poderiam estar relacionados entre si e ainda 
serem comuns, entretanto, o diagrama não tem a propriedade de identificar as causas do problema, 
ele funciona como um veículo para produzir uma lista das causas presumíveis ou conhecidas, com o 
máximo de foco possível.
O diagrama, propriamente dito, não identifica as causas do problema. Em contrapartida, ele é visto 
como veículo capaz de produzir, com foco extremo, uma lista das causas presumíveis ou conhecidas, 
que, potencialmente, contribuem grandemente para o efeito observado. Ele pode ser utilizado:
• quando for necessário identificar as causas possíveis de um determinado problema;
• para obter uma melhor visualização da relação entre a causa e o efeito;
• para classificar as causas, dividindo‑as em subcausas, acerca de um efeito ou um resultado;
• para descobrir quais causas estão provocando o problema;• para identificar a relação entre os efeitos e suas prioridades com maior nitidez;
• na análise dos defeitos, para identificar:
— as perdas,
— as falhas,
— o desajuste do produto, visando identificá‑lo e corrigi‑lo.
Como fazer um diagrama de causa e efeito
O diagrama de causa e efeito é elaborado da seguinte forma:
• Primeiro deve‑se definir o problema que será analisado de forma objetiva.
• Depois é preciso estabelecer e enunciar o problema de forma clara, escrevendo‑o em um 
retângulo à direita, desenhando‑se uma seta da esquerda para a direita até o retângulo, conforme 
indicado a seguir:
Problema (efeito)
Figura 5 – Início do diagrama de causa e efeito
Adaptado de: Marcondes (2017).
44
Unidade II
• Depois será necessário reunir um grupo de pessoas para realizar um brainstorming (chuva de 
ideias) sobre as prováveis causas.
• Na sequência será preciso classificar as causas descobertas no brainstorming no grupo famílias ou 
categorias de causas.
• Denominam‑se essas famílias ou causas como causas primárias potenciais que precisam ser 
escritas dentro de retângulos ligados ao eixo horizontal do diagrama, conforme a figura 6. Como 
exemplo, usamos as causas primárias potenciais (fatores de manufatura) ou seis Ms em uma 
indústria (matéria‑prima, máquina, medida, meio ambiente, mão de obra e método).
Mão de obra Método Matéria‑prima
Máquina Medida Meio ambiente
Problema 
(efeito) 
Figura 6 – Continuação do Diagrama
Adaptado de: Marcondes (2017).
• Para cada causa primária apontada dentro do retângulo, é hora de identificar as subcausas 
que a afetam.
• Depois é a hora de assinalar no diagrama todas as causas que tenham forte relação com o 
problema‑efeito, levando‑se em consideração:
— a experiência;
— a intuição;
— os dados existentes.
• Para finalizar, escrevem‑se as subcausas secundárias, terciárias etc., conforme indicado na 
figura a seguir:
45
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
Problema 
(efeito)
Mão de obra
Máquina
Método
Medida
Matéria‑prima
Meio ambiente
Causa secundária
Causa terciária
Causa secundária
Causa terciária
Causa secundária
Causa terciária
Causa secundária
Causa terciária
Causa secundária
Causa terciária
Causa secundária
Causa terciária
Figura 7 – Diagrama de causa e efeito completo
Adaptado de: Marcondes (2017).
Entre as vantagens dessa ferramenta, podemos citar:
• trata‑se de uma ferramenta bem estruturada, que visa direcionar os itens para serem verificados 
buscando‑se checar a identificação das causas;
• mesmo existindo um esqueleto para ser preenchido, não existe nenhuma restrição referente às 
ações dos participantes;
• permite‑se ter uma ampla visão de todas as variáveis, interferindo no andamento das atividades, 
auxiliando na identificação da não conformidade.
3.4.4 Ferramenta 5W2H
Essa ferramenta foi desenvolvida na indústria automobilística japonesa no período de condução 
dos estudos acerca da qualidade. Atualmente, a ferramenta 5W2H é considerada uma ferramenta de 
qualidade e administrativa, podendo ser aplicada em diversas áreas de negócio e em contextos 
diferentes nas organizações, desde o planejamento estratégico, organizando e guiando a execução de 
ações dentro da empresa, até o planejamento de uma viagem de negócios. O principal objetivo 
do 5W2H é auxiliar no planejamento de ações, já que auxilia a esclarecer questionamento, sanar 
dúvidas e tomar decisões.
Dessa forma, é correto afirmar que sua utilização traz inúmeros benefícios, além de proporcionar 
maior facilidade na compreensão de fatos e de auxiliar em um melhor aproveitamento de informações. 
Isso porque o 5W2H auxilia na obtenção de respostas que norteiam cenários, ajudando, assim, a 
sistematizar e organizar ideias.
46
Unidade II
Essa ferramenta é uma espécie de checklist, composto por sete perguntas específicas cujas iniciais 
de suas palavras‑chave em inglês marcam seu nome. A seguir, demonstraremos as perguntas que 
compõem o 5W2H:
Quadro 1 – 5W2H
Palavra em inglês Significado Descrição
What O que será feito?
Aqui deve‑se determinar a intenção do que se pretende realizar, ou seja, definir 
e descrever o que será feito de fato. Por exemplo: criação de um ambiente de 
descanso e de leitura para colaboradores
Why Por que será feito?
Trata‑se da justificativa para o desenvolvimento do que foi proposto. Por exemplo: 
para proporcionar uma oportunidade de relaxamento e pausa para melhorar a 
qualidade de vida dos colaboradores e consequentemente enriquecer suas entregas
Where Onde será feito?
Definição do local de realização. Pode ser um local físico ou até mesmo um 
departamento ou setor de uma empresa. Por exemplo: na sala 2 disponível no 
subsolo da empresa
When Quando será feito? O tempo de execução: cronograma e prazos para a execução
Who Por quem será feito?
Deve‑se definir quem ou qual área será responsável pela execução do que foi 
definido. Por mais que uma área seja a responsável, uma boa prática é escolher 
um líder, ou seja, alguém que será encarregado de gerenciar a execução do que 
foi proposto
How Como será feito? Métodos ou estratégias utilizadas para a condução do que foi estabelecido devem 
ser definidos para que o que foi idealizado seja executado da melhor forma
How many Quanto custará? Definição do custo e investimento necessário para a realização do que foi proposto
Adaptado de: Napoleão (2018).
O 5W2H pode ser aplicado em inúmeros âmbitos, até no dia a dia, para programar atividades em 
família, como um piquenique no final de semana, por exemplo. Ou seja, ele pode ser utilizado em quaisquer 
atividades, embora seu principal objetivo seja aprimorar o planejamento de algum questionamento, 
entretanto, as atividades dessa ferramenta mais comuns são:
Quadro 2 – Utilização do 5W2H
Atividades do 5W2H Ações
Criação de plano de ação
5W2H pode auxiliar na elaboração de plano de ação para resolver um problema ou atingir 
determinado objetivo ou meta. Um exemplo comum do uso de plano de ação com a ferramenta 
5W2H é na tratativa de não conformidades. Após identificar a causa raiz de uma não 
conformidade, o 5W2H pode ser utilizado sozinho ou em conjunto com outras ferramentas para 
a elaboração de um plano de ação que seja efetivo para sanar a causa raiz do problema
Definição de um processo 
ou projeto
O uso do 5W2H pode funcionar como um guia para identificar e orientar a definição das 
atividades de um processo ou projeto. A ferramenta auxilia a definir quais são as atividades que o 
processo ou projeto deveriam ter, por que cada uma das atividades precisar ser executada, onde e 
quando devem ser executadas, quem é o responsável pelas atividades e pelo processo ou projeto 
e como essas atividades devem ser executadas
Elaboração do 
planejamento estratégico
Visto que o planejamento estratégico trata da definição de objetivos e estratégias da organização, 
o 5W2H pode ser empregado para planejar e guiar ações estratégicas, dentro da empresa, que 
possibilitem o aumento da competitividade da organização e o alcance das metas estabelecidas
Adaptado de: Napoleão (2018).
47
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
A seguir, vejamos um exemplo de aplicação da ferramenta:
Quadro 3 – Utilização do 5W2H
Título: Seleção de 
colaboradores qualificados 
que permaneçam na empresa
Objetivo: Mitigar o risco de perda de mão de obra qualificada
Data de 
elaboração: 02/XX/20XX Responsável
Ação 001: Capacitação de recrutadores
5W
O quê (What)? Capacitar a equipe de recrutadores
Por quê (Why)? Por que recrutadores não estão conseguindo identificar candidatos com o perfil 
para a empresa
Quem (Who)? Colaboradores da área de recursos humanos, incluindo assistentes e analistas de 
recursos humanos da empresa
Quando (When)? A capacitação iniciará no dia 01/XX/20XX e terminará no dia 31/XX/2022
Onde (Where)? A capacitação será realizada no XXX e na empresa através de repasse de 
informações
2H
Como (How)?
1 – Capacitação externa: todos os analistasde RH irão se locomover para a cidade 
de XXX para fazer o curso de Técnicas de Recrutamento e Seleção, oferecido pelo 
grupo XYZ
2 – Capacitação interna: os analistas que participam do curso deverão repassar à 
equipe de assistentes os aprendizados adquiridos
Quanto 
(How much)?
Inscrição do curso de Técnicas de Recrutamento e Seleção: R$ 1.000,00 (cada) x 2 
analistas = R$ 2.000,00
Locomoção e diária: R$ 350,00 x 5 dias = R$ 1.750,00 Repasse para os demais 
recrutadores da empresa: R$ 1.500,00 (horas de trabalho dos colaboradores 
envolvidos no repasse)
Total: R$ 5.250,00
Ação 002: Identificação de falhas no processo atual
5W
O quê (What)?
Realizar no processo atual um levantamento dos gaps no processo de 
recrutamento e seleção que possam estar ocasionando a alta rotatividade de 
colaboradores (turnover)
Por quê (Why)? Para sanar essas falhas e realizar contratações mais acertadas de colaboradores que 
se adequem ao perfil da empresa e permaneçam nela 
Quem (Who)? Analistas e assistentes de recursos humanos da empresa
Quando (When)? Iniciará no dia 01/XX/20XX (após a realização do curso de capacitação) e terminará 
no dia 31/XX/2022
Onde (Where)? No setor de recursos humanos da empresa, mais especificamente no processo de 
recrutamento e seleção atual
2H
Como (How)?
Os analistas, com os assistentes, deverão aplicar o conhecimento adquirido por 
meio da capacitação e por estudos para identificar lacunas e falhas no processo 
atual de recrutamento e seleção, verificando possíveis pontos de melhoria voltados 
para buscar profissionais que realmente se encaixam no perfil da empresa
Quanto 
(How much)?
Horas de trabalho dos 4 colaboradores envolvidos: R$ 200,00 dia x 5 dias de 
execução = R$ 1.000,00 (não haverá gastos extras, apenas serão contabilizadas as 
horas de trabalho dos colaboradores envolvidos)
Total: R$ 1.000,00
Adaptado de: Napoleão (2018).
48
Unidade II
Como você deve ter observado, o plano de ação apresenta duas ações que fazem uso da ferramenta 
5W2H. É importante pontuar, no entanto, que nem sempre é possível utilizar a ferramenta apenas uma 
única vez, porque, na maioria das vezes, a resolução de um problema precisa de mais do que uma única 
ação. Aliás, é bem provável que as ações demonstradas no exemplo não sejam suficientes para sanar o 
problema de perda de mão de obra qualificada da empresa, mesmo porque as ações exemplificadas se 
referem apenas a uma parte: a de manter os colaboradores na empresa, evitando, dessa forma, o turnover.
3.5 Fase de implementação
O consultor promove muitas mudanças na empresa do seu cliente, portanto, ele precisa ter em 
mente que suas ações deverão ser sustentáveis, dessa forma, as mudanças precisam ser apoiadas pelos 
colaboradores. Para que isso ocorra, caberá a ele fazer com que os colaboradores compreendam a 
importância das suas ações para o crescimento organizacional. Ao implementar mudanças na empresa, 
ele incorre, diretamente, na mudança do status quo, portanto, é preciso que ele tenha cautela. Para 
implementar as mudanças na empresa, o consultor necessita considerar três fases distintas, visando 
minimizar impactos negativos.
1ª fase: descongelamento
O objetivo do consultor, nessa primeira fase, é garantir subsídios para que ocorra a mudança, 
considerando a situação atual do cliente com o intuito de definir as mudanças necessárias em termos 
tecnológicos, culturais e estruturais.
 Observação
As mudanças vêm, geralmente, precedidas da quebra de paradigmas, 
sendo primordial que o cliente entenda que tal quebra impulsionará a 
aceitação das alterações vindouras. No descongelamento, o consultor 
precisa despertar a atenção do cliente em acatar as mudanças, ou seja, ele 
deverá despertar o interesse do cliente. Assim, os colaboradores tendem 
a demonstrar maior interesse pelas mudanças se sentirem que serão 
beneficiados, logo, cabe ao consultor disseminar todos os benefícios que 
as mudanças trarão para a organização e, consequentemente, para as 
pessoas nela inseridas.
As mudanças somente serão implementadas com sucesso se contarem com o apoio de todos os 
envolvidos e se eles tiverem:
• consciência da sua importância;
• desejo de desenvolvê‑las;
• comprometimento com o sucesso proveniente das mudanças.
49
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
2ª fase: mudança
A segunda fase refere‑se à mudança em si. Nessa fase, teremos a ocorrência do conjunto de ações 
planejadas pelo consultor, com o aval do cliente. Dessa forma, podemos afirmar que o consultor atuará 
como um agente de mudanças na implementação das atividades, sendo de suma importância poder 
contar com o apoio dos colaboradores e dos diversos métodos de controle.
3ª fase: recongelamento
Nessa fase, a mudança implementada será efetivamente concretizada. É também nessa última 
fase que a empresa ajustará o aprendizado acerca dos novos elementos e da sua internalização. 
Resumidamente, é nela que a organização adere à mudança de fato.
Desse modo, o recongelamento tem o objetivo de fazer com que as mudanças passem a ser 
consideradas um processo diário da organização, e não mais alguma coisa alheia às suas operações.
Descongelamento: quebra dos status quo da empresa
Mudanças: execução das ações visando dar andamento 
nas mudanças 
Recongelamento: consolidação das mudanças na empresa
Figura 8 – Fases para amenizar os impactos das mudanças
3.6 Controle
O controle refere‑se à última fase do processo de consultoria e tem como objetivo avaliar os aspectos 
referentes ao planejamento e ao controle da implementação das mudanças. Há diversas formas de se 
controlar a implementação, tais como WBS, diagrama de precedência/Pert, gráfico de Gantt e COM, 
entre outros.
50
Unidade II
 Observação
Dificilmente as ferramentas são utilizadas separadamente, uma 
vez que o papel de uma é o de complementar a outra. Como exemplo, 
podemos citar o WBS e o Pert: ao iniciar a implementação das mudanças 
necessárias, o consultor já deve ter definido o objetivo final dessa 
fase, entretanto, de início, possui a visão geral do projeto que deve 
ser executado, sendo necessário desmembrar o projeto em proporções 
passíveis de uma gestão mais precisa. Tal desmembramento é denominado 
WBS – work breakdown structure.
De acordo com Justo (2019), a WBS consiste em uma criteriosa decomposíção da quantidade de 
processos e das tarefas administrativas e/ou gerenciais necessárias para a conclusão de um projeto. 
A WBS costuma ser apresentada de duas maneiras, a saber:
• sob a forma de um organograma, conhecido como a árvore de decomposição do projeto;
• sob a forma de uma relação ou tabela.
Implantação da 
norma ISO 9001
Gerenciamento 
do projeto
Planejamento
Preparar 
workshop de 
sensibilização
Mapear os 
processos 
organizacionais
Definir a 
documentação 
necessária
Treinar os 
auditores 
internos
Reuniões
Realizar 
workshop de 
sensibilização
Validar os 
processos 
organizacionais
Preparar 
procedimento 
de normatização
Preparar 
auditoria
Administação
Preparar 
treinamentos de 
capacitação
Preparar politica 
de qualidade
Elaborar 
procedimentos
Realizar 
auditoria
Sensibilizar e 
capacitar 
as pessoas
Elaborar o manual 
da qualidade Realizar auditoriasElaborar o sistema 
de documentação
Figura 9 – Modelo de uma WBS para a implantação da Norma ISO 9001
Fonte: Justo (2019).
51
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
 Observação
A fase implementação precisa ser executada após um planejamento 
bem detalhado de todas as atividades que deverão ser desempenhadas, 
incluindo‑se a seleção do pessoal necessário e, consequentemente, sua 
capacitação. Dessa forma, após a fase do planejamento, o consultor irá 
garantir que tudo ocorra conforme se planejou por meio de inúmeras 
ferramentas de controle. Nesta fase, leva‑se em consideração o preparo da 
organização para que aceitem as mudanças implementadas, assim como 
o processo em si, e nesse cenário, é importante não esquecermos queas 
pessoas da organização são peças‑chave para o sucesso da implementação, 
assim como para a sustentabilidade das mudanças implementadas.
4 COMO ENTREGAR UM RELATÓRIO EMPRESARIAL
O relatório empresarial nada mais é do que um documento que busca apresentar um resumo das 
atividades realizadas em uma empresa, informando os dados e os resultados.
4.1 Estrutura
A estrutura de um relatório empresarial é composta por:
• Sumário executivo: apresenta uma noção geral do documento.
• Introdução: explicita o problema que motivou o relatório, apontando o objetivo desse documento.
• Descobertas: desenvolvimento do relatório em si, ou seja, é a parte na qual são apresentadas:
— as sínteses das atividades;
— as observações;
— as análises;
— os dados;
— os números;
— os relatos coletados;
— os possíveis comentários.
52
Unidade II
• Recomendações: esse espaço é utilizado para fazer os apontamentos das medidas interventivas, 
e aqui pode‑se também indicar estudos pertinentes. Devem ser conhecidas por todos envolvidos 
no processo, sempre que haja a necessidade.
• Referências: indicam os textos, os dados, as informações, os trabalhos, as pessoas e demais fontes 
que foram utilizadas para se produzir o relatório empresarial.
A linguagem precisa ser desenvolvida na variedade‑padrão, com comunicação objetiva e acessível, 
permitindo, dessa forma, uma fácil compreensão dos pontos mais relevantes. Além disso, o relatório 
empresarial pode apresentar diferenças, dependendo de seu nível de complexidade e da área para o qual 
é voltado, como economia, ciência, administração etc. (MATOS, 2021).
Figura 10 – Relatório empresarial
Disponível em: https://bit.ly/3OystsU. Acesso em: 11 jul. 2022.
As principais características do relatório são:
• Tamanho: não há um número exato de páginas adequadas ao relatório. Contudo, é importante 
considerar o fato de que se trata de uma espécie de síntese da atividade realizada. Assim, é preciso 
evitar descrições, informações e outros detalhes irrelevantes ao seu propósito, bem como evitar 
uma linguagem rebuscada e prolongada.
• Linguagem objetiva: o relatório deve apresentar uma linguagem objetiva, uma vez que será 
direcionado aos envolvidos no processo de consultoria. Deve apresentar apenas os aspectos 
necessários, de uma maneira direta e clara, garantindo, dessa forma, compreensão e fluidez.
• Variedade‑padrão da língua: o relatório deve apresentar formalidade e utilizar uma variedade‑padrão 
da língua portuguesa, atentando‑se a tópicos como acentuação, pontuação, precisão vocabular e 
grafia correta das palavras (MATOS, 2021).
53
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
4.2 Sumário executivo
Em um projeto, o gestor tem a possibilidade de planejar, gerir e executar o trabalho da sua equipe, 
e é muito importante ter diversas informações ao seu alcance, entretanto, quando novos membros 
ingressam no projeto ou quando alguns participantes de nível executivo solicitam uma visão simplificada 
desse projeto em andamento, surge a necessidade de apresentar, de forma concisa, os principais pontos 
do projeto, sem perder, entretanto, seu conteúdo (MARTINS, 2020).
Nesse cenário, Martins (2020) afirma que o sumário executivo se refere a uma forma de demonstrar 
quem são os líderes das equipes, os colaboradores interdisciplinares e os participantes do projeto. 
É como se tivéssemos em mãos um “discurso de elevador” para os membros que compõem o 
projeto e não têm a necessidade de se aprofundar em todo os seus detalhes. Dessa forma, os sumários 
executivos são uma excelente maneira de manter os interessados a par do projeto do gestor e, 
consequentemente, bem informados. Se os participantes precisarem saber de forma rápida o que 
o projeto está se propondo a solucionar, o sumário executivo é a forma perfeita de lhes fornecer as 
informações necessárias (MARTINS, 2020).
 Saiba mais
Quando se prepara um discurso, um grande erro é a prolixidade, que, 
aliás, deve ser evitada em qualquer situação. No que diz respeito ao discurso 
de elevador, esse e outros erros não podem sequer serem considerados, já 
ele deverá durarar poucos segundos.
Saiba mais no artigo:
DISCURSO de elevador: entenda como funciona. Redaweb, 2021. 
Disponível em: https://bit.ly/3cAR8jo. Acesso em: 9 jun. 2021.
De acordo com Martins (2020), a diferença entre um sumário executivo na gestão de projetos e 
no plano de negócios é que, enquanto no caso do plano de negócios o sumário é elaborado após sua 
execução, na gestão de projetos o sumário é elaborado no início do projeto, descrevendo aquilo que ele 
se propõe a atingir. Como exemplo, podemos citar a elaboração de um sumário executivo pertinente 
a um estudo ambiental. Nesse caso, compila‑se o relatório com os resultados, inserindo‑se as análises 
obtidas ao fim do estudo. Já no caso de um sumário executivo na gestão de projetos, é preciso abordar 
exatamente o que o projeto se propõe a atingir e demonstrar por que as metas são tão importantes.
Nos dois tipos de sumário apresentados, temos quatro partes importantes.
• É importante iniciar o sumário pelo problema ou pela necessidade que o projeto se propõe a 
solucionar. Para isso, algumas perguntas precisam ser feitas:
— Por que o projeto está sendo realizado?
54
Unidade II
— Qual informação, planejamento de produto, feedback do cliente ou outra necessidade está por 
trás do projeto?
• É crucial que sejam definidos os objetivos do projeto e uma provável solução. Assim, pode‑se 
questionar como o projeto poderá solucionar o problema estabelecido, definindo‑se quais são as 
metas e objetivos dele.
• É necessário entender o valor da solução. Aqui há algumas questões a serem levantadas:
— O que poderá acontecer quando o projeto for concluído?
— Como ele ajudará e solucionará o problema estabelecido na primeira parte?
• É de suma importância encerrar o sumário com uma conclusão sobre a importância do trabalho 
desenvolvido. Aqui pode‑se repetir por que o problema, e consequentemente o projeto, é 
tão importante. Nesse ponto é muito útil mencionar qual é o público‑alvo e como a solução 
poderá resolver o problema e, por fim, nesse ponto devemos incluir outros passos relevantes 
(MARTINS, 2020).
 Lembrete
Um sumário executivo nada mais é do que um resumo das informações 
mais relevantes do planejamento do projeto. Ele é importante para apontar 
pontos relevantes que a sua equipe necessita saber antes de entrar no 
projeto ou mesmo antes de conhecer o planejamento do projeto. Lembre‑se 
do discurso de elevador, pois o sumário executivo é utilizado para fornecer 
informações pertinentes sem que se necessite aprofundar no relatório 
(MARTINS, 2020).
4.2.1 Benefícios do sumário executivo
Para Martins (2020), o sumário executivo foi projetado para os membros da equipe responsáveis 
por desenvolver o projeto de forma ativa e para os participantes que não fazem parte do projeto, mas 
que precisam dar uma olhada rápida na busca de respostas importantes sobre o projeto. Dessa forma, 
um sumário executivo eficaz permite que os participantes tenham justamente uma visão global do 
projeto e dos pontos mais importantes, sem que precisem se aprofundar em todos os detalhes. Logo, se 
precisarem de mais informações, eles podem navegar pelas tarefas na ferramenta de gestão do trabalho 
ou acessar o planejamento do projeto.
4.3 Como redigir um excelente sumário executivo
Todo sumário executivo tem quatro partes, conforme dito anteriormente. Para redigir um ótimo 
sumário executivo, é importante seguir os passos especificados no quadro 4.
55
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
Quadro 4 – Como redigir um sumário executivo
Passos Descrição Exemplo de sumário executivo
1. É preciso começar 
pelo problema ou 
necessidade que 
o documento se 
propõe a solucionar
No início do sumário executivo, é preciso 
deixar claro por que o documento, e o projeto 
que ele representa, é tão relevante. 
É importante reservar um espaço para definir 
o problema,incluindo qualquer pesquisa 
ou feedback obtido pelo cliente, buscando 
esclarecer por que esse problema é importante 
para os clientes e por que é importante 
solucioná‑lo
Vamos usar o caso de uma fábrica de relógios como 
exemplo. O projeto resume‑se em criar um relógio mais 
simples e barato, que continue atraindo compradores 
de relógios de luxo, mas que também atraia um novo 
segmento de clientes
Em sessões recentes de feedback do cliente, 52% dos 
clientes expressaram que precisavam de uma versão mais 
simples e barata do produto. Em pesquisas com clientes 
que optaram por relógios da concorrência, o fator preço 
é mencionado 87% das vezes. Para melhor atender os 
clientes, bem como para conquistar novos mercados, é 
preciso desenvolver uma série de relógios que possam ser 
vendidos a um preço adequado para esse novo mercado
2. Nessa etapa é 
definida a solução 
recomendada ou os 
objetivos do projeto
Com o problema definido, é preciso explicar 
sua solução. Diferentemente de um resumo ou 
esboço, a solução deve ser prescritiva, ou seja, 
o leitor deve ser convencido de que a solução 
é a certa. Não é o momento de debater 
ideias, é um espaço para corroborar a solução 
recomendada
Como o sumário executivo é criado no início 
do projeto, tudo bem se todos os entregáveis 
e marcos ainda não estiverem claramente 
mapeados. Porém, esta é a chance de 
descrever, em termos gerais, o que acontecerá 
durante o projeto
Se for preciso ajuda para formular uma visão 
geral abrangente dos principais entregáveis e 
do cronograma do projeto, faz‑se necessário 
considerar a criação de um roteiro do projeto 
antes de passar para o sumário executivo
A nova série de relógios será lançada com preço 20% mais 
barato do que a opção mais econômica que a fábrica tem 
no momento, logo haverá espaço para relógios com preço 
reduzido em 40% ou mais, dependendo do material e do 
movimento. Para oferecer esses preços, a fábrica adotará 
as seguintes estratégias:
– Oferecer relógios feitos de novos materiais
– Utilizar movimento por quartzo de alta qualidade em 
vez do movimento automático de produção própria
– Introduzir opções de pulseira personalizáveis, com foco 
na escolha pessoal e em flexibilidade em vez do luxo 
tradicional
Vale ressaltar que a qualidade de todos os relógios 
continuará sendo rigorosamente controlada, com o 
intuito de manter a velocidade e a precisão de ponta dos 
produtos que são ofertados
3. Nessa fase deve 
ocorrer o valor da 
solução
Agora, comece a se aprofundar em como 
a solução afetará e resolverá o problema 
definido no início. Quais são os resultados 
esperados, se houver? É nesta seção que se 
incluem quaisquer informações financeiras 
relevantes, riscos do projeto ou benefícios 
em potencial. O projeto também deve ser 
vinculado às metas ou objetivos e principais 
resultados da empresa. Qual é a relação entre 
o trabalho em questão e os objetivos da 
empresa?
Com as novas ofertas de 20% a 40% mais baratas que a 
opção mais econômica que era ofertada atualmente, a 
fábrica espera poder conquistar um espaço no mercado 
de relógios casuais, sem deixar de lado a marca de luxo. 
Isso ajudará a fábrica a atingir o objetivo para o exercício 
de 2022, que é o de expandir a marca. Essas novas ofertas 
têm potencial de gerar um lucro de mais de 3 milhões 
de dólares por ano, que ajudará a atingir o objetivo para 
o exercício de 2022, ou seja, um lucro de 7 milhões de 
dólares no acumulado do ano
Sessões preliminares de feedback do cliente indicam 
que as opções mais baratas não afetarão o valor nem o 
prestígio da marca de luxo, embora esse é um risco que 
precise ser levado em consideração durante a fase de 
criação. A fim de mitigar esse risco, a equipe de marketing 
de produtos começará a desenvolver a estratégia de 
entrada no mercado seis meses antes do lançamento
4. Nessa fase 
o sumário será 
encerrado com uma 
conclusão sobre 
a importância do 
trabalho
Após tantas informações importantes 
compartilhadas com os participantes de 
nível executivo, esta última seção será onde 
o gestor tem sua chance de orientar como 
os colaboradores participantes do projeto 
compreenderão o impacto e a importância do 
trabalho para a organização. Existe algo que 
eles precisem absorver do sumário executivo?
O projeto proporcionará ofertas mais baratas e variadas, 
além de permitir que a fábrica entre em um novo mercado 
e também expandirá a marca de forma positiva. Com a 
atenção recebida graças a essas novas ofertas e com a 
demanda prevista por relógios mais baratos, espera‑se 
aumentar a participação de mercado em 2% ao ano
Adaptado de: Martins (2020).
56
Unidade II
4.3.1 Introdução
A introdução pode ser encontrada no início de artigos, livros, relatórios, documentos ou outros 
textos, assim sendo, é muito comum, além de ser um dos elementos essenciais de diversos gêneros 
de textos. A introdução é a parte que visa explicar o que o documento será, em outras palavras, introduz 
o texto aos leitores.
Ela deve conter algumas informações sobre o documento, como objetivos ou propósitos, declaração 
de tese e um resumo sobre as questões centrais. Pode ocorrer, em algumas introduções, a definição de 
termos e conceitos técnicos de maneira a delinear a estrutura de artigos. Ela ainda pode variar de acordo 
com o estilo do documento que está sendo preparado. A introdução de um livro e a de um ensaio, por 
exemplo, são muito divergentes uma da outra.
O intuito da introdução é ser breve porque se refere, nesse caso, à introdução a um plano de negócios. 
Deve também ser capaz de vender a ideia, ou seja, despertar o interesse do leitor, fazendo com que ele 
leia todo o conteúdo, levando‑o a continuar sua descoberta do plano.
É importante destacar que um plano de negócios ajuda as pessoas a se aprofundarem em um 
projeto, podendo ser utilizado para conquistar sócios, financiamentos, além de atrair talentos para a 
empreitada, aumentando, dessa forma, as chances de sucesso (DIFERENÇA…, [s.d.]).
4.3.2 Descobertas
O consultor deverá agendar uma reunião com o cliente para apresentar o diagnóstico, onde serão 
pontuados os pontos fracos da empresa e as prováveis oportunidades de melhorias. Tal diagnóstico se 
refere à interpretação dos resultados, correspondendo à parte mais importante do relatório, pois aqui 
se transcrevem esses resultados, que agora deixam de ser evidências para se tornarem fatos, o que pode 
levar ao encerramento prematuro da consultoria. Podemos destacar entre possíveis descobertas:
• discrepâncias entre os fatos obtidos e os previstos;
• comprovação ou refutação das análises, servindo inclusive para verificar a impossibilidade de 
colocá‑las em prática;
• comprovação das provas obtidas para tentar manter a sustentabilidade da teoria, visando 
determinar sua limitação e mesmo sua rejeição.
Nessa fase, apontam‑se se os efeitos teóricos das inúmeras ações e se tais efeitos conseguiram 
aliviar os problemas diagnosticados. Assim, se as mudanças foram bem‑sucedidas, o consultor deve se 
perguntar, de forma crítica, se as descobertas impulsionaram ações, rotineiras ou não, e se foram causa de 
fracasso ou de sucesso. Desse modo, podemos afirmar que as recomendações consistem em indicações 
de ordem prática e de intervenções, na organização, de acordo com as conclusões das análises.
57
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
4.3.3 Recomendações
Podemos definir recomendação como o ato de dizer que algo ou alguém é bom e, portanto, 
merece ser escolhido. Em um relatório pode ser uma sugestão do que precisa ser feito, mas, em nosso 
contexto, refere‑se a sugestões adicionadas no relatório empresarial que o consultor deseja que seu 
cliente implemente para que a consultoria seja satisfatória e alcance os resultados esperados. Assim, as 
recomendações baseiam‑se nos pontos críticos que o consultor encontrou e nas prováveis indicações 
de melhoria.
