RESUMO TÉCNICAS DE SELEÇÃO

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TÉCNICAS DE SELEÇÃO 
 
Aula 1: O mercado de trabalho atual 
Nesta aula analisaremos as características do mercado de trabalho atual, as transformações 
ocorridas nos últimos anos e o impacto nas oportunidades de emprego. 
 
Dentro desse cenário, observamos que as mudanças significativas em nosso mercado de 
trabalho ocasionam maiores exigências quanto ao perfil de competências requerido dos 
profissionais. 
 
 
 
 
 
Dados obtidos pela Folha sobre o desempenho do SINE – rede pública de agências de emprego, 
mostrou que, em 2009, o preenchimento das vagas ofertadas ficou em 39%, ante 42% em 2008 e 
48% em 2007. Esses dados refletem um aspecto interessante do mercado de trabalho atual. O 
principal motivo para o não preenchimento das vagas deve-se a fatores como a falta de 
qualificação da mão de obra, compreendendo baixo nível de escolaridade, ausência de preparo 
técnico e experiência, gerando uma taxa de desemprego, no ano passado, em torno de 8,9%. 
Segundo o Ministério do Trabalho, algumas das ocupações com maior sobra de vagas foram: 
 
As deficiências detectadas em habilidades e competências provocam perdas para a 
organização, resultam em trabalho de qualidade inferior e baixa produtividade, impactando no 
posicionamento da empresa frente aos seus clientes e concorrentes. 
Portanto, o investimento em qualificação tem sido uma forte tendência das organizações que 
estão desenvolvendo seus profissionais para assumirem postos de maior desafio, 
acompanhando as movimentações e direcionamento das empresas. 
O investimento em Programas de Estágio e Trainee aparece como uma opção estratégica 
importante para formação de mão de obra qualificada a médio e longo prazos, suprindo parte 
dessa carência de profissionais qualificados, mas que não resolve essa realidade tão complexa 
de ausência de preparo técnico. 
Embora a instabilidade de mercado seja realidade, temos nos confrontado com oportunidades 
relacionadas ao aparecimento de novas carreiras alinhadas às características do ambiente 
atual. 
Um exemplo a ser destacado refere-se às questões ambientais. Pesquisadores e estudiosos 
têm debatido intensamente sobre questões de aquecimento global e formas para evitar 
maiores impactos no ambiente. Com isso, novas oportunidades profissionais têm surgido nesta 
área, propiciando aporte de especialistas em instituições de segmentos diversos. 
Além das oportunidades em novas carreiras, os perfis dos profissionais têm sofrido 
significativas alterações, existindo forte valorização de profissionais que procuram desenvolver 
a interfuncionalidade, foco em resultados, capacidade de inovação, tomada de decisão, 
trabalho em equipe e corresponsabilidade pelo processo contínuo de autodesenvolvimento. 
Desta forma, as empresas vêm investindo fortemente na identificação e desenvolvimento de 
profissionais cada vez mais capacitados e alinhados à cultura e valores organizacionais, 
estabelecendo uma relação de parceria com seus funcionários, tornando-os “donos do 
negócio” ao invés de simples empregados, meros executores das tarefas diárias. 
Portanto, perceber o cenário e as perspectivas de mercado é um ponto relevante para o 
profissional de Recursos Humanos, especialmente para o selecionador, que tem como grande 
desafio aprimorar seu processo de captação, identificando profissionais mais adequados à 
organização, conforme estudaremos mais adiante. 
 
Aula 2: O início do processo de seleção 
Nesta aula, verificaremos a importância da análise de uma requisição de pessoal como insumo 
para a identificação do perfil de competências necessário para determinada vaga. 
O processo de seleção inicia-se pela abertura de uma vaga devido à substituição (desligamento 
ou movimentação dentro da empresa para outro cargo/área) ou aumento de quadro 
(necessidade de contratações adicionais devido à expansão/investimentos na empresa). 
A abertura da vaga é formalizada através da preparação e aprovação da requisição de pessoal 
realizada pelo requisitante, onde as informações referentes ao perfil da vaga serão destacadas 
para facilitar o entendimento do perfil de competências do profissional a ser contratado. 
O selecionador deverá reunir-se com o requisitante e levantar todas as informações que julgar 
serem importantes para a otimização do processo de busca no mercado. 
Além de informações objetivas, o selecionador deve procurar entender o estilo de liderança do 
gestor, dinâmica de funcionamento da equipe, expectativas com a nova contratação e 
aspectos da cultura organizacional, o que facilitará a identificação do candidato mais adequado 
ao perfil solicitado. 
Lembramos que a requisição de pessoal deve reunir informações relacionadas aos 
conhecimentos, habilidades e atitudes do futuro ocupante do cargo, contemplando os 
aspectos desejáveis e imprescindíveis. 
Desejáveis: considerados como diferencial, mas não excluirá o candidato caso o mesmo não 
apresente a competência. 
Imprescindíveis: o candidato deverá apresentar essa competência; caso contrário, não será 
avaliado para a oportunidade. 
 
Alguns dados que devem constar numa requisição de pessoal: 
Diretoria/área – local na estrutura organizacional onde estará lotado o futuro ocupante do 
cargo. 
Solicitante – nome do requisitante – quem está contratando. 
Cargo de contratação – nome do cargo específico de contratação. 
Motivo da abertura da vaga – se a abertura da vaga ocorreu por aumento de quadro ou 
substituição devido à saída do antigo ocupante. 
Horário e local de trabalho - deverá ser especificado o horário e local de trabalho, dando 
destaque para horários em turnos e escalas quando houver. 
Sumário de atividades – breve resumo das principais atividades relacionadas ao cargo de 
contratação. 
Experiência requerida – englobando tempo de experiência requerido, segmentos de indústria 
desejáveis que devem constar no histórico do candidato e cargos ocupados. 
Formação desejada – nível de escolaridade, cursos e idiomas necessários à execução da 
atividade. 
Conhecimentos – conhecimentos específicos requeridos para a execução das atividades do 
cargo. 
Habilidades requeridas – capacidades que deverão ser demonstradas pelo candidato para o 
adequado desempenho do cargo. 
Atribuições e responsabilidades – atividades e nível de responsabilidade requeridas para o 
cargo a ser contratado. 
Remuneração – contempla salário fixo, bônus, comissões, benefícios. 
Data de início – previsão de início. 
Aprovação – assinatura de aprovação da diretoria responsável e RH. 
 
Modelo de Requisição de Pessoal 
Após entendimento do perfil a ser identificado, o selecionador partirá para a escolha das 
técnicas de seleção mais adequadas ao propósito de contratação, de forma a ser mais 
assertivo em sua busca. 
Lembramos que o entendimento do perfil é considerado um fator chave para a correta 
condução do processo seletivo, ajudando a abordagem assertiva do selecionador e a 
correlação adequada ao perfil solicitado pelo requisitante. 
1. A requisição de pessoal está pautada em informações compostas pelo CHA 
(conhecimentos, habilidades e atitudes). Informações relacionadas a conhecimentos, 
habilidades e atitudes compõe a requisição de pessoal. 
2. O RH deve ser o responsável pelo preenchimento da RP. A requisição de pessoal é 
realizada pelo requisitante, quem está contratando. 
3. Conhecimentos desejáveis são considerados apenas um plus, ou seja, um diferencial na 
hora da seleção. Conhecimentos desejáveis são considerados como um diferencial. 
4. O aumento de quadro pode ocorrer devido à necessidade da empresa de expansão do 
seu negócio. A expansão/investimentos na empresa são motivos para aumento de quadro. 
 
Aula 3: Introdução às técnicas de seleção 
Nesta aula, será apresentada a correlação entre competências, nível de cargo e escolha da 
ferramenta de seleção mais adequada a um determinado processo seletivo. 
O dinamismodo mercado de trabalho atual desafia os selecionadores no processo de análise e 
escolha das melhores técnicas de seleção a serem empregadas de acordo com o objetivo e 
perfil do cargo. 
Para a definição adequada da melhor técnica ou ferramenta de seleção, deve-se avaliar que 
um processo conduzido de forma a apoiar a escolha do candidato mais adequado a um 
determinado perfil requer do selecionador capacidade de análise e experiência para que o 
resultado esperado seja assertivo e evite retrabalhos que possam gerar aumento de custo e 
ampliação do tempo estimado de seleção. 
Dessa forma, o processo de escolha requer um expressivo conhecimento das técnicas de 
seleção empregadas no mercado e da correlação das melhores ferramentas com o escopo de 
um cargo. 
Em geral, o selecionador utiliza mais de uma técnica durante o processo seletivo, de forma a 
obter maiores informações a respeito do perfil do candidato e, dessa forma, minimizar erros 
no processo de identificação e escolha dos profissionais mais adequados. 
Devemos observar que nenhuma técnica de seleção é autossuficiente a ponto de poder ser 
utilizada isoladamente. Quanto mais informações sobre o candidato puderem ser coletadas, 
maior a consistência e probabilidade de se tomar a melhor decisão. 
 
