Gestao_Qualidade

Esta é uma pré-visualização de arquivo. Entre para ver o arquivo original

Gestão da Qualidade 
Gerência da Qualidade
Conceito
Gerência da Qualidade
1
CONFORMIDADE COM AS ESPECIFICAÇÕES ( Crosby) 
ADEQUAÇÃO AO USO (Juran)
CAPACIDADE DE SATISFAZER DESEJOS ( Deming)
QUALIDADE É FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ
 SEMPRE!
Conceito da Qualidade
A totalidade das propriedades e características de um produto ou serviço que lhe conferem capacidade de satisfazer necessidades explícitas ou implícitas ( ISO 1986)
JURAM
QUALIDADE É A SATISFAÇÃO DAS PARTES INTERESSADAS NO PROCESSO.
CLIENTES
ACIONISTAS
SOCIEDADE
PARCEIROS
COLABORADORES
Gerência da Qualidade
Definições de Qualidade
Gerência da Qualidade
Definições de Qualidade
Conceito
O conceito da qualidade tem evoluído, com especial transformações, em marcos fundamentais para a historia moderna, sendo o Séc. XX a idade da Qualidade;
De acordo com a ABNT, podemos definir qualidade como o grau no qual um conjunto de características satisfaz a um requisito. Indo um pouco além: qualidade significa satisfação dos clientes (internos, intermediários e externos).
Para nos ajudar a melhor compreender a evolução da Qualidade, podemos dividí-la em 4 Eras.
 
Gerência da Qualidade
GESTÃO DA 
QUALIDADE
C.W.Q.C
TQC
GARANTIA DA
QUALIDADE
ARTESÃO
SUPERVISOR
INSPETOR
CONTROLE ESTATÍSTICO
1920
1940
ABORDAGEM
CORRETIVA
ABORDAGEM
PREVENTIVA
1960
ENFOQUE
JAPONÊS
ENFOQUE
OCIDENTAL
1980
Evolução do enfoque da Qualidade
TQC - Total Quality Control
CWQC - Company-Wide Quality Control
Inspeção: (Gerenciamento científico)
Separação: planejamento e execução;
Responsabilidade pela Qualidade ? inspeção.
Controle estatístico:
Controle de processo: prevenção;
Inspeção por amostragem.
Garantia da qualidade:
Custos da qualidade;
Controle da qualidade: fornecedores, aspectos humanos;
Qualidade total:
Satisfação do cliente;
Gestão empresarial moderna – Enfoque organizacional.
Evolução da Qualidade
As 4 Eras da Qualidade:
Era da Inspeção – Qualidade com foco no produto
Era do Controle Estatístico da Qualidade – Qualidade com foco no processo
Era da Garantia da Qualidade – Qualidade com foco no sistema
Era da Gestão da Qualidade Total ("Total Quality Management - TQM") – Qualidade com foco no negócio
Evolução da Qualidade
Era da Inspeção – Qualidade com foco no produto
No final do século XVIII e início do século XIX a Qualidade era obtida de uma forma bem diferente da obtida hoje em dia. A atividade produtiva era artesanal e em pequena escala. Os artesãos e artífices eram os responsáveis pela construção de qualquer produto e por sua Qualidade final.
O processo produtivo e de controlo da qualidade estar centrado num só individuo, o artesão;
Este rejeitava os produtos que não cumprissem com os seus requisitos de qualidade, em especial porque o pagamento era baseado na qualidade da peça.
A industrialização vem trazer muitas alterações, ao massificar a produção, o que obriga a que sejam introduzidos novas formas de controle, obrigatórias pois o artesão dá origem ao operador (muitas vezes sem instrução, não treina para as atividades fabris), que coadjuvava a máquina na produção. A qualidade é assegurada pela perícia do operário, e pelas inspeções .
O sistema Tayloriano, implementado nos EUA, no fim do século XIX, provocou um grande aumento na produtividade, mas provocou também elevadas perdas por questões de qualidade.
Era da Inspeção – Qualidade com foco no produto
A força-motriz do “Século da Produtividade” foram os conceitos adotados por Taylor que atribuiu ao inspetor a responsabilidade pela qualidade do trabalho;
 A conseqüência imediata deste estudo sobre os métodos gerenciais foi a separação do planejamento da produção, baseada na concepção de que os operários e os supervisores não estavam preparados para colaborar com o planejamento;
Taylor atribuiu a responsabilidade do planejamento a gerentes e engenheiros, deixando aos supervisores e aos operários a execução das tarefas.
Era da Inspeção – Qualidade com foco no produto
Durante a primeira grande guerra, com o aumento da atividade industrial, surge a figura do inspetor em tempo integral;
Em 1922, a atividade de inspeção é formalmente incorporada ao Controle da Qualidade sendo, pela primeira vez, a qualidade vista como responsabilidade gerencial e independente;
 Mas, ainda, a função do Controle da Qualidade permanece limitada à inspeção;
A atividade dos inspetores se restringia a identificação e quantificação dos produtos defeituosos, que, muitas vezes, resultava em medidas punitivas; 
Os fabricantes removiam as peças defeituosas sem que fosse feito um estudo prévio sobre as causas.
Era da Inspeção – Qualidade com foco no produto
A criação dos departamentos da qualidade gerou dois problemas básicos:
 A Alta Direção das empresas concluiu que qualidade era responsabilidade exclusiva do departamento da qualidade;
A Alta Direção se distanciou da função qualidade, delegando-a aos gerentes, ficando cada vez menos informada sobre o assunto. Quando havia uma situação de crise, não tinham os conhecimentos necessários, com presteza e confiabilidade, para adotar as ações adequadas. É a típica postura dos “apagadores de incêndio”. 
Era da Inspeção – Qualidade com foco no produto
Esta abordagem prevaleceu por muitos anos, durante os quais a Qualidade era obtida através de inspeção, controle e separação dos "bons" e dos "maus" produtos. 