A seção Recomendações, de qualquer relatório, é de suma importância porque indica aos 
colaboradoresda organização as ações que deverão ser implementadas, com base nas evidências reunidas 
e analisadas no relatório pelo consultor, por isso, precisará ser acionável, extremamente específica e de 
fácil entendimento, apresentando uma solução para os pontos críticos detalhados no relatório.
Quando se inserem recomendações em um relatório, é necessário declarar o que, precisamente, está 
sendo avaliado. Como exemplo, podemos citar o absenteísmo no cliente, listando as estatísticas sobre 
esse problema e, na sequência, tecer comentários sobre seu impacto e fazer recomendações de como 
melhorar esse problema.
Para se indicar as recomendações é preciso seguir o formato de uma carta comercial, ou o formato 
do próprio relatório empresarial, concentrando‑se na descrição do problema que precisa ser corrigido. 
Como exemplo, podemos citar o problema de turnover (rotatividade de mão de obra) na empresa e, 
consequentemente, sua dificuldade em contratar e reter talentos.
As recomendações são uma parte importante do relatório, pois comunicam diversas informações 
reveladoras sobre os colaboradores da organização e se vale a pena investir neles, mudá‑los de 
departamento, investir em uma pós‑graduação ou, ainda, simplesmente dispensá‑los.
Para facilitar seu entendimento, trouxemos um exemplo real de um plano de negócios de uma 
empresa de logística.
Vamos lá?
Case: Plano de Negócios em uma empresa de logística
Sumário executivo
A empresa Marvin PK Logistics tem licença‑padrão, devidamente sediada em Miami, 
Flórida, pertencente ao grupo Marvin e Pascal Kenneth. É uma prestadora de serviços na 
área de logística, tendo a seu favor sua localização. Visa prestar serviços de qualidade aos 
seus clientes potenciais, buscando garantir uma boa relação custo‑benefício.
58
Unidade II
Produtos e serviços
Visa ofertar alguns dos melhores serviços logísticos encontrados nesse segmento, 
além de buscar produtos, tais como embalagens adquiridos na indústria de logística, com 
a devida certificação de qualidade. Entre os serviços ofertados aos clientes, destacam‑se: 
embalagens de carga para transporte, consultoria logística, preparação dos documentos de 
vendas e embalagens de mercadorias para transporte.
Declaração de conceito de visão
A visão da Marvin PK Logistics é a de ser líder em logística em Miami, Flórida e outras 
partes dos Estados Unidos.
Declaração de missão
A missão da Marvin PK Logistics é que esteja entre as dez maiores empresas de logística 
das Américas, com sucesso suficiente para vender sua franquia para outras partes do mundo 
após cinco anos de operação.
Estrutura de negócios
Para atingir sua visão e missão em tão pouco tempo, visa garantir que seus colaboradores 
sejam criativos, empenhados, com bons salários, plano de carreira e em um ambiente de 
trabalho muito favorável.
Tendência de mercado
Se existe uma palavra que descreve perfeitamente as tendências do setor de logística 
dos Estados Unidos, essa palavra é desafio. Esse segmento de mercado é muito difícil porque 
leva tempo até que as pessoas confiem em uma empresa nova e, nesse cenário, até a 
empresa ser considerada, pode ser difícil progredir, entretanto, uma vez que a confiança seja 
alcançada, contratos fechados serão mantidos facilmente e novos negócios serão fechados 
sem esforço.
Estratégia de vendas e marketing
Para atingir seus objetivos, a empresa traçou algumas estratégias de marketing: garantir 
a conclusão de transações; ter forte presença online, para efetuar contratações e informar 
aos clientes potenciais sobre o andamento dos serviços adquiridos, além de informações 
adicionais sobre o desenvolvimento da empresa e apresentar informações sobre a empresa 
nas redes sociais e folhetos.
59
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
Fonte de capital inicial
Para se abrir qualquer negócio, é preciso ter capital disponível, e em uma empresa 
logística não é diferente. A empresa Marvin PK Logistics conseguiu angariar 70% do valor 
total necessário para abrir esse negócio, que é de setenta mil dólares, com recursos próprios. 
Os 30% restantes será financiado por uma instituição financeira.
Ligeira vantagem
Em decorrência de o pacote de salários, benefícios e plano de carreiras ser um dos 
melhores ofertados no segmento, certamente atrairá talentos do setor.
Adaptado de: Evans (2020).
4.4 Plano de negócios
Antes de falar sobre como se estruturar um plano de negócios, é importante conceituá‑lo. Trata‑se de 
um documento desenvolvido para planejar a estrutura de um novo empreendimento. Esse documento 
especifica qual é a ideia central do negócio, quais são as pretensões da empresa e quais estratégias serão 
utilizadas para se alcançar tais objetivos.
4.4.1 Estruturação
De acordo com Matos (2011), o plano de negócios também é, muitas vezes, utilizado para se prospectar 
investidores, apresentando uma análise de viabilidade sólida, de modo que se tenha a rentabilidade 
esperada, assim como os prazos do retorno do investimento, tais como:
• ROI;
• PAYBACK;
• TIR;
• VPL.
O plano de negócios deve apresentar, além das análises financeiras, o estudo operacional do negócio 
e os recursos a serem utilizados para o seu funcionamento pleno. Um fato é óbvio, sem a elaboração 
desse planejamento, as chances de um novo empreendimento ter sucesso são mínimas.
O plano de negócios tem ainda mais uma funcionalidade, ele também é utilizado como um 
instrumento de medição para empresas estruturadas. Desse modo, a empresa tem como avaliar se está 
operando adequadamente, podendo, assim, projetar seu crescimento ou se precaver para enfrentamento 
em períodos de turbulência (MATOS, 2011).
60
Unidade II
Além da capa, sumário e sumário executivo, geralmente, um plano de negócios é composto por:
• Descrição da empresa: é utilizada para descrever:
— a empresa;
— seu histórico;
— seu crescimento;
— faturamento dos últimos anos;
— sua razão social;
— seus impostos;
— sua estrutura organizacional;
— sua localização;
— suas parcerias;
— o portfólio dos seus produtos;
— seus serviços terceirizados.
• Análise do mercado: nesse tópico, deve‑se demonstrar que a empresa:
— conhece bem o mercado;
— conhece bem seus consumidores mediante pesquisas de mercado;
— sabe como o mercado está segmentado;
— conhece as características dos seus consumidores;
— conhece o posicionamento dos concorrentes;
— sabe qual a sua participação no mercado;
— sabe qual é a participação dos seus principais concorrentes;
— conhece os riscos inerentes do negócio.
61
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
• Elaboração da matriz SWOT: deve ser elaborada para:
— analisar o ambiente externo para identificar as ameaças e as oportunidades do mercado;
— analisar o ambiente interno para identificar as forças e as fraquezas da organização;
— analisar a concorrência.
• Análise da sensibilidade do mercado: utilizada para mapear o perfil dos consumidores, assim 
como as suas preferências.
• Produtos e serviços: esse tópico é utilizado para elaborar uma descrição minuciosa dos produtos 
e/ou serviços da empresa, assim como das suas estratégias, conforme quadro a seguir:
Quadro 5 – Produto versus estratégia recomendada
Produto versus mercado Estratégia recomendada
Produto atual no mercado atual
Refere‑se à estratégia de concentração, representando menor risco. 
Recomenda‑se para mercados que ainda se encontram em fase de 
crescimento. Nessa estratégia, a empresa necessita maximizar seus 
ativos de produtos e mercado
Produto atual no mercado novo
Refere‑se à estratégia de estabelecimento de parcerias com 
empresas que conhecem o mercado e que já tenham acesso aos 
canais de distribuição
Produto novo no mercado atual
Se a empresa tiver como competência essencial o desenvolvimento 
de novos produtos, utiliza com sucesso a estratégia de criar novos 
produtos para vender no mesmo canal de distribuição
Produto novo no mercado novo
Essa é a estratégia de maior risco, porque, mesmo quea empresa 
encontre um investidor disposto a investir na empresa/produto, a 
taxa de retorno exigida será alta
Adaptado de: Matos (2011).
• Plano financeiro: esse tópico deve apresentar todas as ações planejadas da empresa e suas 
comprovações mediante projeções futuras, como, por exemplo, se a empresa precisa de capital, 
quando ela precisará e para que propósito. Deve conter:
— cash flow (período de três anos);
— BP (balanço patrimonial);
— DRE (demonstrativo de resultados);
— PE (ponto de equilíbrio);
— necessidade de investimentos;
62
Unidade II
— lucratividade prevista;
— prazo de retorno sobre o investimento.
• Anexo: contém as informações que o consultor julgar relevantes, assim, não há limites de páginas 
a serem seguidas. A única informação que não pode faltar é o currículo dos sócios.
• Tamanho: não há quantidade exata de páginas ou tamanho ideal para o plano de negócios. 
O recomendado é escrevê‑lo em concordância com o público‑alvo para o qual se destina.
Independentemente do tamanho, do segmento da empresa, dos anexos e da estrutura do plano de 
negócios, no final, esse documento é praticamente o mesmo. Cabe às empresas fazerem as adaptações 
e ajustes. O mais importante é que elas entendam o quão importante é o plano de negócios para as 
auxiliar a alcançar seus objetivos (MATOS, 2011).
4.4.2 Encadeamento lógico
Para Siqueira (2003), um processo empresarial deve ser entendido como o modo pelo qual as coisas 
na empresa devem ser feitas, com seus procedimentos bem definidos e com o acompanhamento de 
um processo para que seja possível atingir um determinado propósito, seja na forma de um produto 
ou de um serviço oferecido ao mercado. É importante ressaltarmos que, quando uma empresa mapeia 
os seus processos, consegue ter uma visão sistêmica de suas atividades, tendo percepção que elas 
obedecem a um encadeamento lógico dentro dos setores e entre eles, tornando, dessa forma, a 
execução das tarefas mais eficaz, em busca de melhores resultados.
Quando se executa um trabalho de mapeamento e, consequentemente, se realizam as mudanças, 
nem sempre os processos são seguidos, mesmo que estejam bem definidos, e isso porque as pessoas, 
muitas vezes, não fazem o estabelecido, o que leva os gestores a se perguntarem por que isso acontece. 
Pode haver muitas razões para isso, conforme veremos na sequência:
• os colaboradores nem sempre são bem treinados para executar os novos procedimentos impostos 
pelo consultor;
• os recursos não são adequados para o desempenho dos novos procedimentos;
• os colaboradores não desejam desempenhar as novas funções por serem mais trabalhosas ou por 
não concordarem com determinadas atribuições;
• o nível de relacionamento entre os setores correlacionados com a atividade‑fim não é capaz de 
proporcionar melhorias na qualidade dos serviços executados;
• os colaboradores resistem, naturalmente, aos processos de mudança adotados.
63
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
Esses fatos podem acontecer no dia a dia de muitas organizações e acabam se transformando em uma 
grande dificuldade da gestão. Para evitar esses riscos, os gestores não podem se envolver nas reações dos 
colaboradores, pelo contrário, devem se focar nos resultados propostos pelo consultor. Nesse cenário, 
é importante o gestor trabalhar sua equipe para tentar compreender suas dificuldades, suas reações, e, 
na sequência, para identificar quais são os mecanismos de solução e, em última instância, reformular o 
processo se for preciso. Muitas vezes, as decisões são de responsabilidade da própria organização, como:
• realizar um treinamento adequado para que os colaboradores saibam como executar as novas 
tarefas, devendo haver pulso dos gestores para implementá‑lo para a equipe.
• necessidade de investimento em ferramentas adequadas para as equipes, disponibilizando, dessa 
forma, recursos mais adequados para o desempenho das novas atividades.
Sob esse prisma, é de suma importância que o gestor dê tratativa especial à sua equipe de trabalho, 
caso contrário, todos os problemas mencionados anteriormente poderão se tornar uma bola de neve.
Se o problema da equipe for alguma dificuldade para executar o trabalho, é necessário que o 
gestor crie melhores formatos para poder solucioná‑los. Caso o problema para não aderirem aos 
novos processos seja simplesmente porque não querem, sem que haja nenhuma justificativa concreta, 
o consultor precisará questionar a necessidade de ratificar a não adaptação aos novos processos, 
substituindo pessoas por outras que se adequem às condições propostas. Se houver discordância com 
os novos procedimentos, o gestor deverá rever o trabalho, porque talvez a mudança não tenha sido 
feita em um formato participativo o suficiente para que os envolvidos apresentassem suas opiniões 
e descontentamentos.
Nesse caso, pode‑se recorrer a devidos ajustes no processo, porque, se a resistência ocorrer devido 
ao relacionamento interno, é vital que se desenvolvam, rapidamente, mecanismos de melhoria. 
Os problemas apontados têm efeitos desastrosos para a organização, tais como:
• colaboradores boicotarem as informações;
• os responsáveis promoverem uma caçada aos culpados;
• ocorrência de atividades novas mal executadas;
• colaboradores desmotivados e turnover.
A partir de então surgem algumas dúvidas:
• Como o gestor desenvolverá algum projeto nesse clima?
• Será necessário recomeçar o projeto?
• Será preciso ouvir novamente a equipe?
64
Unidade II
• Será necessário realizar pesquisas novamente?
• O que poderá ser feito para mesurar o clima interno?
Após reavaliar alguns pontos, o consultor deve analisar, discutir e definir algumas correções e 
mecanismos de melhoria. A resistência à mudança pode se encaixar em todos os questionamentos, 
isso porque, quando há algo novo, as pessoas resistem, pois, para muitos, é difícil sair da zona de 
conforto, deixando de fazer seus serviços rotineiros para encarar serviços diferentes dos habituais. 
O gestor, como agente de mudança, deve ser o responsável por incutir nos colaboradores a 
necessidade de trabalharem em equipe, até chegarem a um processo mais adequado, cabendo a ele 
monitorar, realizar reuniões avaliativas e observar o andamento das novas atividades. Dessa maneira, 
a consultoria juntamente com os gestores do processo e sua equipe trabalharão juntos para assegurar os 
resultados pretendidos pela organização (SIQUEIRA, 2003).
4.4.3 Público‑alvo
O público‑alvo refere‑se ao segmento do mercado que a marca das empresas deseja alcançar. 
Nesse cenário, as empresas fazem uso de estratégias e campanhas para atingirem apenas o grupo de 
consumidores que se enquadre em perfis demográfico, comportamental e psicográfico semelhantes. 
Para tal, é preciso definir o público‑alvo. Mas, em uma empresa que está com problemas e resolveu 
contratar os serviços de consultoria, quem são as pessoas, ou clientes internos, que participarão 
desse projeto?
De acordo com Ghermandi (2020), há algumas classificações que ajudam a entender quem é 
público‑alvo nos projetos de consultoria:
• Poderá ser interno ou externo, ou seja, o projeto é realizado por consultores que fazem parte do 
quadro efetivo dos colaboradores da empresa em questão, ou não.
• Poderá ser padronizado ou personalizado. Há uma diferença sutil entre um projeto de consultoria 
personalizado e que atenda às necessidades do cliente e um projeto de serviço pré‑formatado.
• Poderá ser especializado ou geral. O projeto especializado tem o intuito de resolver processos 
específicos ou problemas, enquanto o projeto geral visa analisar a organização como um todo, 
direcionando sua atuação em diversas áreas ao mesmo tempo.
• Poderá ser, ainda, por área, e, nesse caso, a consultoria pode ser feita para muitas áreas da empresa, 
como setores de vendas, recursos humanos, produção ou vendas.
4.4.4 Apresentação do escopo do projeto
Após a definição e a apresentação do escopo do projeto ao cliente, é necessário gerenciaro 
escopo, de acordo com a evolução do projeto. Nessa fase, é necessário que o consultor estabeleça 
uma comunicação clara e constante com os stakeholders do projeto, para que tais mudanças sejam 
65
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
mais bem aceitas por todos. Para o consultor se antecipar aos problemas no projeto, é preciso que 
ele se atente:
• ao controle e ao cronograma do projeto;
• à disponibilidade dos recursos;
• às compras;
• às aquisições.
Dessa forma, é possível que os stakeholders participem de forma ativa do projeto (GHERMANDI, 2020).
66
Unidade II
 Resumo
No início da unidade II, abordamos os serviços de consultoria realizados 
após a constatação de ocorrência de problemas de uma empresa, quando 
uma de suas áreas apresenta disfunções ou sinais de que as mudanças 
são necessárias.
Mostramos como um consultor, em um processo de consultoria, 
aprofunda‑se no problema definido pelo cliente. Dessa forma, é comum 
ele dispor de todos os dados que coletou durante sua estada no cliente, 
como os dados oriundos de entrevistas feitas com gestores, executivos e 
colaboradores, transformando‑os em informações úteis para seu trabalho. 
Após realizar o tratamento dos dados, o consultor deverá avaliar qual 
foi a proposta original apresentada na data da assinatura do contrato 
de prestação de serviços, comparando‑a com a situação atual, depois de 
efetuar comparações com os resultados advindos de suas pesquisas e da 
coleta de dados.
Vimos, também, como o consultor busca conquistar o apoio dos 
executivos do seu cliente, principalmente os executivos e os assistentes 
do departamento de RH, porque, em geral, o fator humano torna‑se mais 
importante do que o próprio problema em si.
Avaliamos outro fator que precisa ser averiguado pelo consultor, que é 
a fase de descoberta dos fatos que remetam à cultura organizacional, pois o 
profissional precisará entendê‑la para fazer um bom sumário executivo do 
trabalho a ser realizado. Depois dessa fase, observamos como deve ocorrer 
a averiguação do problema e quais são as ferramentas utilizadas para a 
coleta de dados e para a análise dos fatos.
Na sequência, estudamos a análise da situação organizacional, já que, 
por conta de o ambiente das organizações ser cada vez mais mutável e 
dinâmico, cabe às organizações estarem mais atentas ao mercado, buscando 
identificar os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e eliminar 
as ameaças que venham a interferir no desempenho da empresa.
Vimos como elaborar o gráfico de Pareto, de causa e efeito e o 
histograma. Estudamos a fase de implementação das prováveis soluções 
para os problemas do cliente e as técnicas de apoio à implementação delas. 
Sabemos que não se trata de uma tarefa trivial, afinal, as consultorias 
quebram paradigmas, uma vez que o novo e as mudanças assustam os 
colaboradores no início.
67
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
Também estudamos a última fase do processo de consultoria, que tem 
como objetivo avaliar os aspectos referentes ao planejamento e ao controle 
da implementação das mudanças. Nessa fase, utilizam‑se todos os dados 
definidos no planejamento da implementação: a definição do escopo da 
implementação, a definição das tarefas a serem realizadas, a identificação 
da qualificação para as tarefas, a idealização de uma estimativa de tempo 
para conclusão das tarefas, o estabelecimento de deadlines ao longo 
da implementação, a definição dos detalhes para o plano de trabalho, a 
revisão e aprovação do plano. Estudamos as diversas formas de se controlar 
a implementação, tais como o WBS, o diagrama de precedência/Pert, o 
gráfico de Gantt e o COM.
Por fim, buscamos aprofundar o estudo com ensinamentos de como 
elaborar um relatório empresarial, um documento que busca apresentar 
um resumo das atividades realizadas em uma empresa. Vimos que ele 
se estrutura em introdução, descobertas, recomendações e referências. 
Abordamos o que deve ser projetado pelos membros da equipe responsáveis, 
e que um sumário executivo eficaz permite que os participantes tenham 
uma visão global do projeto e dos seus pontos mais importantes, sem que 
precisem se aprofundar em todos os detalhes. Verificamos, também, como 
o sumário executivo deve ser apresentado e, por fim, qual é o público‑alvo.
68
Unidade II
 Exercícios
Questão 1. Na fase de levantamento de dados, o consultor dispõe, basicamente, dos instrumentos 
indicados a seguir:
– entrevista;
– questionário;
– observação pessoal.
Em relação à entrevista como instrumento de coleta de dados no processo de consultoria, avalie 
as afirmativas.
I – Na entrevista, em geral, observamos menor resistência à coleta de dados em função do 
envolvimento que ocorre entre as partes (entrevistado e entrevistador).
II – Algumas das vantagens da entrevista residem na possibilidade de o entrevistado tecer críticas 
e fazer sugestões a respeito do assunto em foco e de o entrevistador obter informações presentes na 
memória do entrevistado.
III – Entre as desvantagens da entrevista, temos a possibilidade da emissão de palpites ou opiniões 
pouco fundamentadas por parte dos entrevistados.
É correto o que se afirma em:
A) I, apenas.
B) II, apenas.
C) III, apenas.
D) I, II e III.
E) II e III, apenas.
Resposta correta: alternativa D.
69
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: segundo Araújo (2006), a entrevista é uma ferramenta muito incentivada por estudiosos 
no que se refere à coleta de dados, visto que há minimização de resistências devido ao elevado grau de 
envolvimento que ocorre entre o entrevistado e o entrevistador.
II – Afirmativa correta.
Justificativa: segundo Araújo (2006), entre as vantagens da entrevista, temos a oportunidade de 
o entrevistado tecer críticas e propor sugestões a respeito do assunto em questão e a chance de o 
entrevistador obter informações que estão na memória do entrevistado.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: segundo Araújo (2006), uma das desvantagens da entrevista é a ocorrência de palpites 
ou de adivinhações, feitos por entrevistados que tenham pouco conhecimento do assunto em pauta.
Questão 2. Na fase de levantamento de dados, o consultor dispõe, basicamente, dos instrumentos 
indicados a seguir:
– entrevista;
– questionário;
– observação pessoal.
Em relação à observação pessoal como instrumento de coleta de dados no processo de consultoria, 
avalie as asserções e a relação proposta entre elas.
I – A observação pessoal é uma ferramenta de coleta de dados que não admite o uso conjunto de 
outros instrumentos destinados ao estudo organizacional, como entrevistas e questionários.
porque
II – A simples observação pessoal do consultor de aspectos exclusivamente referentes ao fluxo das 
operações permite que o consultor trace um panorama geral e preciso de toda a organização.
A respeito dessas asserções, assinale a opção correta.
70
Unidade II
A) As asserções I e II são verdadeiras, e a asserção II justifica a asserção I.
B) As asserções I e II são verdadeiras, e a asserção II não justifica a asserção I.
C) A asserção I é verdadeira, e a asserção II é falsa.
D) A asserção I é falsa, e a asserção II é verdadeira.
E) As asserções I e II são falsas.
Resposta correta: alternativa E.
Análise da questão
A observação pessoal é uma ferramenta de coleta de dados usada para subsidiar o estudo 
organizacional, utilizada em conjunto com entrevistas e/ou questionários. Segundo Araújo (2006), a 
observação pessoal não deve ser empregada como ferramenta única, visto que não se pode, por meio da 
simples observação, construir o contorno nítido e definitivo de determinadas situações.
71
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
Unidade III
5 APLICABILIDADE
Utilizar os serviços de um consultor, ou empresa de consultoria, nas organizações é de extrema importância 
justamente pelo fatode ele não ter ainda todo o conhecimento necessário para solucionar os problemas no 
momento que é contratado. Quando o consultor dá início ao diagnóstico, a empresa acredita que, por ele ser 
neutro, já que ainda não tem acesso a todas as informações, poderá implementar novos métodos e novas ideias 
para solucionar tais problemas.
Os consultores e empresas de consultoria têm, como protocolo, seis deveres universais, conforme 
discriminado na sequência (SCHEIN, 1969 apud OLIVEIRA; THIELMANN, 2005):
• Solucionar: buscar alternativas para as disfunções organizacionais encontradas na empresa 
usando, para isso, o processo de tomada de decisões.
• Organizar: proporcionar todas as possibilidades para que se chegue a um bom funcionamento 
da empresa.
• Inovar: prover as melhores soluções com os menores custos.
• Aconselhar: apoiar o empresário na realização do diagnóstico organizacional, por meio de 
ferramentas, modelos e indicadores de gestão, a fim de orientá‑lo sobre, por exemplo, as atuais 
tendências de negócios.
• Auxiliar: contribuir para o processo de desenvolvimento organizacional.
• Diagnosticar: identificar prováveis disfunções organizacionais com o emprego de um instrumento 
de levantamento de dados.
Vários autores destacam o conhecimento como um bem intangível, visto que ocupa um 
posicionamento de enorme preocupação nas organizações. Nonaka (2000) destaca essa preocupação 
ao demonstrar a importância da participação das pessoas na definição dos conhecimentos e ao 
afirmar que os seres humanos são imprescindíveis para a criação do conhecimento, já que novos 
conhecimentos se originam nas pessoas.
72
Unidade III
Segundo Davenport e Prusak (1998), o conhecimento é uma mistura fluida de:
• valores;
• informação contextual;
• experiência condensada;
• insight experimentado.
Esses itens proporcionam uma estrutura para a avaliação e a incorporação de possíveis novas 
experiências e informações. O conhecimento tem origem e é utilizado na mente dos conhecedores. 
Nas organizações, ele costuma estar inserido nos processos, rotinas, normas organizacionais e nas 
práticas, também nas atividades desenvolvedoras de conhecimento, apresentando‑se internamente a 
cada indivíduo, mas também em suas interações.
A informação torna‑se conhecimento através de:
• Comparação: como as informações relativas a uma situação se comparam a outras situações 
já conhecidas?
• Consequências: quais implicações as informações podem trazer para as tomadas de ações e 
de decisões?
• Conexões: quais são as relações entre o conhecimento adquirido e o conhecimento acumulado?
• Conversação: quais os pensamentos de outras pessoas em relação a essa informação?
Para que o conhecimento seja reconhecido como tal, isto é, para que seja socialmente aceito, ele 
deve ter aprovação dentro de termos criteriosamente verdadeiros, em que os fatos serão avaliados 
formalmente e a partir da apresentação de dados. O conhecimento é decorrente da interpretação da 
informação e será utilizado para a geração de novas ideias, para resolver os problemas ou para a tomada 
de decisões, existindo quando uma informação é bem explicada e compreendida por alguém, sendo 
também o resultado do que foi aprendido e do que já fora experimentado e que ainda poderá ser 
utilizado novamente em várias situações. Existem vários fatores que levam ao sucesso dos projetos do 
conhecimento, como:
• orientação de uma cultura para o conhecimento;
• uma infraestrutura técnica e organizacional;
• apoio à alta gerência;
• vinculação do valor econômico ou setorial;
73
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
• orientação para processos feita com a clareza de visão e linguagem;
• estímulo a elementos motivadores não triviais;
• níveis da estrutura do conhecimento, assim como múltiplos canais para a transferência do 
conhecimento.
Davenport e Prusak (1998) apontam que o conhecimento existe dentro dos seres humanos, fazendo 
parte de sua complexidade e da imprevisibilidade. A esse conhecimento, dá‑se o nome de ativos de 
conhecimento, mas é importante lembrar que eles são intrínsecos de cada ser humano, logo, diverge 
de pessoa para pessoa, e, portanto, são difíceis de serem identificados. Dessa forma, os autores afirmam 
que os ativos do conhecimento ainda são vistos como um processo ou ainda como um ativo intangível.
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), conhecimento e informação são bem diferentes. O conhecimento 
diz respeito a crenças e compromissos. Sendo a função de uma atitude, uma intenção específica ou ainda 
uma perspectiva, ele está relacionado à ação, sempre com um objetivo, ao contrário da informação. 
Para que uma informação se torne conhecimento, os seres humanos terão que realizar virtualmente 
um trabalho.
Ainda numa visão mais ampla desse conceito, pode‑se destacá‑lo como explícito ou tácito. O explícito 
é caracterizado por transferência e codificação, estando, assim, nos documentos, na base de dados, de 
processos e de produtos. Já o conhecimento tácito é difícil de ser codificado pois é subjetivo. Se baseia 
na interpretação do indivíduo, fazendo parte das ações, dos contextos e das experiências pessoais. 
É o que se sabe, porém, nem sempre se consegue explicar.
Nonaka e Takeuchi (1997) diferenciam o conhecimento explícito e o tácito, apontando que este é 
altamente pessoal e muito difícil de ser formalizado, dificultando a transmissão e o compartilhamento, 
encontrando‑se, por isso, profundamente enraizado nas ações e nas experiências de cada indivíduo, 
como em seus valores, suas emoções, seus desejos ou ainda suas ideais. Já o explícito é expresso em 
palavras e em números, ficando bem mais fácil de ser comunicado e de ser compartilhado sob a forma 
de fórmulas científicas, dados brutos, procedimentos codificados ou ainda por princípios universais. 
Desse modo, é facilmente processado por um computador, podendo ser transmitido eletronicamente 
ou ainda ser armazenado em um banco de dados.
A teoria do processo de criação de conhecimento, desenvolvida por Nonaka e Takeuchi (1997), coloca 
essa distinção entre o conhecimento tácito e o explícito como pedra epistemológica fundamental, 
e aponta que o segredo para a criação do conhecimento está na mobilização e na conversão do 
conhecimento tácito. Sabe‑se que o conhecimento tácito e o conhecimento explícito se complementam 
mutuamente, interagem um com o outro, por meio de trocas nas atividades criativas dos seres humanos. 
Para Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento é criado justamente pela interação entre os conhecimentos 
tácito e explícito, e postula quatro modos diferentes de conversão desses conhecimentos:
74
Unidade III
• do conhecimento tácito para o conhecimento tácito: socialização;
• do conhecimento tácito para o conhecimento explícito: externalização;
• do conhecimento explícito para o conhecimento explícito: combinação;
• do conhecimento explícito para o conhecimento tácito: internalização.
O compartilhamento do conhecimento tácito é o objetivo da socialização, que, separadamente, se 
constitui uma forma limitada de criação do conhecimento. Já a facilidade com que uma organização 
possa alavancar o conhecimento está relacionada diretamente com a eficiência da conversão do 
conhecimento tácito em conhecimento explícito. A criação do conhecimento organizacional nada mais 
é que a interação contínua e dinâmica entre os conhecimentos tácito e explícito.
Diante do exposto, sabe‑se que a socialização é capaz de gerar conhecimento compartilhado e, sob 
esse prisma, podemos afirmar que a externalização gera o conhecimento conceitual. Essa combinação 
dá origem ao conhecimento sistêmico operacional
Dentro da organização, o conhecimento não se cria e nem se desenvolve sozinho. Para se criar 
conhecimento em uma organização é preciso que haja envolvimento da criação do conhecimento 
individual, se ampliando em comunidades de interação que transpassem seções, divisões, organizações 
e departamentos.
O conhecimento tácito criado e59
4.4.2 Encadeamento lógico............................................................................................................................ 62
4.4.3 Público-alvo .............................................................................................................................................. 64
4.4.4 Apresentação do escopo do projeto ............................................................................................... 64
Unidade III
5 APLICABILIDADE .............................................................................................................................................. 71
5.1 Pesquisa das informações na organização ................................................................................ 76
5.2 A decisão de contratar uma empresa de consultoria ............................................................ 77
5.2.1 Vantagens na contratação .................................................................................................................. 78
5.2.2 Visão imparcial................................................................................................................................................ 78
5.2.3 Foco nos resultados ...................................................................................................................................... 79
5.2.4 Soluções inovadoras .............................................................................................................................. 79
5.2.5 Relação entre custo e benefício ....................................................................................................... 79
5.2.6 Tomada de decisões assertiva ............................................................................................................ 80
5.2.7 Execução de serviços mais ágeis ...................................................................................................... 80
5.3 Etapas de uma consultoria organizacional ................................................................................ 80
5.3.1 Contato e contratação do consultor .............................................................................................. 81
5.3.2 Diagnóstico empresarial ...................................................................................................................... 81
5.3.3 Apresentação da proposta .................................................................................................................. 81
5.3.4 Implementação das medidas ............................................................................................................. 82
5.3.5 Apresentação dos resultados ............................................................................................................. 82
6 CONJUNTO DE COMPETÊNCIAS DO CONSULTOR ............................................................................... 82
6.1 O problema .............................................................................................................................................. 84
6.2 Interação da consultoria com a empresa-cliente ................................................................... 84
6.3 Dilema da consultoria em áreas já estruturadas ..................................................................... 84
6.4 Código de Ética do consultor .......................................................................................................... 85
Unidade IV
7 A BUSCA E O USO DA INFORMAÇÃO ...................................................................................................... 95
7.1 O uso da informação para tomada de decisão ........................................................................ 96
7.2 O impacto da sociedade do conhecimento nas organizações ........................................... 97
7.3 Evolução do conceito de informação e de conhecimento .................................................. 99
7.4 Evolução do conceito da informação ........................................................................................101
7.5 O modelo ISP (information search process) na busca de informação ..........................103
7.5.1 Fases do ISP .............................................................................................................................................103
7.6 Metodologia, resultados e perspectivas ....................................................................................104
7.7 Abordagem Sense-Making Approach ........................................................................................107
7.8 Modelo de uso da informação Choo ..........................................................................................112
8 CERTIFICAÇÕES ..............................................................................................................................................114
8.1 Certificação e entidades certificadoras .....................................................................................115
8.2 Processos e estágios de certificação ...........................................................................................117
8.3 Gerenciamento Lean: modelo de gestão para excelência .................................................117
8.3.1 Como funciona ......................................................................................................................................118
8.3.2 Os cinco princípios ...............................................................................................................................119
8.3.3 Oito desperdícios da manufatura enxuta .................................................................................. 120
8.4 Seis Sigma .............................................................................................................................................122
8.5 Níveis de certificação ........................................................................................................................125
8.5.1 As principais certificações de qualidade .................................................................................... 126
9
APRESENTAÇÃO
A consultoria, ou assessoria em qualidade, refere-se a uma estratégia direcionada às empresas que 
buscam adquirir diferenciação frente à concorrência, mediante diagnóstico, análise, implantação de 
ações e acompanhamento dos resultados, com o intuito de ampliar mercados e de obter vantagens 
competitivas por intermédio do aumento do nível da organização interna e controle da administração, 
o que incorre no aumento da produtividade. Pode-se afirmar que, com essas melhorias, ocorre 
paralelamente a redução de custos, minimizando também os erros e, consequentemente, melhorando a 
credibilidade junto aos clientes.