Lembramos que um processo conduzido de forma eficaz avalia o perfil do candidato frente ao 
perfil de competências do cargo e as competências organizacionais. Esse modelo abrange o 
que chamamos de seleção por competências e serve para gerar maior efetividade nos 
processos seletivos. 
Competências do cargo: compreendem as competências técnicas e comportamentais 
relevantes que um determinado cargo requer para que seu futuro ocupante possa atuar 
dentro da dimensão proposta, contribuindo para uma atuação de destaque. Engloba os 
conhecimentos, habilidades e atitudes/comportamentos que devem ser descritos na 
requisição de pessoal pelo requisitante no início do processo seletivo. 
 Conhecimentos: Conhecimentos técnicos, formação, cursos, entre outros. 
 Habilidades: Colocar em prática o saber. 
 Atitudes: Comportamentos compatíveis. 
Competências organizacionais: são as competências que garantem a competitividade e 
sustentabilidade de uma empresa, tornando-a única e diferenciada na relação com seus 
clientes. Apoiam no direcionamento da organização dentro de sua missão e visão, estando 
correlacionadas aos valores e cultura da organização. 
Como exemplo, podemos citar como competência organizacional - Foco no Cliente – que, em 
algumas empresas, pode significar que todos os funcionários que trabalham nesta 
organização, em todos os níveis, devem atuar com foco no relacionamento com o cliente, 
percebendo e atendendo às suas necessidades, transmitindo confiabilidade e envolvimento, 
estando comprometidos com a excelência no atendimento. 
Essa competência deve ser comunicada amplamente nos canais de comunicação internos, 
favorecendo o entendimento e a orientação quanto à atitude esperada, pela organização, dos 
seus funcionários. 
As técnicas de seleção empregadas nos diversos processos seletivos deverão apoiar o 
selecionador na identificação do perfil de competências, sendo as técnicas mais usuais 
empregadas no mercado atual: 
 Entrevistas. 
 Dinâmicas de grupo. 
 Testes: conhecimento, práticos, psicológicos, personalidade e situacionais. 
 Grafologia. 
 Instrumentos de estilos: MBTI, PPA, Discus. 
 
De acordo com o nível do cargo a ser selecionado, o selecionador deverá proceder a escolha 
das ferramentas mais adequadas. 
Quando nos referimos ao nível do cargo, contemplamos três níveis principais: 
1. Operacional (compreende os cargos iniciais ou com pouca especialização: auxiliares, 
operadores, técnicos de manutenção, assistentes, serventes, entre outros). 
2. Técnico (compreende os cargos especializados: analistas, advogados, engenheiros, 
supervisores, consultores, entre outros). 
3. Estratégico (compreende cargos de gestão – presidentes, vice-presidentes, 
superintendentes, diretores, gerentes). 
 
Correlacionando as técnicas de seleção com o nível do cargo, podemos estabelecer o 
seguinte quadro utilizado, usualmente, no mercado de seleção: 
 
Lembramos que um processo seletivo conduzido de forma adequada traz diversos benefícios 
para uma organização, destacando-se: 
 Aumento do nível de produtividade organizacional. 
 Melhor adequação entre pessoa e função, com consequente redução de custos e rotatividade 
de pessoal. 
 Atratividade de candidatos mais adequados ao perfil de competências organizacionais. 
 
Aula 4: Entrevista 
Nesta aula estudaremos as características de uma entrevista, suas principais etapas e como o 
selecionador deve preparar-se para a utilização eficaz dessa técnica de seleção. 
A entrevista é considerada uma ferramenta de grande relevância no processo seletivo, 
permitindo uma análise mais apurada do histórico de carreira do candidato, aspectos pessoais, 
interesses atuais e futuros; aspectos motivacionais e expectativas de carreira. 
Um selecionador hábil avaliará o candidato de forma integral, observando sua postura, 
articulação verbal, gestos, expressões faciais e conteúdo de suas respostas, procurando 
identificar traços de comportamento alinhados aos desafios da vaga em questão. 
Para a adequada aplicação dessa técnica, o selecionador deve observar alguns critérios, 
conforme descritos a seguir: 
 Reservar um espaço físico adequado e sem interrupções 
 Convocar os candidatos informando o tempo estimado para esse processo (em geral, as 
entrevistas levam em torno de uma hora podendo esse tempo ser reduzido ou ampliado 
dependendo da complexidade do cargo). 
 Analisar o perfil dos candidatos por meio da análise curricular prévia. 
 Informar ao candidato que anotará os pontos que considerar relevantes durante a 
entrevista. 
 Demonstrar cordialidade e não emitir quaisquer prejulgamentos. A imparcialidade durante 
o processo é fundamental. 
 
Papel do selecionador 
Durante a entrevista, o selecionador deverá atuar de forma imparcial e apresentar habilidade 
na condução das perguntas aos candidatos. 
 Objetividade - Clareza na formulação das perguntas e foco no que se pretende investigar 
contribuem para tornar a entrevista mais objetiva e eficaz, evitando perda de 
direcionamento. A elaboração de um roteiro de perguntas facilita esse propósito. 
 Capacidade de escuta - Durante a entrevista, o selecionador deverá interagir com o 
candidato, observando detalhes da resposta, com uma escuta ampliada e atenta para 
perceber, inclusive, os aspectos não verbais (gestos, olhares, expressões). A capacidade de 
escuta auxilia a condução sequencial da entrevista, permitindo o desenvolvimento 
associativo de perguntas. 
 Condução da entrevista - O selecionador determinará o “ritmo” da entrevista, procurando 
explorar detalhes com clareza (fazendo novas perguntas) ou redirecionando a entrevista 
quando o candidato estiver perdendo o foco. 
 Transparência - O processo de avaliação numa seleção é bilateral, sendo que a escolha é 
de responsabilidade do candidato e da empresa. Dessa forma, cabe ao selecionador 
fornecer informações realistas sobre a empresa/cargo, averiguando o real interesse do 
candidato. 
 
Principais etapas da entrevista: 
1) Preparação: Esta etapa abrange a preparação do selecionador antes do início da 
entrevista. Ele deverá reservar um espaço adequado para a realização das entrevistas e 
estruturar sua agenda de forma a não conflitar com horários entre os candidatos. O 
respeito ao horário deve ser garantido, evitando desconfortos. 
Antes da realização da entrevista, o selecionador deverá proceder à análise da Requisição de 
Pessoal, destacando os pontos considerados relevantes para a abordagem dos candidatos. Em 
seguida, deverá proceder à análise curricular, observando quais pontos deverão serdetalhados 
em entrevista. 
Vamos verificar o currículo abaixo: 
Quais pontos o selecionador deverá analisar, previamente, para explorá-los numa entrevista? 
Vamos iniciar com os dados pessoais: 
Observamos que o profissional é casado e reside no Rio de Janeiro. Podemos explorar qual a 
ocupação de sua esposa, se o candidato tem filhos e sua disponibilidade para residir em outras 
localidades (caso a vaga seja para outro estado). 
Podemos identificar sua disponibilidade para viagens a trabalho ou se existe alguma restrição 
nesse aspecto. 
Informações relativas a interesses pessoais, hobbies, vida social e preferências deverão ser 
checadas. 
Dessa forma, é possível conhecer o estilo do candidato e o que ele valoriza por meio da análise 
das questões pessoais. 
Vamos avaliar agora os aspectos relacionados à formação: 
Podemos explorar o porquê da escolha de sua graduação em Economia, o que o motivou a 
fazer o MBA em gestão empresarial, quais foram seus desafios acadêmicos, em que matérias 
se destacou melhor e quais apresentou maiores dificuldades. 
Podemos explorar o porquê da escolha de sua graduação em Economia, o que o motivou a 
fazer o MBA em gestão empresarial, quais foram seus desafios acadêmicos, em que matérias 
se destacou melhor e quais apresentou maiores dificuldades. 
Em seguida, passamos à análise do histórico profissional: 
No currículo, começaremos pela sua última experiência. O profissional permaneceu 11 anos na 
empresa Alô Celular (1999-2010). 
Quais desafios encontrou? Que cargos ocupou? (ele apenas destaca o cargo de Consultor de 
Vendas – existiram outros?) Quando exatamente em 2010 o profissional saiu da empresa? 
Qual foi o motivo de sua saída (solicitou desligamento ou foi desligado)? Quais resultados 
relevantes alcançou e para que tipos de cliente? 
 Deve-se explorar a experiência no Banco Birg, identificando os mesmos pontos 
questionados para a Alô Celular. 
 Devemos questionar se o candidato está exercendo alguma atividade profissional nesse 
momento e sua disponibilidade de início. 
 Por fim, o questionamento quanto ao seu direcionamento de carreira é um ponto que 
deverá ser abordado durante a entrevista. 
Depois, procuramos identificar suas expectativas quanto à remuneração. 
Como essa informação não aparece especificada no currículo, o selecionador deverá averiguar 
a última remuneração do candidato na Alô Celular (incluindo todo o pacote: fixo, variável e 
benefícios), identificando sua expectativa salarial para o novo desafio. 
Dessa forma, o selecionador estabelece um roteiro de perguntas a serem exploradas, 
facilitando o desenrolar da entrevista e apoiando a objetividade dos pontos solicitados pelo 
requisitante. 
O que abrange a etapa de preparação em uma entrevista? Analisar o CV e identificar os 
aspectos que deverão ser abordados durante a entrevista faz parte da etapa de preparação. 
 