Aos inspetores cabia a tarefa de identificação e quantificação das peças defeituosas; 
Estas eram removidas e trocadas sem que se fizesse uma avaliação das causas reais do problema para prevenir sua repetição;
O objetivo principal era obter Qualidade igual e uniforme em todos os produtos. Ênfase à conformidade.
Era da Inspeção – Qualidade com foco no produto
A Primeira grande guerra mundial acaba por demonstrar na prática o risco do trabalho mal executado, em que as falhas do material militar foi atribuído á produção de itens fora das especificações.
Houve significativos desenvolvimentos na década de 1930, entre eles o trabalho de pesquisadores para resolver problemas referentes à Qualidade dos produtos da Bell Telephone, nos E.U.A.;
Este grupo, composto por nomes como W. A. Shewart, Harold Dodge, Harry Romig, G. D. Edwards e posteriormente Joseph Juran, dedicou boa parte de seus esforços em pesquisas que levaram ao surgimento do Controle Estatístico de Processos (CEP).
Era do Controle Estatístico da Qualidade – Qualidade com Foco no Processo
Com o crescimento da produção, o modelo baseado na inspeção 100% torna-se caro e ineficaz;
Em 1924, Shewhart, aplicando conhecimentos estatísticos, desenvolve poderosa técnica com a finalidade de solucionar problemas de controle da qualidade da Bell Telephone Laboratories: o Gráfico de Controle de Processo, até hoje utilizado na indústria; 
Forneceu um método preciso e mensurável para definição do controle do processo, estabelecendo princípios para monitorar e avaliar a produção.
Era do Controle Estatístico da Qualidade – Qualidade com Foco no Processo
Shewart, o mestre de W. E. Deming, foi o primeiro a reconhecer a variabilidade, segundo nível de complexidade, como inerente aos processos industriais e a utilizar técnicas estatísticas para o controle de processos;
Começa a se estruturar o estilo de gestão corretiva: identificar as causas reais e agir sobre elas; 
Matéria prima, operador e equipamento são algumas das fontes de variabilidade (causas) que podem apresentar variações no seu desempenho e característica e, portanto, afetar o produto (efeito);
 O conhecimento destas variações permite que a partir da sua quantificação e do estabelecimento de limites estatísticos seja possível manter o processo sob estado de controle;
Através dos gráficos de controle de processo é possível identificar, minimizar e, algumas vezes, remover as causas especiais de variação.
Era do Controle Estatístico da Qualidade – Qualidade com Foco no Processo
Era do Controle Estatístico da Qualidade
– Qualidade com Foco no Processo
O advento da 2a. Grande Guerra Mundial exigiu que outras técnicas também fossem desenvolvidas para combater a ineficiência e impraticabilidade apresentada pela inspeção 100% na produção em massa de armamentos e munições;
Programas de capacitação começaram a ser oferecidos em larga escala nos E.U.A. e Europa Ocidental, tanto referente ao controle de processo quanto às técnicas de amostragem;
O objetivo principal era controlar a Qualidade através de métodos estatísticos - Ênfase ao controle da variabilidade.
Era do Controle Estatístico da Qualidade – Qualidade com Foco no Processo
Juran, em 1951, enfatizando a necessidade de "evidências objetivas", propõe uma abordagem que torna mensurável a qualidade de produtos e serviços, correlacionando-a aos custos de retrabalho, mão-de-obra para o reparo, perdas financeiras associadas a insatisfação do consumidor, entre outro fatores, definidos como evitáveis;
Já os custos inevitáveis foram associados a prevenção, inspeção, amostragem e outras atividades ligadas ao Controle da Qualidade;
A prevenção passa a ser adotada na gestão dos processos produtivos tendo implicações positivas no nível qualidade resultante, mensurado pela redução de desperdícios. 
Era da Garantia da Qualidade - Qualidade com Foco no Sistema
Os quatro principais movimentos que compõem esta Era são:
A quantificação dos custos da Qualidade;
O controle total da Qualidade;
As técnicas de confiabilidade;
O programa Zero Defeitos.
Era da Garantia da Qualidade - Qualidade com Foco no Sistema
A Quantificação dos Custos da Qualidade
Na medida em que Juran demonstrou, baseado em fatos e dados, que ações de Qualidade voltadas para a prevenção provocariam a redução dos custos totais, sendo, portanto, uma "mina de ouro“, essa abordagem ganhou força nas empresas
Era da Garantia da Qualidade - Qualidade com Foco no Sistema
O Controle Total da Qualidade – TQC
Em 1956, A. Feigenbaum introduz os princípios do Controle Total da Qualidade –TQC;
Segundo estes princípios, a qualidade de produtos e serviços é "um trabalho de todos”;
O controle inicia-se na elaboração do projeto e termina, somente, quando o produto está nas mãos do consumidor, que fica satisfeito;
Nesta nova abordagem procura-se atuar sobre todas as causas potenciais da não-conformidade;
As ações são conduzidas sobre todo o sistema. É o que se caracteriza como visão sistêmica, cujo objetivo básico era o de prover um controle preventivo, desde o início do projeto dos produtos até seu fornecimento aos clientes, com base num trabalho multifuncional.
Era da Garantia da Qualidade - Qualidade com Foco no Sistema
O Controle Total da Qualidade – TQC
Feigenbaum definiu sua filosofia básica da seguinte forma a alta Qualidade dos produtos é difícil de ser alcançada se o trabalho for feito de maneira isolada. Desta forma, para prevenir a ocorrência de falhas futuras, era necessário o envolvimento de mais de uma área da empresa, desde o projeto do produto;
Seu trabalho foi o nucleador das normas de sistemas de Garantia da Qualidade em vários países, que mais tarde, já na década de 80, deram origem às normas internacionais ISO 9000.