Um fato curioso paira sobre a consultoria: ela ainda carrega o estereótipo de autocrata ou ineficaz, 
principalmente quando os colaboradores que trabalham na empresa que está passando por uma 
consultoria tiverem tido alguma experiência não produtiva no passado. O maior problema é que alguns 
consultores, por inúmeros motivos, não demonstram que os colaboradores precisam trabalhar em parceria 
com seus gestores para que a empresa alcance seus objetivos, desestimulando-os completamente. Dessa 
forma, é comum tais colaboradores afirmarem: “não falei? Não adiantou nada contratar essa consultoria”. 
Mas, convenhamos, há consultorias e consultorias. Assim, não basta pessoa estar consultora, ele tem 
que ser consultora.
A consultoria é de suma importância para criar parâmetros e diretrizes para que as empresas se 
revitalizem e se reergam após momentos de crise. Sendo assim, as oportunidades para certificações ou 
padrões de gestão fazem total diferença. Empresas que, antes da consultoria, afirmavam categoricamente 
que “conseguem fazer tudo sozinhas” quebram paradigmas ao perceber que estavam apenas paradas no 
tempo, e agora podem mudar seu patamar de atuação, com o apoio deacumulado em um nível individual deve ser mobilizado e se tornar 
amplo dentro da organização, através dos quatro modos de conversão, constituindo‑se, assim, a 
chamada espiral do conhecimento.
Nonaka e Takeuchi (1997) evidenciam que a função da organização dentro do processo de criação 
do conhecimento organizacional nada mais é do que fornecer um contexto apropriado para que as 
atividades em grupos se tornem mais propícias para a criação e o acúmulo desse conhecimento em 
nível individual. Eles pontuam cinco condições em nível organizacional para que se promova a espiral 
do conhecimento, conforme veremos na sequência.
Intenção
Visa desenvolver a capacidade organizacional de adquirir, acumular, criar, e ainda explorar o 
conhecimento. Aqui se encontra a essência da criação do conhecimento organizacional: a estratégia. 
Conceituar uma visão e estabelecer relação com o tipo de conhecimento que deverá ser desenvolvido 
para efetivar a implementação será o ponto crítico da estratégia da empresa, para que se consiga 
associar as tecnologias essenciais à atividade de negócios.
75
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
Autonomia
Ocorre individualmente, entre todos os membros da organização, que deverão agir de forma 
autônoma conforme forem surgindo as circunstâncias. Essa postura empresarial irá assegurar que a autonomia 
seja mais propensa a manter uma maior flexibilidade ao adquirir, determinar o significado e relacionar 
as informações.
Flutuação e caos
Essas condições instaladas estimulam a interação entre a organização e o ambiente externo. Quando 
a flutuação surge numa empresa, ela aparece por meio de colapsos das rotinas, das estruturas cognitivas 
ou mesmo dos hábitos. Acaba se tornando um processo contínuo de questionamentos e reconsiderações 
de premissas já existentes, estimulando, assim, a criação do conhecimento.
Redundância
A redundância no mundo dos negócios se refere à superposição intencional das informações sobre 
as atividades da empresa e as responsabilidades da gerência, e também sobre a empresa como um todo. 
Nonaka e Takeuchi (1997) deixam claro que, para criar conhecimento dentro do contexto organizacional, 
é preciso que um conceito criado por algum indivíduo, ou mesmo por um grupo, seja mostrado para 
outros indivíduos, mesmo que ainda não precisem do conceito de imediato. Esse compartilhamento de 
informações redundantes irá promover o compartilhamento de conhecimento tácito, sendo assim, os 
indivíduos envolvidos conseguirão sentir o que os outros estão tentando expressar.
Variedades e requisitos
Enfrentar desafios de extrema complexidade impostos pelo ambiente fica mais fácil com a diversidade 
interna de uma organização. Nesse ambiente de negócios, é necessário que o desenvolvimento de uma 
estrutura seja mais horizontal e flexível, e que as diferentes unidades sejam interligadas por uma rede 
complexa de informações.
A informação e o conhecimento são fatores essenciais no ambiente competitivo das organizações. 
Conhecimento não apenas no sentido abstrato, ou mesmo no teórico, mas sim aplicado no dia a dia 
da empresa: o conhecimento sobre o mercado, os clientes, os processos, a tecnologia utilizada, seus 
concorrentes etc.
Sabe‑se que há a percepção comum de que as informações e o conhecimento são recursos 
necessários para as organizações, portanto, eles precisam ser administrados em todos seus setores. 
Porém, é necessário que a empresa utilize inteligência para usar de forma eficiente todas as informações 
e o conhecimento no processo de tomada de uma decisão.
76
Unidade III
5.1 Pesquisa das informações na organização
A palavra informação é derivada do latim informare, que significa dar forma ou aparência, criar 
uma ideia ou ainda representar algo que foi posto em ordem. De acordo com Drucker (2000, p. 13), 
a informação é um “dado investido de relevância e propósito”. É um dado isolado, ou mesmo um 
agrupamento organizado de dados, que é processado por um tipo de tratamento correto e perfeito. 
Para os autores McGee e Prusak (1994), informações referem‑se a dados coletados, ordenados, 
organizados, aos quais se atribuem contexto e significados. Seguindo o mesmo padrão de pesquisa, os 
autores sugerem ainda que a informação é o conjunto de dados úteis utilizados pelas organizações e 
mesmo pelos indivíduos, que dão subsídios para se tomar uma decisão eficaz.
Já para Davenport e Prusak (1998), a informação é uma mensagem, na forma de uma comunicação 
audível ou visível, assim como um documento, e os dados se transformam em informações pelos 
seguintes processos:
• Contextualização: para que finalidade os dados deverão ser coletados.
• Categorização: determinação dos componentes fundamentais dos dados ou ainda as unidades 
de análise.
• Cálculo: os dados deverão ser analisados estatisticamente ou pela matemática.
• Correção: quando ocorrerem os erros, eles deverão ser excluídos dos dados.
• Condensação: esses mesmos dados poderão ainda ser resumidos de uma forma mais precisa.
Barreto (1994) considera a informação um conjunto de estruturas significantes, que tem a 
competência de poder gerar conhecimento para o indivíduo, a sociedade ou seu grupo. Ela pode ser 
considerada um dado processado de maneira significativa para o usuário, tendo um valor real ou 
aferido para a tomada de decisões correntes ou posteriores. O processo de transformação dos dados 
em informação, na visão de Stair (1998, p. 5 ), ocorre através de “uma série de tarefas logicamente 
relacionadas, executadas para atingir um resultado definido”.
Como já vimos, para McGee e Prusak (1994), a informação abrange os dados coletados, ordenados e 
organizados, aos quais são atribuídos contexto e significados. Sua função é informar, enquanto os dados 
não têm essa mesma missão. A informação tem limites, e os dados poderão ser ilimitados. Para os dados 
tornarem‑se úteis como a informação para uma pessoa com a incumbência do processo de decisão, será 
preciso apresentá‑los de tal forma que a pessoa consiga os relacionar e possa atuar sobre eles.
A informação, no âmbito empresarial, tem o objetivo de habilitar a empresa para que ela alcance seus 
objetivos pelo uso eficaz dos recursos disponíveis, os quais são representados por tecnologia, pessoas, 
capital e a informação propriamente dita.
77
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
Nem mesmo a tecnologia consegue transformar dados em informação. É necessário que o indivíduo 
atribua um significado. Se não houver interferência humana, esses experimentos são apenas dados. 
Nesse sentido, o que chamamos de tecnologia da informação é apenas tecnologia de dados, pois não se 
trata da compreensão, da comunicação da informação ou mesmo de sua construção.
Assim sendo, Spender (2001) destaca que a relação de dependência da informação junto ao ambiente 
é um sinal, significando que o ambiente está ligado ao sistema em que foi incorporado. A informação é 
o único recurso que nunca é perdido com o uso ou mesmo com a disseminação. Ela só é perdida quando 
se torna obsoleta, não se tornando mais necessária.
Bartolomé (1999) ressalta que o excesso de dados e uma enorme quantidade de informações 
adquiridas diariamente geram capacidade de valorizar a tomada de decisões quando se sabe o que é útil 
e relevante. Já Wurman (1997) acredita que o excesso de informação pode ser um problema em sistemas 
informatizados, pois as pessoas são limitadas e, em virtude da quantidade excessiva de informação 
gerada, toda essa exigência pode transformá‑las em pessoas extremamente ansiosas. Por conta dessa 
ansiedade por informação, o autor acredita que a distância entre compreensão e o que se acha que 
deva ser compreendido crie uma lacuna entre os dados e o conhecimento. Isso acontece quando a 
informação não diz o que realmente se precisa saber.
O excesso de informação pode causar angústia, dispersando o foco na tomada de decisões. Vários 
empresários sofrem do que se chama de síndrome de informação,ou seja, eles acreditam que não estão 
lendo tudo o que julgam ser necessário diante do que é publicado, mesmo que seja impossível abranger 
essa totalidade (WURMAN, 1997).
5.2 A decisão de contratar uma empresa de consultoria
Como mencionado anteriormente, a consultoria nada mais é do que um serviço ofertado por um 
profissional autônomo ou uma empresa de uma determinada área, tanto para administração profissional 
quanto para a pública, e tem a finalidade de fazer um levantamento das necessidades das organizações, 
visando identificar prováveis soluções com recomendações de ações de melhoria. Isso é possível graças 
ao olhar crítico do consultor externo. Para isso, é de suma importância que ocorra a transparência do 
cliente, para que ele junte as informações e saiba como proceder em relação às disfunções e o que fazer 
para promover o crescimento empresarial.
Há alguns motivos que impelem uma organização a contratar os préstimos de um consultor, por 
exemplo, quando necessita de ajuda e os gestores não fazem ideia de como solucionar o problema, 
ou quando a organização tem dúvidas se contrata funcionários novos ou se investe em processos 
para melhorar a produtividade. Outro problema que faz com que a organização busque ajuda de uma 
consultoria é a desmotivação da equipe, que faz com que ela não produza a quantidade necessária para 
o alcance das metas e da qualidade desejada. Além disso, também há o problema de os administradores 
não terem sucesso no quesito incentivo do engajamento. Nesse caso, o ideal seria contratar uma 
consultoria de gestão de pessoas ou de recursos humanos.
78
Unidade III
Segundo o Instituto de Defesa da Cidadania e da Transparência – IDCT (POR QUE...,2020), a contínua 
falta de padronização nas atividades acarreta falhas na organização. Assim, se faz necessário corrigir os 
processos internos com mapeamento e, consequentemente, proposição de melhorias. Portanto, pode‑se 
dizer que as funções de uma consultoria organizacional são:
• mudança de gestão;
• expansão de mercado;
• crises financeiras;
• revisão de processos;
• implementação de projetos;
• reestruturação interna.
5.2.1 Vantagens na contratação
Já vimos o que é uma consultoria e por que a contratar. Agora veremos quais são os benefícios 
proporcionados pela contratação de uma empresa de consultoria especialista, ou de um consultor.
Certamente não existe uma lista taxativa, e sim uma lista exemplificativa das vantagens em se 
contratar uma consultoria, conforme veremos na sequência.
 Saiba mais
O IDCT desenvolveu um interessante artigo em que auxilia na 
compreensão de por que contratar um consultor: 
POR QUE contratar uma consultoria. IDCT, 22 jan. 2020. Disponível em: 
https://bit.ly/3B1a1X5. Acesso em: 1º jul. 2022.
5.2.2 Visão imparcial
Uma grande dificuldade dos administradores é conseguir um tempo para se afastar um pouco de 
suas inúmeras rotinas e atividades para poder avaliar o cenário por outra perspectiva. Sob esse prisma, 
um profissional experiente tem mais condições de ver o todo de forma mais ampla, para poder discutir 
detalhes que se relacionam às várias partes do problema. Além do mais, por não ter uma relação direta 
com a empresa e nem com os gestores e colaboradores envolvidos, o consultor, quando chega à empresa, 
não tem vínculos firmados, assim, ele preserva sua capacidade de isenção em suas colocações.
79
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
 Lembrete
A posição de quem está chegando para dar consultoria é, de certa forma, 
privilegiada, uma vez que a pessoa tem possibilidade de avaliar a situação 
de uma forma fria. Isso ajuda muito na hora de elaborar um diagnóstico 
isento, assim como também ajuda nos momentos em que é preciso dar os 
feedbacks necessários.
5.2.3 Foco nos resultados
É muito importante que uma empresa de consultoria esteja 100% comprometida com os resultados 
que oferece para seus clientes. O consultor, por viver basicamente da conquista de metas e de um bom 
nome no mercado, seja dele ou da empresa em que atua, não pode se dar ao luxo de adotar uma postura 
morosa e cômoda.
Se a consultoria não conseguir proporcionar uma melhora significativa na situação de seus clientes, 
o consultor ou a consultoria não se sustentará no mercado, uma vez que se trata de uma área totalmente 
interconectada e competitiva.
5.2.4 Soluções inovadoras
As consultorias acumulam muita experiência rapidamente, tendo, assim, a oportunidade de trabalhar 
em casos dos mais diversos tipos, podendo conhecer novos mercados e novos modelos de negócio.
Por ter uma vivência muito ampla em casos diversos, os profissionais de consultoria conseguem 
colher impressões das ferramentas organizacionais que realmente funcionam e as que não funcionam no 
corporativismo. Assim, há muito mais conceitos e ideias circulando dentro das empresas de consultoria 
do que uma empresa jamais teria acesso normalmente. Por isso, novas maneiras de se tratar problemas 
comuns e soluções inovadoras são bem mais fáceis de serem acessadas pela consultoria.
5.2.5 Relação entre custo e benefício
Muitos gestores comumente acham uma consultoria cara, entretanto é muito mais dispendioso 
manter um negócio com baixa lucratividade e níveis de eficiência também baixos. Quando a empresa 
enfrenta alguma crise e não contrata especialistas de uma consultoria, ela tem duas alternativas: 
efetivar mão de obra própria, mas o gestor precisa saber que o barato sai caro, porque essa efetivação 
inchará a folha de pagamento; ou tomar a decisão de contratar uma consultoria quando for 
muito tarde.
80
Unidade III
5.2.6 Tomada de decisões assertiva
Uma consultoria ajuda as empresas a desenvolver projetos, assim como a tratar de situações 
pontuais, mas há um outro fator preponderante: uma consultoria tem a responsabilidade de ajudar 
seus clientes a tomarem decisões muito relevantes, que, quando apoiadas por uma consultoria que 
considera os recursos disponíveis e analisa o contexto das decisões, visam a sustentabilidade do 
negócio, buscado gerar diversas possibilidades de melhoria dos resultados em todos os níveis, ou seja, 
no curto, no médio e no longo prazo.
Resumindo, sem a contratação de uma consultoria, tais decisões seriam deliberadas de um modo 
independente pela empresa, o que poderia vir a ser prejudicial quando consideramos a falta de um 
referencial externo.
5.2.7 Execução de serviços mais ágeis
Pelo fato de uma consultoria acumular experiências que aumentam de acordo com seu tempo de 
atuação, as soluções para problemas situacionais que necessitam de análise geralmente são bem mais 
direcionadas, fazendo com que o tempo dispendido seja mais curto, seja na melhoria do processo, seja 
na resolução do problema. Dúvidas e retrabalhos são minimizados, fazendo com que os serviços não 
tenham riscos ou atrasos durante as inúmeras etapas do projeto de consultoria.
Assim, quando as empresas passam a conhecer melhor as vantagens em se contratar uma consultoria, 
fica evidenciado que elas podem obter soluções profissionais e definitivas, além de ter resultados 
geralmente favoráveis para lidarem com diversos problemas, de diversas dimensões (SAKUMA, 2018).
5.3 Etapas de uma consultoria organizacional
Qualquer projeto conta com inúmeras etapas para serem implementadas. Como a consultoria 
também trabalha com projetos, não pode ser tratada de outra forma. Por ser um projeto, há inúmeras 
etapas que também irão direcionar os gestores das empresas a considerarem conveniente a contratação 
de um consultor ou uma empresa de consultoria.
Podemos afirmar que as empresas que buscam crescimento sustentável e rentabilidade podem 
pleitear contratar os serviços de um consultor, pois é mediante essa prestação de serviços, tanto na 
administração de recursos como na tomada de decisões, que os negócios podem contratar mais, vender 
mais e se tornar referência para um mercado extremamente competitivo.
É muito importante lembrar que o consultor, ou a empresa de consultoria contratada,não assumirá 
a gestão da organização, mas auxiliará os gestores a tomarem decisões assertivas, além de implementar 
procedimentos eficazes. Assim, todos os passos da consultoria sempre são dados em parceria entre os 
gestores e os consultores. Ou seja, nada é imposto, nada acontece sem a permissão dos responsáveis 
pela empresa. Logo, é preciso que os gestores conheçam os passos de uma consultoria, até para que eles 
possam conversar com seus colaboradores, e, dessa forma, auxiliar o consultor nas diversas etapas que 
veremos na sequência.
81
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
5.3.1 Contato e contratação do consultor
Tudo acontece quando o cliente procura a empresa de consultoria ou o consultor, ou seja, essa é a 
primeira etapa. O contato pode ser por telefone, por correio eletrônico, ou mediante visita à empresa.
 Lembrete
Após acertarem todos os detalhes acerca das condições da prestação 
dos serviços, assim como os valores, um contrato bilateral e consensual 
deverá ser assinado entre as partes para dar início à consultoria.
5.3.2 Diagnóstico empresarial
Com a consultoria contratada, o consultor precisa adentrar nas reais condições do negócio, fazendo 
levantamento de:
• dados;
• estatísticas;
• características;
• forças,
• fraquezas,
• oportunidades,
• ameaças.
Para tal, realiza‑se uma análise e, consequentemente, traça‑se um diagnóstico. Ou seja, a 
consultoria examina a empresa para que possa realizar um diagnóstico ou um laudo.
5.3.3 Apresentação da proposta
Após a análise e, posteriormente, o diagnóstico, provavelmente a consultoria encontrou diversas 
lacunas e processos que precisam ser otimizados para que a empresa seja mais: econômica, lucrativa 
e produtiva.
A consultoria apresenta os relatórios aos gestores, para que ambos discutam quais passos serão 
dados na sequência, após a aprovação do diagnóstico. Deve‑se checar a aprovação dos gestores de 
cada área, sobre cada tópico. Muitas vezes, os gestores discordam do consultor sobre alguns aspectos, 
mas, pelo fato de os consultores serem experientes e especializados, devem estar sempre prontos para 
enfrentar todas as crises que surgirem.
82
Unidade III
5.3.4 Implementação das medidas
Após discussão e aprovação dos pontos deficientes que sofrerão intervenção e a discussão das ações 
que serão implementadas com os gestores e a chefia, é chegada a hora de iniciar a implementação. 
Nesse estágio, além da definir as diretrizes, o consultor atuará diretamente com os colaboradores para 
implementar as mudanças para melhoria o negócio. No prazo estipulado, deve ser possível que os 
colaboradores comecem a sentir as modificações nos diversos setores.
5.3.5 Apresentação dos resultados
A administração e a gestão não são, decididamente, ciências exatas, portanto, diversas variações 
podem acontecer nos resultados. É nessa etapa que os consultores se debruçam sobre tais resultados 
para apontarem os acertos e corrigirem os erros. Também é nessa etapa que o consultor pode modificar 
as estratégias erradas para ter mais assertividade. Se for necessário, pode‑se recomeçar, afinal, o mercado 
é cíclico, ou seja, está sempre em movimento. Portanto, a consultoria precisa se adequar à gestão. Logo, 
recomeçar os processos de consultoria em caso de erros é extremamente indicado (GUIA…, 2018).
6 CONJUNTO DE COMPETÊNCIAS DO CONSULTOR
Um consultor organizacional é responsável pela implementação das mudanças necessárias nos 
inúmeros departamentos da empresa, assim como também pela análise de seus impactos. Entretanto, 
há uma ressalva: para poder desempenhar tais atividades, o consultor precisa ter muitas competências 
relacionadas a:
• seus conhecimentos;
• suas habilidades;
• suas atitudes.
Tais competências, conhecidas como CHA, são exteriorizadas pelas características do consultor, que 
são direcionadas a aspectos administrativos, interpessoais e comportamentais e são necessárias para 
que ele desempenhe a enorme gama de atividades intrínsecas ao serviço de consultoria. Dessa forma, 
gerir competências é fundamental.
Quadro 6 – Competências do consultor
Conhecimento Saber
Habilidades Saber fazer
Atitude Querer fazer
Competência técnica
Competência comportamental
Fonte: Dutra (2001, p. 63).
Os consultores atuarão em diferentes organizações, sabendo que lidarão com adversidades, pois 
terão que lidar com diferentes culturas organizacionais, que podem ser definidas como o modo de vida 
83
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
das organizações e que se referem ao próprio estilo de cada uma, desenvolvido com seus participantes. 
Assim, a cultura organizacional repousa em um sistema de crenças, valores, tradições e hábitos dentro 
de um formato aceito e estável de interações com relacionamentos sociais típicos de cada organização.
 Observação
A cultura da organização não é permanente e nem estática, uma 
vez que sofre alterações com o tempo, de acordo com as condições 
internas ou externas. Dessa forma, algumas organizações conseguem 
renovar sua cultura continuamente, mantendo a sua personalidade e 
integridade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a 
padrões ultrapassados.
É preciso mudar a cultura para que ocorra uma mudança organizacional, logo, as organizações 
precisam se renovar para que possam sobreviver e se desenvolver em um mundo extremamente mutável 
e isso exige que ocorram mudanças na cultura organizacional.
A tarefa básica do desenvolvimento organizacional é criar condições para que a cultura mude 
e melhore o clima da organização, transformando, assim, o trabalho em uma atividade motivadora e 
satisfatória. Existe uma enorme influência da liderança nos processos de mudança organizacional, já 
que o líder busca harmonizar as suas características pessoais, as características pessoais dos subordinados, 
a natureza da tarefa e, por fim, a situação que envolve a tarefa.
Para Schein (1969 apud OLIVEIRA; THIELMAN, 2005), quanto mais o dirigente conseguir adaptar o seu 
estilo de comportamento de líder com o intuito de atender as situações particulares e as necessidades dos 
liderados de forma mais eficiente, mais ele conseguirá atingir seus objetivos pessoais e organizacionais. 
Dessa forma, ele terá que se atentar para todos os fatores citados, para que possa ter êxito na pesquisa 
das informações na organização.
A figura 11 demonstra as etapas do desenvolvimento organizacional.
Encerramento
Controle e 
avaliação
Implementação 
das ações
Diagnóstico organizacional
Elaboração do plano de açãoModelo de DO
Figura 11 – Modelo de desenvolvimento organizacional utilizado em consultorias
Fonte: Schein (1969) apud Oliveira e Thielmann (2005, p. 113).
84
Unidade III
6.1 O problema
O termo problema, nessa situação, tem um sentido muito mais amplo, pois é considerado, para todos 
os efeitos, a problemática da pesquisa, uma vez que todas as atividades do consultor abrangem inúmeras 
variáveis organizacionais, exceto o problema em si. Assim, cabe ao consultor dar a devida atenção ao 
problema. Entretanto, é bom lembrar que ainda não é a hora de ele se aprofundar e tirar conclusões 
precipitadas para tentar solucioná‑lo, seja para inovação, seja para qualquer outro foco da consultoria.
 Observação
O problema de pesquisa não se relaciona a coisas negativas, pelo 
contrário, problema denota dúvidas, que levam à necessidade de elaborar 
uma pesquisa. Dessa forma, o problema de pesquisa é a pergunta que 
todo pesquisador busca responder enquanto executa o estudo, e no 
que diz respeito à consultoria organizacional, podemos afirmar que a 
pesquisa pode ser uma disfunção, uma melhoria ou mesmo a elaboração 
de um determinado projeto para o cliente.
6.2 Interação da consultoria com a empresa‑cliente
Quando um cliente contrata uma empresa de consultoria, cria uma grande expectativa 
sobre os serviços e, nesse cenário, cabe ao consultor atender a elas durante o planejamento e a 
execução das ações.
6.3 Dilema da consultoriaem áreas já estruturadas
Quando uma empresa contrata os serviços de um consultor, é preciso ter em mente que todas as 
áreas devem estar estruturadas, dessa forma, demonstraremos o que deve ser feito, a priori, em cada área.
Nessa fase, vamos entender uma série de processos internos e as vantagens competitivas que 
dependem de cada processo. Os elementos centrais de uma cadeia de valor são apresentados no quadro 7.
Quadro 7 – Componentes da cadeia de valor
Elementos da cadeia de valor Descrição
Infraestrutura da empresa Inclui a gerência geral e a rede de relacionamentos da empresa, até mesmo com o 
governo, além de abranger a qualidade do produto
Gerência de RH
Afeta a vantagem competitiva em qualquer empresa, devido a seu papel na determinação 
das qualificações e da motivação dos empregados e do custo de contratação e de 
treinamento
Desenvolvimento de tecnologia
Todo o investimento realizado em tecnologia, que estará diretamente associado à 
otimização do processo de produção e, ao final da cadeia de valores, ao próprio bem ou 
serviço
Aquisição Diz respeito a toda compra de matéria‑prima ou insumos para a produção do bem que 
será vendido
85
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
Elementos da cadeia de valor Descrição
Logística interna As atividades relacionadas com o recebimento dos insumos, armazenagem, estocagem e 
transporte
Operações Manipulação da matéria‑prima para transformá‑la em produtos e serviços por meio dos 
processos internos da organização
Logística externa Canal de distribuição do produto
Marketing e vendas Oferecimento do produto aos compradores
Serviços Agregações de valor ao produto oferecido. Todo o tipo de serviço pós‑vendas (assistência 
técnica, garantia ou manutenção, por exemplo)
Fonte: Bateman e Snell (1998, p. 121).
6.4 Código de Ética do consultor
Quando as pessoas se formam, há um juramento solene pelo qual os formandos juram seguir os 
padrões de condutas e práticas profissionais. Tais padrões visam garantir determinados princípios, 
atitudes e valores por parte dos profissionais, assim como proporcionar um relacionamento transparente 
e satisfatório com seus clientes.
Figura 12 – Termos associados à conduta ética
Disponível em: https://bit.ly/3b4Mslr. Acesso em: 25 jul. 2022.
Os quadros a seguir apresentam os principais pontos estabelecidos pelo Código de Ética do consultor.
86
Unidade III
Quadro 8 – Sustentabilidade e responsabilidade social
Responsabilidade Ação
Preservar o desenvolvimento sustentado da sociedade, 
da qualidade de vida e dignidade do ser humano Cooperar com seu discurso e ações exemplares
Contribuir para o aperfeiçoamento da consultoria 
organizacional
Colaborar para a difusão de conhecimentos, habilidades 
e atitudes que otimizem custos e recursos, melhorem 
a produtividade e a qualidade, busquem a inovação e 
a melhoria contínua da qualidade de vida e trabalho e 
contribuam para o desenvolvimento econômico e social 
do país
Combater atitudes de assédio, preconceito, 
discriminação e exploração
Abster‑se de perpetuar e impedir que sejam adotadas 
atitudes discriminatórias e ilegais, oriundas de 
diferenças de etnia, cor, gênero, crença religiosa, 
necessidades especiais, orientação política, condição 
financeira, social, intelectual, orientação sexual, idade, 
condição marital, entre outras formas de discriminação, 
assim como repudiar e denunciar atividades que 
envolvam trabalho forçado e trabalho infantil, de 
acordo com as leis vigentes
Adaptado de: Romano e Jacobsen (2014).
Quadro 9 – Responsabilidade profissional
Responsabilidade Ação
Desenvolver serviços de consultoria de maneira íntegra
Planejar e executar os serviços de modo cooperativo, 
transparente, objetivo, preciso e fidedigno, considerando 
todas as partes interessadas
Manter uma boa conduta pessoal
Reforçar a idoneidade e a boa imagem do profissional 
de consultoria perante todos os atos, fatos e notícias de 
caráter negativo para a atividade profissional, colaborando 
para respaldar a imagem e a reputação do consultor
Manter‑se atualizado e capacitado nas boas práticas de 
consultoria organizacional
Participar sempre de divulgações em diversas mídias, 
dirimindo dúvidas, opinando e recomendando iniciativas 
e procedimentos mais adequados em sua área de 
atuação
Garantir o sigilo de informações e a propriedade 
intelectual
Solicitar prévia e expressa autorização para tornar 
público os assuntos em que se utilizem métodos, 
técnicas, sistemas ou modelos de exclusiva propriedade 
e uso de organizações contratantes ou de outros 
profissionais, conferindo o devido crédito a seus autores 
e proprietários
Manter uma boa conduta profissional
Escusar‑se de críticas e comentários desabonadores 
que envolvam consultores associados e demais colegas 
de profissão, ou empresas de consultoria, assim como 
organizações para as quais já tenha prestado serviços
Adaptado de: Romano e Jacobsen (2014).
87
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
Quadro 10 – Integridade
Responsabilidade Ação
Oferecer transparência na entrega do trabalho
Assegurar, antes do início dos trabalhos, que os escopos, as 
entregas, os prazos e os custos de serviços de consultoria estejam 
claros e devidamente acordados com o cliente
Não aceitar serviços que não sejam alinhados aos 
melhores interesses do cliente
Ser sempre claro e honesto a respeito de suas qualificações, 
habilidades e experiência, bem ajustar claramente a compreensão 
e as expectativas do cliente sobre os resultados esperados
Realizar os serviços contratados de forma eficaz e 
com o devido cuidado e profissionalismo
Manter uma comunicação constante com o cliente, fornecendo 
aconselhamento e orientações que gerem valor e garantindo que 
os clientes sejam adequadamente informados sobre o andamento 
dos serviços
Garantir a manutenção de condutas alinhadas ao 
cumprimento das funções
Abdicar, recusar e denunciar qualquer desvio de conduta, 
independentemente da finalidade declarada pelo agente do ato, 
incluindo, entre outras, o favorecimento desleal
Ser justo em relação aos acordos financeiros
Recusar qualquer gratificação monetária, comissão ou recompensa 
material, independentemente da situação, que não seja decorrente 
da justa e legal remuneração de seu trabalho, conforme acordado 
em contrato de prestação de serviços
Assegurar que os responsáveis por seleções atuem 
com isenção, competência e sem preconceitos, 
garantindo igualdade de condições de acesso a 
qualquer candidato
Aplicar, quando participar da contratação de consultores e 
profissionais, critérios transparentes e adequados à função
Manter confidencialidade quanto às informações e 
atividades referentes ao trabalho nas organizações
Impedir a utilização e apropriação indébita dessas informações 
em benefício de seus interesses particulares ou de terceiros, 
mesmo após o término dos contratos de consultoria, ressalvada a 
obrigação de divulgar informações exigidas nos termos da lei
Ser transparente na construção de contatos 
profissionais
Abster‑se de convidar funcionários de organizações contratantes, 
independentemente se forem ativas ou inativas, para considerar 
proposta de emprego alternativo sem prévia discussão e anuência 
do cliente
Respeitar o Código de Ética do consultor Denunciar sempre qualquer situação que configure infração a este 
Código de Ética do consultor
Adaptado de: Romano e Jacobsen (2014).
