AD1 CONSULTORIA ORGANIZACIONAL 2017.1

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Fundação Centro de Ciências e Educação Superior a Distância do Estado do Rio de Janeiro
Centro de Educação Superior a Distância do Estado do Rio de Janeiro
Avaliação a Distância – AD1
Período - 2017/1º
Disciplina: Consultoria Organizacional
Coordenador: Murilo Alvarenga Oliveira
 O modelo de avaliação é composto por 5 questões discursivas para realizar a avaliação;
 Cada questão vale dois pontos;
Questão 1) A utilização de consultores em organizações é importante pelo fato de as mesmas não pos-
suírem todas as competências necessárias para a solução de seus problemas. Os consultores são contra-
tados quando uma organização não possui pessoal capacitado para solucionar determinados problemas 
com as mesmas oportunidades de êxito.
Quais razões são indicadas para utilizar consultorias nas organizações? A partir dessas razões 
descreva os principais benefícios gerados pelas consultorias.
Algumas razões para utilizar consultorias nas organizações são: 
I. os gestores geralmente não sabem o que está errado e necessitam de uma
ajuda especial para diagnosticar quais são seus problemas atuais; 
II. os gestores geralmente não sabem que tipo de ajuda os consultores podem
lhes oferecer; eles precisam ser ajudados para descobrir que tipo de ajuda
procurar;
III. muitos gestores têm uma intenção construtiva de melhorar as coisas, porém,
necessitam de ajuda na identificação do que melhorar e como. 
E os principais benefícios das consultorias empresariais são: 
1. Visão independente – isto é possível porque o consultor não é um membro
da equipe da organização. O consultor traz objetividade e destaca proble-
mas organizacionais. Os consultores experientes podem introduzir novas
ideias na organização, com o objetivo de melhorar o seu desempenho. 
2. Qualificações especiais – consultores com experiência possuem característi-
cas e conhecimentos variados que auxiliam as empresas a melhorar seu de-
sempenho.
3. Serviço profissional temporário – como pressuposto, qualquer processo de
consultoria organizacional é realizado de forma temporária, ou seja, o con-
sultor vem para a organização, desenvolve o processo de consultoria, prepa-
ra a organização para a mudança e acompanha o processo, até o momento
em que deixará a empresa.
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Questão 2) Como os seres vivos, as organizações também possuem um ciclo de vida, apresentando vá-
rias fases de desenvolvimento. Estas fases são divididas, de forma didática, em quatro: crescimento, sus-
tentação, maturidade/colheita e descontinuidade/transformação. Nesse ciclo de vida, as organizações 
podem apresentar processos de DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL e processos de dete-
rioração organizacional
Apresente a tipologia proposta pelos autores e descreva as características de cada uma repro-
duzindo o “ciclo destrutivo das organizações”.
Sendo as características das Disfunções de 1º grau:
 Alto grau de incongruência - falta de relação direta de uma coisa ou fato com o fi m a que
se destina. A consequência dessa disfunção é uma situação de desorientação dos indivíduos,
podendo conduzir a choques, esforços em direções diferentes e, frequentemente, à apatia e
mesmo à paralisia. 
 Falta de definição clara do negócio e dos objetivos das organizações - essa disfunção
caracteriza-se pela presença de percepções e divergências de opiniões dos dirigentes sobre o
negócio e os objetivos da organização pela qual são responsáveis.
 Existência de políticas e diretrizes vagas e/ou ambíguas - políticas e diretrizes percebidas
como vagas e/ou ambíguas geram incerteza e falta de orientação, fazendo com que os
responsáveis por operacionalizá-las muitas vezes se sintam sem condições para tal. A origem
dessa disfunção reside no fato de que as políticas e diretrizes são definidas no topo da
estrutura organizacional e implementadas em escalões mais baixos. 
 Estruturas com alto grau de ambiguidade com respeito à divisão de tarefas e à autoridade
para tomada de decisões - a consequência natural dessa disfunção é o surgimento de áreas de
congestionamento, que criam sobrecarga e às vezes paralisia, e de áreas “vazias”, onde
tarefas deixam de ser executadas e decisões deixam de ser tomadas.
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 Estruturas definidas anualmente - esta disfunção é caracterizada pela renovação, em certa
época do ano, da estrutura organizacional, em organogramas e outros documentos
destinados a informar remanejamentos de competência e atribuições. Esta visão estática não
reflete a dinâmica da vida organizacional, caracterizada por um processo contínuo e
orgânico de negociações de papéis dentro e entre as equipes de trabalho. 