Era da Garantia da Qualidade - Qualidade com Foco no Sistema
As Técnicas de Confiabilidade
No desenvolvimento das técnicas de confiabilidade, onde as teorias de probabilidade e estatística foram estudadas mais profundamente, o objetivo foi o de evitar falhas do produto ao longo do seu uso;
 As indústrias aeroespacial, eletrônica e militar foram as propulsoras destas técnicas.
As técnicas desenvolvidas, com impacto direto nos projetos dos produtos, incluem:
• análise de efeito e modo de falha ( FMEA ): revisão sistemática dos modos pelos quais um componente de um sistema pode falhar;
• análise individual de cada componente: verificação da probabilidade de falhas dos componentes-chave de um sistema;
• redundância: utilização de componentes em paralelo no sistema, a fim de garantir seu funcionamento mesmo que um deles falhe.
Era da Garantia da Qualidade - Qualidade com Foco no Sistema
O programa Zero Defeitos
O programa Zero Defeitos consistiu em fazer certo o trabalho na primeira vez;
Neste sentido, foi dada ênfase a aspectos motivacionais e à iniciativa dos funcionários através de treinamento, estabelecimento de objetivos e divulgação dos resultados da Qualidade e reconhecimento por sua obtenção.
Era da Garantia da Qualidade - Qualidade com Foco no Sistema
Em suma, a Era da Garantia da Qualidade caracterizou-se pela valorização do planejamento para a obtenção da Qualidade, da coordenação das atividades entre os diversos departamentos, do estabelecimento de padrões da Qualidade além das já conhecidas técnicas estatísticas.
Tanto Feigenbaum quanto Juran observaram a necessidade das empresas desenvolverem um novo tipo de especialista, não só com conhecimentos estatísticos, mas também com habilidades gerenciais: O Engenheiro da Qualidade.
Era da Garantia da Qualidade - Qualidade com Foco no Sistema
Esta Era iniciou-se no Ocidente a partir dos esforços de recuperação de mercado impetrados por grandes empresas americanas, em meio à invasão de produtos japoneses de alta Qualidade no final da década de 70;
A Era da Gestão da Qualidade Total é uma evolução natural das três Eras que a precederam e está em curso até hoje;
Ela engloba a Garantia da Qualidade, o Controle Estatístico da Qualidade e a Inspeção, porém seu enfoque valoriza prioritariamente os clientes e a sua satisfação como fator de preservação e ampliação da participação no mercado.
Era da Gestão da Qualidade Total (TQM) - Qualidade com Foco no Negócio
A Gestão da Qualidade Total envolve a aplicação progressiva da Qualidade em todos os aspectos do negócio;
 Neste sentido, a gestão da Qualidade é aplicada em tudo o que se faz na empresa e em todos os seus níveis e áreas, incluindo vendas, finanças, compras e outras atividades não ligadas à produção propriamente dita;
Nesta Era, a Alta Direção reconhece o impacto da Qualidade no sucesso competitivo da empresa, passando a merecer a sua atenção rotineira e integrando-se na gestão estratégica do negócio.
Era da Gestão da Qualidade Total (TQM) - Qualidade com Foco no Negócio
A elaboração de estratégias para qualquer atividade empresarial cada vez mais parte da definição do ponto de vista do cliente;
Identificar o cliente e traduzir sua necessidade em especificações do produto e do processo é um fator crítico de sucesso para qualquer organização.
Era da Gestão da Qualidade Total (TQM) - Qualidade com Foco no Negócio
Gerência da Qualidade
Controle da
 qualidade
Garantia da
 qualidade
Gestão da
 qualidade
 controle final
 orientação ao
 produto
 controle no processo
 melhoria pela prevenção
 normas técnicas
 visão sistêmica
 compromisso da
 direção
 responsabilidade de
 todos
Evolução do Conceito de Controle da Qualidade
Resumo das Quatro Eras
Resumo das Quatro Eras
Filosofias da Qualidade
W. Edwards Deming
Joseph M. Juran
Philip B. Crosby
William Edwards Deming
William Edwards Deming
Deming é amplamente reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, sendo porém mais conhecido pelo seu trabalho no Japão;
Lá, a partir de 1950, ele ensinou altos executivos como melhorar projeto, qualidade de produto, teste e vendas (este último por meio dos mercados globais) através de vários métodos, incluindo a aplicação de métodos estatísticos como a análise de variantes e teste de hipóteses;
Deming fez contribuições significativas para o Japão tornar-se notório pela fabricação de produtos inovadores de alta qualidade. Deming é considerado o estrangeiro que gerou o maior impacto sobre a indústria e a economia japonesa no século XX.
William Edwards Deming
Os 14 Pontos para a Gestão
Os 14 pontos para a gestão descrevem o caminho para a qualidade total, o qual deve ser continuamente aperfeiçoado. São
eles (Deming, 1990:18):
Criar constância de propósito de aperfeiçoamento do produto e serviço, a fim de torná-los competitivos, perpetuá-los no mercado e gerar empregos.
Adotar uma nova filosofia. Vivemos numa nova era econômica. A administração ocidental deve despertar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidade e assumir a liderança em direção à transformação.
Acabar com a dependência de inspeção para a obtenção da qualidade. Eliminar a necessidade de inspeção em massa, priorizando a internalização da qualidade do produto.
Acabar com a prática de negócios compensador baseado apenas no preço. Em vez disso, minimizar o custo total. Insistir na idéia de um único fornecedor para cada item, desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na qualidade e na confiança.
Aperfeiçoar constante e continuamente todo o processo de planejamento, produção e serviços, com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir os custos.
Fornecer treinamento no local de trabalho.