Quadro 11 – Conflitos de Interesse
Responsabilidade Ação
Comunicar às partes interessadas, de forma imediata e 
clara, ocorrências de circunstâncias ou interesses que 
possam influenciar o julgamento ou os resultados dos 
serviços de consultoria
Declarar todos e quaisquer eventuais interesses 
envolvidos direta ou indiretamente com os serviços 
contratados
Identificar e divulgar ao cliente quaisquer conflitos de 
interesse
Resolver qualquer conflito junto ao contratante, 
visando garantir a continuidade da prestação dos 
serviços
Especificar e acordarcom o cliente quaisquer trabalhos 
a serem subcontratados
Garantir que consultores subcontratados cumpram este 
Código de Ética
Adaptado de: Romano e Jacobsen (2014).
88
Unidade III
Quadro 12 – Ética digital
Responsabilidade Ação
Garantir a proteção de dados Cumprir toda a legislação nacional e internacional aplicável 
referente à privacidade e proteção de dados
Guiar‑se por princípios éticos em questões não 
regulamentadas
Buscar princípios baseados em confiança, justiça, respeito, 
responsabilidade, integridade, qualidade, confiabilidade e 
transparência, denunciando a apropriação indébita de dados 
aos órgãos competentes
Seguir os princípios da ética digital em todos os 
processos que tomem decisões informatizadas
Garantir que toda a cadeia produtiva envolvida em sua 
prestação de serviços cumpra as determinações relativas ao 
tratamento de dados de clientes e parceiros
Primar pela clareza na comunicação com as partes 
interessadas
Assegurar o entendimento e a validação de decisões 
digitais, certificando‑se do envolvimento do cliente e da 
compreensão das ações tomadas e possíveis consequências
Adaptado de: Romano e Jacobsen (2014).
 Saiba mais
Leia o Código de Ética do consultor na íntegra:
ROMANO, L. A.; JACOBSEN, P. Código de ética do consultor. São Paulo: 
ABCO, 2014. Disponível em: https://bit.ly/3Pjr5vL. Acesso em: 12 jul.2022.
 Observação
Uma empresa de consultoria que assume um trabalho sem o devido 
conhecimento e/ou experiência está assumindo um risco, uma vez que o 
consultor estaria prestando um serviço cuja qualidade pode vir a afetar, 
além da sua imagem no mercado, o surgimento de futuros contratos.
89
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
 Resumo
Na unidade III, vimos que a relação entre a consultoria e o cliente 
acontece desde a negociação e a contratação da empresa que presta a 
consultoria, o que passa pelo processo de consultoria em si, até chegar 
à avaliação final dos serviços prestados.
Assim, o consultor deve estar pronto para estabelecer uma interação 
eficaz e contínua com todos os envolvidos. Nesse sentido, o processo de 
interação exige que o consultor esteja muito bem informado do negócio 
do cliente e que saiba entender qual é o processo desenvolvido. Enfim, esse 
profissional precisa avaliar a forma como atuam os executivos do cliente 
em seu processo decisório.
Na negociação da prestação dos serviços de consultoria, o profissional 
tem que se preocupar com a sua apresentação e com a escolha de um 
porta‑voz no decorrer do fornecimento das informações, na proposta de 
soluções e nos procedimentos da fase de implementação.
Chamamos a atenção para a responsabilidade do consultor organizacional 
incumbido da implementação das mudanças necessárias nas inúmeras 
áreas do cliente. Dissemos que, independentemente da área na qual o 
consultor está atuando, é de grande valia que ele apresente um conjunto 
de competências, vindas do acrônimo CHA (conhecimentos, habilidades 
e atitudes).
Após essa discussão, fizemos aprofundamentos em temas relativos ao 
levantamento de dados, como as fontes de informação, que são divididas 
em fontes internas e externas.
Realizamos uma análise do período em que uma empresa contrata 
os serviços de um consultor, sendo preciso ter em mente que todas as 
áreas devem estar estruturadas. Dessa forma, mostramos o que deve ser 
feito, a priori, em cada área, o que compreende uma série de processos 
internos. Logo, concluímos que as vantagens competitivas dependem 
de cada processo. Assim, apresentamos os elementos centrais de uma 
cadeia de valor.
Quando se contrata uma empresa de consultoria, há uma grande 
expectativa por parte do cliente acerca dos serviços, e, nesse cenário, 
cabe ao consultor atender às expectativas do cliente com planejamento 
adequado e execução de ações apropriadas.
Estudamos a interação entre o consultor e o cliente, que só é possível 
por meio do suporte dado aos consultores que estão desenvolvendo os 
90
Unidade III
processos dentro da organização. Dessa maneira, cabe ao consultor criar 
um relacionamento sólido com o cliente e com a sua equipe e, para que isso 
ocorra, ele deve dar atenção às considerações mencionadas anteriormente.
Levantamos a questão da ética, segundo a qual os profissionais devem 
seguir com os padrões de condutas e práticas profissionais. Tais padrões 
visam garantir determinados princípios, atitudes e valores por parte 
dos profissionais, como proporcionar um relacionamento transparente 
e satisfatório com seus clientes. O consultor, em especial, tem uma 
grande influência sobre o cliente devido, ao impacto de suas ações, além 
disso tem acesso a uma enorme quantidade de informações do cliente, 
tendo, também, a possibilidade de promover profundas mudanças na 
organização em termos de processos, relacionamento com a sociedade e 
cultura organizacional.
91
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
 Exercícios
Questão 1. Leia o texto a seguir:
O que é CHA?
Esse conceito é muito falado nos dias atuais e vem ganhando espaço nas organizações. O CHA é um 
acrônimo formado a partir de três critérios: conhecimento, habilidade e atitude. O conceito é utilizado 
pela gestão de pessoas quando se fala em gestão por competência.
Antigamente, um profissional era classificado como competente por ter vasto conhecimento teórico 
sobre a área em que estava inserido, mas isso não funciona mais assim. Ter apenas o conhecimento 
(o saber), que é adquirido nos treinamentos, nos livros, nas universidades, nas escolas e na vida, não 
faz a pessoa ser competente em algo. É necessário que os outros dois critérios estejam presentes para 
consolidar uma competência, de acordo com o conceito CHA.
A habilidade é o saber fazer. Resumidamente, é colocar em prática o que se aprende na teoria. 
Uma pessoa que preenche esse critério já errou, reinventou‑se e tentou várias vezes; assim, tornou‑se 
hábil em realizar uma tarefa, um processo ou um procedimento.
Já a atitude se refere à ação, ao querer fazer. Muitos profissionais detêm o conhecimento 
adequado e a habilidade necessária, porém decidem não fazer o que deve ser feito. E todos sabemos 
que, sem a ação, não é possível que as coisas se concretizem.
Então, para que alguém valide uma competência, é necessário que esses três critérios sejam 
preenchidos de acordo com o modelo da organização ou da instituição.
Adaptado de: BETELLI, A. O que é cha? Administradores.com, 17 abr. 2019. 
Disponível em: https://bit.ly/3K2VEnp. Acesso em: 20 maio 2022.
Com base na leitura e nos seus conhecimentos, avalie as afirmativas.
I – Na sigla CHA, C representa o conhecimento, ou seja, o saber adquirido, por exemplo, por meio de 
avanços acadêmicos, treinamentos, leituras e experiências de vida.
II – Na sigla CHA, H representa a habilidade, ou seja, o saber fazer, que reflete a aplicação prática de 
conhecimentos teóricos.
III – Na sigla CHA, A representa a atitude, ou seja, o querer fazer, que se vincula à decisão de 
efetivamente realizar o que precisa ser feito.
92
Unidade III
É correto o que se afirma em:
A) I e II, apenas.
B) I e III, apenas.
C) II e III, apenas.
D) III, apenas.
E) I, II e III.
Resposta correta: alternativa E.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: no acrônimo CHA, C representa o conhecimento. Segundo o texto, “antigamente, um 
profissional era classificado como competente por ter vasto conhecimento teórico sobre a área em que 
estava inserido, mas isso não funciona mais assim”. Além disso, “ter apenas o conhecimento (o saber), 
que é adquirido nos treinamentos, nos livros, nas universidades, nas escolas e na vida não faz a pessoa 
ser competente em algo”.
II – Afirmativa correta.
Justificativa: no acrônimo CHA, H representa a habilidade. Segundo o texto, “a habilidade é o saber 
fazer”, ou seja, “resumidamente, é colocar em prática o que se aprende na teoria”. Além disso, “uma 
pessoa que preenche esse critério já errou,reinventou‑se e tentou várias vezes; assim, tornou‑se hábil 
em realizar uma tarefa, um processo ou um procedimento”.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: no acrônimo CHA, A representa a atitude. Segundo o texto, “a atitude se refere à ação, 
ao querer fazer”. Além disso, “muitos profissionais detêm o conhecimento adequado e a habilidade 
necessária, porém decidem não fazer o que deve ser feito” e “todos sabemos que, sem a ação, não é 
possível que as coisas se concretizem”.
93
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
Questão 2. No livro‑texto, vimos que a consultoria apresenta os seis deveres universais mostrados 
a seguir:
– auxiliar;
– diagnosticar;
– solucionar;
– organizar;
– inovar;
– aconselhar.
Em relação aos deveres citados, avalie as descrições a seguir (SCHEIN, 1969 apud OLIVEIRA; 
THIELMANN, 2005).
Descrição I – Buscar alternativas para as disfunções organizacionais encontradas na empresa 
usando, para isso, o processo de tomada de decisões.
Descrição II – Proporcionar todas as possibilidades para que se chegue a um bom funcionamento 
da empresa.
Descrição III – Prover as melhores soluções com os menores custos.
Descrição IV – Apoiar o empresário na realização do diagnóstico organizacional mediante 
ferramentas, modelos e indicadores de gestão, a fim de orientá‑lo sobre, por exemplo, as atuais tendências 
de negócios.
Descrição V – Contribuir para o processo de desenvolvimento organizacional.
Descrição VI – Identificar prováveis disfunções organizacionais com o emprego de um instrumento 
de levantamento de dados.
As descrições I, II, III, IV, V e VI correspondem, respectivamente, aos seguintes deveres:
A) Auxiliar, diagnosticar, solucionar, organizar, inovar e aconselhar.
B) Organizar, inovar, aconselhar, auxiliar, diagnosticar e solucionar.
C) Inovar, solucionar, organizar, aconselhar, diagnosticar e auxiliar.
D) Aconselhar, organizar, inovar, auxiliar, diagnosticar e solucionar.
E) Solucionar, organizar, inovar, aconselhar, auxiliar e diagnosticar.
Resposta correta: alternativa E.
94
Unidade III
Análise da questão
Conforme dito no livro‑texto, a consultoria tem os seis deveres universais apresentados a seguir 
(SCHEIN, 1969 apud OLIVEIRA; THIELMANN, 2005).
Solucionar: buscar alternativas para as disfunções organizacionais encontradas na empresa usando, 
para isso, o processo de tomada de decisões.
Organizar: proporcionar todas as possibilidades para que se chegue a um bom funcionamento da empresa.
Inovar: prover as melhores soluções com os menores custos.
Aconselhar: apoiar o empresário na realização do diagnóstico organizacional por meio de 
ferramentas e modelos e indicadores de gestão, a fim de orientá‑lo sobre, por exemplo, as atuais 
tendências de negócios.
Auxiliar: contribuir para o processo de desenvolvimento organizacional.
Diagnosticar: identificar prováveis disfunções organizacionais com o emprego de um instrumento 
de levantamento de dados.
95
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
Unidade IV
Muitos seres humanos têm muitos desejos ao longo da vida e, por muitas vezes, veem‑se 
completamente perdidos, sem saber como tornar seus desejos possíveis, sentindo‑se como se 
estivessem sem perspectivas para solucionar seus problemas. Se, por um lado, há a busca incansável 
pelo sucesso, por outro sabe‑se que é necessário traçar planos, de uma forma organizada e, claro, com 
foco nos objetivos. Quando uma pessoa entende isso, esse fato se torna uma força motriz na busca 
para alcançá‑lo. É o que a move a batalhar e, por consequência, manter o foco.
Assim, quando as pessoas mantêm o foco nos seus objetivos, estão mirando seus desejos, criando 
caminhos para isso, além de estabelecer um planejamento, organizar suas atividades e persistir nas 
realizações, para conseguir atingir suas metas e chegar aonde se pretende. É muito importante ter 
metas, objetivos e foco, ou melhor, manter o foco nos objetivos, pois é isso que dará subsídios para 
alcançar o que se deseja.
Com metas e planos para alcançar, busca‑se por objetivos, levando uma pessoa a um projeto 
de escalada, cujas conclusões vão ao encontro das realizações daquilo que foi esquematizado. 
O foco é intrínseco a muitas coisas, tanto no âmbito profissional como no pessoal, e nas certificações 
não é diferente. É um caminho longo e, por isso, se os envolvidos nesse projeto não tiverem foco, 
correm o risco de não obterem a tão sonhada certificação.
7 A BUSCA E O USO DA INFORMAÇÃO
A vida na era do conhecimento nos permite ter um volume muito grande de informações que 
fluem em uma velocidade gigantesca e que assumem valores sociais e econômicos muito importantes, 
todavia, ainda sem que se tenha muito entendimento desses valores, e com alguns questionamentos 
vindos da sociedade. Nesse cenário, os principais recursos econômicos para que as empresas mantenham 
a competitividade são, com toda a certeza, a informação e o conhecimento.
Porém, o excesso e o bombardeio, cada vez mais crescente, das informações, com tanta variedade e 
celeridade dos meios de comunicação, estão desencadeando reações de estresse e afetando a eficácia 
no trabalho, consequência de um quadro de sobrecarga dessas informações, o que pode resultar em 
desinformação, haja vista que o potencial de captação dos indivíduos, tanto do ponto de vista físico 
quanto do mental e também psicológico, é restrito.
Essas informações, ao serem entendidas e utilizadas como recurso, são vistas com muita preocupação, 
pois o número de fontes, de veículos e de registros é maior a cada dia, passando a exigir das pessoas 
que gerenciam essas organizações que sejam cada dia mais eficazes para não ficarem no prejuízo 
competitivo do mercado.
96
Unidade IV
Ao buscar e processar essas informações, torna‑se essencial, em muitos sistemas sociais e também 
em atividades humanas, a análise dessas necessidades e de como a utilização dessas informações vem 
se tornando um componente de extrema importância pela pesquisa em áreas como a da psicologia 
cognitiva, da tomada de decisão, do sistema de informação, da difusão, da inovação e, principalmente, 
da aprendizagem organizacional.
Quanto à literatura voltada para estudos de usuários, existem duas abordagens: a tradicional e a 
cognitiva. A abordagem tradicional tem como objetivo melhorar as respostas vindas do sistema e dos 
serviços, tendo a informação como principal foco. A informação é considerada externa, objetiva, algo 
que existe fora do indivíduo. A informação, no contexto tradicional, existe num mundo considerado 
ordenado, tendo capacidade de ser descoberta, definida e, ainda, medida.
Os principais pontos negativos nessa abordagem se relacionam ao fato de que o conhecimento não é, 
de forma alguma, absoluto. As pessoas se modificam e a mensagem que é enviada, em geral, não é igual à 
que foi recebida (MORRIS; FELDMAN, 1994). Por esse ângulo, a abordagem ignora o ser humano como um 
ser pensante, capaz de criar sua própria realidade e de ter informações internas armazenadas, que serão 
usadas para obter compreensão das informações externas e das diferentes situações em que se encontra.
No entanto, esse comportamento de busca e de uso das informações também é modelado pelo estilo 
cognitivo. A abordagem cognitiva se adere ao padrão centrado no usuário, levando em consideração a 
percepção, os sentimentos, a maneira como as pessoas aprendem e as características do comportamento 
de busca, além do uso das informações.
De modo geral, os trabalhos levantados sobre estudos de usuários da informação introduzidos na 
abordagem cognitiva têm em comum algumas características: têm como foco principal os aspectos 
cognitivos e os afetivos, interferindo nas buscas e também no uso das informações; dão importância 
para as experiências individuais e consideram o indivíduo um ser humano ativo e criativo (STAIR, 1998).
7.1 O uso da informação para tomada de decisão
De acordo com Davenport e Prusak (1998), toda mudança que ocorreno ambiente de negócios 
é muito complexa, podendo ser analisada por perspectivas diferentes. A economia, em seu novo 
formato, está desencadeando diferentes e novas formas para se obter informações e ainda traçar 
novas estratégias competitivas. Esse novo cenário no qual as empresas atuam hoje pede uma profunda 
reestruturação em suas condutas para resolver os problemas de gestão e, ainda, um novo jeito de se 
estabelecer a estratégia a ser traçada pelas empresas para que se mantenham competitivas nesse novo 
mercado globalizado.
Assim sendo, essas informações passam a exercer um papel fundamental, que possibilitará a 
percepção das mudanças, da melhor forma e com maior rapidez, permitindo que a melhor decisão seja 
tomada para reconduzir os negócios às novas necessidades. Nesse sentido, um dos maiores desafios 
tanto para as pessoas como para as organizações é saber identificar e gerenciar a informação proveitosa, 
em busca de um melhor posicionamento dentro do espaço competitivo em que atuam. A maneira como 
97
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
os colaboradores das organizações ficam expostos às informações determina como eles as selecionam e 
as usam para tomar certas decisões (DAVENPORT; PRUSAK, 1998).
7.2 O impacto da sociedade do conhecimento nas organizações
De acordo com Barreto (1994), ao longo da evolução humana, observam‑se incontáveis interferências 
nas maneiras de se obter informações, que se relacionam com a vontade que o indivíduo tem de fazer 
mudanças no ambiente em que vive, de deixar suas marcas e expressar seus pensamentos, tendo 
também a intenção de provar e de melhorar suas condições de sobrevivência, de conseguir o controle 
da informação e de se perpetuar por meio de suas descobertas.
A forma como o indivíduo age para adequar o ambiente às suas necessidades tem papel fundamental 
na construção dos valores sociais de cada época e na maneira com que cada ser humano vive. O século 
XX foi marcado pelo surgimento do telefone, do telégrafo, da fotografia, do rádio, da televisão, do 
cinema e da comunicação via satélite, assim como pela criação da rede de computadores pelo mundo, 
transformando, inclusive, a maneira como pensamos, como sentimos e a maneira como agimos 
diante do mundo.
O cidadão comum tem para si que esse começo do século pertence ao movimento, à mudança, tanto em 
extensão quanto em intensidade. Essas transformações que estão incluídas na modernidade vão muito além 
da maioria das mudanças características dos períodos anteriores. A concepção de mudança, de movimento, 
neste início do século XXI, é de extrema importância para que se entenda a dinâmica da sociedade e também 
das organizações. Não são apenas as mudanças que estão acontecendo numa velocidade ainda mais 
rápida, mas também a maneira como essas mudanças se tornam mais aprofundadas pelo sincronismo 
entre os acontecimentos e as notícias criadas pela tecnologia da informação. O mundo globalizado 
está atingindo todas as áreas do conhecimento, uma vez que as ações transcorrem, cada vez mais, em 
direção à descoberta, em vez de existir no sentido tradicional da instrução (BARRETO, 1994).
O progresso da tecnologia da informação tem influenciado demasiadamente o comportamento da 
sociedade. Há um forte vínculo entre as ferramentas tecnológicas desenvolvidas pelo homem, através do 
melhoramento do seu conhecimento, e as mudanças em seu comportamento. Foi através da técnica que 
o homem foi capaz de aperfeiçoar seus utensílios. No início do estágio do desenvolvimento, o utensílio 
foi uma extensão da estrutura física. Depois, com a chegada das máquinas, a energia do trabalho 
humano acabou sendo substituída pela mecânica, pela hidráulica, pela elétrica ou ainda pela atômica. 
Hoje em dia, não devemos ampliar apenas os atributos físicos do ser humano, mas sua inteligência, seu 
raciocínio, sua memória e sua capacidade mental.
Não se questiona o avanço da tecnologia – que atualmente é considerada ciência aplicada, saber 
ativo e conhecimento hábil – para agir sobre a sociedade e transformá‑la. Ela influenciou, nos últimos 
séculos, todos os departamentos da vida humana.
A informação, como instrumento de socialização, perfaz um papel de extrema importância em sua 
forma de aplicação, seu entendimento, sua dispersão, a maneira como é interpretada e a transformação 
98
Unidade IV
de conhecimento, trazendo à tona a tese da influência das informações na competitividade, seja em 
nível empresarial ou nacional.
Esses avanços tecnológicos proporcionam mudanças em toda a economia mundial, gerando 
um padrão novo dentro da competitividade, no qual a capacidade de produzir novas e importantes 
informações, com espaços de tempo cada vez menores, é que passará a ser o diferencial competitivo 
para as empresas e também para os países.
Esses desenvolvimentos tecnológicos possibilitam o aparecimento de meios para a propagação 
da informação e da comercialização de produtos e de serviços, assim como de novas oportunidades de 
investimento. Em compensação, ameaça a existência de outros setores que não têm mais espaço 
nessa nova economia. Sendo assim, o mercado fica mais exigente com as organizações, com o uso 
de novas estratégias de competição, com maior descentralização, com comunicação mútua entre 
empresa/consumidor/fornecedor, com a intenção de impor unidades produtivas em lugares que 
detenham maiores vantagens, não importando as distâncias de fronteiras geográficas (BARRETO, 1994).
Com essa visão, Barreto (1994) afirma que a informação passa a ser a matéria‑prima principal 
das organizações. Com grande capacidade de se gerar, processar, tratar, filtrar e, ainda, transmitir a 
informação, impõe‑se um enorme desafio para as empresas e para as pessoas que nelas trabalham. 
Todos terão que adquirir competências imprescindíveis para conseguir transformar as informações que 
estão à disposição e todo o conhecimento individual em ações agregadas de alto valor para serem 
integradas ao negócio.
Toda a aquisição de conhecimento é de suma importância, vindo do processo de aprendizado 
bilateral, que requer das organizações um treinamento contínuo, assim como o governo deve investir 
em políticas sociais de conhecimento e em uma política educacional ajustada à realidade.
Isso tudo se dá pelo impacto causado pela globalização do mercado, que cobra uma reestruturação 
mais produtiva, aumentando o fluxo de capitais internacionais e a aceleração da tecnologia. Essa visão 
nos leva a intensos debates no que diz respeito a esse processo na vida do ser humano.
Nessa sociedade de informações, tanto a liberdade de pensamento quanto sua expressão não poderão 
ser praticadas integralmente sem que seja reconhecido o direito à informação, dado que o saber é que 
determina o entendimento e quais são as opções da consciência para formar opiniões e raciocinar a 
respeito dos acontecimentos sociais.
A falta da informação faz com que o sujeito se ache destituído de sua capacidade crítica para 
conseguir avaliar o ambiente comunitário e poder expressar suas convicções. Porém, ele tem o direito 
de ser informado e também de ter acesso a todas as informações que desejar. Elas deverão ser dadas de 
maneira correta e precisa (BARRETO, 1994).
99
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
7.3 Evolução do conceito de informação e de conhecimento
O conceito de informação relaciona‑se ao conhecimento comunicado, desempenhando papel 
fundamental na sociedade contemporânea. Seu desenvolvimento e disseminação, com a utilização das 
redes de computadores, deu‑se após a 2ª Guerra Mundial, quando surgiu uma certa urgência da ciência 
da informação (CI), caracterizando‑se, assim, como uma disciplina nos anos 1950.
Apesar de todo o conhecimento adquirido no decorrer da evolução dos seres humanos, foi o 
surgimento da tecnologia da informação (TI) e seus impactos globais que transformaram nossa sociedade 
em sociedade da informação.
O fato é que tivemos um grande impacto da TInas ciências naturais e sociais, tornando nossa percepção 
sobre ela basicamente corriqueira, embora seja um conceito muito controverso. A teoria matemática da 
comunicação, de Claude Shannon, no ano de 1948, se tornou um marco da utilização da informação em 
dimensões pragmáticas e semânticas, entretanto, quase que ao mesmo tempo, houve uma redefinição 
do conceito de modelo de engenharia. Assim, o conceito de comunicação de conhecimento vem sendo 
designado pela palavra informação, que, à primeira vista, parece um acontecimento linguístico.
Para uma ciência como a comunicação da informação, é de suma importância o modo como os seus 
termos fundamentais foram definidos e, dessa forma, assim como ocorreu em outros campos, na CI há 
a questão da definição de informação e como tais informações são frequentemente levantadas.
É correto afirmar que a informação é um conceito‑chave nas ciências da sociologia, política e 
economia. Para o autor Webster (1995 apud CAPURRO; HJORAND, 2007), todas as definições de 
sociedade da informação se pautam em cinco critérios:
• tecnológico;
• econômico;
• ocupacional;
• espacial;
• cultural.
Logo, a tecnologia relaciona‑se com as aplicações da TI na sociedade como um todo. Para 
Bougnoux (1995 apud CAPURRO; HJORAND, 2007), os conceitos de informação e, consequentemente, 
da comunicação, se relacionam de forma inversa, uma vez que a comunicação se relaciona com a 
redundância e a previsibilidade; em contrapartida, a informação relaciona‑se com o imprevisto e o 
novo. Dessa forma, não existe informação em si ou informação pura, ou seja, a informação sempre se 
relaciona com algum tipo de ruído ou de redundância, portanto, informar outras pessoas ou a si próprio 
traduz‑se em selecionar e avaliar as informações que passaremos adiante.
100
Unidade IV
 Saiba mais
O conceito de filosofia da informação é extremamente relevante na 
mídia de massas, no campo do jornalismo e, obviamente, na CI. Atualmente, 
o conceito de informação visto como comunicação de conhecimento não 
se relaciona apenas à visão secular, compreendida como mensagem, inclui 
uma visão crítica e moderna do conhecimento empírico, compartilhada 
pelas comunidades científicas.
Para saber mais, leia o artigo na íntegra:
MATHEUS, R. F. Rafael Capurro e a filosofia da informação: abordagens, 
conceitos e metodologias de pesquisa para a ciência da informação. 
Perspectivas em Ciência da Informação, v. 10, n. 2, 2005. Disponível em: 
https://bit.ly/3uFp04Y. Acesso em: 12 jul. 2022.
A pós‑modernidade proporcionou inúmeros estilos de mensagens, principalmente no ambiente 
digital. Para Flusser (1996 apud CAPURRO; HJORAND, 2007), na “comunicologia”, onde a impera a mídia 
discursiva, há a pulverização das informações. Em contrapartida, na mídia dialógica, de forma inversa, 
impera a criação de informações novas. Ainda de com acordo com o mesmo autor, há ressalvas por parte 
dos pesquisadores, uma vez que a mídia discursiva poderá absorver a mídia dialógica e transformá‑la em 
modelo hierárquico. O autor não vê a internet como uma estrutura de comunicação, para ele, ambas as 
mídias, a mídia de massa e a internet, podem vir a se fundir em um poder pan‑óptico, entretanto, essa 
é uma questão que está em aberto, e ainda não se sabe ao certo se ocorrerá tal junção.
Braman (1989 apud CAPURRO; HJORAND, 2007) foi o propulsor de uma importante discussão acerca 
de inúmeros enfoques para definir a informação como ferramenta para os gestores na área da política. 
Nesse quesito, foram identificadas quatro visões, a saber:
• informação como recurso;
• informação como mercadoria;
• informação como percepção de padrões;
• informação como força constitutiva para a sociedade.
De acordo com Brown e Duguid (2000 apud CAPURRO; HJORAND, 2007), o mito da informação e a TI 
seriam capazes, por si só, de formatar uma organização social, não através da informação compartilhada, 
mas devido à interpretação compartilhada, que é justamente o que mantém as pessoas unidas. Nesse 
sentido, uma avaliação crítica de Borgmann (1999 apud CAPURRO; HJORAND, 2007) acerca da natureza 
da informação justifica um equilíbrio novo, cultural e ético, denominado pelo autor de informação 
tecnológica, natural e cultural.
101
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
Por fim, o mesmo autor afirma que a informação tecnológica se refere a um produto que sempre 
esteve lado a lado do desenvolvimento e que tive início há um século. Para ele, a nossa onipotência e 
onisciência, com base na tecnologia da informação, atingiram o patamar de controle da informação 
e da transparência. Dessa forma, não há mais nada para ser descoberto, exceto pelos signos.
7.4 Evolução do conceito da informação
Durante os anos 1950, engenheiros, cientistas e empreendedores passaram a trabalhar maneiras 
de tornar mais acessível o intenso fluxo de informações e de conhecimentos que, desde então, já se 
formava. Essa preocupação já havia sido apontada por Vannevar Bush, cientista respeitado do MIT e 
chefe do esforço científico americano no período da 2ª Guerra Mundial. Já nos anos 1960, esse trabalho 
se tornou uma atividade muito ampla, devidamente organizada e financiada, impulsionando debates 
sobre as mais adequadas e melhores soluções, a partir da proposição de conceitos, técnicas e sistemas 
(SARACEVIC, 1996).
Segundo Saracevic (1996), foi Moors o responsável por cunhar o termo recuperação da informação, 
que destacava os aspectos intelectuais do processo de descrição de informações, para além da busca 
por técnicas, sistemas e máquinas que pudessem ser utilizadas para o bom desempenho de operações. 
A recuperação da informação, portanto, é uma solução bem‑sucedida abordada pela CI, e que se encontra 
em pleno processo de desenvolvimento até os dias atuais, uma vez que aborda problemas específicos, 
que podem ser formulados através das perguntas:
• Como descrever a informação de forma intelectual?
• Como especificar a busca de forma intelectual?
• Quais técnicas, sistemas ou máquinas deverão ser empregados?
Ainda que outros problemas, até mais específicos, tenham surgido, esses três problemas apontados 
continuam primordiais até os dias de hoje e dessas questões surgiram uma enorme variedade de 
conceitos teóricos, conceitos empíricos, conceitos pragmáticos e numerosas realizações práticas.
Há inúmeros exemplos históricos capazes de ilustrar a evolução marcante das técnicas, sistemas 
e/ou máquinas para recuperar as informações. A imensidão das variedades abrange:
• dos cartões perfurados ao acesso online;
• dos sistemas não interativos aos sistemas com interfaces inteligentes, que têm a capacidade de 
transformar a recuperação das informações em um processo extremamente interativo;
• as diversas bases documentais para banco de dados de conhecimento;
• dos textos escritos à utilização da multimídia;
102
Unidade IV
• da recuperação de citações bibliográficas à recuperação de textos complexos;
• os sistemas inteligentes capazes de fornecer respostas e elaborar perguntas.
O fato é que determinados trabalhos impulsionados pela necessidade de recuperar informações 
estimularam diversos estudiosos a desenvolverem pesquisas exploratórias de:
• fenômenos;
• processos;
• variáveis;
• causas e efeitos;
• comportamentos;
• manifestações relacionadas.
Esse fato conduziu estudiosos a elaborar estudos teóricos e experimentais acerca da natureza 
da informação, da estrutura do conhecimento e seus registros, do uso e dos usuários. Esses fatores 
impulsionaram inúmeros estudos acerca do comportamento humano a respeito de:
• informação;
• interação homem‑computador, enfatizando o lado humano dessa equação;
• relevância, a utilidade, a obsolescência e outros atributos referentes à utilização da informação em 
consonância com métodos de avaliação dos inúmeros sistemas de recuperação da informação;
• valor da informação, impacto e economia.
Tivemos outro ponto muito significativo: a indústria informacional tinha urgênciano pragmatismo 
de aplicações empresariais que visavam a recuperação de informações, especialmente o setor responsável 
pela criação e pela distribuição de dados e serviços online. Assim, a indústria da informação, que teve 
origem nos trabalhos de recuperação da informação dos anos 1950 e 1960, culminou na urgência dos 
serviços online nos anos 1970 e nas indústrias da informação nos anos 1980. O trabalho para recuperar 
informações foi o responsável pelo desenvolvimento de diversas aplicações e, diga‑se de passagem, 
bem‑sucedidas, nos seguimentos de produtos, sistemas, redes, serviços, entre outros.
Assim como a CI, a indústria da informação não se refere apenas à recuperação da informação, mas, 
de fato, esse é o seu componente mais importante (SARACEVIC, 1996).
103
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
7.5 O modelo ISP (information search process) na busca de informação
Esse método foi desenvolvido por Khulthau, e se caracteriza pela análise do comportamento do 
usuário em três campos de experiência: o emocional, o cognitivo e o físico, que foram estudados a partir 
do desdobramento de seis estágios:
• a iniciação;
• a seleção;
• a exploração;
• a formulação;
• a coleta;
• a apresentação.