2) Abertura da entrevista: 
Nesta etapa, o selecionador deverá estimular um clima cordial, estabelecendo o rapport, 
conhecido como “quebra-gelo”, gerando um clima de avaliação amistoso e permitindo que o 
candidato sinta-se o mais confortável possível. 
 A ansiedade e tensão por parte do candidato numa seleção é considerada natural, uma vez 
que se trata de um processo de avaliação onde existem expectativas de ambas as partes 
(empresa e candidato). 
 Portanto, cabe ao selecionador procurar minimizar essa situação fazendo, inicialmente, 
perguntas ou comentários genéricos (ex.: facilidade de acesso à empresa, tempo, etc.), 
 bem como o oferecimento de café/água. Isso objetiva quebrar a tensão inicial, permitindo 
uma conduta mais natural e próxima da realidade, com poucas reações defensivas. 
Após a fase inicial de rapport, o selecionador poderá iniciar a entrevista apresentando a 
empresa ou averiguando o nível de conhecimento do candidato em relação à organização, 
perguntando diretamente: 
“O que você sabe sobre nossa organização”? 
Dessa forma, é possível avaliar o quanto o candidato procurou levantar e pesquisar 
informações, demonstrando interesse pela oportunidade. Essa postura reflete um aspecto do 
comportamento a ser avaliado ao final do processo de seleção. 
Mesmo o candidato apresentando conhecimento sobre a organização, o selecionador deverá 
especificar as características da empresa, englobando: 
 principais produtos/serviços; 
 abrangência geográfica; 
 histórico; 
 valores e desafios. 
 
3) Desenvolvimento: 
Nesta fase, o selecionador explora as informações do currículo levantadas na etapa de 
preparação, por meio da formulação de perguntas com base em competências, que poderão 
ser fechadas e/ou abertas. 
As perguntas abertas permitem uma amplitude de respostas. 
EXEMPLO: Quais são os seus objetivos de carreira?” 
“Quais os principais desafios encontrados em seu último cargo?”. 
Já as perguntas fechadas são direcionadas para um tipo de resposta específica, como sim/não. 
EXEMPLO: “Você tem filhos?” 
 “Em que localidade reside?” 
O objetivo é identificar o perfil de competências e qualificação do candidato, englobando: 
histórico profissional e de carreira, eventos de sucesso e insucesso, realizações, desafios, 
aspectos motivacionais e estilo pessoal. 
 Podemos iniciar o detalhamento do perfil do candidato pelo histórico de carreira, no qual 
exploramos sua experiência atual ou mais recente, passando para as experiências 
anteriores. 
 No processo de entrevista, podemos organizar nossa abordagem por meio de perguntas 
voltadas para tópicos de investigação, como: trajetória de carreira, 
conhecimento/formação, perfil do candidato, interesse de carreira, vida pessoal/social, 
remuneração. Na trajetória de carreira do candidato, é preciso levar em conta a sua 
empresa atual (caso esteja trabalhando) ou última empresa (caso esteja disponível no 
mercado). 
 Na avaliação da trajetória de carreira, encontramos subsídios para identificar os aspectos 
motivacionais do candidato (desafios, remuneração, carreira), seu desenvolvimento 
profissional nos últimos anos, aspectos que valoriza numa organização, o que o desmotiva, 
momentos em que se sentiu frustrado e como reagiu. 
 Dessa forma, o selecionador consegue entender qual foi a trajetória escolhida e o que 
levou a determinadas decisões, definindo o nível de maturidade do candidato. 
 “Conte-me sobre sua experiência profissional atual/última experiência.” 
 “Qual seu tempo de permanência na última empresa/empresa atual?” 
 “Que atividades desempenha em sua função atual?” 
 “Que atividades desempenhava em sua última função?” 
 “Qual o cargo que ocupa em sua empresa atual?” 
 “Qual o cargo que ocupava em sua última empresa?” 
 “Quais são seus desafios em seu emprego atual?” 
 “Quais foram seus desafios em seu último emprego?” 
 “Em que momentos sentiu-se frustrado profissionalmente?” 
 “A quem você se reporta(va)?” 
 “Você tem/tinha equipe? Como é/era constituída?” 
 “Qual o motivo de desligamento de sua última empresa?” 
Um ponto importante a ser investigado refere-se ao conhecimento/formação do candidato, 
avaliando o quanto o ele procura manter-se atualizado. 
Nesse aspecto, entender sua escolha acadêmica, o quanto se sente realizado em sua profissão 
e tem investido em seu aperfeiçoamento, pode demonstrar até que ponto o candidato 
preocupa-se em manter-se competitivo no mercado procurando evoluir sua base de 
conhecimentos de forma dinâmica. 
 O que o motivou a escolher a formação em......?” 
 “Como procura manter-se atualizado?” 
 “Quais conhecimentos adquiriu no último ano?” 
 “Qual seu nível de proficiência no idioma Inglês/Espanhol?” 
 “Quais são seus planos educacionais para este ano?” 
Em seguida, podemos explorar aspectos relacionados ao perfil do candidato, objetivando 
conhecê-lo melhor. Nessa abordagem, podemos averiguar os valores pessoais, estilo, atitudes 
e forma de atuação em grupo,trazendo importantes inferências relacionadas a seu perfil, 
permitindo correlacionar essas características aos valores/cultura da organização. 
Dessa forma, o selecionador poderá questionar: 
 “O que considera como seus pontos fortes a desenvolver?” 
 “Quais habilidades e conhecimentos possui?” 
 “Como define seu estilo/perfil?” 
 “O que gosta/não gosta de fazer?” 
 Como descreve seu perfil de liderança? 
 “Qual perfil de liderança que admira?” 
 “Como você é percebido pelas pessoas com quem se relaciona?” 
 “Quais são suas maiores dificuldades?” 
O interesse de carreira é um aspecto que sempre deve ser abordado na entrevista. Por meio 
do entendimento dos fatores motivacionais, podemos identificar o real interesse do candidato 
e o alinhamento ao perfil solicitado. 
Nesse momento, estamos avaliando seu interesse atual e perspectivas futuras (sua ambição 
de crescimento e como a empresa conseguirá atender às suas expectativas), questionando: 
 “Quais são seus objetivos de carreira?” 
 “O que o motiva a avaliar essa oportunidade?” 
 “O que pretende alcançar num prazo de 2 anos?” 
 “Como avalia as perspectivas de carreira em sua empresa atual?” 
 “O que o faz considerar que deve ser o escolhido para essa vaga?” 
Devemos averiguar, também, aspectos relacionados à vida pessoal/social do candidato, seus 
valores, história de vida e escolhas. É importante identificar se o candidato procura realizar 
alguma atividade social (preocupação com o outro) e conhecer suas rotinas, hobbies e 
interesses. 
Nesse momento, devemos verificar como o candidato consegue equilibrar suas atividades 
profissionais com atenção à sua família e amigos. Podemos questionar: 
 “Você é casado(a)? Qual a profissão do seu marido/esposa?” 
 “Você tem filhos? Qual a idade?” 
 “Com quem você reside?” 
 “O que aprecia fazer nos finais de semana?” 
 “Quais são seus hobbies/interesses?” 
 “Que tipo de leitura aprecia?” 
 “Pratica algum esporte?” 
 “Realiza alguma atividade social? Poderia descrevê-la?” 
E, por fim, devemos levantar informações relativas à atual/última remuneração do candidato. 
Nesse ponto, devemos observar que todos os itens precisam ser identificados, porque nos 
interessa o “total cash” do candidato/ano (salário fixo, bônus, PLR, comissões, benefícios), 
para que possamos compor a proposta de remuneração, caso o mesmo seja o escolhido no 
processo seletivo. 
 “Qual sua remuneração atual?” 
 “Qual sua última remuneração?” 
 “Qual o pacote de benefícios de sua empresa?” 
 “Qual era o pacote de benefícios de sua última empresa?” 
 “Você possui alguma remuneração variável? Qual a política de sua empresa?” 
 “Qual sua pretensão salarial?” 
 
4) Encerramento: 
Após levantamento das informações especificadas, o selecionador deverá perguntar se 
existem dúvidas em relação ao processo, deixando espaço para perguntas, por parte do 
candidato, em relação à empresa/vaga. Deverá também esclarecer as próximas etapas do 
processo e reforçar o agradecimento pelo tempo despendido e interesse pela oportunidade. 
 As anotações são usuais em entrevista, porém devemos reforçar a importância da 
interação entre candidato e entrevistador. 
 Essa interação nos permite identificar sinais não verbais (gestos, postura, fluência verbal) 
que somente são observados pelo “olho no olho”. 
 Portanto, as anotações durante a entrevista devem ser pontuais para não ocorrer perda do 
foco no entrevistado. 
 
5) Avaliação: 
Após o término da entrevista, o selecionador deverá registrar todas as informações que 
considerar relevantes, incluindo suas impressões e percepções em relação ao perfil do 
candidato para elaboração posterior do laudo de seleção, conforme veremos mais adiante. 
 
Aula 5: Tipos de entrevista 
Nesta aula, conheceremos os tipos de entrevista mais utilizados em seleção, bem como, a 
abordagem direcionada para a entrevista por competências, técnica e situacional. 
De acordo com a finalidade da entrevista, podemos direcionar nossa abordagem para alguns 
aspectos que consideramos relevantes serem explorados. 
Vamos agora conhecer os tipos de entrevista mais usual em seleção e quais os objetivos 
pretendemos obter em cada tipo. 
 