 Estruturas com alto grau de centralização e com “MACROCEFALIA” - este termo é usado
aqui para mostrar o mal que estruturas organizacionais muito grandes podem provocar na
empresa. Um exemplo típico ocorre quando um setor da empresa torna-se tão grande que
todas as decisões devem passar por ele. Isto provoca uma concentração no processo de
tomada de decisão atrapalhando a participação das pessoas nas atividades da empresa. 
 Grande distância entre a fonte das informações necessárias para as decisões e o local onde
elas são tomadas - essa disfunção está intimamente ligada ao aspecto de centralização de
decisões apresentado anteriormente. Duas consequências surgem: perda de agilidade no
processo de tomada de decisões; decisões baseadas em informações de baixa qualidade,
desatualizadas e mesmo incorretas
 Sistemas de planejamento ineficazes - as organizações não trabalham na base da
improvisação. O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente
quais são os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcançá-los.
Assim, planejar é definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de ação
para alcançá-los. O planejamento define aonde se pretende chegar, o que deve ser feito,
quando, como e em que sequência. Porém, muitas organizações possuem sistemas de
planejamento que consistem em um trabalho de preenchimento de formulários e extensas
reuniões. Nesses termos, o planejamento se torna um gigante consumidor de tempo e
energia.
 Políticas organizacionais inexequíveis no ambiente ou inadequadas devido a mudanças
ocorridas e não detectadas a tempo - o processo de planejamento deve ser dinâmico e
considerar mudanças ocorridas no ambiente de negócios onde a organização está inserida.
Se essas mudanças não forem identificadas e avaliadas, podem provocar a tomada de
decisões incorretas que podem comprometer as estratégias e políticas da organização.
 Descompasso entre as interações do primeiro escalão e as medidas implementadas pelo
segundo escalão - a falta de alinhamento entre os vários escalões organizacionais provoca
essa disfunção organizacional. Em empresas de menor porte como as micro e pequenas
empresas, talvez os efeitos dessa disfunção sejam menores, porém, em empresas de médio e
grande porte, se esta disfunção ocorrer, podem acontecer várias consequências negativas
para as organizações.
 Pouca orientação para as missões e os objetivos finalísticos dos órgãos - a falta de
conhecimento e de orientação é frequente nas organizações. As pessoas que atuam nos
órgãos ficam tão focadas nas tarefas e nas rotinas que se esquecem de focar nos objetivos
fins de seu trabalho. As pessoas têm de orientar as suas ações para cumprir a missão e os
objetivos da organização. Se isto não for feito, compromete o alcance dos resultados da
empresa.
 Multiplicidade de órgãos cuidando do mesmo problema - o conjunto de várias disfunções
podem conduzir à duplicidade de esforços, com consequente pulverização de recursos,
confusão de papéis, gerando atritos, abordagens fragmentadas dos problemas a serem
resolvidos, indefiniçãode responsabilidades e, no geral, baixo nível de eficácia na resolução
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de problemas e no aproveitamento de oportunidades.
Sendo as características das Disfunções de 2º grau:
 Falta de compreensão da organização como um sistema total - as organizações são vistas
como um sistema, sendo constituídas por recursos que possuem um conjunto de regras
mínimas implementadas de forma adequada e que orientam cada parte da empresa para
executar de maneira correta e no tempo devido a sua tarefa, em harmonia com as outras.
Esta disfunção acomete empresas que vivem em seu mundo com escasso contato com a
realidade externa. Essas empresas dão a seus clientes o que acham que necessitam, e não o
que eles estão pedindo. Os sintomas são os seguintes: desprezo pela concorrência e pela
opinião dos colaboradores, complexo de superioridade dos diretores, investimento escasso
em marketing, ausência de BENCHMARKING (busca pelas melhores práticas que
conduzem uma empresa à maximização da performance empresarial) e de estudos de
mercado etc. 
 Utilização de estratégias comportamentais baseadas no princípio da unilateralidade Verifica-
se que este tipo de disfunção é comum nas organizações. Ela caracteriza-se pela utilização
de estratégias comportamentais que, consciente ou inconscientemente, visam CONTROLAR
UNILATERALMENTE os demais. Em consequência da alta defensividade mútua presente
nas interações desse tipo, resulta baixa eficácia e baixa aprendizagem nas organizações.
 Existência de tabus, formais e informais, sobre a discussão de certos temas - alguns temas
que são considerados “tabus”, ao não serem discutidos, impedem a tomada de consciência
das disfunções às quais tais temas se vinculam, disfunções essas que deixam de ser tratadas
e, consequentemente, resolvidas. Um bom exemplo de tema que pode se tornar-se um tabu
são as proibições impostas aos membros da organização e as orientações e fatos tidos como
inquestionáveis. Ex: Em casos extremos, podem existir empresas onde há uma regra em que
as férias têm que ser vendidas e, se o funcionário tirar férias, ele será mandado embora. 