Choo (2003), ao corroborar com as ideias do modelo ISP, destaca ainda que tanto a informação como 
o insight nascem na mente e no coração das pessoas, e afirma que a busca e a utilização das informações 
são, na verdade, um processo muito dinâmico e socialmente descontrolado, que se desdobra em camadas 
diversas do que chamamos de contingências cognitivas, que são emocionais e situacionais. Mesmo que 
os estados cognitivo e emocional, durante o processo da busca, sejam bastante significativos, ainda 
podem guiar o usuário para que ele aceite ou, ainda, procure por novas informações, relacionando‑as 
a vivências anteriores, podendo indicar que tipo de sentimento estaria sendo demonstrado, advindo da 
dúvida, da aversão, da confiança, da satisfação, da incerteza etc.
Em várias partes do mundo, e também no Brasil, existem pesquisadores que contribuem com os 
estudos dos usuários. Carol Collier Kuhlthau, professora, pesquisadora e escritora, contribuiu altamente 
para que houvesse o entendimento do desempenho dos usuários frente ao modelo de processo para a 
busca pela informação (ISP), que foi desenvolvido por ela, afetando em muito os pontos de vista dos 
usuários no decorrer do processo pela busca da informação, sendo esse um dos trabalhos pioneiros 
para esse segmento. O método ISP focaliza no indivíduo e verifica seus sentimentos durante as etapas, 
compreendendo o processo pela busca da informação. Ele é dividido em seis etapas, que investigam quais 
são os sentimentos do usuário ao buscar a informação, e que pode ser a simples satisfação no resultado 
encontrado. As suas pesquisas incluem também a educação, as questões cognitivas e as afetivas, que 
são compreendidas nos processos pela busca da informação associada ao usuário.
7.5.1 Fases do ISP
Início
A busca começa através de uma tentativa de satisfazer, e ainda reconhecer, a necessidade de 
informação. De acordo com Khulthau (1994), é por esta fase que o usuário passa a buscar informação 
104
Unidade IV
por tópicos de acesso relativos ao assunto de maior interesse e, portanto, é necessário que se faça a 
relação desses tópicos com um profissional especializado no assunto.
Seleção
É preciso reconhecer e identificar os métodos para que se consiga localizar a informação. Nessa fase, 
o usuário deve adquirir um sentimento otimista, para que suas dúvidas possam diminuir, pois a sua 
pesquisa é voltada mais à área de seu interesse.
Exploração
Esse é um processo de muita exaustão, cabendo ao usuário fazer a busca por informações relativas 
à sua área de interesse, mas, durante esse processo, poderão aumentar as dúvidas em função da 
quantidade de informações encontradas.
Formulação
Esse momento tende a diminuir as dúvidas do indivíduo, crescendo o estado de compreensão, e ele 
passa a adquirir mais confiança, entendendo quais são os limites do seu foco de pesquisa, conseguindo 
agregar novas informações, passando a analisar se elas são pertinentes ou não à sua pesquisa. 
Coleta
Essa fase se evidencia pela maior interação do usuário junto ao sistema. Aqui, o usuário consegue 
definir seu foco, selecionar, organizar e ainda juntar somente as informações que forem mais relevantes 
ao tópico de seu interesse.
Apresentação
Essa é a fase conclusiva, onde serão apresentados todos os resultados encontrados no decorrer da 
pesquisa. O usuário irá adquirir sentimentos de conforto e de desconforto, irá se sentir satisfeito ou 
insatisfeito, o que dependerá muito do produto que foi alcançado.
7.6 Metodologia, resultados e perspectivas
Por meio do método ISP, que trata do processo pela busca da informação com foco no usuário, foi 
possível investigar seu sentir durante a procura informacional, utilizando‑se o método fenomenológico 
(método da filosofia contemporânea que foi desenvolvido pelo alemão Edmund Husserl no século XX), que 
objetiva demonstrar os fenômenos, como são experimentados e, ainda, como se mostram na consciência 
e na compreensão das pessoas.
Utiliza‑se a fenomenologia como recurso da entrevista, porque, através dela, pode‑se absorver toda 
a essência da vivência dos indivíduos, sabendo quais são os pontos em comum a eles e, no caso da 
aplicabilidade da metodologia de Kuhlthau (1994), identificar quais são os sentimentos que têm mais 
105
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
destaque entre os usuários e, ainda, de que forma se manifestam na mente, podendo‑se, assim, ampliar 
os dispositivos de averiguação arquivística e tentar, dessa forma, sanar ao máximo as dificuldades que 
surgirão durante o processo pela busca de informação.
A abordagem da psicologia procura se aprofundar no modelo ISP, reiterando seu estudo nas fases de 
aquisição do conhecimento, fundamentando‑se:
• na base da teoria construtivista;
• nas áreas da filosofia com Dewey;
• nas bases do pensamento reflexivo da psicologia com Kelly;
• nas bases acerca da teoria do constructo pessoal – PCT;
• nas bases de educação com Bruner.
Kuhlthau (1994) encontrou e passou a adotar o conceito de estados irregulares do fundamento 
de Belkin, Oddy e Brooks (1982), quando mostrou a demanda pela informação do usuário e em 
Taylor (1968), que utilizou a teoria do focus continuum, que foi baseada no conceito do foco da 
premência das informações que mudam em uma perspectiva sempre contínua e crescente.
O modelo information search process (ISP), que foi desenvolvido por Kuhlthau, ficou marcado pelas 
alterações nos estados físicos (das ações), cognitivos (dos pensamentos) e afetivos (dos sentimentos), 
levando os usuários a comportamentos que passaram a apresentar reações afetivas bem mais comuns. 
Quando se aprofundou nos estudos sobre o comportamento de busca de informações, juntamente com 
as pessoas que utilizam as bibliotecas e os estudantes das universidades, Kuhlthau (1994) conseguiu 
encontrar padrões habituais nas experiências usadas por essas pessoas.
Na visão de Kuhlthau (1994), o modelo ISP tem enorme influência das teorias de aprendizagem 
de forma mais construtivistas, pois elas ocorrem não pela transmissão, como apontado no modelo 
comportamental, mas sim por sua construção pessoal e ativa de um novo conhecimento. Ela acredita 
que, neste modelo, o indivíduo tenha que estar ativamente engajado para que alcance a aprendizagem.
Nas pesquisas realizadas em bibliotecas, percebe‑se que alguns princípios se destacam mais no 
modelo ISP do que em outros modelos tradicionais, como:
• o papel ativo do bibliotecário é ajudar na orientação e no auxílio aos usuários no processo de 
busca de informações;
• o professor e o bibliotecário trabalham juntos no processo;
• para que a pesquisa na biblioteca se configure dentro da real necessidade de informação, deve 
haver incentivo e motivação;106
Unidade IV
• a pesquisa terá que gerar um produto final: a apresentação poderá ser oral, um artigo que seja 
adaptável para publicação ou ainda para uma monografia;
• nenhum trabalho de pesquisa deverá ser baseado apenas em anotações em sala de aula ou mesmo 
em apostilas;
• é imprescindível que se utilize a coleção encontrada na biblioteca.
 Lembrete
São apresentados seis estágios do modelo para a busca da informação: 
iniciação, exploração, seleção, formulação, coleta e apresentação.
Cada estágio é caracterizado por comportamentos cognitivos, emocionais e físicos. Segundo o 
modelo ISP, no primeiro estágio, o discente se sente inseguro e perdido por não saber por onde deve 
começar e nem mesmo o teor da sua pesquisa. Ao se deparar com novas ideias, passa a se sentir 
confuso e inseguro. Esse sentimento de incerteza poderá acompanhar o estudante nos primeiros 
estágios, ou até o momento que se dê ênfase ao tema central, que ocorre no quarto estágio. Por isso, 
Kuhlthau (1994) afirma que, desde o primeiro estágio, é necessário que haja parceria do professor 
com o bibliotecário, o que será fundamental para o discente obter sucesso no processo.
No estágio seguinte, classificado de seleção do tema, o usuário terá que fazer uma busca inicial no 
catálogo da biblioteca, nas obras de referência, nas estantes, para poder avaliar os possíveis tópicos que 
se relacionem ao seu trabalho. Ao escolher o tópico, sua ansiedade irá diminuir, pois se sentirá mais 
otimista com relação às incertezas geradas pela falta de conhecimento e direcionamento.
Já no terceiro estágio, classificado de exploração do tópico, o estudante deverá investigar 
rigorosamente o tópico escolhido (lendo, relendo e avaliando as várias fontes gerais de informações, 
tais como dicionários, enciclopédias, periódicos e outros), para que possa escolher, entre tantas facetas 
de uma área ou do tópico, a que possibilite a delimitação do tema ou mesmo a formulação do foco. 
Por serem muitas as informações encontradas e haver natural diversidade entre elas, em geral, há 
ansiedade e confusão nos estudantes.
São previsíveis e aceitas tais atitudes, por conta da flexibilidade e da interatividade do modelo, 
permitindo reiniciar e até mesmo repetir os estágios. A possibilidade de avançar ou retornar conforme o 
ritmo de cada um garante que este modelo venha a ser o caminho necessário e fundamental para que 
a aprendizagem seja autônoma e duradoura.
A formulação do foco, segundo Kuhlthau (1994), no quarto estágio do processo, é o ponto decisivo 
da busca de informação, porém, nem sempre o usuário consegue atingir esse ponto. Ao se deparar com 
novas informações ou ideias, ele as compara com as informações recebidas anteriormente, o que pode 
acarretar críticas sobre elas, gerando dúvida se deverá incorporá‑las ou até mesmo descartá‑las. A esse 
processo chamamos formulação. Por meio da formulação é que os pensamentos passam da dúvida para 
a compreensão.
107
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
Quando finalmente o estudante consegue delinear os limites de sua pesquisa, ele sentirá um alívio 
muito grande. Entretanto, quando ele não consegue delimitar sua pesquisa, certamente terá sérias 
dificuldades para conseguir concluí‑la, pois, como se sabe, a qualidade exprime o final do trabalho, que 
está relacionada diretamente com a compreensão do problema da pesquisa.
7.7 Abordagem Sense‑Making Approach
Das diversas metodologias sobre as quais se tem conhecimento, a mais abrangente, e com inúmeros 
adeptos ao redor do mundo, certamente é a abordagem conhecida como Sense‑Making Approach. 
Ela veio à tona no ano de 1983 pela doutora e professora Brenda Dervin na Reunião Anual da Associação 
Internacional de Comunicação.
Segundo Ferreira (1997), a base de conceito do Sense‑Making foi desenvolvida a partir de teorias de 
ilustríssimos pesquisadores, como:
• cognição, de Bruner e Piaget;
• teórica/crítica, de Beltran e Rolins;
• opressão das ciências, tanto das tradicionais como das alternativas, de Kuhn e Habermas;
• teoria da psicologia, de Jackins e Roger;
• teoria da comunicação, de Carter.
Dervin (1986 apud FERREIRA, 1997) e seus seguidores analisam o crescimento da utilização dessa 
abordagem nas áreas de:
• comunicação;
• informação;
• biblioteconomia;
• educação;
• assistência social;
• medicina;
• psicologia.
Tal abordagem vem sendo utilizada em diversos estudos desenvolvidos com amostragens de 20 
a 1000 respondentes em pesquisas acadêmicas, projetos encomendados e estudos experimentais. 
Na prática, essas aplicações abrangem inúmeros contextos, como (FERREIRA, 1996):
108
Unidade IV
• as pesquisas de opinião pública acerca da política;
• os processos de comunicação dentro da área de saúde;
• os estudos acerca da recepção de audiência;
• as imagens organizacionais;
• a utilização de telecomunicações;
• uma variedade de inúmeros níveis analíticos: individual, grupal, comunitário, cultural e 
organizacional.
O Sense‑Making visa evidenciar uma realidade que não é completa e nem constante, pelo contrário, 
permeia‑se em uma descontinuidade fundamental e difusa, com lacunas. Dessa forma, a busca e a 
utilização da informação são vistas como atividades construtivistas, sendo então consideradas uma 
criação pessoal intrínseca ao sentido individual dos seres humanos. Portanto, pode‑se afirmar que a 
informação não é independente e externa à vontade dos seres humanos, pelo contrário, a informação 
faz menção a um produto da observação dos seres humanos sobre si mesmos e sobre os outros. 
De acordo com Dervin (1986), o comportamento dos indivíduos pode vir a ser mais prognosticado a 
partir da estruturação de um modelo que foque:
• as situações de mudança;
• a maneira como os indivíduos utilizam as informações de outras pessoas;
• o modo como os indivíduos utilizam as informações acerca de si próprios;
• a construção de sua realidade;
• o direcionamento do seu comportamento.
Quando se trata de bibliotecas virtuais e de redes de comunicação, esbarra‑se em uma questão 
considerada básica: afinal, quem são os atuais usuários dos sistemas de informação e das redes? Quais 
são suas características? Quando e como estão sendo utilizados? É fundamental saber como projetar 
estes sistemas e serviços de maneira com que consigam satisfazer efetivamente a atual demanda. Estudos 
recentes sobre o uso das tecnologias emergentes têm mostrado que a tendência de comportamento 
desses usuários é buscar, cada vez mais, os diversos serviços, como os:
• Interativos: são aqueles que utilizam todos os recursos tecnológicos que estão disponíveis 
para estimular e promover a participação da clientela, na utilização e na produção e, ainda, na 
avaliação das informações que serão inseridas nos próprios serviços à disposição das informações 
que serão oferecidas.
109
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
• Personalizados e contextualizados: são serviços comprometidos com determinados grupos 
específicos de comunidades, que identificam as necessidades mais íntimas, customizam‑nas, ou 
mesmo personalizam os produtos e os serviços em função das pessoas ou dos grupos, assim como 
tratam e contextualizam as informações, fornecendo elos de compreensão aos usuários.
• Relevantes com valor agregado: vão ao encontro das expectativas e das conveniências do 
consumidor, ainda muito questionadas por serem de vital importância para a manutenção de 
constantes diálogos entre o provedor e o consumidor de informações.
Esses três aspectos analisados nos levam a pensar no próprio conceito de informação. 
É importante refletir que, qualquer que seja a informação, só fará sentido ao ser integrada a 
algum contexto. Toda informação em uma forma isolada é vista como um dado incompleto. Quem 
passa a lhe atribuir sentido é o indivíduo, a partir das experiências que já vivenciou e de seu 
interesse no futuro.
O ser humano, ao buscar informação, raramente pensa em si mesmo. Muito pelo contrário,um bom consultor.
As certificações ou padrões da qualidade diferenciam as organizações e seus produtos ou serviços. 
Por exemplo, a ISO 9001 classifica a empresa como “empresa classe mundial”, atendendo a normas 
internacionais. Nesse sentido, uma empresa tornar-se certificada, mesmo que sua concorrência já 
seja, significa se igualar com ela entre as melhores do país. Entretanto, se nenhuma das duas obtém a 
certificação, certamente não terão destaque no mercado consumidor nem como prestadoras de serviços.
INTRODUÇÃO
Este livro-texto aborda o desenvolvimento de consultorias/assessorias em qualidade, apresentando 
as ferramentas básicas para os processos de organização da gestão, com foco na qualidade e no 
desenvolvimento de equipes para quebra de velhos paradigmas e estereótipos. Dessa forma, veremos 
que os consultores podem proporcionar muito mais e que o mercado está apto a atender as necessidades 
empresariais de forma única. Assim, serão disponibilizadas ferramentas para o desempenho do 
profissional, seja ele empreendedor ou colaborador da empresa onde já atua ou onde pretende atuar.
Traremos cases reais, com soluções cotidianas para que você se habitue às realidades do mercado, 
seja nas políticas da qualidade ou nas certificações. Dessa forma, a abordagem se tornará mais realista, 
propondo o desenvolvimento de um raciocínio focado nas soluções empresariais.
10
Veremos, no decorrer deste livro, a fundamentação básica da consultoria e da assessoria, demonstrando 
quais são os tipos de consultoria e o perfil dos consultores, buscando identificar e, posteriormente, 
tratar as resistências comportamentais à consultoria.
Abordaremos também as características comportamentais do consultor empresarial, assim como 
os protocolos de análise organizacional, na busca pela identificação do problema, no levantamento 
de dados, em sua análise, e, consequentemente, na pesquisa de soluções, para elaborar e implementar 
uma proposta.
Daremos a você a oportunidade de conhecer as ferramentas e as certificações na consolidação 
dos projetos de consultoria, tornando-o apto a compreender e a identificar os diversos aspectos e 
visões da consultoria e as negociações mais utilizadas nas práticas de suporte empresarial, ofertando 
inúmeras oportunidades de trabalho, desde situações corriqueiras até situações mais complexas de 
suporte nas empresas.
Desejamos a você um bom estudo!
11
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
Unidade I
De acordo com Crocco e Gutmann (2005), a consultoria é uma das atividades mais complexas 
a serem desenvolvidas e uma das menos valorizadas por vários empresários que não identificam a 
necessidade, muito menos a justificativa, de se contratar um consultor, já que na sua organização, 
em teoria, eles sempre sabem tudo que está acontecendo. O fato é que, muitas vezes, esse empresário 
está com miopia organizacional e, por isso, não tem visão para o futuro. Pelo contrário, está vivendo 
apenas no presente, buscando remediar o passado, sem tempo para planejar o futuro. Ou, sob outro 
prisma, esse executivo fica vinculado a uma série de vícios do passado que atualmente geram 
grandes problemas empresariais, trabalhistas e até mesmo para a imagem da sua organização.
As organizações menos conservadoras e com gestões mais participativas são mais propícias a 
contratar uma consultoria organizacional, tanto para que suas estratégias minimizem impactos futuros, 
como para que possam conter crises que estejam passando no momento no ambiente corporativo 
(CROCCO; GUTTMANN, 2005).
 Observação
A consultoria facilita a resolução de problemas e diminui os problemas 
organizacionais. Além disso, pode ampliar as capacidades de gestões 
estratégicas, posicionando a organização em patamares antes nunca 
alcançados, apenas pela falta de planejamento e de uma gestão voltada 
para a qualidade dos seus produtos/serviços.
1 ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE
Um modo simples de visualizarmos a importância da assessoria e a consultoria em qualidade é pelo 
seguinte exemplo. Em uma grande empresa uma máquina parou e o pessoal da manutenção tentou 
resolver o problema com sua equipe interna, mas não conseguiu porque a equipe de manutenção não 
tinha os procedimentos para tal correção. Com isso, a máquina ficou parada 48 horas, gerando um 
prejuízo enorme para a produção.
No terceiro dia resolveram contratar uma consultoria para sanar o problema. Dessa forma, o 
consultor identificou o problema na máquina ao chegar e, após consultar seus procedimentos, entendeu 
as principais causas de sua parada. Em apenas 40 minutos, a máquina estava operando e sem nenhum 
sinal aparente de que pararia novamente.
12
Unidade I
O diretor da empresa, muito satisfeito, solicitou o custo da consultoria prestada e o consultor 
prontamente respondeu. O diretor retrucou, boquiaberto: “Como é que por 45 minutos tenho que lhe 
pagar tudo isso?” O consultor calmamente respondeu: “Não foram os 45 minutos. Na verdade, a solução 
se deu em apenas 5 minutos de serviço, o restante foi focado na análise de riscos assim como no 
entendimento de que, por falta de um procedimento interno, a máquina ficou parada por 48 horas. 
Se tivessem tal procedimento, o senhor não teria o gasto com a consultaria e nem teria tido o grande 
prejuízo que teve na produção”.
O diretor, mais que satisfeito com a explicação, contratou o consultor para análise de diagnóstico e 
implementação de trabalho preventivo em toda a empresa.
 Saiba mais
Você sabe a diferença entre produto e serviço? Tal dúvida pode até parecer 
simples, mas há diversos motivos para se confundir. Para compreender 
o significado de produto e de serviço, leia o artigo a seguir:
PRADO, D. Drucker’s Daily – 0038 – Diferença entre produto e serviço. 
Academia Brasileira de Marketing – Abramac, 22 jul. 2021. Disponível em: 
https://bit.ly/3Qwvw6r. Acesso em: 3 jun. 2021.
1.1 Conceitos gerais
Para Corrêa (2006), no mundo atual, a diferenciação entre produto e serviço é muito mais assertiva. 
Cabe, no entanto, a ressalva de que que vários produtos têm serviços agregados, o que valoriza 
ainda mais o produto entregue, e esse fato ocorre em todos os setores econômicos. Para entender 
melhor, podemos mencionar o agronegócio. Vamos pensar que o produto seja uma máquina agrícola. 
Nessa aquisição, além do produto, a concessionária pode ofertar diversos serviços agregados, como, 
por exemplo:
• revisão periódica;
• contrato de troca das peças que não estão na garantia de fábrica;
• substituição da máquina caso ocorra alguma pane.
A repartição do produto interno bruto (PIB) em nosso país identifica os seguintes cenários: serviços, 
agronegócios e indústria. O maior indicador centra-se no agro e nos serviços, pois são eles que compõem 
os demais setores em aplicações específicas, tornando-se, assim, os maiores fomentadores de capital 
financeiro dentro dessas divisões. Ambos terminaram o ano de 2019 com 1,3% cada. A figura 1 representa 
o gráfico do PIB brasileiro atualizado em março do ano de 2020.
13
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
Figura 1 – PIB Brasileiro
Adaptada de: Tooge (2020).
 Observação
No Brasil, há a evolução do mercado de serviços, e a consultoria é um 
dos grandes precursores deste cenário de faturamento e empreendimento 
para os profissionais que buscam ter seu próprio negócio.
1.2 Disfunções organizacionais
Disfunção organizacional refere-se a uma função que se realiza na empresa apenas de forma 
anormal. Assim, podemos afirmar que as funções organizacionais sempre são afetadas por anomalias 
que podem vir a comprometer o desempenho no todo.
De acordo com Oliveira (2002), as disfunções são tipos de anomalias ou de irregularidades que se 
concretizam nos processos administrativos dentro das organizações, assim, é correto afirmar que elas 
têm enorme influência na qualidade administrativa dentro das organizações.
As disfunções organizacionais podem ser de origem:
• comportamental;faz parte 
de um processo de tomada de decisão, de solução de algum problema ou ainda de alocação de recursos. 
Qualquer tentativa para tentar descrever os padrões de busca de informação deverá aceitar o indivíduo 
como centro do fenômeno e ainda considerar suas necessidades, opiniões e problemas como elementos 
relevantes e influentes, que merecem investigação, para que haja o desenvolvimento de produtos e de 
serviços, seja em ambiente eletrônico ou não.
Tecnologias emergentes passam a oferecer oportunidades para a melhoraria do gerenciamento 
das informações, dos serviços e da colaboração interna e externa, assim como para o oferecimento de 
serviços, sempre de acordo com a conveniência dos usuários, oferecendo informações relevantes. 
Para que isso ocorra, atualmente se exige que o planejamento de toda e qualquer atividade das 
informações seja feito com base em pesquisas que tenham o indivíduo no centro, a partir de 
uma perspectiva cognitiva, sempre na busca de interpretar as necessidades das informações, tanto 
intelectuais como sociológicas.
Dervin (1986) afirma que a informação não é considerada uma entidade independente da interação 
do homem em relação ao mundo, ao ser objeto do seu conhecimento. Esse estudo apresenta as 
seguintes características:
• observar o ser humano sendo construtivo e ativo;
• considerar o indivíduo como simultaneamente orientado;
• visualizar holisticamente todas as experiências do indivíduo;
• focalizar em todos os aspectos cognitivos envolvidos;
• examinar as características das pessoas de maneira sistemática;
• empregar maior orientação qualitativa.
110
Unidade IV
Que informações o indivíduo pensa em encontrar no sistema de informação? Como elas serão 
usadas? Como o sistema poderá ser projetado, da melhor forma possível, para se preencher as necessidades 
de informação? Essas dúvidas irão depender exclusivamente do próprio indivíduo, relacionando‑se a seu 
propósito em buscar informações e ao uso desses questionamentos para transpor as lacunas.
Um fato relevante é que os indivíduos terão algumas dificuldades para descrever os padrões na 
busca de informações, principalmente no que diz respeito a alguns elementos significantes e influentes 
que precisarão, de qualquer forma, ser investigados.
Já no que diz respeito ao desenvolvimento do modelo de Sense‑Making, o momento é considerado 
como novo, mesmo quando ocorrem repetições passadas. Dessa forma, é de suma importância 
analisarmos como os indivíduos decifram e elucidam tais momentos. Assim, cabe a nós avaliarmos 
quais foram as estratégias utilizadas para preencher as lacunas, como esse problema será interpretado 
e quais as possibilidades de resolução, sendo necessário criar movimentos táticos para esta situação, e, 
se for preciso, reiniciar uma nova busca de informações. Portanto, podemos concluir que novos 
passos são dados sempre em cada momento, aliás, ocorrem mesmo quando as ações repetem ações 
vivenciadas anteriormente. Na visão de Dervin (1986 apud LIRA et al., 2007), tais ações se constituem 
um novo passo, e, se os indivíduos tiverem a capacidade de reconstruir um significado, impulsionarão 
a oportunidade de adiantarem um movimento para frente.
Logo, ao surgir uma situação‑problema, poderá ocorrer em um movimento bloqueado, e, nesse 
cenário, os indivíduos poderão encontrar lacunas que os levem a interromper seus caminhos. Essas 
lacunas são definidas como um estado de conhecimento excêntrico extremamente incerto, ou seja, é 
uma situação onde um indivíduo tenta entender o contexto como um todo (DERVIN, 1986 apud LIRA 
et al., 2007).
Percebe‑se, pelo exposto, que os indivíduos possam identificar uma necessidade real de informações 
ao perceber que a existência de uma lacuna entre o estado atual e o desejado incorrerá em uma busca 
de outra forma para complementar essa necessidade, buscando, assim, as informações a partir de quatro 
fontes, conforme discriminado na sequência:
• informações pessoais;
• informações comerciais;
• informações públicas;
• informações experimentais.
Nesse sentido, quando se buscam informações, seus dados são analisados nos termos de um triângulo 
comumente chamado de situação‑vazio‑uso, e, nesse caso, utilizam‑se quatro perguntas:
• O que aconteceu em determinada situação para que o indivíduo se sinta bloqueado?
111
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
• O que está faltando na atual situação?
• Quais são as dúvidas do indivíduo e suas confusões?
• Que tipo de ajuda ele espera receber?
Para corroborar com essas suposições, Dervin (1986 apud LIRA et al., 2007) decidiu apresentar uma 
entrevista na linha do tempo, onde solicitou que cada participante reconstituísse uma situação dentro 
dos acontecimentos e, na sequência, que apontasse quais passos formariam uma linha no tempo da 
situação atual, devendo descrever cada passo de forma detalhada:
• a forma como viu a situação;
• a sensação de vazio;
• qual a ajuda desejada.
Pelo Sense‑Making, são realizadas entrevistas com o intuito de trazer à tona as necessidades 
de informações em diferentes categorias dos indivíduos. A partir da menção aos quatro momentos 
apontados anteriormente, formou‑se a metáfora do Sense‑Making, representada pelas letras SBHG, 
conforme discriminado na sequência:
• situação;
• ponte (bridge);
• ajuda (help);
• gap.
Esses momentos da situação‑movimento‑parada podem ser considerados como:
• passando o tempo;
• esperando;
• enrolando;
• colocando obstáculos;
• achando problemas;
• sendo levado;
• fracassando;
112
Unidade IV
• decidindo;
• paralisando;
• observando;
• mexendo;
• desfrutando.
Dessa forma, a perspectiva do Sense‑Making nos permite ter um entendimento dos processos de 
informação/comunicação, contendo como elemento principal o movimento, onde os estados e as 
entidades se tornam processuais e extremamente dinâmicos, podendo transformar os substantivos para 
se identificar essas entidades/estados como ações, ou seja, como verbos, indicando, assim, algum tipo 
de movimento.
Esse método que sempre vai à procura do gap, ou mesmo da ponte que fica entre a situação 
encontrada e a ajuda que se busca, olha para a situação‑problema como um momento em que se deverá 
tomar uma decisão, e em que as respostas às perguntas vão sempre expressar uma certa confusão, com 
ideias, emoções, sensações e perguntas, até se chegar às conclusões.
O instrumento que servirá de ajuda básica para a pesquisa do usuário no Sense‑Making é a entrevista 
do micromomento (DERVIN, 1986). A entrevista deverá estar sob o controle tanto do entrevistador 
como do entrevistado. Nela deverá haver a narração de eventos no tempo, que podem ser ordenados 
ou desordenados e a expressão de confusões, de emoções, de ideias, de sentimentos, de perguntas e 
de conclusões. A perguntas podem ser estruturadas como: qual ajuda se teve nesse momento? O que 
o levou a alcançar essas conclusões? Quais as conexões percebidas por você? Como você poderia ser 
ajudado neste momento?
As perguntas feitas durante a entrevista, diferentemente da pesquisa demográfica, são baseadas na 
visão de mundo da pessoa entrevistada e, em vez de criticar ou mesmo corrigir, o entrevistador poderá 
organizar o que deverá falar em situação/gap/ajuda, assim, conseguirá não somente o registro das 
emoções, como também os elementos para se desenhar uma base de dados sobre as necessidades de 
tais informações de algum tipo de certa comunidade.
7.8 Modelo de uso da informação Choo
O modelo proposto por Choo (2003 apud CAPURRO; HJORAND, 2007) relaciona e, consequentemente, 
identifica os principais elementos que influenciam o comportamento dos indivíduos ao buscar 
informações. Esse modelo apresenta três estágios diferentes, a saber:
• a necessidade de se obter a informação;
• a necessidade de buscar a informação;
• a necessidade de utilizar a informação.
113
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
As bases do modelo são apenas as conceituais eapresentam‑se na forma de abordagem cognitiva 
da criação, buscando demonstrar:
• o que significou;
• quando foi desenvolvida;
• quando foi aplicada.
De acordo com o mesmo autor, tais necessidades de obter informações surgem quando os indivíduos 
reconhecem vazios em todo o seu conhecimento e na sua capacidade de tentar dar sentido às 
experiências. Nesse estágio, um indivíduo procura, intencionalmente, informações para que altere seu 
estado de conhecimento. Assim, quando buscam informações, os indivíduos utilizam a mesma informação 
desde o momento em que a seleciona e a processa, com o intuito de produzir alterações na sua capacidade 
de vivenciar, de agir e de reagir aos novos conhecimentos.
Dessa forma, o modelo visa analisar o ambiente onde a informação será procurada, integrando, 
assim, o ambiente interno e as informações que serão processadas (estão dentro do indivíduo) e o 
ambiente externo e as informações que serão utilizadas (estão no ambiente profissional do indivíduo).
Ainda nesse estágio, floresce no indivíduo uma compreensão clara sobre a sua incessante busca de 
informações, que pode sofrer influências de fatores cognitivos, emocionais e situacionais.
Assim, pode‑se afirmar que as características dos meios sociais e profissionais podem induzir ou 
restringir alguns comportamentos de busca de informações, assim como a cultura empresarial, a 
estrutura hierárquica e o grupo de trabalho podem influenciar as atitudes dos indivíduos no que tange 
à coleta de informações.
Quando o indivíduo consegue utilizar as informações que buscava, ele chega ao estágio final do 
modelo e isso ocorre porque, quando fez uma seleção e processou as informações, ele acabou adquirindo 
novos conhecimentos. Dessa forma, o indivíduo transcorre na atuação juntamente com a informação 
encontrada, tendo a capacidade de responder suas ânsias, conseguindo negociar uma posição para 
solucionar seu problema, podendo, assim, tomar decisões, dando sentido para a situação.
Continuando, o modelo descansa em oito classes para a utilização das informações, conforme 
veremos a seguir:
• esclarecimento;
• instrumental;
• compreensão do problema;
• confirmativa;
• factual;
114
Unidade IV
• motivacional;
• projetiva;
• pessoal.
O uso das informações é um auxílio que os indivíduos almejam conseguir extrair das informações 
para, dessa forma, continuar na sua trajetória de vida. O momento em que se buscam informações é 
capaz de produzir satisfação aos indivíduos, fazendo com que ele apresente um sentimento de confiança, 
mas, em contrapartida, se a informação obtida não for útil, se sentirá decepcionado e frustrado (CHOO, 
2003 apud CAPURRO; HJORAND, 2007).
8 CERTIFICAÇÕES
De acordo com as definições constantes na norma ISO 9000:2005 (ABNT, 2015), a qualidade é 
entendida como “grau de satisfação de requisitos acerca de um conjunto com suas características 
intrínsecas”, assim sendo, o sucesso de toda e qualquer organização irá depender diretamente de sua 
capacidade de mobilização e de organização de todos os recursos e também dos meios necessários para 
manufaturar os produtos ou disponibilizar serviços que satisfaçam as necessidades e as expectativas 
dos clientes.