 
Entrevistas por competências 
A Entrevistas por competências deve ser utilizada quando o selecionador tem como objetivo 
identificar o perfil de competências do candidato frente ao perfil de competências que a 
empresa necessita e que são desejáveis para aquela posição em particular. Nesse caso, 
procura-se informações e dados relacionados aos resultados obtidos pelo candidato através de 
fatos concretos. As perguntas devem ser direcionadas a situações reais vivenciadas, focando 
ação e resultado. Assim, o selecionador poderá averiguar como o candidato coloca-se nas 
diversas situações profissionais/pessoais apresentadas, observando seu padrão de 
comportamento, atitude e os resultados concretos obtidos, além de perceber como reage em 
momentos de frustração e como lida com as suas emoções. 
Supondo que estou avaliando um candidato para a posição de gerente de vendas, onde a 
capacidade de liderança, negociação, foco em resultados e administração de pressão 
constituem-se em competências fundamentais para esse cargo. 
Dessa forma, o selecionador deverá estruturar perguntas específicas para avaliar o quanto 
essas competências encontram-se desenvolvidas no candidato. Como devemos focar na ação e 
resultado, a formulação adequada da pergunta é fundamental para atingirmos nosso objetivo. 
Vejamos alguns exemplos de perguntas com base em competências que podemos realizar: 
Capacidade de liderança: 
-Descreva uma ocasião em sua trajetória profissional em que você foi capaz de influenciar 
positivamente sua equipe (ação) para o alcance de resultados (resultado obtido). 
- Forneça um exemplo (ação) em que ficou evidenciada a sua capacidade de desenvolver 
pessoas (resultado). 
- Cite um exemplo na qual sua liderança foi decisiva (ação) para o alcance de um resultado 
satisfatório (resultado). 
Negociação: 
- Conte-me sobre a negociação mais importante que realizou (ação) e qual o melhor resultado 
que obteve (resultado). 
- Em que momento você percebeu que sua capacidade de negociação foi um diferencial (ação) 
para o alcance de um determinado resultado (resultado)? 
- Conte-me uma situação em que você foi capaz de gerar excelentes negócios (ação) e atingir 
metas altamente desafiadoras (resultado). 
- Conte-me a respeito de uma situação profissional (ação) em que ficou evidenciada a sua 
habilidade de negociação (resultado). 
Focos em resultados: 
- Relate uma situação (ação) em que você teve necessidade de modificar ou alterar suas ações 
para atingir os resultados de um projeto. Quais foram os resultados atingidos (resultado)? 
- Comente a respeito de uma situação em que você teve que inovar um processo (ação) para 
que o resultado final fosse alcançado (resultado). 
- Qual foi a situação mais difícil que você vivenciou (ação) na cobrança por resultados 
(resultado)? 
Administração de pressão: 
- Cite uma situação específica recente (ação) em que você teve que lidar com cobranças por 
resultado em um curto espaço de tempo. Como foi essa situação? Como lidou com a pressão? 
Como gerenciou a equipe para não perder o foco nos resultados (resultado)? 
- Qual foi a situação profissional vivenciada (ação) mais desafiadora para você (resultado)? 
- Em que situação já sentiu-se pressionado para realizar uma atividade em curto espaço de 
tempo (ação)? Como administrou essa situação (resultado)? 
Observe que em todas essas perguntas procura-se identificar a ação (o que ocorreu de fato) e 
o resultado obtido como consequência da atitude tomada em determinada situação. Essas 
perguntas buscam identificar a situação real, vivida pelo candidato e o objetivo do 
Selecionador é verificar como transcorreu o fato e o resultado finalobtido . 
Portanto, o selecionador, ao utilizar essa técnica, deverá identificar quais as competências que 
pretende-se avaliar (descritas na requisição de pessoal) e correlacionar as perguntas com o 
perfil de competências da vaga. 
Certamente, perguntas abertas/fechadas com foco nos aspectos pessoais/sociais também 
deverão ser aplicadas, garantindo o conhecimento global do perfil do candidato. 
Qual é o objetivo da utilização da entrevista por base em competência? Correlacionar o 
perfil de competência do candidato com o perfil de competência da empresa e cargo 
Vamos conhecer agora mais um tipo de entrevista: 
 
Entrevistas Técnicas 
Em geral, são conduzidas pelo requisitante da vaga que explora apenas o conhecimento 
técnico do candidato, objetivando identificar o nível de conhecimento específico em 
determinada área/assunto. Podem ser conduzidas pelo selecionador, desde que ele conheça 
em profundidade as peculiaridades técnicas do contexto de trabalho em questão. É uma 
entrevista que necessita domínio de conteúdo técnico por parte do entrevistador. 
Esta entrevista técnica pode ocorrer como complemento da entrevista conduzida pelo RH, 
onde tanto os aspectos relacionados ao comportamento quanto os aspectos relacionados ao 
conhecimento serão explorados. Portanto, em geral é realizada ao final do processo seletivo 
para definição do candidato. 
O selecionador poderá ou não participar dessa entrevista junto ao requisitante que, em geral, 
tem a duração estimada em uma hora. A logística do processo (convocação do candidato, data 
e confirmação da entrevista) poderá ser conduzida pelo RH. 
Imagine que estamos realizando uma seleção para o cargo de contador. Algumas questões 
técnicas poderão ser averiguadas durante a entrevista pelo requisitante: 
1. O que conhece sobre as normas contábeis americanas? 
2. Qual o período de fechamento do balanço em sua empresa? 
3. Exemplifique como se contabiliza o recebimento dos produtos de capitalização. 
4. Como se elabora as demonstrações contábeis? 
 
Mais um tipo de entrevista usual em seleção. 
 
 
Entrevistas situacionais 
São entrevistas voltadas ao levantamento de questões específicas dos candidatos, feitas de 
forma pontual, com o objetivo de inferir comportamentos futuros, e com roteiro delimitado de 
perguntas. Esse tipo de abordagem baseia-se em hipóteses, situações que o candidato poderá 
vivenciar no futuro dentro da empresa em questão. As perguntas são estruturadas através de 
questões dirigidas e consideradas críticas, muitas vezes extraídas de situações possíveis de 
ocorrer na organização. Assim sendo, para a organização do roteiro de entrevista, o 
selecionador deve reunir-se com a área requisitante para discutir e preparar as questões que 
servirão como suporte no processo de elaboração do roteiro de entrevista. 
Nessa abordagem, o selecionador deverá especificar quais situações críticas o futuro ocupante 
da vaga poderá deparar-se em suas atividades rotineiras e entender qual o comportamento 
esperado para a solução adequada dos problemas que venham a ocorrer. Durante a 
entrevista, as perguntas serão realizadas e o posicionamento, atitude e comportamento do 
candidato, avaliado frente ao perfil solicitado. 
Alguns exemplos de perguntas que podemos utilizar nesse tipo de entrevista: 
1. Imagine que a organização definisse pela redução de custos em todas as áreas da empresa. 
Como gestor da área financeira, quais seriam suas principais decisões? 
2. Seu líder solicitou sua ajuda para preparar uma apresentação em inglês para a diretoria 
com muita urgência. Como você não domina o idioma, como agiria nessa situação? 
3. Em uma reunião de equipe, seu líder chama sua atenção de forma ríspida a respeito da 
não entrega de uma atividade. O que você faria? 
4. Durante um atendimento, você se depara com um cliente nervoso que alega ter sido 
agredido verbalmente por outro atendente. Como agiria nessa situação? 
Importante destacar que, independente do tipo de entrevista a ser aplicada, o selecionador 
deverá observar as etapas descritas anteriormente (preparação, abertura, desenvolvimento e 
encerramento) de forma a garantir a eficácia do processo. 
 