William Edwards Deming
Adotar e estabelecer liderança. O objetivo da liderança é ajudar as pessoas a realizar um trabalho melhor. Assim como a liderança dos trabalhadores, a liderança empresarial necessita de uma completa reformulação. 
Eliminar o medo.
Quebrar as barreiras entre departamentos. Os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produção devem trabalhar em equipe, tornando-se capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a produção ou durante a utilização dos produtos ou serviços.
Eliminar slogans, exortações, e metas dirigidas aos empregados.
Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para o chão de fábrica, a administração por objetivos (APO) e a administração através de números e metas numéricas.
Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. A atenção dos supervisores deve voltar-se para a qualidade e não para números. Remover as barreiras que usurpam dos colaboradores das áreas administrativas e de planejamento/engenharia o justo direito de orgulhar-se do produto de seu trabalho. Isso significa a abolição das avaliações de desempenho ou de mérito e da administração por objetivos ou por números.
Estabelecer um programa rigoroso de educação e auto-aperfeiçoamento para todo o pessoal.
Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformação. A transformação é tarefa de todos.
Joseph M. Juran
A Trilogiade Juran: 
Planeamento da Qualidade
Controle da Qualidade
Melhoria da Qualidade
Joseph M. Juran
Planejamento da Qualidade:
Identificar os clientes ou usuários;
Identificaras suas necessidades; 
Especificar um produto que atenda às necessidades identificadas;
Estabelecer as metas para essas melhorias;
Projetar processos que possam produzir as características estabelecidas;
Transferir para a produção os planos resultantes e estabelecer controles de processos.
Joseph M. Juran
Controle da Qualidade:
Escolher o que deve ser controlado;
Escolher as unidades de medida;
Estabelecer a medição;
Estabelecer standards de performance;
Medir a performance atual;
Interpretar as diferenças;
Remediar as diferenças.
Joseph M. Juran
Melhoria da Qualidade:
Provar a necessidade de melhorar; 
Identificar os processos específicos para a melhoria; 
Organizar para guiar um projeto; 
Organizar para o diagnóstico;
Encontrar as causas;
Fornecer soluções;
Provar que as soluções são eficazes; 
Fornecer novos mecanismos de controle.
Joseph M. Juran
Philip B. Crosby
As 14 etapas de Crosby para a melhoria da qualidade.
Comprometimento da gerência;
Formação de uma equipe de melhoria;
Criação e cálculo de índices de avaliação da qualidade; 
Avaliação dos custos da qualidade;
Conscienciatização dos empregados;
Identificação e solução das causas da não conformidade;
Formação de um comitê para alcançar zero defeitos;
Philip B. Crosby
Formação de gerentes e supervisores;
Lançamento em solenidade do dia do defeito zero;
Estabelecimento das metas a serem atingidas;
Eliminação das causas dos problemas;
Reconhecimento oficial das pessoas que obtiveram sucesso;
Formação de conselhos da qualidade para compartilhar problemas e trocar ideias com outros gerentes;
Começar tudo de novo.
Philip B. Crosby
Gerência da Qualidade
OCIDENTAL
 Especialização 
 Sindicatos por categoria
 Taylorismo (padronização)
 Elitismo hierárquico
 Remuneração por produção
 Rotatividade
 Escrita ocidental
 Diversidade de línguas
 Diversidade de grupos étnicos
 Educação obrigatória
 Cristianismo (natureza maléfica do homem)
 Auto-suficiência
 Objetivos a curto prazo
 Economia controlada / Protecionismo
JAPONESA
 Multifuncionalidade
 Sindicatos por empresa
 Valorização individual
 Carreira ascendente
 Remuneração por idade e função
 Emprego vitalício e familiar
 Kanji
 Língua única
 Unidade de grupo étnico
 Nível de educação alto
 Budismo
 Parceiras com fornecedores
 Objetivos a longo prazo
 Economia livre
AS DIFERENÇAS ENTRE A EXPERIÊNCIA OCIDENTAL E JAPONESA
(segundo ISHKAWA)
ABORDAGENS DA QUALIDADE
1 – Transcendente
2 – Baseada no produto
3 – Baseada na produção
4 – Baseada no usuário
5 – Baseada no valor
5 ABORDAGENS DA QUALIDADE
1 -Transcendente
Segundo este enfoque qualidade seria sinônimo de beleza, atratividade e excelência nata. 
Ex: marca, criacao do design do produto para atender determinado mercado
“...uma condição de excelência que implica em ótima qualidade, distinta de má qualidade... Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais alto em vez de se contentar com o mal feito ou fraudulento.” 
Bárbara W. Tuchman, “The Decline of Quality”, citada por David A. Garvin no livro Gerenciando a Qualidade, A Visão Estratégica e Competitiva
Se o produto realiza aquilo que se espera, ele tem qualidade.
Esta abordagem ve a qualidade como uma variavel precisa e mensuravel e tambem na diversidade de algumas caracteristicas adicionais que agregam valor ao produto
2 - Baseada no produto
“Diferenças de Qualidade correspondem a diferenças de quantidade de algum ingrediente ou atributo desejado.” 
Lawrence Abbott, “Quality and Competition”, citada por David A. Garvin 
no livro Gerenciando a Qualidade, A Visão Estratégica e Competitiva.
Se o produto está dentro das normas e especificações do projeto do produto/serviço na sua fase de produção, o produto tem qualidade.
 “Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações” (CROSBY, 1979)
3 – Baseada na produção
É o reflexo das preferências do consumidor. 
Se o consumidor estiver satisfeito o produto tem qualidade.
4 – Baseada no Usuário
“Qualidade é adequação ao uso.” 
J. M. Juran, “Quality Control Handbook”, citada por David A. Garvin no livro Gerenciando a Qualidade, A Visão Estratégica e Competitiva.
Desempenho ou conformidade a um preço aceitável.
5 – Baseada no valor
“Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. Essas condições são:
a) o verdadeiro uso; e
b) o preço de venda do produto.” 