Sendo assim, a qualidade poderá ser considerada um motor para se alcançar o sucesso de qualquer 
organização, afirmam Pinto e Soares (2010), e ainda obter o reconhecimento da sua existência, 
constituindo, dessa forma, um grande fator de diferença na hora da escolha de produtos ou de serviços 
frente aos seus concorrentes.
Nesse cenário, o desenvolvimento de uma cultura de trabalho que se baseie nos princípios da 
qualidade e, consequentemente, nos seus valores conduzirá à eficácia e a uma melhoria, sempre 
contínuas, de todos os processos e métodos. Desde a Antiguidade pode‑se verificar alguns dos aspectos 
que atualmente costumam ser vinculados à qualidade da gestão, como, por exemplo, as técnicas de 
planejamento, de controle e de organização usadas por outros povos. Além disso, mesmo que o conceito 
tenha aparecido bem mais tarde, a gestão pela qualidade começou a ser desenvolvida no Japão, na 
década de 1950, por Ishikawa, que foi considerado o pioneiro.
Também foram desenvolvidos por Juran e Deming estudos abrangendo essa área, com o movimento 
estendido aos Estados Unidos na década de 1980 e, a seguir, à Europa. Juran defendia que a qualidade 
deveria, sempre, ser entendida como se fosse uma adequação ao uso. Deming já baseava sua teoria na 
ideia de que a qualidade deveria ser avaliada pelos clientes e ainda teriam que ser avaliados os custos e 
sua adequação ao mercado (DEMING, 1986 apud SOARES; PINTO, 2010).
Ainda na mesma escola de Deming, Shewhart defendia a tese de que existiam duas faces da 
qualidade. A face subjetiva baseava‑se no conhecimento das necessidades e expectativas do cliente e 
a face objetiva baseava‑se no desenvolvimento das particularidades do produto (SHEWART; DEMING, 
1986 apud SOARES; PINTO, 2010).
115
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
Já nos EUA, Philip Crosby defendia a teoria que se baseava no zero defeitos e Armand Feigenbaum 
defendia os grandes impulsionadores da gestão pela qualidade. Taguchi trouxe uma nova ferramenta 
do movimento da qualidade desenvolvida no Japão, demonstrando como impulsionar uma gestão pela 
qualidade baseada no design industrial dos produtos e serviços.
A qualidade nos dias de hoje é encarada como a procura por melhoria contínua, em diferentes 
perspectivas da organização, desde a definição por sua política e pela estratégia usada, até os indicadores 
financeiros considerados mais relevantes.
8.1 Certificação e entidades certificadoras
Para se fazer uma solicitação de credenciamento para que se iniciem as atividades como AC ou 
como AR (pessoa jurídica), a entidade interessada terá que requerer o credenciamento conforme o 
DOC‑ICP‑03, que é aprovado pela Resolução do Comitê Gestor da Infraestrutura de Chaves Públicas 
Brasileira (CG ICP‑Brasil), n. 178 de 20 de outubro de 2020, e ainda terá que se submeter à auditoria 
pré‑operacional pelo IT.
Deverão ser atendidos diversos critérios aos candidatos para o credenciamento na ICP‑Brasil, como:
• ser órgão ou entidade de direito público ou ainda pessoa jurídica de direito privado;
• estar quite com todas as obrigações tributárias e com todos os encargos sociais instituídos por lei;
• atender aos requisitos inerentes à qualificação econômico‑financeira de acordo com a atividade 
que será desenvolvida (BRASIL, 2020).
O quadro 13 demonstra a cadeia de entidades credenciadas:
Quadro 13 – Certificações e entidades certificadoras
Sigla Significado Descrição
ICP‑Brasil
Infraestrutura de Chaves Públicas 
Brasileira, que é uma cadeia (ou elos) 
hierárquica de confiança que viabiliza 
a emissão de certificados digitais 
para identificação virtual tanto para 
cidadãos como para empresas
O modelo brasileiro é o de certificação com raiz única. 
A AC‑Raiz é a primeira autoridade da cadeia de certificação, 
na ICP‑Brasil a AC‑Raiz é o ITI, que executa as políticas de 
certificados e as normas técnicas e operacionais aprovadas pelo 
Comitê Gestor da ICP‑Brasil
É composta por uma cadeia de entidades credenciadas, formada 
por Autoridade Certificadora Raiz – AC‑Raiz, Autoridades 
Certificadoras – ACs, Autoridades de Registro – ARs, Autoridades 
Certificadoras do Tempo – ACTs, Prestadores de Serviço 
Biométrico – PSBios, Prestadores de Serviço de Suporte – PSS 
e, ainda, por uma autoridade gestora de políticas, ou seja, o 
Comitê Gestor da ICP‑Brasil
Observação: as normas da ICP‑Brasil definem que a Autoridade 
Certificadora Raiz e as Autoridades Certificadoras não têm 
acesso às chaves privadas dos titulares de certificados digitais
116
Unidade IV
Sigla Significado Descrição
ITI – AC‑Raiz
Na ICP‑Brasil a AC‑Raiz é o ITI, que 
executa as políticas de certificados 
e as normas técnicas e operacionais 
aprovadas pelo Comitê Gestor da 
ICP‑Brasil
Desempenha o papel de Autoridade 
CertificadoraRaiz – AC‑Raiz
Credencia e descredencia os demais participantes da cadeia, 
supervisiona e audita os processos
MP 2.200‑2
Determina que o par de chaves 
criptográficas seja gerado sempre 
pelo titular
A sua chave privada de assinatura será de seu exclusivo controle, 
uso e conhecimento
AC = Autoridade 
Certificadora 
Entidades públicas ou pessoas jurídicas 
de direito privado credenciadas à 
AC‑Raiz e que emitem certificados 
digitais vinculando pares de chaves 
criptográficas ao respectivo titular
De acordo com o art. 6º da MP 2.200/01, 
as ACs emitem, expedem, distribuem, 
revogam e gerenciam os certificados, 
disponibilizando aos usuários lista 
de certificados revogados e outras 
informações necessárias, e mantendo 
o registro de suas operações
Para ser uma AC, é necessário apresentar, no mínimo, 
uma entidade operacionalmente vinculada, candidata ao 
credenciamento para desenvolver as atividades de Autoridade de 
Registro AR, ou solicitar o seu próprio credenciamento como AR; 
apresentar a relação de eventuais candidatos ao credenciamento 
para desenvolver as atividades de Prestador de Serviço de 
Suporte – PSS; ter sede administrativa localizada no território 
nacional; e instalações operacionais e recursos de segurança 
física e lógica, inclusive sala‑cofre, compatíveis com a atividade 
de certificação, localizadas no território nacional, ou contratar 
PSS que a possua
Observação: para se tornar uma AR, é necessário estar 
operacionalmente vinculada a, pelo menos, uma AC ou ser 
candidata à AC, relativamente às Políticas de Certificados, 
ter sede administrativa, instalações operacionais e recursos 
de segurança física e lógica compatíveis com a atividade de 
registro. Para mais informações, consulte o DOC‑ICP‑03
LCR = Lista de 
Certificados 
Revogados 
É uma lista assinada digitalmente pela 
autoridade certificadora, publicada 
periodicamente, contendo certificados 
que foram revogados antes de suas 
respectivas datas de expiração
A lista, geralmente, indica o nome de quem a emite, a data de 
emissão e a data da próxima emissão programada, além dos 
números de série dos certificados revogados e a data da revogação
Observação: se o certificado estiver na lista não poderá assinado 
pelo interessado
ACT = Autoridade 
Certificadora do 
Tempo 
É uma entidade de confiança que emite 
o Carimbo do Tempo
É responsável geral pelo fornecimento do Carimbo do Tempo, 
através de um conjunto de atributos fornecidos pela parte 
confiável que, associado a uma assinatura digital, prova a sua 
existência em determinado período
PSBio – Prestador 
de Serviço 
Biométrico 
Os PSBios são entidades com 
capacidade técnica para realizar a 
identificação biométrica, tornando 
um registro/requerente único em um 
ou mais bancos/sistemas de dados 
biométricos para toda ICP‑Brasil
A verificação biométrica do requerente de um certificado 
digital e a comparação de uma biometria, que possua 
característica perene e unívoca, de acordo com os padrões 
internacionais de uso
PSS = Prestador de 
Serviço de Suporte
Desempenha atividade descrita nas 
Políticas de Certificado – PC e na 
Declaração de Práticas de Certificação 
– DPC da AC a que estiver vinculado, 
diretamente ou por intermédio da AR, 
ou nas Políticas de Carimbo do Tempo 
– PCT e na Declaração de Práticas de 
Carimbo do Tempo – DPCT da ACT a 
que estiver vinculado ou, ainda, nas 
atividades de PSBio
Classifica‑se conforme a atividade prestada entre três 
categorias: disponibilização de infraestrutura física e lógica, 
disponibilização de recursos humanos especializados ou 
disponibilização de infraestrutura física e lógica e de recursos 
humanos especializados.
CG ICP‑Brasil – 
Comitê Gestor da 
Infraestrutura de 
Chaves Públicas 
Brasileira 
De acordo com o Decreto 6.605, de 
14 de outubro de 2008, exerce a 
função de autoridade gestora de 
políticas de certificação digital
Vinculado à Casa Civil da Presidência da República, o comitê 
é composto por sete representantes governamentais e cinco 
representantes da sociedade civil, todos designados pelo 
presidente da República
Adaptado de: Brasil (2020).
117
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
8.2 Processos e estágios de certificação
Sabe‑se que o cliente é a figura central no desenvolvimento e no aperfeiçoamento de todos os 
produtos ou serviços que serão oferecidos, conduzindo ao surgimento e ao desenvolvimento dos 
chamados sistemas de gestão da qualidade (SGQ), que estabelecem o total comprometimento e 
o envolvimento da organização nas ofertas de produtos ou serviços com a intenção de alcançar a 
satisfação e todas as necessidades dos seus clientes.
Assegura‑se, assim, com a implementação de tais sistemas, que a organização adote métodos e 
também mecanismos de controle, de garantia e de melhoria da qualidade em todos os processos.
Noção e objetivos
Sistemas de gestão da qualidade (SGQ) referem‑se a uma prática, além de uma filosofia de gestão, 
que se traduz no envolvimento dos trabalhadores dentro de uma organização, em um processo de 
cooperação, concretizando‑se no fornecimento dos produtos e serviços, visando alcançar a satisfação e 
as necessidades e expectativas de seus clientes (PINTO; SOARES, 2010).
As organizações definem os recursos e atribuem as responsabilidades na área da qualidade com a 
implementação de um SGQ, visando alcançar a eficácia. Os SGQs mostram claramente a maneira como 
as organizações demonstram as perspectivas em suas diferentes áreas de trabalho, partindo‑se dos 
dados que foram recolhidos através das medições dos processos e dos produtos.
Pires (2004) aponta como ponto crucial em um processo de implementação do sistema de gestão da 
qualidade a tomada de decisão, pois é ela que tornará o processo de certificação de um outro sistema, o 
sistema de gestão da qualidade e ambiente, viável, além de ser consistente, impulsionando uma grande 
capacidade de evolução. Dessa forma, tem‑se um sistema de natureza muito dinâmica, tornando seu 
desenvolvimento correlacionado à ideia de uma melhoria contínua, tomando‑se como base as análises 
de evolução dos requisitos dos clientes.
As organizações que tiverem uma visão mais ampla dessa filosofia com certeza estarão mais 
capacitadas para a implementação eficaz do seu SGQ e assim obterão um maior retorno do investimento 
que foi realizado, de acordo com Pires (2004).
Essa implementação de um SGQ tende a contribuir para atingir determinados objetivos, destacando‑se 
que a abordagem sistemática das atividades pode afetar a qualidade e, ainda, fornece as evidências 
objetivas de que a qualidade desejada foi alcançada, conforme aponta Pires (2004).
8.3 Gerenciamento Lean: modelo de gestão para excelência
O Lean é um sistema produtivo que tem como principal finalidade o estabelecimento de um 
alinhamento entre a demanda e a capacidade, não apenas nos dias atuais, mas também no futuro, o 
que visa proporcionar maiores resultados para o negócio, com retorno desses investimentos em caixa, 
e cujo ponto de partida é um estudo sobre a demanda. O sistema atua com diversas ferramentas, 
118
Unidade IV
entre elas, a manufatura enxuta, que se refere a um processo de produção baseado em uma ideologia 
de maximização da produtividade buscando, ao mesmo tempo, a minimização do desperdício dentro de 
uma operação de fabricação. Entre os benefícios da manufatura enxuta, podemos destacar:
• prazos de entrega;
• custos operacionais reduzidos;
• melhor qualidade do produto.
Essa metodologia, comumente chamada de produção enxuta, baseia‑se em princípios específicos de 
fabricação que influenciam os sistemas de produção no mundo todo, em diferentes áreas como saúde, 
softwares e diversos setores de serviços (WHAT IS…, 2020).
8.3.1 Como funciona
Seu princípio centra‑se na implementação da manufatura enxuta, buscando a melhora contínua 
nos processos de produção, visando eliminar o desperdício. Quando as fábricas reduzem o desperdício, 
a manufatura enxuta consegue entregar valor deuma forma sustentável aos clientes. Pode‑se apontar 
diferentes tipos de desperdício:
• processos;
• atividades;
• produtos;
• serviços que necessitam:
— de tempo;
— de dinheiro;
— de habilidades.
Segundo a TWI (WHAT IS…, 2020), itens não necessariamente criam valor para os clientes, mas 
podem abranger talentos subutilizados, estoques em excesso, procedimentos e processos ineficazes e 
desnecessários. Dessa forma, podemos afirmar que a remoção de tais ineficiências tende a:
• agilizar os serviços;
• reduzir custos;
• proporcionar economia para produtos específicos;
• proporcionar economia para serviços.
119
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
8.3.2 Os cinco princípios
Na manufatura enxuta há cinco princípios da manufatura fundamentais utilizados como base para 
implementação do Lean:
• valor;
• fluxo de valor;
• fluxo;
• atração;
• perfeição.
Valor
O valor é determinado pelas perspectivas dos clientes e relaciona‑se com os valores que eles 
estão dispostos a gastar por produtos e/ou serviços. Dessa forma, presume‑se que o valor é criado 
por fabricantes e/ou prestadores de serviços que precisam eliminar perdas e minimizar os custos para 
atender o preço ideal para o cliente e, ao mesmo tempo, maximizar os lucros.
Mapeamento dos fluxos de valores
Envolve uma análise profunda dos materiais, assim como de outros recursos utilizados na manufatura 
de produtos e/ou serviços, com o objetivo de detectar desperdícios e otimizar as melhorias. Dessa 
forma, o fluxo de valores precisa abranger todo o ciclo de vida dos produtos, ou seja, essa abrangência 
acompanha desde a aquisição de matérias‑primas até o descarte. Todas as etapas do ciclo de produção 
necessitam ser examinadas, principalmente no que tange aos desperdícios e às coisas que não agregam 
valor, para que possam ser removidas.
Percebe‑se que o alinhamento da cadeia se faz necessário e é frequentemente recomendado como 
meio para atingir bons resultados nesta etapa. Nesse sentido, pode‑se afirmar que os fluxos de fabricação 
atuais são mais complexos, exigindo esforços combinados de engenheiros, cientistas, designers, entre 
outros profissionais. No entanto, tais esforços, somados à fabricação real de produtos físicos, referem‑se 
a apenas uma parte de um processo de trabalho muito mais amplo.
Criação de fluxo
Refere‑se à remoção das barreiras funcionais, com o intuito de melhorar os prazos de entrega. 
Essa remoção visa minimizar problemas nos processos para que se evitem atrasos, visando ainda evitar 
outros desperdícios. Quando os processos de produção são interrompidos ou são desarmônicos, impactam 
em custos e geram necessidade de reiniciar o fluxo, ou seja, é preciso que as fábricas garantam um fluxo 
constante para a manufatura e/ou prestação de serviços.
120
Unidade IV
Estabelecimento de um sistema puxado
O sistema puxado funciona apenas após o início do trabalho, quando há demanda. Ou seja, o sistema 
é o oposto do sistema push, que sempre é utilizado com o MRP (planejamento de recursos de manufatura). 
Esses sistemas determinam, antecipadamente, os estoques, já com definição da produção, com o intuito 
de atender às previsões de produção e vendas, entretanto, a falta da precisão das previsões pode incorrer 
em uma produção insuficiente ou excessiva de determinados produtos para atender à demanda. 
Esse fato pode incorrer na elevação de custos adicionais assim como de armazenamento, de cronogramas 
interrompidos e de insatisfação do cliente.
O sistema puxado incita o envolvimento das equipes, uma vez que elas se movem para novas tarefas 
assim que as etapas anteriores são concluídas. Dessa forma, as equipes vão se adaptando aos desafios à 
medida que eles vão surgindo, sabendo que cada etapa do seu trabalho é sempre aplicável na entrega 
do produto e/ou serviço.
Perfeição
A busca da perfeição por melhorias contínuas de processo é comumente conhecida como Kaizen, 
criação de Kiichiro Toyoda, diretor da Toyota Motor Corporation. Dessa forma, pode‑se afirmar que a 
manufatura enxuta necessita de avaliação e melhoria de processos e procedimentos continuada, com 
o intuito de eliminar, de forma contínua, o desperdício em um esforço conjunto que visa encontrar um 
sistema com fluxo de valor perfeito.
Entretanto, há uma ressalva. Para que ocorra uma diferença significativa e duradoura, é preciso que 
o sistema de melhoria contínua seja integrado na cultura das organizações, requerendo medições de 
métricas, tais como:
• prazos de entrega;
• ciclos de produção;
• rendimento;
• fluxo cumulativo.
É de suma importância que a cultura de melhoria contínua vise filtrar os níveis estratégico, tático e 
operacional de uma organização, incorporando todos os membros da equipe, assim como os gerentes 
de projeto até o nível executivo, para que se crie uma responsabilidade coletiva em que todos almejem 
a melhoria e a criação de valor.
8.3.3 Oito desperdícios da manufatura enxuta
Segundo a TWI (WHAT IS…, 2020), o Sistema Toyota de Produção, em suas análises, detectou oito 
desperdícios, conforme discriminados a seguir:
121
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
• transporte desnecessário;
• inventário em excesso;
• movimentação desnecessária de pessoas, máquinas ou equipamentos;
• espera (pessoas ou equipamentos ociosos);
• superprodução de produtos;
• adição de recursos desnecessários a um produto ou processamento excessivo;
• defeitos que precisam de correção dispendiosa;
• talento e engenhosidade não utilizados.
Esse último desperdício é sempre destacado por inúmeros praticantes do Lean.
Os resíduos são divididos em três tipos específicos, conforme discriminados a seguir.
• Mura: tem‑se a desigualdade ou o desperdício como resultado da demanda flutuante, que ocorrem 
devido a solicitações dos clientes ou de novos serviços, adicionados por uma organização.
• Muri: ocorre por sobrecarga ou por desperdício, quando se tenta realizar alguma etapa do 
processo produtivo em excesso que se relaciona à alocação de recursos, envolvendo pessoas que, 
se solicitadas, precisam trabalhar muito. Assim, o tempo pode vir a ser desperdiçado quando essas 
pessoas trocam de tarefas ou quando perdem a motivação em decorrência da sobrecarga.
• Muda: esse desperdício relaciona‑se aos processos que não agregam valor, ou que apoiam 
diretamente uma atividade que também não agrega valor, dessa forma, ela é desnecessária, 
precisando ser eliminada.
Para que o Lean seja reconhecido como a gestão para qualquer sistema produtivo focado na 
construção de um modelo, é preciso que envolva três grandes diretrizes:
• organizar fluxos produtivos;
• dominar e melhorar a capacidade;
• programar atividades e insumos.
Dessa forma, realiza‑se a tradução de tais diretrizes, que estão em concordância com os princípios da 
mentalidade, embasada no modelo de excelência operacional, o Lean Ágil. Quando se busca a excelência 
122
Unidade IV
operacional focado em Lean Ágil, encontra‑se, em contrapartida, uma Estratégia de Negócio, que 
envolve um sistema de gestão integrado com:
• metas;
• materiais;
• equipamentos;
• espaço;
• instalações;
• métodos;
• pessoas;
• participação de muitas áreas.
Percebe‑se a necessidade de comprometimento da liderança em todos os níveis, portanto, a alta 
liderança torna‑se crucial, além da busca pelo predomínio da cultura de melhoria, que se desenvolve em 
ambientes que vislumbrem a importância do encerramento do mês do faturamento, que geralmente é 
alcançado com altos custos operacionais, excesso de investimentos em estoque, além de perpetuação 
de problemas recorrentes.
Assim sendo, não basta fazer Lean, se faz necessário que se desenvolva uma consciência Lean, 
efetuada dentro de um ambiente onde se busca a excelência operacional, focada na transformação para 
se alcançar a melhoria de processos e de pessoas, de maneira contínua (BORGATTI NETO, [s.d.]).
8.4 Seis Sigma
O Seis Sigma (ou, em inglês, Six Sigma) nada maisé do que uma ferramenta reconhecida 
internacionalmente, amplamente utilizada para identificar e implementar melhorias nos processos 
internos das organizações, garantindo menores custos de operação e, consequentemente, aumento 
dos lucros.
O sigma, letra do alfabeto grego, é uma medida de variação utilizada em estatística. Já no universo 
empresarial, refere‑se à frequência com que determinadas operações ou transações utilizam mais do que 
os recursos mínimos necessários para satisfazer o consumidor. Em outras palavras, é ela que determina 
qual é a taxa de desperdício/desvio por operações. Utiliza‑se o Seis Sigma para calcular, por uma fórmula 
matemática, qual é o nível de desempenho dos processos das organizações sobre os quais se busca obter 
um diagnóstico.
123
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
Origem
De acordo com Souza (2020), as ferramentas da qualidade estão presentes nas sociedades ao redor 
do mundo há muito tempo. Surgiram no ano de 1798, mas foi apenas no ano de 1980 que se criou o 
conceito de Seis Sigma, uma das principais ferramentas de otimização.
Sob esse prisma, os sigmas representam algo perto de uma escala de qualidade, em que:
• 1‑sigma: é o nível mais baixo, com enorme quantidade de defeitos e potencial extremo, 
impulsionando perda nas vendas decorrentes da falta de qualidade.
• 6‑sigma: refere‑se ao nível de excelência mais elevado dentro da metodologia, ou seja, apresenta 
apenas três defeitos em um milhão. Quando se implementa o Seis Sigma, alcançar o seis traduz‑se 
em chegar à margem de desvio mínima, com um padrão alto de qualidade, que, afinal, é o que os 
projeto tanto almejam.
Entre os ganhos com o projeto Seis Sigma, podemos destacar:
• melhoramento da eficiência dos processos internos;
• redução dos custos da má qualidade dos processos;
• eliminação dos defeitos;
• redução do ciclo dos processos;
• melhoramento do serviço ofertado ao cliente.
Com o Seis Sigma, é possível tomar decisões mais assertivas, em vez de fazer cortes nos custos, 
arriscando‑se a comprometer a qualidade do produto da empresa ou do serviço.
A ferramenta funciona somente após a definição das metas e posterior aplicação de projetos 
específicos, com o intuito de alcançar essas metas. O sucesso dessa implementação dependerá da 
mobilização, assim como da participação de toda a organização. Os projetos serão definidos a partir 
da estratégia DMAIC, conforme disposto a seguir (SOUZA, 2020):
• Definir: é necessário definir metas claras para que as melhorias almejadas sejam alcançadas.
• Mensurar (o sistema existente): é preciso entender 100% o que e como acontece cada etapa 
dos processos internos na empresa antes de tentar buscar melhorias. Mediante tal análise, a 
empresa estabelecerá métricas confiáveis e válidas com o intuito de monitorar o progresso acerca 
das metas definidas no passo “definir”.
• Analisar (seu sistema atual): essa análise visa identificar alternativas para eliminar a lacuna 
existente entre as metas definidas anteriormente e os números atuais. Há um fator importante: 
essa análise apenas poderá ser feita quando fundamentada por uma análise estatística e 
dados sólidos.
124
Unidade IV
• Incrementar (seu sistema): significa que a empresa irá melhorá‑lo, e não apenas propor á 
mudanças estruturais. Dessa forma, a capacidade criativa da empresa para encontrar soluções 
novas com o intuito de melhorar os processos é um importante diferencial.
• Controlar (o novo sistema desenvolvido): nessa etapa, busca‑se garantir que a metas atingidas 
sejam mantidas a longo prazo.
 Observação
A metodologia Seis Sigma foi desenvolvida na Motorola, em um 
momento em que a empresa buscava analisar a qualidade no processo de 
criação de um produto, assim como no próprio produto em si, que era 
muito importante no contexto momentâneo da empresa.
A ferramenta é utilizada para auxiliar os processos do trabalho. Dessa forma, ela é utilizada para: 
analisar, definir, mensurar e propor soluções. Tudo isso se relaciona com os problemas que podem 
intervir no desempenho dos profissionais de uma organização. Além disso, o Seis Sigma é também uma 
excelente estratégia de gestão. A partir dela, a empresa poderá definir como será sua rotina e o que será 
desenvolvido e implementado para melhorar os processos da organização como um todo (SOUZA, 2020).
 Observação
O Seis Sigma foi uma ferramenta criada a partir da evolução do 
conceito de qualidade existente no mercado, e, graças a esse conceito 
amplamente aceito, essa ferramenta se tornou uma das principais utilizadas 
na atualidade, já que, graças às suas estatísticas, é possível monitorar e 
controlar a qualidade do processo (SOUZA, 2020).
Utilizar essa metodologia é, de fato, muito benéfico para empresas de forma geral. Isso se dá porque, 
através dela, as empresas podem potencializar seus esforços, alcançando a maior produtividade possível, 
já que ela melhora demasiadamente a rotina ao mesmo tempo que aumenta a probabilidade de identificar 
melhorias significativas para o desenvolvimento da organização.
Segundo Souza (2020), o Seis Sigma é muito eficiente, entretanto, apresenta ainda algumas outras 
vantagens, conforme discriminado a seguir:
• Eleva sensivelmente o nível de qualidade: os processos se tornam mais eficientes, criando, dessa 
forma, melhores produtos, gerando maior qualidade no final do processo.
• Aumenta de forma significativa a satisfação do cliente e os lucros da empresa: visa otimizar os 
processos, possibilitando a redução dos custos e, consequentemente, causando impacto de forma 
positiva no cash flow da empresa.
125
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
• Ocorre uma maior retenção de clientes: esse item relaciona‑se com o anterior, pois esse benefício 
ocorre quando o cliente está satisfeito com o produto ou serviço ofertado pela empresa.
• Ocorre menos desperdício de tempo e recursos: visa otimizar os processos da cadeia organizacional 
que se movem, evitando, assim, qualquer tipo de desperdício.
• Reduz enormemente os custos da empresa: pois otimiza os processos e reduz a possibilidade de 
problemas que geram atrasos, diminuindo desperdícios e, inclusive, custos.
• Padroniza os processos: ao olharmos de forma mais crítica para os processos da instituição, é 
possível desenvolvermos padrões, facilitando, dessa forma, a rotina da equipe para evitar falhas.
• Impulsiona o engajamento de equipes de trabalho.
O Seis Sigma não se restringe a algumas áreas específicas, mas abrange todos os setores, e também 
vale para empresas de ramos variados, desde criação de peças até marcas de roupas. Como exemplo de 
empresas que fazem uso dessa ferramenta, podemos citar a Ambev, a IBM e a Votorantim Cimentos 
(SOUZA, 2020)
 Saiba mais
Segundo Santos e Martins, “a literatura sugere que o Seis Sigma trouxe 
contribuições em vários aspectos, tanto no âmbito da gestão da qualidade, 
como no da gestão estratégica. No entanto, ainda há certa escassez de 
informações sobre esse assunto no cenário organizacional brasileiro” 
(2010, p. 42).
Para mais informações sobre o assunto, leia o artigo:
SANTOS, A. B.; MARTINS, M; F. Contribuições do Seis Sigma: estudo 
de caso em multinacionais. Produção, v. 20, n. 1, p. 42‑53, jan./mar. 2010. 
Disponível em: https://bit.ly/3RwAZvh. Acesso em: 14 jun. 2021.
8.5 Níveis de certificação
Adquirir certificações de qualidade é uma necessidade das indústrias, sendo considerado um passo 
natural para aquelas que visam o aprimoramento constante dos seus processos. Dessa forma, certificar 
a empresa em inúmeros itens torna‑se muito interessante para comunicar facilmente quais são os 
padrões seguidos por ela. Veremos, na sequência, um panorama dessa temática, indicando as principais 
certificações de qualidade para a indústria.
As certificações de qualidade ISO são muito mais do que um conjunto de normas com reconhecimento 
em todo o mundo, pois visam alinhar os padrões de qualidade, de questões ambientes,de gestão, entre 
tantos outros.
126
Unidade IV
 Lembrete
As empresas que têm certificações ganham destaque no mercado, 
pois ofertam um grande diferencial aos consumidores que escolhem 
seus serviços.
Tais normas objetivam manter um desenvolvimento constante dos processos internos das empresas, 
de modo que todas as atividades sejam feitas com qualidade e organização.
8.5.1 As principais certificações de qualidade
Busca‑se incessantemente pela qualidade dentro da gestão de uma empresa, o que é essencial para 
garantir que os produtos e serviços ofertados sejam os melhores do mercado, aumentando, dessa forma, 
a satisfação dos clientes, visando promover o sucesso sustentável da organização.
Estruturar os processos da organização embasando‑se nos benefícios das certificações de qualidade 
ISO certamente é um dos melhores caminhos para se obter sucesso na conquista de bons resultados, e 
isso ocorre porque, quando a empresa é certificada pelas normas ISO, ela visa se adequar a um padrão 
de qualidade valorizado e aceito em 164 países.
Na sequência, demonstramos as principais certificações de qualidade, assim como seus objetivos.
Quadro 14 – Principais certificações da qualidade
Certificações 
da qualidade Descrição Observações
9000:2000
É uma das mais famosas, pois é voltada para o sistema de 
gestão da qualidade – SGQ das empresas. Nela, há alguns 
meios de implementar e monitorar técnicas de otimização 
de processos, para que a administração do negócio seja 
cada vez melhor
A versão vigente da norma ISO 9000 
veio de uma revisão dos mecanismos 
de atribuição do certificado. Trata‑se da 
busca pela qualidade total e melhoria 
contínua dos processos de gestão em 
uma empresa, trazendo orientações 
sobre a qualidade em todos os processos 
internos, determinando a conduta certa 
para o sucesso da empresa, baseada 
no sistema de gestão da qualidade, 
contemplando instruções para fazer 
auditorias de sistemas de gestão
9001
A ISO 9001 é focada na satisfação do cliente final, 
auxiliando as empresas a desenvolverem maneiras de 
otimizar o seu desempenho, para alcançarem altos níveis 
de qualidade
A certificação é feita depois de uma 
auditoria da norma ISO 9001, que garante 
que a organização vai:
– operar com maior eficiência
– cumprir todos os requisitos legais e 
regulatórios
– alcançar novos clientes
– identificar e solucionar falhas e riscos
127
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
Certificações 
da qualidade Descrição Observações
14000
O grupo de normas ISO 14000 trata de sistemas de gestão 
ambiental. Segue a mesma estrutura e parâmetros do ISO 
9000, mas com foco na responsabilidade ambiental nos 
processos de gestão
As certificações de qualidade ISO 14000 estabelecem 
diretrizes para implementar com sucesso o Sistema de 
Gestão Ambiental (SGA) nas organizações. 
Com propostas ligadas à sustentabilidade, as certificações 
dessa família procuram garantir o equilíbrio e a proteção 
ambiental por meio da prevenção de falhas e problemas 
que podem vir a afetar a sociedade e a economia
Para que uma empresa possa ter o certificado ISO 14000, 
ela deve se comprometer com a legislação ambiental do 
seu país. Quando a certificação é adquirida, a organização 
comprova que está colaborando com a natureza e 
demonstra esforços para preservar o meio ambiente em 
padrões mundiais
Isso significa não apenas que a empresa 
concorda com as leis ambientais, 
mas também que ela está disposta a 
reorganizar a corporação, adotando 
padrões que incluem o envolvimento e o 
treinamento de todos os colaboradores
16001
As empresas detentoras do certificado da Associação 
Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) NBR 16001 atendem 
aos requisitos relativos à responsabilidade social em seus 
sistemas de gestão
A norma nacional se baseia na diretriz 
da International Organization for 
Standardization (ISO) n. 26000, que é 
diretiva, mas não permite certificação. 