Aula 6: Dinâmica de grupo 
Nesta aula estudaremos as principais características da dinâmica de grupo em seleção e o 
papel e atuação do selecionador para o adequado emprego dessa técnica 
A dinâmica de grupo é uma técnica de seleção que objetiva observar o comportamento e 
atitude dos candidatos interativamente, através da aplicação de técnicas vivenciais onde os 
candidatos têm oportunidade de descontrair e buscar interação com outros participantes. 
A Dinâmica de Grupo surgiu em 1914, tendo como seu criador o cientista comportamental, 
Kurt Levy, que fundamentava-se na ideia de que o homem vive em 
grupos. 
É uma técnica bastante utilizada em processos seletivos, por permitir a análise do perfil 
comportamental dos candidatos de forma atuante e espontânea. 
Através do cargo e perfil definidos pelo requisitante, o selecionador (também chamado de 
facilitador), identificará a melhor técnica a ser empregada durante a dinâmica, englobando: 
Jogo: São utilizados quando se pretende observar o perfil do candidato em situações 
competitivas. Essa técnica permite a observação de características como: articulação verbal, 
negociação, ambição, posicionamento. O selecionador poderá aplicar o jogo, dividindo os 
participantes em subgrupos e apresentando as regras e critérios que deverão ser seguidos. 
Exemplo: técnica “escravos de Jó”. Pode-se dividir o grupo em 3 ou 4 subgrupos, onde o 
ganhador será o grupo que jogar três rodadas sem erro (a 1ª rodada todos cantam, a 2ª 
rodada apenas o som da melodia sem letra e a 3ª rodada jogam sem emissão de nenhum 
som). "Escravos de Jó jogavam caxangá....tira, põe, deixa ficar”. 
Após divulgação das regras, o selecionador estabelece um período de tempo para o 
planejamento dos subgrupos e depois inicia a competição. 
A utilização de jogos favorece a observação do perfil competitivo, reação a frustração, 
capacidade de liderança, capacidade de desenvolvimento de ações estratégicas, organização, 
foco em resultados, interação no grupo, entre outros. 
Simulações: Técnica que permite a dramatização, por parte dos candidatos, de situações reais 
ou fictícias passíveis de ocorrer em seu dia a dia nas atividades a serem desempenhadas na 
empresa, objetivando avaliar seu comportamento frente a essas situações. 
Dessa forma, o selecionador pode propor ao grupo uma encenação de uma determinada 
situação com apresentação de uma situação crítica – exemplo: imaginando que esteja 
ocorrendo uma seleção para o cargo de Atendente de Call Center, o selecionador pode 
apresentar uma situação na qual o cliente está fazendo contato com a Central de Atendimento 
por estar muito insatisfeito, porque houve uma cobrança indevida em seu cartão de crédito. A 
seguir, o selecionador pode propor que cada participante posicione-se nessa situação como 
atendente, colocando-se como agiria nessa situação e por quê. Depois, pode estimular o 
debate entre o grupo. 
Estudos de caso: Técnica que promove a análise e discussão de situações diversas, permitindo 
a busca de uma possível solução para as situações apresentadas. Existem diversos casos 
utilizados em dinâmica extraídos de situações cotidianas reais. 
Nesse caso, o selecionador pode apresentar uma situação extraída na mídia (jornais/revistas) e 
dividir o grupo em dois: um grupo a favor e outro contra a situação apresentada, tendo que 
defender a ideia e apresentar argumentações coerentes. Após um tempo de debate, troca-se o 
posicionamento dos grupos (quem era a favor passa a ser contra e vice-versa), vai haver nova 
defesa. Assim, o selecionador poderá observar a capacidade de argumentação, flexibilidade, 
liderança,expressão verbal, entre outros fatores. 
Debates: Através de estímulo ao debate, os candidatos irão posicionar-se frente a questões 
sugeridas pelo próprio facilitador. Um tema é lançado ao grupo e cada participante coloca sua 
opinião interagindo frente a colocação dos demais participantes. 
Nesse caso, deve-se evitar temas polêmicos, relacionados a política, religião, questões raciais. 
O selecionador pode apresentar um tema atual (exemplo: o impacto do avanço tecnológico no 
mercado de trabalho) e solicitar que sejam debatidos, livremente, os aspectos positivos dessa 
iniciativa, bem como os pontos considerados críticos. 
Dessa forma, é possível observar o grau de influência, atualização de informações, capacidade 
de argumentação, autocontrole, flexibilidade. 
Dinâmica de grupo: Na dinâmica de grupo, o foco de análise está voltado ao momento 
presente, pois quando ocorre a vivência das situações propostas pelo selecionador, as reações 
e condutas condizem com o estilo de comportamento do candidato. 
Usualmente, essa técnica é utilizada para os níveis técnico e operacional. Não costuma ser 
utilizada para os níveis estratégicos (gestão). 
Características da dinâmica de grupo 
Para a realização de uma dinâmica eficaz, é fundamental a escolha das técnicas mais 
adequadas à análise do perfil proposto. É imprescindível que as tarefas que serão propostas ao 
grupo sejam efetivamente capazes de expressar as competências que se pretende observar. 
Assim sendo, cabe ao selecionador o processo de escolha das técnicas que serão utilizadas. 
Existem inúmeras bibliografias referentes às sugestões de atividades em dinâmicas de grupo e 
quais competências comportamentais podem ser observadas em cada técnica. 
A dinâmica deve ter duração entre 3 e 4 horas e o grupo composto, idealmente, entre 6 e 12 
participantes, de forma a facilitar a observação durante a aplicação da técnica. Um número 
elevado de participantes prejudica a observação. 
A dinâmica é conduzida pelo facilitador que conta com a ajuda do observador para a escolha 
dos candidatos. Vamos conhecer melhor os papéis existentes numa dinâmica. 
O que é avaliado numa dinâmica de grupo? 
Nas dinâmicas são avaliados, em geral, estilos pessoais, habilidade de relacionamento, 
expressão verbal, iniciativa, espírito de equipe e liderança. Além dessas características gerais, 
aspectos relacionados às competências do perfil são percebidas na interação entre o grupo, 
através das técnicas sugeridas pelo selecionador. 
Papéis na dinâmica 
A dinâmica é composta por três papéis principais: 
 Facilitador: é o selecionador que responsabiliza-se pela organização e condução da 
dinâmica, aplicando as técnicas definidas e garantindo o entendimento e participação do 
grupo. Deve possuir experiência nesse tipo de atividade, autocontrole e controle sobre o 
grupo para não haver perda de foco. Após o término da dinâmica, deverá discutir com o 
requisitante (que, em geral, atua como observador) a performance de cada candidato. 
 Observador: em geral, é o requisitante da vaga e deve ocupar seu tempo observando o 
comportamento dos candidatos no decorrer da dinâmica. Não interfere no processo, mas 
atua anotando todas as evidências que considera relevantes para seu processo de escolha, 
conforme modelo apresentado anteriormente. Quando existe a impossibilidade de 
participação do requisitante da vaga neste processo, o papel do observador deverá ser 
conduzido por outro profissional de RH, pois o facilitador não terá como observar os 
detalhes ocorridos para discussão posterior dos perfis apresentados. Podem existir 1 ou 2 
observadores no processo. 
 Participantes: composto pelos candidatos, devem empenhar-se em participar das técnicas 
sugeridas, demonstrando seu real interesse e perfil de competências. 
Esse é um exemplo de modelo utilizado pelo observador durante a dinâmica, onde todos os 
pontos observados deverão ser anotados. Existe um espaço com as competências a serem 
observadas e, ao lado, a coluna “participantes”, onde coloca-se o nome de cada candidato. No 
espaço “observações”, o observador poderá anotar o desempenho dos candidatos em cada 
técnica, de forma a ter evidências do perfil que irá ajudá-lo na escolha dos candidatos. 
 