Armand V. Feigenbaum, “Total Quality Control”, citada por David A. Garvin 
no livro Gerenciando a Qualidade, A Visão Estratégica e Competitiva.
8 Dimensões da Qualidade (Garvin )
A fim de subsidiar ações competitivas concretas no âmbito do sistema de operações das empresas, GARVIN (1992) mostra as várias faces que pode assumir a Qualidade com o intuito de se adequar às necessidades dos consumidores e aos objetivos empresariais básicos. 
O autor define esta abordagem como Dimensões Estratégicas da qualidade.
8 Dimensões da Qualidade (Garvin )
Qualidade
Confiabilidade
Características
Valor
Atendimento
Desempenho
Conformidade
Durabilidade
Estética
Devemos Buscar a Excelência em TODAS as dimensões ?
8 Dimensões da Qualidade (Garvin )
As empresas que optem por competir com qualidade, podem fazê-lo de diversas maneiras. No entanto, não se faz necessário buscar a excelência em todas
as dimensões ao mesmo tempo, o que dificilmente poderá ser alcançado, pois há restrições que inviabilizam explorar todas as dimensões concomitantemente. 
Desta forma, as empresas devem proceder a uma análise que permita, após escolhidas as dimensões em que se espera competir, priorizar ações que viabilizem o desenvolvimento destas dimensões.
8 Dimensões da Qualidade (Garvin )
1 - Desempenho
Refere-se as características operacionais básicas do produto.
Ex: Eficiência do carro, funcionamento perfeito do eletrodoméstico.
2 – Características
São os adereços dos produtos, aquelas características secundárias que suplementam o funcionamento básico do produto.
 Em muitos casos, é difícil diferenciar as características básicas do produto (desempenho) das características secundárias, ambas envolvem atributos subjetivos;
Também são afetadas por preferências pessoais. A distinção entre as duas pode ser realizada considerando o grau de importância dado pelo usuário ou consumidor.
Ex.: Acessórios do carro
3 - Confiabilidade
Reflete a probabilidade de um produto falhar num determinado período.
 Exemplo: trinca, empenamento, descolamento, rachadura;
 Esta dimensão, normalmente torna-se mais importante para o consumidor à medida que a interrupção do uso do produto acarrete perdas relevantes. 
A superioridade nesta dimensão traduz-se em vantagem competitiva, pois a mesma é amplamente valorizada pelo consumidor.
4 - Conformidade
Grau em que o projeto e as características operacionais de um produto ou serviço está de acordo com os padrões preestabelecidos, já que todo produto/serviço envolve algum tipo de especificação.
Ex.: Dimensões de um produto
5 - Durabilidade
Refere-se a vida útil de um produto, ou seja, o uso proporcionado por um produto ate que ele possa ser substituido por outro, ou seja reparado. 
Leva em consideração a impossibilidade de consertá-lo.
 Economicamente, é possível defini-la como sendo o uso que se consegue de um produto antes de sua quebra, sendo a sua substituição considerada preferível aos constantes reparos.
6 - Atendimento
Pode ser traduzida como rapidez, cortesia e facilidade de reparo. Esta dimensão tem particular importância para as empresas prestadoras de serviços.
 O consumidor preocupa-se, não apenas, com a possibilidade de um produto estar avariado, mas com o tempo que é obrigado a esperar até que as condições normais sejam restabelecidas, com a pontualidade do atendimento, com o seu relacionamento com o pessoal de atendimento e a frequência com que as chamadas para serviço ou reparos deixam de resolver seus problemas.
Ex.: SAC – serviço de atendimento ao consumidor que seja eficiente
7 - Estética
Diz respeito a aparência do produto, o que sente com ele, seu cheiro, seu som, sua cor, seu sabor - é, sem dúvida, uma questão de julgamento pessoal e reflexo das preferências individuais;
 As combinações de atributos do produto que melhor atendem às preferências de um determinado consumidor - tem sido frequentemente aplicado somente a esta dimensão da qualidade.
Ex.: Sabor da Pizza, cor de carro, aparência, ou seja, atributos que satisfaçam o cliente
8 – Qualidade Percebida
Nem sempre os consumidores dispõem de informações completas sobre um produto ou os atributos de um serviço. 
Desta forma, a única base de comparação das marcas são medidas indiretas As imagens, a propaganda e os nomes de marca - percepções da qualidade e não a própria realidade - podem ser críticas. 
A reputação é um dos principais fatores que contribuem para a formação da qualidade percebida, portanto, aumenta a percepção da imagem e a probabilidade de inserção no conjunto da consciência.
Ex.: preferência por uma determinada marca.
8 Dimensões - Automovel
Desempenho
Tudo funciona, encaixes e acabamentos sem imperfeições
Facilidade de condução, manuseio, nível da qualidade dos materiais
Características
Conveniência: localização dos instrumentos
Alta tecnologia: Mp3, GPS, sensor de chuva
Conformidade
Freios ABS, airbags
Confiabilidade
Baixa freqüência de defeitos
Durabilidade
Vida útil em quilômetros, resistência a ferrugem e corrosão
Qualidade percebida
Carro de luxo, motor, marca tradicional
Estética
Design externo e interno, maciez e conforto
Atendimento
Atendimento a reclamações e solicitações de informação
Curso de Especialização - Auditoria de Obras Públicas
Novembro/2000
Departamento de Engenharia Civil/UFPE
68
Exercício
Faça a interação das oito dimensões da qualidade com o produto da sua empresa.
Sete Ferramentas da Qualidade
Ferramentas da Qualidade são técnicas que se podem utilizar com a finalidade de definir, mensurar, analisar e propor soluções para problemas que eventualmente são encontrados e interferem no bom desempenho dos processos de trabalho;
As ferramentas da qualidade foram estruturadas, principalmente, a partir da década de 50, com base em conceitos e práticas existentes; 
Desde então, o uso das ferramentas tem sido de grande valia para os sistemas de gestão, sendo um conjunto de ferramentas estatísticas de uso consagrado para melhoria de produtos, serviços e processos.