 Crença de que competência técnica é mais vital para a consecução dos objetivos
organizacionais do que a competência interpessoal - na realidade, tanto as competências
técnicas quanto as interpessoais são fundamentais para o crescimento da empresa. Pessoas
criativas, proativas e que possuem visão de negócio fazem toda a diferença para a
organização. É importante saber equilibrar estes dois tipos de competências.
 Falta de consciência de que existem causas importantes de deterioração embutidas dentro da
própria organização - as organizações são sistemas que devem funcionar de forma eficiente e
eficaz, porém o que se verifica na prática são inúmeras disfunções que provocam problemas
nas mesmas. Não reconhecer que estas disfunções ocorrem ou atribuí-las a causas de
deficiências naturais ou a circunstâncias externas imprevisíveis pode levar a empresa à
morte. Reconhecer estas disfunções internas é o primeiro passo para que se possa atacá-los
de forma mais eficiente e eficaz.
 Postura dos membros da organização de encarar crenças, objetivos, políticas e estruturas
como rígidas, inflexíveis, inelásticas e imutáveis - esta disfunção acomete as organizações e
caracterizam-se pela incapacidade de se mexer diante das mudanças do mercado. Os
sintomas aparecem sob a forma de produtos obsoletos, pouca possibilidade de inovar, queda
na visibilidade da marca, punição por erros cometidos etc.
 “Memória organizacional” muito limitada ou pouco difundida - esta disfunção é
caracterizada pela perda de vista das metas. As pessoas cometem erros repetidos. Os
comentários são ignorados ou negados. As pessoas mantêm as mesmas rotinas mesmo em
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momentos de crises. Relutam em modificar a maneira de se fazer as coisas. A organização
não se preocupa em fazer o questionamento: “O que aprendemos com esta experiência?”.
Para evitar esta disfunção, faz-se necessário estabelecer objetivos de melhoras e
aprendizado.
Questão 3) A carreira de consultor assim como em outras carreiras depende da vocação. 
Com base nas referências sobre competências de um consultor organizacional, explique os
aspectos do tripé que sustenta a vocação de um consultor.
Os aspectos do tripé são:
A integridade do consultor - está relacionada com o comprometimento do consultor
com o projeto da empresa cliente. Podemos citar como competências para essa
integridade: clareza e transparência dos objetivos a serem alcançados e
conhecimentos implementados, sigilo em relação às atividades e informações de
seus clientes, dentre outras. 
O valor que o profissional de consultoria proporciona para a empresa cliente - é
aquele que resulta da mudança proporcionada pelo consultor na empresa cliente,
ou seja, o resultado no curto, médio e longo prazo que seu serviço propiciará.
A felicidade que o consultor tem e expressa por sua atuação profissional - é um
elemento extremamente subjetivo, uma vez que está relacionado à motivação e à
realização profissional, ou seja, às suas características pessoais e a seus anseios. 
Questão 4) A atividade de consultoria é um processo de Desenvolvimento Organizacional (DO). Para
que o consultor possa ter sucesso ele deve estimular a organização a ajustar sua cultura e o clima
organizacional para desenvolver uma capacidade inovadora. 
Comente as capacidades inovadoras sugeridas pela abordagem do DO.
 Adaptabilidade
capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira flexível às
exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente;
 Consistência
conjunto de valores e princípios que aglutinem o comportamento dos
participantes e criem um senso de identidade coletivo;
 Envolvimento
integração entre os participantes, de tal forma que a organização possa
obter o compartilhamento e comprometimento de todos os participantes
quanto aos objetivos da organização;
 Visão e Objetivos Claros
percepção realista através da capacidade de investigar, diagnosticar e
compreender o meio ambiente e estabelecer objetivos de longo prazo.
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Questão 5) O processo de consultoria é dividido em uma sequência essencial de etapas a serem
seguidas, independentemente do tipo de consultoria em questão, para um melhor desempenho e
controle dos serviços. 
Descreva o processo de consultoria em suas três fases distintas, comentando a finalidade de da
primeira etapa que é o diagnóstico organizacional.
1. O diagnóstico organizacional tem o objetivo de analisar os recursos de que a
empresa cliente dispõe e as atividades que esses recursos proporcionam,
avaliar o desempenho desses recursos e identificar oportunidades para que
os resultados apresentados por eles sejam melhorados. Ao final do processo
do diagnóstico organizacional, o consultor poderá chegar à conclusão de
quais poderão ser as futuras intervenções na empresa cliente. 
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