 
Aula 7: Etapas da dinâmica de grupo 
 
Nesta aula conheceremos as principais etapas utilizadas para uma condução eficiente das 
dinâmicas de grupo. 
Etapas da dinâmica: 
A dinâmica é composta por quatro etapas principais, conforme destacamos a seguir: 
 Elaboração: Esta é a etapa na qual o selecionador define as técnicas que serão utilizadas 
durante a dinâmica (apresentação inicial, jogos, debates, entre outros), tendo em vista o 
perfil do cargo a ser selecionado. A consulta a manuais/livros de jogos em dinâmica ajuda 
na definição das técnicas mais adequadas. Como exemplo, se estamos selecionando para 
um cargo de vendas, é interessante a utilização de uma técnica expositiva e de negociação, 
onde o selecionador poderá perceber os atributos do perfil do candidato nesse cargo 
específico. 
A dinâmica deve apresentar uma estrutura com atividades adequadas e não expor, 
desnecessariamente, os candidatos à situações vexatórias ou “humilhantes”. 
 Preparação: Nesta etapa, o selecionador define a logística da dinâmica (data, local, 
horário, materiais a serem utilizados), convoca os participantes e apresenta ao 
requisitante as técnicas que serão utilizadas no decorrer da dinâmica para que o mesmo 
entenda a forma de condução. 
Na convocação, o selecionador deverá informar aos participantes a etapa, local e o tempo de 
duração da dinâmica, para que os candidatos possam evitar transtornos com outros 
compromissos. Respeitar horários e comunicar de forma transparente facilita o entendimento 
dos participantes dos critérios de seleção. 
Todo o material a ser utilizado de acordo com as técnicas selecionadas (revistas, jornais, 
papéis, canetas, colas, etc.) deverão ser adquiridos para a realização da dinâmica. 
O local deve ser adequado ao tamanho do grupo e sem barulhos/interrupções que possam 
atrapalhar a concentração dos candidatos. 
Aplicação: Esta é a etapa na qual o selecionador atuará como facilitador, conduzindo todo o 
processo. 
Esta é a fase na qual acontece a dinâmica e encontra-se subdividida em três partes 
principais: 
 Abertura - O facilitador se apresenta, agradece a presença dos participantes, apresenta o 
observador e comenta sobre a oportunidade. Na abertura, é importante destacar 
informações sobre a empresa (produtos/serviços/abrangência de atuação, etc) para que 
os candidatos possam conhecer maiores detalhes, sendo esta uma oportunidade de 
“venda” da organização (atratividade). 
 Em seguida, o selecionador aplicará a primeira técnica da dinâmica – uma técnica de 
aquecimento para quebrar possíveis resistências e facilitar a interação em grupo. 
 Desenvolvimento - Existe a aplicação das técnicas (em geral 3 ou 4 técnicas) que estão 
relacionadas diretamente ao perfil de competências da vaga. Inicia-se com a apresentação 
dos candidatos e depois são apresentadas outras técnicas para avaliação do perfil. 
 Encerramento - O facilitador agradece novamente a presença, explica as próximas etapas, 
deixando espaço para perguntas e dúvidas. 
 Análise de dados: Após finalização da dinâmica, facilitador e observador conversam a 
respeito das impressões geradas, estabelecendo um ranking dos candidatos. O observador 
(requisitante) define quais candidatos terá interesse de agendar uma entrevista individual. 
Após essa definição, o facilitador fornece feedback (retorno) aos profissionais não 
classificados nesta etapa e contata os pré-selecionados para a fase seguinte. Importante 
sempre fornecer retorno aos candidatos não aprovados, devido à expectativa gerada com 
o processo. 
Para estabelecimento do ranking, o selecionador poderá estruturar uma tabela na qual,do 
lado esquerdo, deverá constar o nome de cada participante da dinâmica e, do outro lado, as 
principais competências comportamentais a serem avaliadas, estabelecendo uma nota com 
variação de 1 a 3, de acordo com a observação realizada (característica fraca/regular/forte). 
Após atribuição dessa “nota”, somam-se os pontos obtidos por cada participante e teremos 
um ranking estabelecido de forma decrescente, que será utilizado comparativamente na 
avaliação dos candidatos. 
Exemplos de técnicas a serem utilizadas em dinâmica de grupo: 
Técnicas de Aquecimento: Os participantes ficam de pé, em duplas e de frente um para o 
outro, com o desafio de contagem rápida de 1 a 3, ou seja, cada participante fala um número 
sequencial (1,2,3,1,2,3,.....). Como a dupla tem que falar a sequência de 1 a 3 rapidamente, é 
comum erros e risos, ajudando no processo de descontração do grupo. O selecionador pode 
incluir, além dos números, movimentos corporais, como: estalo de dedos, bater palmas, ainda 
de forma sequencial, aumentando a complexidade do exercício. 
Os obstáculos (madeira, revistas, bolas, etc.) são distribuídos pela sala. Os participantes devem 
caminhar lentamente entre os obstáculos, com a finalidade de gravar o local em que eles se 
encontram. Após, os participantes deverão colocar vendas nos olhos de forma que não 
consigam ver e permanecer parados até que lhes seja dado um sinal para iniciar a caminhada. 
O selecionador, com auxílio de uma ou duas pessoas, imediatamente e sem barulho, tirará 
todos os obstáculos da sala, insistindo para que o grupo tenha bastante cuidado e, em seguida, 
pedirá para que caminhem mais rápido. Após um tempo, pedirá para que todos tirem as 
vendas, observando que não existem mais obstáculos. 
O selecionador orienta que os participantes falem em sequência e rapidamente: 3 limões, 2 
limões, 1 limão, 1/2 limão. Quem errar deixa o grupo. 
Técnicas de Apresentação: 
 Cada participante produz um painel contendo suas características, utilizando os recursos 
disponíveis (gravuras, canetas coloridas, cola, tesoura, cartolinas, entre outros), depois 
apresenta esse painel para todo o grupo. 
 O facilitador escreve algumas características no flip-chart e solicita que os participantes 
apresentem-se, individualmente, de acordo com os pontos destacados. Exemplo: nome, 
idade, formação, experiência, qualidade, mania, sonho a ser realizado. 
 O facilitador orienta que, em dupla, os participantes conversem trocando informações 
pessoais/profissionais e, em seguida, apresentem-se assumindo o papel do outro. 
Técnicas de Desenvolvimento: O facilitador propõe aos participantes a elaboração de uma 
atividade individual, na qual terão que criar um produto em que não acreditam. Após a 
definição do produto, terão que tentar vendê-lo para o mercado, utilizando argumentos 
coerentes. O facilitador fornece a seguinte instrução: “Vocês trabalham em uma empresa de 
cosméticos de grande porte, com abrangência internacional. Devido à necessidade de 
expansão e conquista de novos clientes, você recebeu um grande desafio: desenvolver um 
produto cosmético para as mulheres de “Zambauê”, país Africano, observando três 
características importantes: esse produto deverá ser totalmente inovador e diferenciado; 
deverá ter como foco a mulher africana entre 20 e 40 anos; não deverá ser facilmente imitável. 
Vocês terão 10 minutos para desenvolver o produto e, em seguida, apresentarão à empresa de 
“Zambauê”, que irá aprovar ou não os produtos para divulgação e comercialização ainda este 
ano. Após orientação, o facilitador distribui papel A4 e canetas coloridas para os participantes 
que, após desenvolvimento do produto, deverão apresentá-lo. 
O facilitador propõe uma atividade onde a seguinte questão deve ser respondida: “o que 
levaria para um lugar deserto?” Cada participante coloca sua opinião, devendo chegar a um 
consenso quanto aos cinco únicos objetos que poderiam ser levados. O facilitador coloca um 
grande tapete sobre o chão e solicita que os participantes fiquem em cima do mesmo. Em 
seguida, informa que estão numa ilha e que tudo em volta é mar. Em seguida, aponta um 
espaço do outro lado da sala como terra firme e pergunta: O que o grupo faria para poder 
chegar ao outro lado? 
Essas técnicas avaliam a capacidade de argumentação e influência, criatividade, facilidade de 
exposição de ideias, iniciativa, fluência verbal, desenvoltura e nível de interação em grupo. 
Técnicas de Encerramento: 
 O facilitador propõe que cada participante, ao final da dinâmica, aponte quem do grupo 
deveria ser o escolhido (não sendo ele próprio) para a vaga e a justificativa dessa escolha. 
 O facilitador pede que cada participante, em uma palavra, expresse sua opinião em 
relação ao desafio da vaga apresentada. 
 
 
 
 
 
 
 