7 Ferramentas da Qualidade
As 7 Ferramentas do Controle de Qualidade são: 
Fluxograma;
Diagrama Ishikawa (Espinha-de-Peixe);
Folha de Verificação;
Diagrama de Pareto;
Histograma;
Diagrama de Dispersão;
Cartas de Controle.
7 Ferramentas da Qualidade
Fluxograma
É um gráfico que demonstra a seqüência operacional do desenvolvimento de um processo, o qual caracteriza: o trabalho que está sendo realizado, o tempo necessário para sua realização, a distância percorrida pelos documentos, quem está realizando o trabalho e como ele flui entre os participantes deste processo;
É uma ilustração seqüencial de todas as etapas de um processo, mostrando como cada etapa é relacionada;
Utiliza símbolos facilmente reconhecidos para denotar os diferentes tipos de operações em um processo.
7 Ferramentas da Qualidade
7 Ferramentas da Qualidade
7 Ferramentas da Qualidade
Diagrama Ishikawa (Espinha-de-Peixe)
O Diagrama Espinha-de-Peixe tem como finalidade explorar e indicar todas as causas possíveis de uma condição ou um problema específico;
O Diagrama de Causa e Efeito foi desenvolvido para representar a relação entre o efeito e todas as possibilidades de causa que podem contribuir para esse efeito.
7 Ferramentas da Qualidade
Em sua estrutura, as causas dos problemas (efeitos) podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes (o que confere a esse diagrama o nome alternativo de "6M"):
Método: toda a causa envolvendo o método que estava sendo executado o trabalho;
Matéria-prima: toda causa que envolve o material que estava sendo utilizado no trabalho;
Mão-de-obra: toda causa que envolve uma atitude do colaborador (ex: procedimento inadequado, pressa, imprudência, ato inseguro, etc.)
Máquinas: toda causa envolvendo á máquina que estava sendo operada;
Medida: toda causa que envolve uma medida tomada anteriormente para modificar o processo, etc;
Meio ambiente: toda causa que envolve o meio ambiente em si ( poluição, calor, poeira, etc.)e o ambiente de trabalho (layout, falta de espaço, dimensionamento inadequado dos equipamentos, etc.).
7 Ferramentas da Qualidade
7 Ferramentas da Qualidade
Folhas de Verificação
As folhas de verificação são tabelas ou planilhas simples usadas para facilitar a coleta e análise de dados;
O uso das folhas de verificação economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever números repetitivos;
São formulários planejados, nos quais os dados coletados são preenchidos de forma fácil e concisa;
Registram os dados dos itens a serem verificados, permitindo uma rápida percepção da realidade e uma imediata interpretação da situação, ajudando a diminuir erros e confusões.
7 Ferramentas da Qualidade
7 Ferramentas da Qualidade
Diagrama de Pareto
O Diagrama de Pareto tem como finalidade mostrar a importância de todas as condições,
a fim de: escolher o ponto de partida para solução do problema; identificar a causa básica do problema e monitorar o sucesso. 
Velfredo Pareto foi um economista italiano que descobriu que a riqueza não era distribuída de maneira uniforme. Ele formulou que aproximadamente 20% do povo detinha 80% da riqueza criando uma condição de distribuição desigual;
Ou seja, 80% das consequências (efeitos) vêm de 20% das causas;
Os Diagramas de Pareto podem ser usados para identificar o problema mais importante através do uso de diferentes critérios de medição, como freqüência ou custo.
7 Ferramentas da Qualidade
7 Ferramentas da Qualidade
Histograma
O histograma tem como finalidade mostrar a distribuição dos dados através de um gráfico de barras indicando o número de unidades em cada categoria;
Um histograma é um gráfico de representação de uma série de dados.
7 Ferramentas da Qualidade
7 Ferramentas da Qualidade
Diagrama de Dispersão
O Diagrama de Dispersão mostra o que acontece com uma variável quando a outra muda, ou seja, mostra a correlação entre variáveis para testar possíveis relações de causa e efeito.
7 Ferramentas da Qualidade
7 Ferramentas da Qualidade
Cartas de Controle
São comumente utilizadas para o acompanhamento durante um processo, determina uma faixa chamada de tolerância limitada pela linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha média do processo(limite central), que foram estatisticamente determinadas;
São usadas para mostrar as tendências dos pontos de observação em um período de tempo;
Os limites de controle são calculados aplicando-se fórmulas simples aos dados do processo;
As cartas de controle podem trabalhar tanto com dados por variável (mensuráveis) como com dados por atributo (discretos).
7 Ferramentas da Qualidade
7 Ferramentas da Qualidade
Resultados da Aplicação das 7 Ferramentas da Qualidade
Devidamente aplicadas, as sete ferramentas poderão levar a organização a:
Elevar os níveis de qualidade por meio da solução eficaz de problemas;
Diminuir os custos, com produtos e processos mais uniformes; 
Executar projetos melhores;
Melhorar a cooperação em todos os níveis da organização; 
Identificar problemas existentes nos processos, fornecedores e produtos; 
Identificar causas raízes dos problemas e solucioná-los de forma eficaz etc.
É necessário saber para que serve cada ferramenta e como aplicá-la, pois somente assim será possível obter bons resultados.
7 Ferramentas da Qualidade
Gerenciamento da Rotina
O Gerenciamento da Rotina Dária (GRD) é uma metodologia de qualidade que direciona as pessoas para aquilo que deve ser feito para obter, manter e melhorar cada vez mais os resultados tornando as empresas mais competitivas. Os seus pilares são: melhoria continua com focos nos resultados, padronização do trabalho e tratamento de anomalias.