A ABNT é a representante nacional da 
ISO e, por isso, é quem cria os padrões e 
normas para uso interno
17025
Essa ISO envolve processos de certificação de laboratórios 
de ensaios e de calibração. Esse certificado é a 
comprovação de que o laboratório realiza suas atividades 
com precisão, oferecendo resultados fiéis e de alta 
qualidade
Os clientes que contratam uma 
organização acreditada pela ISO 17025 se 
sentem mais seguros e satisfeitos
22000:2018
A certificação ISO 22000 tem como objetivo padronizar as 
práticas de gestão da empresa, visando facilitar o comércio 
e promover o avanço tecnológico. Trata‑se de um sistema 
completo para segurança na produção de alimentos. Os 
fabricantes certificados devem demonstrar a capacidade de 
controlar perigos relacionados à segurança alimentar
A família ISO 22000, além das normas 
gerais, contém uma série de normas 
específicas para cada um dos aspectos 
da segurança alimentar, tais como 
rastreabilidade na cadeia alimentar e 
fabricação de alimentos
Certificação de 
Orgânicos
Uma empresa que recebe a certificação orgânica em 
seus produtos indica que a origem de todos os insumos 
envolvidos na produção cumpre as normas da 
Lei n. 10.831:2003.
Para conseguir o certificado, a empresa 
deve se abster de usar produtos com 
agrotóxicos ou de fontes não renováveis
FSC
FSC é a abreviação de Forest Stewardship Council, o nome 
da ONG que fornece o certificado
Empresas acreditadas com o selo FSC são reconhecidas por 
realizar manejo florestal ecologicamente responsável 
Trata‑se de um selo internacionalmente 
valorizado para atestar o uso adequado 
de recursos naturais
Selo Senaplas
O selo Senaplas é concedido às empresas recicladoras, mas 
é de interesse de qualquer empresa que adquira insumos 
plásticos reciclados. A certificação é concedida pela 
Associação Brasileira da Indústria do Plástico (Abiplast) para 
os recicladores que comprovem a idoneidade de origem dos 
materiais vendidos
Quem adquire produtos de uma 
recicladora certificada pelo Senaplas 
consegue atender ao critério da Política 
Nacional de Resíduos Sólidos na questão 
da responsabilidade compartilhada
Recicladores certificados são a garantia 
de que o material adquirido pela 
fabricante é mesmo fruto de reciclagem
Uma das formas de se obter as certificações de qualidade que se apliquem ao caso da empresa é 
buscando a entidade certificadora, pois ela indicará quais são os passos para isso.
128
Unidade IV
É preciso quebrar paradigmas, uma vez que a empresa passa por um processo longo para conquistar 
a certificação e, em alguns casos, é preciso fazer uma verdadeira revolução na cultura organizacional, 
modificando processos. Apesar de serem muitas as dificuldades, as empresas que se submetem a esse 
processo, recebem bons frutos desse investimento.
As certificações de qualidade provam a seriedade e o profissionalismo das empresas. Afinal, é motivo 
de orgulho que a indústria seja detentora de certificados reconhecidos para sua área de atuação. Outro 
ponto importante é a transparência, pois processos e responsabilidades sociais e ambientais fazem 
parte das exigências dos consumidores, dessa forma, buscar as certificações assegura a sua manutenção 
no mercado assim como a sua relevância.
A seguir, vamos acompanhar um case de sucesso sobre certificação em uma indústria farmacêutica, 
a primeira a obter a certificação.
Estudo de Caso Baxter: primeira indústria farmacêutica a obter a Certificação 
ISO 50001
De um total de nove empresas participantes, a Baxter Healthcare foi a primeira a realizar 
a implantação do Projeto de Gestão de Energia para Certificação ISO 50001. A Baxter, que 
já possuía um sistema interno de gestão de energia (SGEn), conseguiu alinhar os requisitos 
solicitados pela norma, aprimorando o trabalho que já existia na companhia. A certificação 
ISO 50001 foi conquistada em tempo recorde e o processo de implantação durou apenas 
quatro meses.
Sistema de gestão e seus benefícios
A Baxter Brasil é certificada na ISO 9001, 14001, 50001 (2017) e OHSAS 18001.Com 
o programa interno de energia, a Baxter Brasil conseguiu minimizar os seus impactos 
ambientais devido à redução no uso total de energia da planta. Essa abordagem considera 
não apenas a análise de impactos dos principais usuários de energia, mas o diagnóstico 
completo de uso de energia de produção. Considerando 2011 como linha de base, a Baxter 
Brasil melhorou seu desempenho energético e ambiental, com as seguintes ações:
— 100% de fontes de energia provêm de fontes renováveis;
— diminuição do consumo de água em 24% de receita indexada;
— reciclagem de 82% dos resíduos gerados pelas operações;
— redução de 31% das emissões de gases de efeito estufa com transporte de produtos.
No processo de implementação do projeto, a equipe do SGEn local ficou responsável 
pelas seguintes iniciativas:
129
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
— plano de negócios;
— indicadores;
— desenvolvimento de pessoas;
— comunicação;
— plano de estratégia;
— monitoramento regulatório;
— aquisição de energia;
— endereçamento de qualquer problema relacionado ao SGEn.
As etapas para o Projeto de Implantação de Gestão de Energia para Certificação 
ISO 50001 foram estabelecidas e planejadas para implementar, garantir e suportar o sistema, 
subdivididas em:
— declarar as intenções através da política energética;
— definir os limites e escopo do SGEn;
— identificar os usos significativos da energia e as variáveis relevantes;
— identificar oportunidades de melhoria de desempenho energético;
— definir objetivos e metas que suportem a política energética;
— elaborar um plano de ação para atender objetivos e metas;
— estruturar ferramentas para realizar monitoramento e medição;
— realizar as análises críticas e identificar melhoria contínua para o sistema de gestão 
e desempenho energético.
Adaptado de: Estudo... (2017).
130
Unidade IV
 Resumo 
Na unidade IV, mostramos a importância do foco na vida dos seres 
humanos, que estão sempre na busca incansável pelo sucesso.
Analisamos como é a vida na era do conhecimento, que nos permite 
ter um volume muito grande de informações, que fluem em uma 
velocidade gigantesca, sem que haja um entendimento muito claro desse 
processo. Observamos questionamentos vindos da sociedade, visto que o 
excesso e o bombardeio cada vez mais crescente das informações, com 
tanta variedade e celeridade, estão desencadeando reações de estresse. 
Com isso, muitas vezes, há perda na eficácia no trabalho, resultante de 
um quadro de sobrecarga dessas informações, o que, na verdade, pode 
gerar desinformação. Na busca e no processamento dessas informações, 
torna‑se essencial a análise das reais necessidades e de como sua 
utilização vem se tornando um componente de extrema importância na 
psicologia cognitiva, na tomada de decisão, no sistema de informação e 
na difusão, na inovação e na aprendizagem organizacional.
Vimos que a informação se configura como um aglomerado de dados 
essenciais, tanto para as organizações quanto para os seres humanos, a 
partir dos quais ocorre a tomada de decisão de forma eficaz. Em termos 
organizacionais, vimos que a informação é uma mensagem, em geral, em 
formato de documento ou de comunicação visível ou audível.
Abordamos alguns modelos que têm como característica analisar o 
comportamento do usuário em três campos de experiência, o emocional, 
o cognitivo e o físico. Abordamos também o Sense‑Making Approach, um 
dos métodos que têm um número expressivo de adeptos pelo mundo. 
Por fim, abordamos o método Choo, que visa relacionar e identificar os 
principais elementos que podem influenciar o comportamento do indivíduo 
ao buscar e utilizar as informações.
Mostramos a importância das certificações constantes da norma NP 
EN ISO 9000:2005, em que a qualidade é entendida como o “grau de 
satisfação de requisitos acerca de um conjunto com suas características 
intrínsecas” (ABNT, 2015).
Mostramos como as organizações definem os recursos e atribuem as 
responsabilidades na área da qualidade com a implementação de um SGQ, 
visando alcançar eficácia. Os SGQs mostram claramente a maneira como 
as organizações demonstram as perspectivas em suas diferentes áreas 
131
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
de trabalho, partindo‑se dos dados que foram recolhidos por meio das 
medições dos processos e produtos.
Estudamos o Lean, sistema produtivo que tem como finalidade 
estabelecer um alinhamento entre a demanda e a capacidade nos dias de 
hoje e no futuro, a fim de proporcionar maiores resultados para o negócio, 
com os melhores retornos desses investimentos ao caixa.
Falamos sobre o Seis Sigma, ferramenta muito importante no âmbito da 
qualidade, pois se refere a uma medida de variação utilizada em estatística. 
Já no universo empresarial, refere‑se à frequência com que ocorrem 
determinadas operações ou transações, com a utilização que excede os 
recursos mínimos necessários para satisfazer os consumidores.
Finalizamos com as certificações de qualidade, consideradas um passo 
natural para as organizações que visam o aprimoramento constante dos 
seus processos. Dessa forma, certificar a empresa em inúmeros itens 
torna‑se muito interessante para comunicar quais são os padrões seguidos. 
Visualizamos um panorama dessa temática, indicando as principais 
certificações de qualidade para a indústria.
Esperamos que tenha gostado e esperamos que esse conteúdo agregue 
na sua vida pessoal e profissional.
Até a próxima!
132
Unidade IV
 Exercícios
Questão 1. Leia o texto a seguir.
De acordo com Kuhlthau (2018, p. 14, tradução nossa),
O information search process (ISP) é um modelo em seis estágios da experiência 
holística dos usuários no processo de busca por informação. O modelo ISP, 
baseado em duas décadas de pesquisa empírica, identifica três domínios 
da experiência: o afetivo (sentimentos), o cognitivo (pensamentos) e o 
físico (ações) comuns a cada estágio. Central para o ISP é a noção de que a 
incerteza, tanto afetiva quanto cognitiva, cresce e decresce no processo de 
busca por informação.
A autora apresenta a possibilidade de estudar o usuário para além dos questionários de pesquisas 
quantitativas, anteriormente aplicados, visando conhecê‑lo em profundidade, identificando o seu 
comportamento em relação à informação, sob os domínios afetivo, cognitivo e físico.
Os estágios identificados por Kuhlthau (2018), em seu modelo de comportamento de busca por 
informação, são iniciação, seleção, exploração, formulação, coleção e apresentação, que acompanharão 
o usuário desde o momento em que ele identifica uma lacuna em sua base de conhecimento, inicia um 
processo de busca por informação e usa a informação que atende a seus interesses. A autora acrescenta 
o fato de que ao longo do processo de uso e de busca da informação, surgem sentimentos variados, 
como incerteza, apreensão, confusão, confiança e otimismo.
A preocupação de Kuhlthau com o processo de busca por informação, entretanto, não a limitou aos 
estudos de usuários e de comportamento informacional, sendo importante ressaltar a sua atuação no 
desenvolvimento teórico, conceitual e metodológico da competência em informação.
A competência em informação compõe a gama de estudos da ciência da informação e tem sido 
estudada a fim de compreender o processo que possibilita o indivíduo compreender as suas necessidades 
de informação e saber buscá‑las, avaliá‑las e usá‑las para suprir tais necessidades informacionais.
Fonte: SILVA, C. R. S. et al. Contribuições do modelo de Carol Kuhlthau para a pesquisa sobre 
comportamento informacional e competência em informação no Brasil. Encontros Bibli: 
Revista eletrônica de Biblioteconomiae Ciência da informação, Florianópolis, v. 25, p. 1‑14, 2020. 
Disponível em: https://bit.ly/3PlLBv6. Acesso em: 14 jun. 2022.
Em relação ao modelo information search process (ISP), avalie as asserções e a relação proposta 
entre elas.
133
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTASE CERTIFICAÇÃO
I – O modelo information search process (ISP) de busca de informação, originalmente desenvolvido 
por Kuhlthau, analisa o comportamento do usuário em três campos de experiência: o emocional, o 
cognitivo e o físico.
porque
II – Os cinco estágios do modelo ISP são: iniciação, seleção, exploração, formulação e apresentação.
Agora, assinale a alternativa correta.
A) As asserções I e II são verdadeiras, e a asserção II justifica a asserção I.
B) As asserções I e II são verdadeiras, e a asserção II não justifica a asserção I.
C) A asserção I é verdadeira, e a asserção II é falsa.
D) A asserção I é falsa, e a asserção II é verdadeira.
E) As asserções I e II são falsas.
Resposta correta: alternativa C.
Análise das asserções
I – Asserção verdadeira.
Justificativa: no início da década de 1990, a bibliotecária e pesquisadora norte‑americana Carol 
Collier Kuhlthau criou o método de busca de informação denominado information search process (ISP). 
Segundo o texto, “o modelo ISP, baseado em duas décadas de pesquisa empírica, identifica três domínios 
da experiência: o afetivo (sentimentos), o cognitivo (pensamentos) e o físico (ações).”
II – Asserção falsa.
Justificativa: segundo o texto, “os estágios identificados por Kuhlthau (2018) em seu modelo de 
comportamento de busca por informação são iniciação, seleção, exploração, formulação, coleção e 
apresentação, que acompanharão o usuário desde o momento em que ele identifica uma lacuna em sua 
base de conhecimento, inicia um processo de busca por informação e usa a informação encontrada que 
atende a seus interesses”.
134
Unidade IV
Questão 2. Leia o texto a seguir.
O que é Seis Sigma?
O Seis Sigma visa obter o menor nível de variabilidade possível por meio de uma série de ferramentas 
e princípios. Tudo isso, sempre com base em metas bem estabelecidas para gerar melhorias nos processos 
de uma empresa. Com esse modelo, analisa‑se o número de defeitos que não agregam ao processo, ao 
produto ou aos serviços. Assim, o resultado idealizado é atingir uma taxa de, no máximo, 3,4 erros em 
um milhão de amostras.
A origem da filosofia Seis Sigma aconteceu na Motorola no início da década de 1980. Com o 
objetivo de enfrentar os seus concorrentes, a Motorola precisava fabricar produtos com maior qualidade 
e preços menores. Em 10 anos, a Motorola teve ganhos financeiros de 2,2 bilhões de dólares. Para isso, o 
foco direcionou‑se para a real satisfação do cliente. Sendo assim, por meio da redução de defeitos e do 
aumento de conformidade de processos e resultados, a empresa atingiu seus objetivos.
Nesse sentido, o Seis Sigma utiliza inúmeros conceitos matemáticos aplicados ao dia a dia para criar 
seus princípios e ferramentas. Essa estratégia de gerenciamento e planejamento visa obter resultados de 
alta performance e ganhos financeiros. Dessa forma, busca diminuir os custos e aumentar a qualidade 
total, a médio prazo e a longo prazo.
O que é sigma?
Por convenção, a letra grega sigma representa variabilidade, ou seja, o desvio‑padrão no mundo da 
matemática e da estatística. Dessa forma, quando falamos de business, há uma adaptação desse nome 
estatístico, que serve para obter a taxa de desperdício ou o desvio de operação.
Assim, os engenheiros utilizam esse método para medir o coeficiente de desempenho dos processos. 
Portanto, analisa‑se a eficiência dos processamentos por meio de sigmas divididos em faixas de defeitos 
por milhão. Então, o Seis Sigma é a faixa de análise que garante uma taxa confiável acima de 99,9966%.
Tabela 3 
Nível de qualidade Defeitos por milhão % de Conformidade
1 Sigma 691.463 30,85%
1,5 Sigma 500.000 50%
2 Sigma 308.537 69,15%
3 Sigma 66.807 93,32%
4 Sigma 6.210 99,38%
5 Sigma 233 99,97%
6 Sigma 3,4 99,9966%
135
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
Onde utilizar a metodologia Seis Sigma?
Por mais que seu uso inicial venha do setor industrial de larga escala, a metodologia Seis Sigma 
possui uma ampla área de atuação. Com isso, podemos fazer uma análise voltada para a produção de 
produtos, a execução de serviços ou até mesmo para a gestão e o planejamento corporativo.
Além disso, as ferramentas do Seis Sigma podem aparecer tanto em ramos diferentes quanto em 
setores distintos de uma mesma empresa. Isso é muito comum quando se trabalha com o CEP (controle 
estatístico de processo). Dessa forma, as famosas cartas CEP podem ser adaptadas visando à gestão de 
qualidade da empresa.
Com os objetivos e metas bem estabelecidos, com base na otimização de processos e redução de 
custos, a metodologia Seis Sigma tem uma adaptação muito grande em diversos ramos. Para isso, é 
importante entender os principais problemas de um determinado setor ou segmento e, a partir disso, 
buscar resolvê‑los.
Adaptado de: SEIS sigma: o que é e como aplicar. EPR Consultoria, 5 maio 2021. 
Disponível em: https://bit.ly/3K1ZP32. Acesso em: 22 maio 2022
Com base na leitura, avalie as afirmativas.
I – Com a aplicação do método Seis Sigma, pretende‑se atingir confiabilidade de 99,9966%, que 
corresponde à taxa máxima de seis erros em um milhão de amostras.
II – Com o uso de métodos matemáticos e por meio da diminuição da frequência de defeitos e 
da elevação do nível de conformidade de processos, o Seis Sigma visa reduzir custos e aumentar a 
qualidade total.
III – Em virtude de suas bases repousarem na matemática e na estatística, o Seis Sigma tem sua 
aplicação limitada ao setor industrial, que produz em larga escala.
É correto o que se afirma em:
A) I, apenas.
B) II, apenas.
C) III, apenas.
D) I e II, apenas.
E) I, II e III.
Resposta correta: alternativa B.
136
Unidade IV
Análise das afirmativas
I – Afirmativa incorreta.
Justificativa: segundo o texto, “o Seis Sigma é a faixa de análise que garante uma taxa confiável 
acima de 99,9966%”. Conforme pode ser visto na tabela do texto, esse percentual de confiabilidade 
corresponde a, no máximo, 3,4 erros por um milhão. Além disso, é dito que “o resultado idealizado é 
atingir uma taxa de, no máximo, 3,4 erros em um milhão de amostras”.
II – Afirmativa correta.
Justificativa: no texto, é dado o exemplo da Motorola, que “por meio da redução de defeitos e do 
aumento de conformidade de processos e resultados, a empresa atingiu seus objetivos”. É dito que, “em 
10 anos, a Motorola teve ganhos financeiros de 2,2 bilhões de dólares” e “para isso, o foco direcionou‑se 
para a real satisfação do cliente”. O Seis Sigma “busca diminuir os custos e aumentar a qualidade total”, 
em médio prazo e longo prazo.
III – Afirmativa incorreta.
Justificativa: segundo o texto, “por mais que seu uso inicial venha do setor industrial de larga 
escala, a metodologia Seis Sigma possui uma ampla área de atuação”. Assim, “podemos fazer uma 
análise voltada para a produção de produtos, a execução de serviços ou até mesmo para a gestão e o 
planejamento corporativo”.
137
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148
Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000• gerencial;
• econômico-financeiras.
14
Unidade I
1.3 Estudo de caso
Para melhor entendimento, foi trazido um estudo de caso sobre disfunções organizacionais na íntegra.
Uma empresa do terceiro setor passou por uma reestruturação organizacional e o 
departamento denominado Alfa deixou de ter um encarregado e passou a ter uma equipe 
de trabalho autogerenciável, com sistema de rodízio de trabalho.
Durante um ano, os três funcionários conseguiram manter o serviço e a harmonia no 
trabalho, do ponto de vista gerencial, sem qualquer problema aparente. Quando acontecia 
algum aumento no trabalho, resolvia-se facilmente com algumas horas extras. Eles tinham 
cerca de seis anos de empresa e estavam acostumados a serem gerenciados.
No entanto, no mês de maio de 2006, um dos funcionários apresentou uma lesão 
causada por esforço repetitivo e precisou se afastar por trinta dias de licença médica, 
acarretando um transtorno no departamento, visto que a supervisão não tinha observado 
que este funcionário fazia duas vezes mais lançamentos que os outros dois funcionários, 
fato esse observado após solicitação da gerência por um levantamento de dados referente 
a uma determinada atividade executada por cada indivíduo no período de um ano.
Isso levou o departamento a uma crise, com reclamações dos associados pelo atraso na 
execução dos serviços, o que poderia causar sérios problemas à entidade e aos associados.
Durante esse período de afastamento, outro funcionário mudou seu padrão de 
comportamento, passando a agredir colegas e a maltratar os associados e pessoas que 
vinham em busca de informações.
Apesar da contratação temporária de mais dois funcionários, o mesmo não melhorou 
seu comportamento e o fato final foi o desrespeito que teve com a sua supervisão quando 
esta solicitou que fizesse um determinado serviço e, na presença dos demais funcionários, 
disse que não o faria.
Apesar da crise no departamento, a gerente determinou a sua demissão. Remanejou-se uma 
funcionária que conhecia o serviço do departamento e em três dias o trabalho foi regularizado.
Por fim, tornou-se procedimento da supervisão acompanhar o desempenho individual de 
cada um dos membros das equipes de trabalho, administrando possíveis conflitos internos 
e garantindo os resultados pela organização.
Entretanto, não se pode deixar de elaborar uma análise do caso do ponto de vista do 
comportamento e estrutura organizacional:
15
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
• Houve falha na alteração da estrutura organizacional para o autogerenciamento, com 
ausência de observação da cultura organizacional antes de implementar a mudança.
• Foram relatadas ausência e omissão da supervisão, que não observou o que ocorria 
no departamento e o desempenho de cada funcionário.
• Faltou integração dessa supervisão ao grupo, pois deveria estar preparada para 
contornar situações de conflito previsíveis como esta.
• Houve falha na observação do profissional que não trabalha bem sob pressão ou 
com conflitos, característica do trabalho que exige agilidade.
• O funcionário que estava sobrecarregado deveria ter avisado a supervisão 
do ocorrido.
• Percebeu-se dificuldade na relação entre líder e subordinado, que, talvez em função 
da autogestão, pode ter dado impressão de poder a todos e assim houve desrespeito 
à supervisão.
• O remanejamento de funcionário de outro departamento que já conhecia o serviço 
deveria ter sido o primeiro recurso, antes da contratação de funcionários temporários, 
pois este tipo de contratação envolve treinamento, o que não aliviou a tensão do 
departamento, pois o funcionário em questão precisou ensinar o temporário e 
consequentemente as outras pessoas que se dirigiam ao mesmo.
• O fato de ser contratado um funcionário de fora da empresa e que não conhecia a 
rotina, pode ter permitido que aumentasse ainda mais a necessidade de poder do 
funcionário e suas atitudes agressivas.
• O processo de demissão do mesmo deveria ter sido o último recurso, pois pelo tempo de 
casa, talvez pudesse desempenhar melhor em outro departamento. Deveria observar 
seu histórico, mas como houve desmoralização da supervisão frente a todos os outros 
funcionários, foi o recurso necessário para que a situação fosse normalizada.
• O desenrolar da situação de crise demonstra com clareza que mudanças 
intempestivas e sem acompanhamento eficiente é uma via fácil para a ocorrência 
de disfunções organizacionais.
Fonte: Valera (2018).
É nítido que a empresa teve falhas na comunicação, além de omissão dos dirigentes e da 
ausência da supervisão no que tange aos inúmeros problemas desse departamento em questão. 
Outro problema grave foi a inobservância da cultura da empresa ao fazer mudanças drásticas na 
estrutura organizacional.
A meu ver, essa empresa precisa, não apenas observar a comunicação interna, mas melhorar a relação 
entre o líder e os seus subordinados e aprender a fazer diagnósticos dos problemas, visando fortalecer 
suas relações.
16
Unidade I
1.4 Etapas das disfunções organizacionais
Podemos dizer que nas organizações há serviços em diversas etapas. Dessa forma, fica mais 
fácil entendermos como podemos identificar operações, fluxos e procedimentos em cada modelo 
organizacional, não importando se voltado a produtos ou a serviços, ou se há a intersecção de ambos 
(produto mais serviço agregado). Se toda essa estrutura funcionasse perfeitamente, não haveria 
necessidade de a empresa contratar nenhuma consultoria de qualquer gênero, pois a organização 
estaria rodando de forma síncrona, não existindo nenhuma disfunção organizacional.
 Lembrete
Vários produtos têm serviços agregados, o que valoriza ainda mais o 
produto entregue, e esse fato ocorre em todos os setores econômicos.
O papel da consultoria é procurar identificar as disfunções nas organizações, para que se possa 
implementar ações de prováveis melhorias para se minimizar, ou até mesmo eliminar, tais disfunções, 
que podem ser identificadas com os seguintes serviços:
• diagnóstico para avaliação da organização;
• orientações sobre as disfunções para a organização decidir se vai ou não atuar nos aspectos 
sugeridos;
• apoio de especialistas em gaps encontrados em atividades;
• desenvolvimento de políticas organizacionais e estratégicas;
• implantação de novas metodologias;
• certificações gerais ou específicas para a organização.
Segundo Foguel e Souza (1995), nas consultorias, elaboram-se os aspectos mais relevantes para as 
organizações e, com isso, há uma relação direta com os colaboradores, que precisam estar engajados 
para que tudo possa ocorrer a contento para obter êxito no serviço prestado. A consultoria tem um rol 
de atividades essenciais que são:
• diagnosticar;
• auxiliar;
• organizar;
• aconselhar;
• solucionar;
• inovar.
17
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
2 COMPETÊNCIAS DO CONSULTOR ORGANIZACIONAL
De acordo com Nunes (2008), o conceito de competência começou a ser utilizado na Idade Média 
para definir, nos tribunais, as pessoas que tinham conhecimento para julgar ou apreciar uma ação e, no 
decorrer do tempo, passou a ser utilizado para qualificar as pessoas que tivessem condições de realizar 
determinados trabalhos. Passando para o mundo corporativo, o termo foi associado às habilidades 
técnicas, como, por exemplo, saber fazer algo bem. O fato é que a competência passou a ser não apenas 
saber fazer, mas saber por que fazer. Em outras palavras, “ter vontade de fazer e, principalmente, 
fazer” (NUNES, 2008).
Ainda segundo Nunes (2008), a competência é separada em três dimensões: conhecimento; 
habilidade e atitude (CHA). Ela ainda se divide entre organizacional e pessoal.
• Organizacional: refere-se ao que a organização possui, de fato.
• Pessoal: relaciona-se à habilidade do profissional agregada ao nível de atitude e prontidão.
O profissional de consultoria competente deve estar atualizado no mercado e nas atividades que 
irá exercer, bemcomo ter conhecimento das normas com as quais irá atuar. Por exemplo, ao atuar em 
um processo de consultoria para uma empresa que gostaria de se certificar na ISO 9001, o consultor 
deveria ter o curso mínimo da atualização ISO 9001: 2015.
As metodologias modernas utilizadas pelos especialistas de recursos humanos, desde a tradicional 
CHA – conhecimento, habilidades e atitudes –, que gera os perfis profissionais necessários para cada 
uma das atividades cotidianas nas organizações, também se aplicam às competências de um consultor 
profissional, que irá atuar diretamente no processo e na condução dos colaboradores da organização.
As competências mais comuns de um consultor são:
• comunicação;
• resiliência;
• organização;
• análise;
• ética;
• integração;
• empatia.
Segundo Chiavenato (1991), o capital humano é a peça fundamental para o sucesso de qualquer 
organização, ainda mais no papel de consultor. As atribuições e as expectativas geradas em torno desse 
profissional são enormes, com isso, sua dedicação para as atividades que lhe foram demandadas é 
18
Unidade I
de extrema importância. Assim sendo, seu resultado deve ser único tanto no processo desenvolvido 
quanto na formação dos seus sucessores que, ao término da consultoria, darão continuidade ao 
processo, melhorando todas as etapas para as quais foram destinados, alterando-as, implantando-as ou 
ajustando-as para impulsionar o desempenho organizacional.
Segundo Crocco e Guttmann (2005), na consultoria empresarial, o consultor deve ter como 
competência o foco na relação consultor-cliente, mantendo sempre a ética como carro-chefe de suas 
ações na organização, com isso, o relacionamento profissional se sobressai e a consultoria terá maior 
chance de ser eficaz, e não apenas eficiente.
Em um passado não muito remoto, tínhamos consultores com perfis autocratas, ásperos, 
intransigentes e muitas vezes até arrogantes, já que se colocavam em um patamar de superioridade 
perante a todos os colaboradores da organização, e muitas vezes até a alguns gestores, que deveriam 
ser aliados dessa consultoria. Desse modo, no decorrer das atividades, consultor e gestor se tornavam 
adversários profissionais, e muitas vezes o consultor era diretamente boicotado devido a sua forma de 
agir, o que atravancava o alcance dos resultados.
Um case que demonstra um cenário próximo é o da Polaroid. A empresa de máquinas fotográficas 
de revelação instantânea, detentora da patente, internamente não aceitava nenhuma relação de 
consultoria, pois entendia que tinha pessoas competentes e não precisava olhar para o futuro, uma vez 
que “eles eram o futuro”. Vimos que não eram, pois as máquinas digitais chegaram e a Polaroid até tentou 
sobreviver, mas já era tarde, pois havia se chocado com a famosa miopia de mercado.
 Lembrete
A miopia organizacional ocorre quando se acredita que existe domínio 
sobre tudo que acontece na organização, descartando, dessa forma, a 
necessidade de se contratar um consultor.
Case Polaroid
Não faltavam à Polaroid ideias, recursos ou oportunidades para emplacar no ramo de 
fotografia digital. Sendo por décadas a líder mundial em fotografia instantânea, a empresa 
tinha uma grande marca, engenheiros e cientistas brilhantes, além de uma vasta rede 
global de marketing e distribuição. A ascensão da fotografia digital não pegou de surpresa 
a Polaroid, que foi uma das primeiras empresas a investir na área, no início dos anos 1980. 
Tampouco perdeu para novatas mais ágeis. Quem bateu a Polaroid foram rivais antigas e 
estabelecidas, como Kodak e Sony. Qual foi o erro?
Embora praticamente monopolizasse a fotografia instantânea, a Polaroid percebeu logo 
de cara que o mercado de fotografia digital seria diferente. Haveria intensa competição, 
por parte não só de empresas tradicionais do setor fotográfico, como também de grandes 
fabricantes de aparelhos eletrônicos e de computadores. Contudo, ela não percebeu até 
que ponto seus engenheiros estavam acostumados a um longo ciclo de desenvolvimento 
19
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
de produtos e a períodos de 20 anos de proteção para patentes. Além disso, os processos de 
produção na Polaroid eram verticalmente integrados; a empresa fazia quase tudo sozinha. 
Só que sua capacidade de produção não seria de grande serventia ao mercado digital, 
no qual a Lei de Moore regia os custos e a capacidade de um novo componente vital: o 
microprocessador. Além disso, o forte da Polaroid era a ótica, a captação de imagens e a 
tecnologia do negativo – não o processamento de sinais eletrônicos digitais, o software 
e o armazenamento de imagens. Diante disso, a empresa teve de investir pesado para se 
estabelecer no mercado da imagem digital.
Ainda assim, a Polaroid decidiu entrar no espaço digital como integradora. Usou 
os frutos da pesquisa realizada internamente para fabricar produtos inéditos, de alta 
qualidade, como sempre fizera. Só que os primeiros itens digitais da Polaroid eram caros 
e não pegaram. O sistema de geração de imagens digitais a laser Hélios, por exemplo, 
visava substituir a impressão convencional por raio X. Consumiu milhões de dólares em 
investimento, mas nunca emplacou. Lançado em 1993, o negócio foi vendido em 1996, 
ano em que a Polaroid lançou sua primeira câmera digital, a PDC-2000. Tecnicamente 
sofisticada e voltada, sobretudo, para fotógrafos profissionais, a PDC-2000 fora projetada 
ainda como uma plataforma para entrada no mercado de consumo. Contudo, custava no 
varejo entre US$ 2.995 e US$ 4.995, enquanto o preço de outras câmeras digitais à venda 
era inferior a US$ 1 mil. A Polaroid só entrou de fato no mercado de consumo em fins de 
1997, cinco anos após o lançamento dos produtos das adversárias.
A Polaroid poderia ter utilizado suas vantagens de outra forma. Poderia ter concentrado 
a pesquisa e as verbas em tecnologias digitais cruciais, terceirizado a produção das câmeras 
digitais e licenciado a terceiros seus softwares de processamento de imagens. Com isso, teria 
sido possível lançar câmeras digitais de alta qualidade a preços baixos. Como a marca ainda 
era forte e a empresa tinha boas relações com varejistas, clientes comerciais e consumidores, 
a Polaroid poderia ter ganhado uma forte posição no mercado, e sem investir tanto. Mas 
não. A abordagem escolhida retardou a chegada de suas câmeras digitais ao mercado 
e tornou seu preço proibitivo.