Aula 8: Grafologia 
Nela conheceremos a abrangência da grafologia e as possibilidades de aplicação como técnica 
complementar em seleção. 
Grafologia na linha do tempo 
A grafologia compreende a análise da escrita, sendo um instrumento de investigação do 
comportamento humano, pois, através da escrita, podemos inferir traços de personalidade de 
um indivíduo. 
Grafologia - O termo vem do grego: graphien = escrever e logos = discurso, tratado. 
Apesar de o estudo da escrita perder-se no tempo através de vários povos, a Itália e a França 
são consideradas berços da grafologia. Em 1622, a grafologia ganhou expressão com Camillo 
Baldo, médico e filósofo de Bolonha que escreveu um tratado sobre o assunto. 
Jean Hippolyte Michon, grafólogo francês, é considerado o precursor da grafologia atual por 
ter desenvolvido um amplo trabalho sobre análise da escrita. 
No século XIX, fundou-se a primeira escola de interpretação da escrita nos arredores de Paris, 
sendo Crépieux-Jamin considerado o fundador da escola francesa de grafologia. 
A grafologia é estudada nas grandes universidades do mundo, e seu método projetivo de 
conhecimento é reconhecido e aplicado pelos governos, pelas grandes empresas e instituições 
voltadas para uma visualização mais ampla sobre o ser humano. 
O primeiro trabalho científico sobre grafologia no Brasil data de 1900 e foi escrito pelo médico 
baiano Dr. José Antonio de Gouveia Costa Pinto, com o título de A Grafologia em Medicina 
Legal como tese de doutorado na Faculdade de Medicina e Farmácia da Bahia. 
Desde então, sua utilização no Brasil vem sendo ampliada ganhando espaço dentro de 
diferentes áreas do conhecimento, como: 
 Psicológica: identificação de características de personalidades, pontos de conflito e 
distúrbios de comportamento. 
 Médica: auxílio na identificação de possíveis transtornos orgânicos como: problemas 
circulatórios, respiratórios, uso de álcool ou drogas, estados depressivos, estresse. 
 Educacional: identificação de dificuldades na aprendizagem, orientação vocacional, apoio 
no desenvolvimento de crianças e adolescentes. 
 Judicial: legitimidade de letras e assinaturas, falsificações, aspectos psicológicos de 
criminosos. 
 Empresarial: seleção de pessoal, desenvolvimento interno (carreira), promoções. 
A forma particular que um indivíduo dá a uma determinada letra do alfabeto pode ter origem 
em diversos fatores físicos e emocionais, sendo que todos os nossos movimentos resultam de 
impulsos cerebrais. Assim, considera-se que a escrita é uma produção individual, retratando 
aspectos únicos de uma determinada pessoa. 
A análise caligráfica é um processo metódico que requer um vasto conhecimento sobre como 
as pessoas formam as letras, quais características de formação de letras são únicas e o 
processo psicológico por trás da escrita. A grafologia baseia-se em metodologia específica que 
permite ao grafólogo realizar uma análise das características da personalidade do indivíduo a 
partir da sua escrita. 
De acordo com João Bosco, autor do livro Grafologia a ciência da escrita:Em seleção a Grafologia, é um instrumento que deve ser utilizado criteriosamente pela 
necessidade de contratação de profissionais especializados, grafólogos, que farão análise 
minuciosa da escrita. Os grafólogos são profissionais que dedicam muitos anos de estudo 
especializado, pesquisa e prática na avaliação da escrita, de forma a garantir a seriedade com 
relação à utilização desse instrumento em seleção. 
Nem todas as organizações adotam essa técnica, preferindo a utilização de outras ferramentas 
de seleção. Em muitos casos, essa técnica é terceirizada para especialistas em grafologia, 
denotando custo adicional cobrado por cada laudo grafológico elaborado. 
Cabe salientar que o grafólogo deve ter total imparcialidade, não atribuindo, isoladamente, 
valores positivos ou negativos à escrita e sempre analisando seus aspectos gerais num 
primeiro momento. 
Em seleção, a escrita é mais utilizada para o nível estratégico e para alguns cargos 
especializados de maior senioridade no nível técnico. 
Quando existe um grafólogo na equipe de seleção, não há custo com a terceirização desse 
serviço e a análise pode abranger os demais níveis. 
Embora o estudo da grafologia seja antigo, sua aplicação em seleção é relativamente recente. 
A grafologia avalia competências como: tomada de decisão, iniciativa, flexibilidade, 
adaptabilidade, estabilidade emocional, organização, produtividade, capacidade de liderança, 
perseverança, sociabilidade, rendimento profissional, entre outros fatores. 
Forma de aplicação: 
A grafologia é aplicada por meio de uma redação realizada pelo candidato, com tema livre ou 
direcionado pelo selecionador, contendo em torno de 20 linhas, devendo ser realizada da 
seguinte maneira: 
 Papel A4 sem pauta. 
 Utilização de caneta esferográfica, não podendo escrever no verso. 
 Utilização de letra cursiva (que é a letra corrida, utilizada na assinatura). 
 Datar e assinar a folha. 
Através da redação, o grafólogo irá analisar as características da escrita do candidato, 
elaborando um laudo detalhado. 
Levantamento de dados: 
 Análise da grafia como um todo – anotando as impressões gerais. 
 Avaliação das características e predominâncias da escrita. 
 Verificação da escrita, se apresenta boa ou má forma (configuração da escrita). 
Em grafologia, a boa forma é considerada, pelos especialistas, uma escrita ordenada e clara. Já 
a má forma configura um aspecto “ borrado” e instável da escrita. 
Outros aspectos da escrita também são observados pelos grafólogos: 
Tamanho/altura da letra: corresponde ao espaço que a pessoa deseja ocupar no mundo. De 
acordo com tabela de avaliação estipulada por alguns grafólogos, temos alguns critérios 
quanto ao tamanho da letra: (até 1,4 mm – muito pequena /1,5 a 2,5 mm – pequena /2,6 a 
3mm – média /3,1 a 4 mm – grande/ acima de 4,1 mm – muito grande). 
Inclinação das letras: intensidade de contato com os outros. Pode estar inclinada à esquerda, 
à direita, vertical, torcida. 
Inclinação das linhas: reflete estado de humor, ânimo. Avalia-se a inclinação horizontal, 
ascendente, descendente, côncava, convexa, sinuosa. 
Pressão da escrita no papel: reflete o poder da personalidade para realizações. Pode ser: leve, 
normal, firme ou profunda. 
Formato das letras: revela gostos, preocupações e estrutura da personalidade. Alguns 
formatos: caligráfica, tipográfica, redonda, angulosa, simples, entre outras. 
É importante destacar que a análise grafológica incide sobre a observação de vários pontos e 
não em um único aspecto da escrita. A totalidade da análise é relevante para o grafólogo. 
 Margem no papel: revelador temperamento. 
 Forma de ligação das letras. 
 Velocidade da escrita. 
 Letras do alfabeto (A a Z). 
A grafologia é uma ferramenta de apoio e deve ser utilizada como suporte ao processo seletivo 
em conjunto com outras técnicas de seleção e não como a única ferramenta de apoio à 
decisão. 
Dessa forma, o selecionador apresenta mais subsídios para a avaliação dos perfis dos 
candidatos. 
Aula 9: As categorias de testes 
Nesta aula conheceremos as categorias de testes mais utilizados em seleção e os seus 
principais objetivos. 
Os testes são ferramentas de seleção complementares a outras técnicas utilizadas e têm como 
objetivo avaliar as aptidões, capacidades, habilidades e interesses demonstrados, procurando 
prever o desempenho futuro dos candidatos em suas funções. Há uma estreita correlação 
entre o desempenho do candidato nos testes e seu desempenho futuro no trabalho. 
Os testes podem ser aplicados individualmente ou em grupo. Em ambas as aplicações, é 
importante que o selecionador explique como o candidato deverá responder às questões e o 
tempo estimado do teste (caso o mesmo tenha tempo definido). Em último caso, após o 
término do tempo considerado, o selecionador deverá interromper o teste, avisando o 
candidato. 
Ainda sobre a aplicação, podemos utilizar os testes na forma oral - aplicados verbalmente por 
meio de perguntas com o objetivo de obter respostas específicas; ou na forma escrita - 
aplicados por meio de perguntas e respostas escritas de forma a aferir conhecimentos 
adquiridos. 
Categorias de testes: 
Para fins didáticos, podemos considerar cinco categorias principais: 
 Avaliações/testes de conhecimento 
 Testes práticos 
 Testes de personalidade 
 Testes psicológicos ou psicométricos 
 Testes situacionais 
Avaliações/testes de conhecimento: 
Procuram identificar o nível de conhecimento geral (relacionados a atualidades e aspectos 
culturais) e conhecimento específico dos candidatos exigidos pelo cargo (idiomas, matemática 
financeira, teoria da informática). 
Testes práticos: 
Procuram identificar a habilidade de um candidato frente à necessidade específica do cargo, 
como por exemplo, habilidade de direção (motorista), habilidade manual (cabeleireiro, 
ajudante de cozinha). Geralmente aplicados para avaliar a execução de uma determinada 
atividade/tarefa, onde o candidato demonstrará sua habilidade. 
Exemplo: No caso de uma vaga para a posição de motorista, a condução adequada de um 
veículo, a respeito das normas de trânsito será um ponto considerado na avaliação do 
candidato, além de outros aspectos (comportamentos, histórico de carreira, interesses, entre 
outros). Na seleção de um ajudante de cozinha, a avaliação da habilidade do candidato no 
manuseio de talheres, utensílios e alimentos poderá requerer a aplicação de um teste prático. 
Testes de personalidade: 
Procuram identificar características emocionais e traços de personalidade determinados pelo 
caráter (traços adquiridos) ou pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos) que 
distinguem os indivíduos. Nesses testes não há respostas certas ou erradas. 
 