Gerenciamento da Rotina
Hoje as empresas estão muito focadas nos resultados e cada vez mais a busca por resultado positivo se torna um desafio;
Um resultado apenas é alcançado quando se atingem metas. 
Atingir metas esta muito relacionada à capacidade que cada empresa tem em executar suas tarefas de uma forma eficaz e eficiente;
Para que os resultados apareçam é preciso que as pessoas ao exercer suas funções tenham em mente que precisam ser as melhores naquilo que fazem e para isso é preciso que seja desenvolvido o Gerenciamento da Rotina Dária (GRD).
Gerenciamento da Rotina
Para se iniciar um processo de Gerenciamento de Rotina é preciso entender que toda empresa tem uma finalidade e que para chegar a essa finalidade é preciso um meio e esse meio é o método de gestão empregado pela empresa;
O Gerenciamento da Rotina consiste em: 
Padronizar as tarefas, reunir nos fluxos de cada tarefa as melhores pratica existentes na empresa;
Identificar as atividades críticas, aquelas que se não forem bem executadas causam um grande impacto na empresa.
Gerenciamento da Rotina
3. Definir qual é a meta para essas atividades;
4. Para que tudo saia como planejado é preciso também capacitar as pessoas para executar essas tarefas conforme os padrões estabelecidos 
5. Deve-se auditar as tarefas para se ter a certeza que tudo esta sendo feito conforme o planejado.
Gerenciamento da Rotina
Mesmo padronizando as operações, podem acontecer anomalias como reclamação de cliente ou falhas no processo;
Todas as anomalias que acontecem geram retrabalhos e consomem o tempo das pessoas que se empenham em resolvê-los;
 Quando uma anomalia acontece ela deve ser combatida de imediato, caso isso não aconteça a anomalia vira rotina e como consequência todo mundo passará achar que apagar incêndio é normal;
 Essas anomalias devem ser combatidas com ferramentas que possibilitem uma correta análise e correção destas e estabelecimento de novos planos para não voltar a ter anomalias nas atividades – Análise de falha.
Gerenciamento da Rotina
Uma das técnicas mais utilizadas é o Ciclo PDCA que é um ciclo de desenvolvimento que foca a melhoria continua. O seu objetivo é auxiliar o desenvolvimento e a melhoria das instituições e fazer com que as anomalias de atividades sejam suprimidas.
Os passos do PDCA são os seguintes:
Planejar (Plan) => Objetivos e caminhos
Executar (Do) => "Faz Acontecer"
Verificar ou controlar (Check) => Comparar o "Plan com o DO"
Melhorar ou Agir (Act) => Correções ou Melhorias
Gerenciamento da Rotina
Gerenciamento da Rotina
Gerenciamento das Melhorias
O Gerenciamento das Melhorias é uma metodologia que se utiliza de ferramentas da qualidade e método de análise para solução de problemas crônicos e melhoria de processos.
Gerenciamento das Melhorias
MASP
Metodologia de Análise e Solução de Problemas
Problema é o resultado indesejável de um trabalho;
A solução de um problema é possível através das análises das relações entre características e causas de um problema, executando ações corretivas apropriadas;
Entretanto, esse processo de estratégica de soluções de problema pode ser abordado sob diversos ângulos. Consequentemente, quando se usa uma metodologia mal aplicada, não se chega a ações de melhoria. Sendo assim, é importante entender as relações entre as causas atuais e as características do problema ou efeito.
MASP
O objetivo é aumentar a probabilidade de resolver satisfatoriamente uma situação onde um problema tenha surgido;
A solução de problema é um processo que segue uma seqüência lógica, começando pela identificação do problema, continuando pela análise e terminando com a tomada de decisão;
Cada etapa descreve os objetivos, as atividades a serem desenvolvidas, as pessoas envolvidas e as ferramentas mais usadas, no sentido que o administrador compreenda e saiba como aplicá-los em seu trabalho;
A cada estágio, a informação vai surgindo, à medida que o processo se movimenta para o que está errado, passando para o problema a ser tratado e a segui r para as possíveis causas que fizeram o problema surgir, e finalmente para a causa mais provável com uma ação corretiva específica em relação ao problema;
O MASP apresenta oito etapas e se relaciona com o ciclo do PDCA.
MASP
Oito etapas do MASP
MASP - EXEMPLO DE UTILIZAÇÃO DO MASP NO GERENCIAMENTO DE PROCESSO
Objetivo: Definir claramente o problema e reconhecer sua importância.
Tarefas:
Escolher o problema.
É a tarefa mais importante, pois 50% do problema se resolvem com a correta identificação do mesmo;
 Levantar o histórico do problema, identificando a freqüência e como o mesmo ocorre;
Mostrar as perdas atuai s e ganhos viáveis, utilizando-se um histograma, por exemplo;
Fazer a análise de Pareto, priorizando temas e estabelecendo metas numéricas viáveis;
Nomear a pessoa responsável ou nomear o grupo responsável e o líder, propondo uma data limite para ter o problema solucionado.
Etapa 1: Identificação do problema
Etapa 1: Identificação do problema
Objetivo: Investigar as características
específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista.
Tarefas:
Descobrir as características através da coleta de dados. O problema deve ser observado sob vários pontos de vista: Tempo, local, tipo, sintoma e indivíduo.
Coletar opiniões e utilizar o gráfico de pareto com as perguntas do "5W1H" (O que, quem, quando, onde, porque e como) para coletar os dados;
Descobrir as características do problema através da observação no local;
Estimar um cronograma para referência, atualizado em cada processo;
Estimar um orçamento e definir uma meta a ser atingida..
Etapa 2: Observação
Etapa 2: Observação
Objetivo: Descobrir as causas fundamentais.