Quando finalmente percebeu o erro, era tarde demais. Em 1998, a Polaroid descontinuava 
o PDC-2000 e virara uma orquestradora. Pela primeira vez em sua história, terceirizava 
a produção: mandou fabricar as câmeras digitais em Taiwan, adicionou um punhado de 
recursos e vendeu o resultado com sua marca. A Polaroid foi a primeira a vender câmeras 
digitais na Wal-Mart e sua fatia de mercado nos EUA saltou de 0,1% em 1999 para 10,4% 
em 2000. Contudo, era incapaz de cobrar caro por uma marca então ultrapassada por 
várias outras. Acuada pela queda na venda de filmes instantâneos, pela incapacidade de 
gerar lucros satisfatórios na divisão digital e pela demanda crescente de investimentos 
em tecnologia, a empresa viu seu tempo se esgotar. A opção pela abordagem errada em 
relação à inovação foi um erro fatal para a Polaroid, que, em outubro de 2001, entrou com 
pedido de concordata.
Adaptado de: Ragazi (2021).
20
Unidade I
Exemplo de aplicação
A partir do caso apresentado, deixaremos aqui, caro discente, algumas questões para sua reflexão:
1) Você consegue identificar os gaps dos profissionais da Polaroid?
2) Você consegue identificar as competências dos profissionais que estão destacadas?
3) Em quais momentos um consultor ou uma consultoria poderia ter ajudado a evitar a concordata?
4) Você, como consultor, teria agido em que momento para não perder a liderança?
2.1 Desenvolvimento organizacional: responsabilidade da consultoria?
A escola de administração científica levantou uma preocupação com relação aos elementos estruturais 
e estáticosde uma organização. Foi a partir daí que surgiram os primeiros estudos organizacionais e 
algumas dúvidas:
• O que seria uma correta divisão de trabalho?
• As responsabilidades deveriam ser impostas a quem?
• O departamento de produção deveria se reportar diretamente ao presidente ou a uma estrutura 
organizacional relacionada ao produto, que envolva outras funções?
• Qual seria a maneira correta de se estruturar esse controle?
• Quantas pessoas devem existir nessa estrutura?
• Quem deveria ser responsabilizado por essa estrutura? Qual a hierarquia a ser seguida?
As organizações enquadram-se em sistemas abertos, existentes em ambientes instáveis, mas 
que, para sobreviver como uma organização, precisam conservar estabilidade, devido às pressões 
desintegradoras geradas em tal ambiente. Dessa forma, as sociedades desenvolveram uma estrutura 
social, com leis, tradições e cultura, como uma forma de se estabilizar. Nesse sentido, é correto afirmar 
que as organizações desenvolvem e necessitam conservar sua estrutura e cultura (SCHEIN, 1969 apud 
OLIVEIRA; THIELMANN, 2005).
A partir dessa teoria comportamental, cientistas sociais e consultores de empresas produziram 
uma abordagem mais dinâmica, democrática e participativa do desenvolvimento planejado dessas 
organizações, que recebeu o nome de desenvolvimento organizacional (DO). O desenvolvimento 
organizacional surge, então, como pensamento administrativo em um momento de grandes mudanças 
no ambiente organizacional. Tais mudanças não seriam explicadas pelos pensamentos administrativos 
21
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
existentes até aquele momento. Exigia-se um novo modelo de gestão para explicar e para auxiliar 
o desenvolvimento das organizações, assim, a partir daí, o desenvolvimento organizacional surgiu 
como um tipo de programa planejado, envolvendo a organização de forma global (SCHEIN, 1969 apud 
OLIVEIRA; THIELMANN, 2005).
Esse modelo de desenvolvimento organizacional baseia-se em quatro variáveis básicas (ambiente, 
organização, grupo e indivíduo), que funcionam de forma interdependente.
2.2 O consultor como um agente de mudanças
Quando usamos a palavra mudança, nos referimos à transição de uma situação para outra diferente 
ou, ainda, a uma passagem de um estado para outro. Dessa forma, podemos compreender mudança 
como ruptura, perturbação, interrupção ou transformação (CHIAVENATTO, 2014).
Esse modelo de mudança organizacional envolve algumas etapas distintas e surge de forças de 
diferentes partes da organização, que podem ser:
• Forças exógenas: forças externas que surgem do ambiente, como mudanças de valores na 
sociedade, novas tecnologias, outras oportunidades ou mesmo limitações do ambiente.
• Forças endógenas: forças internas que surgem das necessidades de mudança estrutural e 
comportamental, devido à tensão organizacional nas atividades e nas interações.
Forças ambientais
Competição,
clientes,
fornecedores,
governo,
concorrentes
Missão, objetivos, 
planos, projetos, 
disfunções
Necessidades de 
mudanças
Diagnóstico de 
mudanças
Implementação de 
mudança
Forças internas
Figura 2 – Atuação das forças ambientais e das forças internas
Fonte: Chiavenato (2004, p. 377).
Quando há uma forte influência dos valores e das crenças no comportamento, ocorre, em 
contrapartida, um reforço e uma confirmação desses mesmos valores. Dessa forma, a melhor maneira de 
se promover a mudança cultural é atuando sobre o comportamento organizacional, pois a motivação 
deve ser baseada em causas intrínsecas (FREITAS, 1991).
22
Unidade I
 Observação
Para que ocorram mudanças comportamentais, é preciso que haja uma 
mudança nas justificativas do comportamento dos indivíduos. Se apenas os 
motivos externos forem trabalhados, como, por exemplo, o sistema formal 
e os incentivos, os indivíduos não conseguirão se desapegar dos padrões 
de crenças e de seus valores anteriores, dessa forma, faz-se necessário 
trabalhar os motivadores externos.
De acordo com Sathe (1985 apud FREITAS, 1991), os indivíduos que resistem aos processos 
de mudança precisam ser removidos mediante demissão ou transferência para uma filial. Isso é 
necessário porque a saída consiste em um grande instrumento na mudança cultural, já que as demissões 
ou transferências limpam a companhia, fazendo com que as pessoas que ficarem tenham menos 
racionalizações, que podem atrapalhar e dificultar as mudanças.
Deal (1982 apud FREITAS, 1991) afirma, ainda, que algumas normas podem prejudicar esse 
processo de mudança, funcionando como barreiras. Assim, elas podem ser identificadas e modificadas. 
Geralmente, normas prejudiciais são:
• achar um culpado para os problemas;
• soluções simplistas como forma de resolver mais rápido os problemas;
• promessas que não podem ser cumpridas;
• soluções baseadas em relacionamentos de perde-ganha.
 Saiba mais
Em meio à globalização e à competitividade, empresas precisam 
inovar e implementar mudanças organizacionais bem-sucedidas. Para 
tal, é importante se atualizarem sobre o que acontece no ambiente 
organizacional e entender o porquê da resistência às mudanças, assim 
como quais ferramentas os gestores deverão utilizar para administrá-las.
Quer saber mais? Leia o artigo na íntegra:
SOUZA, P. T. S.; TEIXEIRA, M. C. Resistência à mudança como fator 
restritivo ao desenvolvimento organizacional – Estudo de caso em 
um laboratório de análises clínicas. Revista Científica Multidisciplinar 
Núcleo do Conhecimento, ano 1, v. 8, p. 107-143, set. 2016. Disponível 
em: https://bit.ly/3zKcmTS. Acesso em: 6 jun. 2022.
23
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
 Observação
As mudanças, principalmente no que tange aos aspectos culturais, 
podem provocar sensações ou até mesmo sentimentos de perda e de dor, 
o que poderá gerar um certo desconforto psicológico, fazendo com que as 
pessoas reajam negativamente, agarrando-se ao passado ou ao presente 
para negar a perda.
Algumas empresas organizam rituais com o intuito de ajudar as pessoas a se acostumarem com 
as perdas ocasionadas pelas mudanças, modificando seus significados ao transformar antigos em 
novos, visando estimular o comprometimento dos indivíduos com a organização, dentro do ambiente 
organizacional de mudanças. Nesse sentido, um líder deve:
• ser criativo;
• inovar as funções;
• desenvolver novas e diversas maneiras de executar as tarefas;
• distribuir funções para tornar a organização mais eficiente, para que assim se consiga adaptação 
com maior facilidade.
Comprometer-se com a mudança cultural significa aceitar a nova forma de se ter controle sobre 
sua conduta (DEAL, 1982 apud FREITAS, 1991).
Leia a seguir as observações de uma executiva de recursos humanos, após passar por um projeto 
de change management em uma multinacional líder de seu segmento, que contava com uma equipe 
formada por profissionais de diferentes países.
As três etapas da mudança
O fator humano, no contexto das mudanças e transformações, envolve três agentes 
principais. Em primeiro lugar, os clientes, que mudam seus hábitos e preferências e se sentem 
atraídos por atributos e benefícios ofertados pelas marcas e seus produtos – consumidores 
já existem, demonstram expectativas e estão ávidos por novas experiências.
Na sequência vem o empreendedor, conectado não apenas ao seu segmento e mercado, 
mas às mudanças de hábito e de consumo, local, regional e global. Buscar mudanças focando 
a eficiência parece não ser mais suficiente para o change management contemporâneo. 
Decisões de empreendedores, neste tema, estão voltadas para a revisão do modelo de 
negócio, do core business, do portfólio e da marca.
24
Unidade I
Já os colaboradores, que são funcionários e/ou parceiros do negócio, são consumidores e 
facilitadores deste processo. Parecem já saber, de antemão, o que está por vir. Estão dentro 
e ao lado da empresa. Podem ser também os maiores opositores do movimento de change 
management, quando não ocompreendem ou quando há a percepção de não serem 
considerados no processo.
Para integrar os interesses e as necessidades desses públicos, em prol da mudança, destaco 
três etapas principais:
1ª etapa: construção de uma visão de mudança que possa ser alinhada entre as 
lideranças e compartilhada com todos os envolvidos (inclusive clientes).
2ª etapa: mobilização dos agentes de transformação, com iniciativas que envolvam 
a equipe interna, os parceiros e também os clientes, que precisarão movimentar suas 
expectativas e esforços na direção da mudança.
3ª etapa: reconhecimento dos resultados. Mensurar os resultados de cada conquista na 
direção da mudança e comunicar de maneira transparente aos envolvidos, para que recebam 
orientação e reconhecimento por seus esforços, tendo compreendido e se engajado nas 
etapas anteriores.
Quais são os aspectos humanos
Esse ciclo precisa ser constantemente revisitado pela liderança. As três etapas 
podem girar na velocidade necessária à mudança de cada organização, de maneira mais 
acelerada e até lenta, desde que se levem em consideração os seus aspectos humanos. 
Mas, quais são eles?
Referem-se ao quanto as pessoas compreenderam e criaram vínculo racional e 
emocional com a mudança (engajamento, afetividade), ao quanto o conhecimento e as 
habilidades das pessoas estão sendo utilizadas para produzir mudanças (esforço, capacidade) 
e o quanto as pessoas são reconhecidas por seus esforços (reconhecimento, resultado).
O projeto de change management citado no início levou em consideração: o perfil 
conservador do segmento, a diversidade cultural dos envolvidos e a necessidade de 
comunicar e mobilizar a comunidade altamente vinculada ao negócio e a sua economia. 
E o mais importante: a coragem para compartilhar seus dilemas e envolver pessoas na 
construção e na execução das mudanças.
Poderíamos adicionar aos métodos utilizados nos cases a palavra comportamento, que 
melhor representaria o fator humano das transformações.
Fonte: Wessling (2019).
25
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
 Resumo
Por meio dos conteúdos estudados na unidade I, pudemos observar 
que consultoria é considerada uma atividade complexa e pouco valorizada 
por diversos executivos. No entanto, isso se configura no que chamamos 
de miopia organizacional. Vimos, também, a diferenciação entre produto 
e serviço.
Adentramos na temática das organizações e da sua prestação de serviços, 
assim como nos diversos aspectos relativos à venda de seus produtos. Vimos 
como podemos identificar as operações, os fluxos e os procedimentos em 
cada modelo organizacional, não importando se for produzido um produto, 
se for prestado um serviço ou se tivermos a intersecção de ambos (produto 
mais serviço agregado).
Checamos a origem da palavra competência e suas modificações ao 
longo do tempo. Vimos que, no meio corporativo, o termo foi associado 
às habilidades técnicas, como, por exemplo, “saber fazer algo bem” e que 
passou a ser compreendida como “saber por que fazer”. Em outras palavras, 
“ter vontade de fazer, e, principalmente, fazer”.
Avaliamos, também, outros itens muito importantes para o desenvolvimento 
da disciplina, como o capital humano, que é considerado peça fundamental 
para o sucesso de qualquer organização, principalmente se o aliarmos 
ao papel do consultor. As expectativas geradas em torno desse profissional são 
enormes, já que sua dedicação às atividades que lhe foram atribuídas são 
de grande valia, pois, ao buscar resultados, o consultor é o único indicado 
para a atividade desenvolvida no processo e, além disso, fica envolvido com 
a formação dos seus sucessores, que darão continuidade às atividades ao 
término da consultoria. Dessa forma, é correto afirmar que, na consultoria 
empresarial, o consultor deve ter como competência o foco na relação 
consultor-cliente, agindo sempre com ética. Com isso, o relacionamento 
profissional sobressai e a consultoria terá maior chance de ser eficaz, e não 
apenas eficiente.
Fizemos uma análise do consultor como um agente de mudanças e 
discutimos a respeito do desenvolvimento organizacional.
Por fim, estudamos como algumas empresas organizam rituais, com o 
intuito de ajudar as pessoas a se acostumarem com perdas, procedendo 
a ressignificação do antigo para o novo. Com isso, visa-se estimular o 
comprometimento dos indivíduos com a organização dentro do ambiente 
organizacional de mudanças. Nesse contexto, vimos que um líder deve 
ser criativo, inovar as funções, desenvolver novas e diversas maneiras de 
executar as tarefas e distribuir funções para tornar a organização mais 
eficiente e facilmente adaptável às mudanças.
26
Unidade I
 Exercícios
Questão 1. Leia o texto a seguir.
Diferença entre produto e serviço
Você sabe a diferença entre produto e serviço? Para muitas empresas, essa dúvida pode parecer trivial, 
mas há motivos para se confundir. Entre clientes, essa distinção pode nem parecer tão importante, mas 
para uma empresa, existe uma grande diferença.
No livro Práticas da administração de empresas, Peter Drucker desenvolve aquele que deveria ser o 
comportamento de todas as empresas. Por exemplo, muitas empresas fazem a seguinte pergunta para 
definir o modelo de negócio: “qual é o nosso produto?”. Contudo, essa pergunta está errada. A maneira 
correta de questionar é: “o que as pessoas estão comprando da nossa empresa?”.
O que é produto
Produto é tudo aquilo capaz de satisfazer a um desejo ou a uma necessidade. O mais importante 
de um produto é o serviço que ele presta. Isso significa que não é somente o que o negócio diz dele, 
mas, também, o que está implicado por sua concepção, sua embalagem, sua distribuição, seu preço, sua 
qualidade e sua garantia. Um produto é a síntese do que o vendedor pretende e do que o consumidor 
percebe, como roupas, carros, alimentos etc.
O que é serviço
Pode-se dizer que um serviço é tudo aquilo que vai além de um bem material. Por esse motivo, os 
serviços são, na maioria das vezes, subjetivos. O serviço é realizado quando uma ou mais atividades 
atendem a demandas sem envolver mercadorias, como transporte, educação, refeições, serviços de 
telefonia etc.
Fonte: PRADO, D. Drucker’s Daily – 0038 – Diferença entre produto e serviço. 
Academia Brasileira de Marketing – Abramac, 22 jul. 2021. Disponível em: https://bit.ly/3Ak7V3O. Acesso em: 3 jun. 2021.
Com base na leitura e nos seus conhecimentos, avalie as asserções e a relação proposta entre elas.
I – O produto é uma mercadoria colocada em determinado mercado com o objetivo de satisfazer 
a um desejo ou a uma necessidade do consumidor, que se limita à sua própria condição física e exclui a 
percepção experimentada por quem o adquire.
porque
II – O serviço não decorre da posse de uma mercadoria comprada pelo consumidor, ele envolve 
atividades que são produzidas ao mesmo tempo em que são consumidas.
27
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
Assinale a alternativa correta.
A) As asserções I e II são verdadeiras, e a asserção II justifica a asserção I.
B) As asserções I e II são verdadeiras, e a asserção II não justifica a asserção I.
C) A asserção I é verdadeira, e a asserção II é falsa.
D) A asserção I é falsa, e a asserção II é verdadeira.
E) As asserções I e II são falsas.
Resposta correta: alternativa D.
Análise das asserções
I – Asserção falsa.
Justificativa: segundo o texto, “produto é tudo aquilo capaz de satisfazer a um desejo ou a uma 
necessidade”. No entanto, o produto não se limita à sua própria condição física, nem exclui a percepção 
experimentada por quem o adquire: “o mais importante de um produto é o serviço que ele presta” e “um 
produto é a síntese do que o vendedor pretende e do que o consumidor percebe”.
II – Asserção verdadeira.
Justificativa: segundo o texto, “um serviço é tudo aquilo que vai além de um bem material”. Além disso, 
“o serviço é realizado quando uma ou mais atividades atendem a demandas sem envolvermercadorias”.
Questão 2. No livro-texto, vimos que o processo de mudança organizacional começa com o 
surgimento das forças exógenas e/ou endógenas.
Em relação a esse tema, avalie as asserções a seguir e a relação proposta entre elas.
I – As forças exógenas correspondem às forças externas, que provêm do ambiente, como, por 
exemplo, o uso de novas tecnologias e as mudanças nos valores da sociedade.
porque
II – As forças endógenas dizem respeito às forças internas e que geram necessidades de mudanças em 
termos comportamentais e estruturais, oriundas da tensão organizacional nas atividades e nas interações.
28
Unidade I
Assinale a alternativa correta.
A) As asserções I e II são falsas.
B) As asserções I e II são verdadeiras, e a asserção II justifica a asserção I.
C) As asserções I e II são verdadeiras, e a asserção II não justifica a asserção I.
D) A asserção I é verdadeira, e a asserção II é falsa.
E) A asserção I é falsa, e a asserção II é verdadeira.
Resposta correta: alternativa C.
Análise da questão
A asserção I refere-se corretamente ao conceito de forças externas ou exógenas. A asserção II 
refere-se corretamente ao conceito de forças internas ou endógenas. No entanto, não observamos 
qualquer relação de causa e efeito entre as asserções. Logo, embora as asserções I e II sejam proposições 
verdadeiras, a asserção II não é uma justificativa da asserção I.
29
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
Unidade II
3 DIAGNÓSTICO DE CONSULTORIA
3.1 Aplicabilidade da consultoria
Os serviços de consultoria sempre são realizados a partir de uma constatação feita pela própria 
empresa, quando uma de suas áreas apresenta disfunções ou quando há sinais de mudanças 
necessárias. Ressalva‑se que é comum a decisão por uma consultoria pelo fato de a empresa não ter 
a capacidade de resolver tais problemas devido à falta de conhecimento especializado.
Assim, imaginando que uma organização constate a necessidade do serviço de um consultor, seu 
problema é devidamente apresentado para a empresa de consultoria, ocorre uma negociação e o 
negócio é fechado, incorrendo, dessa forma, na contratação dos serviços de consultoria pelo cliente, e, 
consequentemente, na assinatura consensual e bilateral do contrato.
Após essa etapa, deverá ser iniciado um estudo para que ocorra o entendimento profundo do 
problema. Não se deve começar o trabalho antes dessa prévia, pois já aconteceu de alguns consultores 
iniciarem o serviço tão logo tivessem assinado o contrato e terminaram por cometer um erro gravíssimo; 
começar a trabalhar sem saber ao certo a gravidade do problema a ser resolvido pode acarretar erros e 
avaliações errôneas.
Por conta dessa complexidade, é necessário que os consultores fiquem a par do verdadeiro foco 
da atividade de sua consultoria, pois, como se sabe, em algumas situações, o verdadeiro problema não 
aparece até que outros subproblemas emerjam nas áreas administrativas mais específicas. Desse modo, 
eles precisam ser examinados e analisados para evitar que apareçam distorções sobre eles.
Para focar em suas ações, o consultor organizacional deve sempre ter em mente que ele desenvolverá 
um projeto para seu cliente e que, para isso, precisa respeitar algumas etapas, estabelecer métodos e 
elencar técnicas, para que haja um desempenho correto do serviço a ser prestado.
O consultor necessita sempre se aprofundar no problema definido pelo cliente. Dessa forma, ele 
precisa dispor de todos os dados que foram coletados durante sua estadia no cliente e de entrevistas 
com os gestores, executivos e colaboradores, transformando‑os em informações úteis para seu trabalho. 
Após elaborar o tratamento dos dados, o consultor deverá avaliar a proposta original apresentada na 
data da assinatura do contrato de prestação de serviços, comparando‑a com a situação atual, após a 
análise das pesquisas e coletas de dados.
30
Unidade II
3.2 Diagnóstico
Diante desse cenário, e com as informações coletadas, será preciso comprovar se há necessidade de 
redefinir o problema apontado originalmente. Será que as mudanças propostas serão mesmo necessárias? 
Se sim, será possível mudá‑las? Quais alternativas se apresentam mais viáveis nesse momento? Por fim, 
se for comprovada a necessidade de uma redefinição, o cliente aceitará assinar um adendo contratual 
com um novo cronograma e custos adicionais para dar continuidade ao projeto? É o que veremos no 
diagnóstico, análise dos fatos, mapeamento dos problemas, fase de implementação e controle.
Durante o diagnóstico, o consultor deve estruturar e planejar seu trabalho com o intuito de 
desenvolver sua melhor distribuição e organização. Dessa forma, o diagnóstico organizacional divide‑se 
em duas etapas distintas: a descoberta dos fatos e a análise dos fatos.
Os consultores deverão elaborar um diagnóstico mediante as análises e o reconhecimento da 
situação da empresa. Certamente, essa é uma das fases mais importantes do processo de consultoria, 
e, consequentemente, do sumário executivo, uma vez que norteará as ações das etapas posteriores. 
Portanto, podemos afirmar que o objetivo dessa fase é desenvolver uma ideia clara e correta da situação, 
caso contrário, corre‑se o risco de, ao chegar no final de todo o processo de consultoria, concluir que 
o problema foi definido erroneamente, desperdiçando‑se, dessa forma, todos os esforços e recursos 
utilizados. A definição do problema deverá vir após:
• a apresentação do consultor na organização;
• as mudanças na cultura organizacional;
• os motivos para contratar uma consultoria.
Veremos esses tópicos na sequência.
3.2.1 Apresentação do consultor
De acordo com Weiss et al. (2011), o papel do consultor é melhorar consideravelmente as condições 
dos seus clientes, pois são eles que autorizam o pagamento de seus honorários, através do seu 
próprio orçamento, assim, podemos chamá‑los de compradores econômicos. Portanto, os clientes 
são os compradores, não a organização e, por fim, os clientes são seres humanos, e não apenas uma 
entidade inanimada.
O consultor é um profissional que visa melhorar as condições dos seus clientes, mediante 
transmissão de conhecimentos, habilidades, competências, comportamentos, experiências, conselhos, 
conteúdos e outros fatores singulares, em um período predeterminado. Dessa forma, o consultor 
torna‑se, na visão do cliente, um parceiro do comprador, e, assim, ambos devem especificar, de comum 
acordo, os parâmetros dos serviços. O consultor, geralmente, fornecerá capital intelectual na forma 
de propriedade intelectual.
31
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
 Observação
Os melhores consultores geralmente cobram seus honorários com base 
no valor agregado (ad valorem).
Por tudo isso, é muito importante apresentar o consultor que ficará interno na empresa. Desse modo, 
será necessário informar a todos os colaboradores, via e‑mail ou intranet, a presença do consultor, 
evitando, entretanto, muitas informações, ou seja, as informações deverão ser breves no que se refere 
ao foco do estudo, informando aos interessados as credenciais do consultor, bem como a necessidade 
da colaboração de todos. É preciso lembrar que o serviço de consultoria também poderá ser prestado 
nas filiais.
Há ainda um outro fator que necessita ser considerado, o estabelecimento de um sistema de apoio 
para o consultor. A organização precisará disponibilizar um espaço físico para ele, ou seja, o consultor 
precisará de uma sala, assim como uma pessoa responsável por agendar reuniões e disponibilizar o 
devido acesso aos arquivos, quando for o caso. Por fim, é fundamental que o consultor tenha informações 
transparentes para a realização dos seus serviços.
Em uma consultoria é preciso estabelecer uma relação inicial com a estrutura de poder, e para que 
isso ocorra será necessário construir uma aproximação saudável, assim como uma rede de apoio com 
os executivos da organização. Outro ponto preponderante referente à estrutura depoder se relaciona 
diretamente com a ideia de autoridade. Nas organizações, comumente se estabelecem dois tipos de 
autoridade: a formal e a informal. A autoridade formal tem a ver com a hierarquia dos cargos na 
pirâmide organizacional, enquanto a autoridade informal se baseia exclusivamente na ideia de poder, 
não tendo nenhuma relação obrigatória com a hierarquia ou com os cargos (THIELMANN; OLIVEIRA, 
2005 apud ARAÚJO, 2006).
 Observação
É importante termos em mente que, em um ambiente de trabalho, 
é comum que um supervisor seja mais influente do que um gerente, ou 
que um operário seja um excelente formador de opinião. Isso nos leva à 
conclusão de que um operário pode vir a ser mais influente do que um 
supervisor, devido aos laços construídos nas próprias relações de trabalho.
3.2.2 Mudança na cultura organizacional
Quando uma organização realiza uma consultoria, é preciso ter em mente que um dos maiores 
desafios é a mudança cultural, aliás, um dos maiores desafios dos idealizadores da cultura, por se tratar 
de um processo gradativo, longo e difícil, isso porque a mudança cultural é mutável em um processo de 
consultoria. Dessa forma, entende‑se por mudança cultural um novo rumo, ou um novo jeito de fazer 
32
Unidade II
as coisas, baseando‑se em novos valores, rituais e símbolos. Assim, podemos afirmar que os objetivos da 
mudança cultural são uma estrutura melhor, visando garantir que não haja perdas.
Há três fatores que devem ser considerados para enfrentar a mudança cultural:
• a consciência dos colaboradores sobre outros modos de operação;
• o comprometimento dos colaboradores;
• a aderência da organização às mudanças.
 Saiba mais
A mudança cultural ocorre em virtude de processos radicais nas 
organizações, e uma consultoria é um desses processos de mudança, 
além disso, tais processos podem ser fomentados por agentes externos à 
empresa, tendo responsabilidade de auxiliar os executivos e os profissionais 
nas tomadas de decisões. Aprofunde‑se no assunto com a leitura de:
OLIVEIRA, D. P. R. Manual de consultoria empresarial: conceitos, 
metodologia, práticas. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
3.2.3 Motivos para contratar uma consultoria
O principal motivo para a contratação dos préstimos de serviço de um consultor é a tentativa 
de solucionar uma necessidade ou um problema na organização. Logo, é de suma importância saber 
exatamente este motivo.
A consultoria pode apontar soluções necessárias para que a empresa melhore, uma vez que o 
trabalho de um consultor pode:
• agregar mais conhecimento ao negócio;
• aportar expertise adquirida em anos de atuação no corporativismo, permitindo, assim, que a 
empresa obtenha mais agilidade e melhores resultados;
• trazer à tona um olhar externo, permitindo que a organização questione acerca de uma análise 
mais crítica, isenta de vínculos emocionais;
• aprimorar soluções aos desafios existentes no dia a dia;
• alcançar resultados com maior rapidez.
33
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
É importante ressaltar que a organização pode até ficar insatisfeita com o serviço se ela mesma não 
souber sua necessidade real. Assim, o consultor deverá identificar os problemas para dar um diagnóstico 
para as soluções, daí a importância de saber o que a empresa quer solucionar. Na sequência, veremos os 
motivos para se contratar um consultor, segundo o Sebrae (2018).
• Velocidade: as empresas podem tratar das situações críticas, entretanto não será com a mesma 
velocidade de uma pessoa de fora mais experiente.
• Conhecimento: as empresas não têm o know‑how para lidar com determinadas situações.
• Credibilidade: o trabalho das empresas pode vir a precisar de uma validação no mercado, pois a 
avaliação e a ajuda de um consultor experiente trazem mais segurança aos parceiros, aos clientes 
e aos investidores.
• Custos: é importante ressaltar que as empresas podem realizar o trabalho sozinhas, entretanto, 
um consultor pode fazê‑lo por um valor mais acessível. Pode não parecer, mas esse fator é 
preponderante quando lembramos que são atividades esporádicas.
 Observação
As consultorias abrangem três níveis de trabalho no seu cronograma, e 
todos demandam tempo. Temos os níveis estratégico, tático e operacional. 
No caso do nível estratégico, trabalhamos com longo prazo, assim, no que 
diz respeito às projeções da receita, o consultor precisará considerar, em 
média, um prazo de dois a três anos, sendo esse período o suficiente para 
que ele estabeleça um padrão sólido para as receitas da empresa.
3.2.4 Coleta de dados
A consultoria é composta por fases distintas:
• levantamento das necessidades do cliente;
• apresentação da proposta;
• fechamento do contrato;
• levantamento e coleta de dados;
• análise e elaboração do diagnóstico;
• proposta de ação e/ou intervenção;
• fechamento do projeto.
34
Unidade II
Na fase de coleta de dados, há inúmeras ferramentas que podem ser utilizadas pelo consultor e, 
nesse cenário, ele precisará estabelecer quais serão as mais adequadas. A fase de levantamento de dados 
é primordial, pois é nela que se inicia, de forma efetiva, o trabalho do consultor. Para tal, ele precisa 
conhecer, de forma específica, a real situação que o cliente apresentou. Assim, é de suma importância 
que o consultor saiba ouvir seu cliente, direcionando as questões mais pertinentes para facilitar seu 
trabalho. É importante sinalizar, no entanto, que o cliente pode oferecer barreiras nos questionamentos, 
cabendo ao consultor tentar quebrá‑las.
Para verificar as práticas organizacionais – e, nesse sentido, tais práticas referem‑se aos costumes, 
hábitos, e políticas internas –, a avaliação do clima organizacional é de suma importância, porque o 
consultor precisa observar se há problemas de relacionamento entre os funcionários. Nessa fase, cabe a 
expertise profissional do consultor, porque ela visa facilitar a escolha do método mais adequado para se 
elaborar o levantamento de dados.
Ainda nessa fase, é possível perceber quais são as variáveis responsáveis por causar interferência, 
negativa ou positiva, na situação proposta. Assim, o consultor pode investigar quais são os funcionários 
que podem colaborar ainda mais para o clareamento das ideias. Por fim, antes de definir quais serão 
os métodos de coleta de dados, é importante que o consultor conheça o clima organizacional, como 
maneira de facilitar seu trabalho.
Há inúmeros métodos de coleta que podem vir a ser utilizados pelo consultor, tais como:
• entrevistas;
• questionários;
• reuniões;
• relatórios;
• fontes externas, como notícias da imprensa e dados de instituições como IBGE, Ipea, associações 
comerciais etc.
Para um bom levantamento de dados, é preciso clareza de que apenas alguns aspectos serão 
considerados, ou seja, nem todos os dados serão necessários, assim, é preciso avaliar quais tipos de dados 
poderão ser aproveitados, e isso dependerá da percepção do consultor sobre os problemas apontados 
pelo cliente. Outro fator a ser considerado é a repetição da coleta de dados, que dependerá do nível de 
estabilidade da empresa para produzir tais informações, afinal, quanto mais rotineira for a atividade, 
maior será a frequência da sua apuração.
De acordo com Andrade (2010), a sequência da escolha dos dados que serão levantados pode ser 
influenciada por diversos critérios, assim, priorizamos:
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ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
• a eficiência, pois tem uma dependência muito forte nos custos e no tempo necessários para se 
elaborar o levantamento, assim como a formação das informações;
• a objetividade, pois demonstra, não apenas a clareza, mas também a precisão dos dados 
levantados;
• a comparabilidade, mediante comparativo com dados identificados em determinadas fontes 
referenciais, que podem ser dados de mercado, dados de séries históricas, entre outros;
• a abrangência, pois é ela que vai indicar qual o grau de amplitude e o grau de profundidade 
referentes