Exemplos de testes de personalidade que podem ser utilizados em seleção: 
1) PMK – psicodiagnóstico miocinético - teste de expressão gráfica (expressivo) que é 
aplicado sem tempo determinado (livre). O candidato é orientado a fazer determinados 
traços com lápis num papel e, em determinado momento, sua visão é bloqueada. Com a 
continuidade dos traços, os movimentos tendem a deslocar-se de acordo com a postura 
muscular.. 
2) Teste da árvore Koch – teste projetivo que consiste em desenhar uma árvore em uma 
folha de papel em branco. 
3) Palográfico (PLG) - baseado na realização de traços feitos pelo candidato, em uma folha de 
papel, apresentando dados de ritmo e qualidade de trabalho, fatigabilidade, inibição, entre 
outros. 
4) Quati – questionário de avaliação tipológica - avalia traços de personalidade mediante 
escolhas situacionais feitas pelo candidato, englobando atitudes (introversão, 
extroversão), funções perceptivas (intuição, sensação) e funções avaliativas (pensamento, 
sentimento). 
Esses testes só podem ser aplicados por psicólogos que apresentam conhecimento 
especializado para interpretação e análisedos resultados. 
Testes psicológicos ou psicométricos: 
Procuram identificar as aptidões individuais, objetivando prever o comportamento 
(prognóstico futuro - potencial de desenvolvimento). São utilizados como medida de 
desempenho, baseados em amostras estatísticas de comparação e apresentando consistência 
de resultados, ou seja, são válidos (mede o que se pretende medir) e precisos (apresentam 
consistência de resultados quando aplicados reteste no mesmo indivíduo – resultados 
semelhantes). 
Quando nos referimos à aptidão, há uma interessante abordagem apresentada pela Teoria 
Multifatorial de Thurstone, que consiste na teoria de que a estrutura mental das pessoas é 
formada por um número relativamente pequeno de grandes fatores independentes entre si e 
responsável por determinada aptidão que foi classificada da seguinte maneira: 
1. Fator V ou aptidão verbal – refere-se à facilidade no uso adequado das palavras. É 
também denominado aptidão verbal e envolve raciocínio verbal. 
2. Fator W ou fluência de palavras – refere-se à fluência verbal, isto é, à facilidade de falar. 
3. Fator N ou fator numérico - diretamente relacionado com a rapidez e exatidão em cálculos 
numéricos simples. 
4. Fator S ou relações espaciais - habilidade para visualizar relações espaciais em duas ou 
três dimensões. 
5. Fator M ou memória associativa - envolve facilidade de memorização que pode ser visual 
(de imagens, símbolos, palavras escritas), auditiva (palavras ouvidas, sons, música). 
6. Fator P ou rapidez perceptual - é a habilidade para perceber rapidamente detalhes visuais 
ou reconhecer similaridades e diferenças. É também denominado atenção concentrada. 
7. Fator R ou raciocínio abstrato - pode ser tanto o raciocínio indutivo ou concreto (das 
partes para o todo) quanto o raciocínio dedutivo ou abstrato (do todo para as partes). 
Dessa forma, para identificar a aptidão de um candidato ante os fatores relacionados acima, 
podemos utilizar alguns testes psicológicos 
1. Teste AC- 15 - atenção concentrada: teste Toubuse-Piéron – utilizado em cargos que 
exigem alto nível de concentração para execução de suas atividades diárias. 
2. Bateria TSP: bateria composta de testes para avaliação de aptidões, como: precisão, 
percepção, julgamento, memória, números, fluência, partes, blocos e dimensão. 
3. Bateria de Raciocínio Diferencial – BRD: bateria composta de testes para avaliação de 
aptidões, como: raciocínio numérico, abstrato, espacial, verbal e mecânico. 
4. HTM: teste de habilidade mental. 
5. G-36: teste de inteligência não verbal que avalia o raciocínio dedutivo. 
Nesse caso, os testes também são aplicados e avaliados somente por psicólogos. 
Testes situacionais: 
Objetivam avaliar as atitudes e comportamentos dos candidatos através da apresentação de 
situações críticas que podem ocorrer em sua prática profissional na empresa. O candidato 
deverá demonstrar como se comportaria nessas situações específicas, buscando soluções 
adequadas. 
Em geral, esses testes são elaborados na própria empresa, contando com a ajuda do 
requisitante para enriquecer a avaliação com situações passíveis de ocorrer no dia a dia. 
Bueno (1995) propõe os seguintes passos para elaboração de um teste situacional: 
 Clareza quanto ao objetivo da contratação, ao perfil do cargo, aos resultados esperados. 
 Identificação das situações mais comuns do trabalho a serem realizadas, sua repercussão 
para os resultados da empresa ou da área, o contexto empresarial e local, a tecnologia 
envolvida, a essencialidade e a abrangência das tarefas a serem enfocadas na simulação. 
dentificação das situações mais comuns do trabalho a serem realizadas, sua repercussão 
para os resultados da empresa ou da área, o contexto empresarial e local, a tecnologia 
envolvida, a essencialidade e a abrangência das tarefas a serem enfocadas na simulação. 
 Definição com o requisitante da tarefa a ser desenvolvida e a forma de avaliação. 
 Orientação sobre a forma de elaboração do teste e definição de quem fará a aplicação e 
avaliação que, em geral, é mais qualitativa. 
Essas situações críticas podem ser estruturadas em formulário específico com espaço para 
respostas ou por meio de perguntas direcionadas pelo Selecionador. 
Exemplo: “Você foi contratado para assumir o cargo de Supervisor de Atendimento e percebe 
que há um clima interno bastante competitivo e problemas de relacionamento entre a equipe, 
causando por vezes impacto no atendimento aos clientes. Como você resolveria esta 
situação?” 
Nesse caso, a resposta apresentada pelo candidato servirá como parâmetro de avaliação 
comportamental frente ao perfil de seleção. É possível detectar características atitudinais 
através do posicionamento adotado. 
Existem ainda alguns instrumentos de avaliação, utilizados no mercado, como a Análise do 
Perfil Pessoal (PPA), Myers-Briggs Type Indicator (MBTI), Discus, que também servem de 
suporte à seleção, indicando características e preferências dos candidatos. 
Após a aplicação das técnicas de seleção escolhidas, o selecionador fará o comparativo dos 
candidatos, analisando as competências apresentadas perante o perfil do cargo. Em seguida, 
estruturará o laudo de seleção (que veremos com maiores detalhes na próxima aula) dos 
candidatos mais adequados ao perfil que serão encaminhados para entrevista com o 
requisitante da vaga. 
 
Aula 10: Elaboração do laudo de seleção 
Nesta aula estudaremos o final de um processo seletivo, com a elaboração do parecer de 
seleção dos finalistas a uma determinada vaga. 
Após aplicação de todas as técnicas de seleção e definição dos candidatos finalistas, o 
selecionador deverá elaborar laudo individual sucinto com suas impressões a respeito de cada 
candidato, aspectos motivacionais e comportamentais, bem como breve histórico do mesmo. 
Ao final, deverá destacar a indicação do profissional à área requisitante, justificando sua 
decisão. Esse laudo deverá refletir a avaliação sobre cada competência requerida pelo perfil da 
vaga, podendo ter anexado o currículo do candidato. 
Na parte descritiva do laudo, devemos utilizar verbos que denotem nossa percepção do 
candidato, como: “o profissional denota ser assertivo e focado na busca de resultados”/ 
“demonstrou ser cordial em seus relacionamentos” e não afirmativas como: “é assertivo e 
cordial em seus relacionamentos”, porque estamos procedendo a uma análise em curto 
espaço de tempo, o que não nos garante ter certeza absoluta da totalidade dos traços e estilos 
de personalidade apresentados pelo candidato. 
 
 
Modelo de Parecer de Seleção 
No modelo apresentado na tela anterior, a parte inicial corresponde aos: 
 Dados pessoais do candidato (nome, idade, estado civil), bem como o cargo e a área na 
qual ele está se candidatando. Dessa forma, fica mais simples a identificação imediata do 
profissional. 
 Formação - Em seguida, o selecionador deverá destacar a Formação apresentada, 
incluindo o curso, insituição de ensino e ano de conclusão e a proficiência em idiomas. No 
campo de formação devem ser incluídas informações como: 2º grau ou Graduação, 
Especialização, Pós-Graduação, MBA, Mestrado, Doutorado, sempre do mais atual ao 
antigo. No caso de candidatos com formação superior, a citação de 2º grau deve ser 
excluída, a não ser que sua formação secundária tenha alguma relevância para a vaga em 
questão. Quanto à proficiência em idiomas, esse campo pode ser preenchido indicando 
níveis básico, intermediário, avançado e fluência para conversação, escrita e leitura. 
Naturalmente, a proficiência deverá ser avaliada por profissional capacitado. 
 Histórico profissional: No campo Histórico Profissional, o selecionador deverá fazer breve 
resumo da trajetória de carreira do candidato, iniciando pela empresa mais atual. Deverá 
destacar, brevemente, o período em que permaneceu na organização, cargos ocupados, 
atividadesdesempenhadas e resultados alcançados. Em seguida, deverá proceder da 
mesma forma descritiva para as demais empresas. Dependendo do histórico de carreira do 
candidato e senioridade, destacamos somente as 3 últimas empresas ou as mais 
relevantes. 
 Competência destacadas: No campo de Competências Destacadas, o selecionador deverá 
indicar as competências apresentadas pelo candidato durante as observações obtidas no 
processo de seleção, fazendo correlação direta com o exigido pela vaga. Deve acrescentar 
informações relativas ao estilo de vida e preferências do candidato. Nesse campo, poderá 
destacar seu interesse de carreira e aspirações. 
 Parecer final: No Parecer Final, deverá indicar se o mesmo encontra-se apto ou não para 
ocupar a vaga, devendo datar e assinar. Caso o candidato seja indicado para participar do 
processo seletivo por algum funcionário, o mesmo deverá ser avaliado da mesma forma 
que os candidatos externos. Se não for aprovado e o requisitante quiser saber o motivo, o 
selecionador deverá elaborar o parecer de entrevista especificando os aspectos do perfil 
não relacionados à vaga e, no parecer final, destacar que o candidato é contraindicado. 
Lembramos que a decisão final é sempre do requisitante, cabendo ao RH posicionar-se de 
forma imparcial, garantindo a transparência do processo. 
 
O modelo apresentado é apenas um dos que são utilizados no mercado. Dependendo da 
necessidade do requisitante, ele poderá ser mais detalhado, trazendo informações 
relativas a aspectos pessoais do candidato ou maior detalhamento do histórico 
profissional. 
O selecionador poderá anexar o currículo completo do candidato ao laudo concluído e 
agendar uma reunião para discutir o perfil dos candidatos finalistas. 
Após conhecimento do perfil dos candidatos, o requisitante definirá com quem gostaria de 
conversar, agendando alguns ou todo o grupo. 
Caso o requisitante não proceda à escolha dos candidatos apresentados, uma nova seleção 
deverá ser iniciada, porém o selecionador deverá conversar com o requisitante para 
entender o porquê da não escolha, de forma a facilitar o entendimento e reorganizar a 
estratégia de seleção para haver maior assertividade no processo futuro. 
Feedback do processo 
O feedback deve ser fornecido para todos os participantes do processo seletivo, em 
qualquer etapa, garantindo o respeito e seriedade quanto ao processo que está sendo 
realizado. 
 O retorno negativo aos candidatos não selecionados pode ser transmitido por meio de 
carta, e-mail ou telefonema. Nesse caso, o selecionador deverá agradecer o interesse e a 
participação de todos durante as etapas de seleção. Devemos lembrar que cada 
profissional apresenta aspectos motivacionais peculiares, e obter retorno reforça a 
imagem de comprometimento da empresa com o processo. 
 No caso do candidato finalista, ainda existe a etapa do exame admissional. Em geral, as 
empresas solicitam a realização desse exame aguardando o resultado positivo para um 
feedback definitivo. Após o resultado, o candidato obtém a autorização para solicitar o 
desligamento (caso esteja trabalhando) ou iniciar o processo de admissão, apresentando a 
documentação solicitada pela empresa.