Tarefas:
Definir as causas influentes, utilizando o brainstorming para colher o maior número possível de causas a fim de construir o diagrama de causa-efeito;
Escolher as causas mais prováveis, baseada nas informações colhidas na Etapa 2 (Observação);
Fazer a ver ificação de hipóteses, confrontando dados e opiniões utilizando Pareto para priorizar, o Histograma para avaliar a dispersão e Gráficos para verificar a evolução;
Fazer o teste de consistência da causa fundamental e verificar a possibilidade de bloqueio. Se for impossível, pode ser que a causa determinada ainda não seja a causa fundamental, mas um efeito dela ;
Em decorrência da tarefa anterior, deve-se transformar a causa num novo problema e perguntar outro porque voltando ao início do fluxo do processo.
Etapa 3: Análise
Etapa 3: Análise
Objetivo: Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais.
Tarefas:
Elaborar a estratégia de ação, certificando-se de que as ações serão tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre seus efeitos;
Elaborar o Plano de Ação para o bloqueio e revisar o cronograma e o orçamento final através do "5W1H";
Determinar a meta a ser atingida e os itens de controle e verificação dos diversos níveis envolvidos.
Etapa 4: Plano de Ação
Etapa 4: Plano de Ação
Objetivo: Bloquear as causas fundamentais.
Tarefas:
Divulgar o plano a todos os envolvidos;
Apresentar claramente as tarefas e a razão delas;
Certificar-se de que todos entenderam e concordaram com as medidas propostas ;
Executar a ação, registrando todos os resultados bons ou ruins e a data em que foram tomados.
Etapa 5: Ação
Etapa 5: Ação
Objetivo: Verificar se o bloqueio foi efetivo.
Tarefas:
Comparar os resultados, utilizando os dados coletados antes e após a ação de bloqueio para verificar a efetividade da ação e o grau de redução dos resultados indesejáveis;
Fazer uma listagem dos efeitos secundários;
Verificar a continuidade ou não do problema. Se os efeitos continuarem a ocorrer, significa que a solução apresentada foi falha;
Verificar se o bloqueio foi efetivo. Se a solução foi falha, retornar a Etapa 2 (Observação).
Etapa 6: Verificação
Etapa 6: Verificação
Objetivo: Prevenir contra o reaparecimento do problema.
Tarefas:
Estabelecer o novo procedimento operacional ou rever o antigo pelo 5W1H;
Incorporar sempre que possível um mecanismo poka-yoke ou à prova de bobeira;
Fazer a comunicação de modo a evitar possíveis confusões: estabelecer data de início da nova sistemática, quais as áreas que serão afetadas para que a aplicação do padrão ocorra em todos os locais necessários ao mesmo tempo e por todos os envolvidos;
Efetuar a educação e o treinamento, certificando-se de que todos os funcionários estão aptos a executar o procedimento operacional padrão;
Fazer um acompanhamento periódico da utilização do padrão.
Etapa 7: Padronização
Etapa 7: Padronização
Objetivo: Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro.
Tarefas: 
Relacionar os problemas remanescentes e também os resultados acima do esperado (são
indicadores importantes para aumentar a eficácia nos futuros trabalhos);
Reavaliar os itens pendentes, organizando-os para uma futura aplicação do Método de Solução de Problemas;
Analisar as etapas executadas do MASP nos seguintes aspectos:
Cronograma - Houve atrasos significativos ou prazos folgados demais? Quais os motivos?
Elaboração do diagrama causa-efeito - Foi superficial? (Isto dará uma medida de maturidade da equipe envolvida. Quanto mais completo o diagrama, mais habilidosa a equipe) ;
Houve participação dos membros? O grupo era o melhor para solucionar aquele problema? As reuniões eram produtivas? O que melhorar?
As reuniões ocorreram sem problemas (faltas, brigas, imposições de idéias)?
A distribuição de tarefas foi bem realizada?
O grupo ganhou conhecimentos?
O grupo melhorou a técnica de solução de problemas, usou todas as técnicas?
Ref letir cuidadosamente sobre as próprias atividades da solução de problemas .
Etapa 8: Conclusão
Etapa 8: Conclusão
Resumo das etapas do MASP:
Kaizen
Melhoria Contínua
 A análise e Melhoria Contínua são de fundamental importância para o fortalecimento e o desenvolvimento dos processos de uma organização, conduzindo-a ao caminho da excelência gerencial;
Esta metodologia propicia às organizações, estruturar a seqüência de trabalhos a serem desenvolvidas, visando à análise, a simplificação e o aperfeiçoamento dos processos, além de tratar de forma adequada seus problemas, de modo a promover a obtenção de uma consistente garantia de qualidade.
Melhoria Contínua
A. Satisfação total dos clientes:
um processo projetado corretamente considera as necessidades, perspectivas e requisitos dos clientes;
Conhecer o cliente é fundamental para poder prestar um bom produto ou serviço;
O processo deve ser projetado de modo a produzir resultados que satisfaçam as exigências do cliente. 
Princípios da Melhoria Contínua
B. Busca da excelência: 
Entendida como a qualidade de processar respostas eficazes às diferentes demandas internas e externas;
No caminho para a excelência, os erros devem ser evitados e as suas causas eliminadas;
A visão de futuro e a definição do melhor caminho a ser seguido são itens básicos para se traçar a busca da excelência através da Melhoria Contínua. 
Princípios da Melhoria Contínua
C. Garantia de qualidade:
Assegurar que a melhor qualidade conseguida até hoje possa ser mantida e servir de referencial para novas melhorias, por isso, a padronização, o planejamento para se sanar erros e a busca pela melhoria contínua são algumas fases importantes da Melhoria Contínua. 
Princípios da Melhoria Contínua
D. Melhoria Contínua de processos: 
A busca pela Melhoria Contínua de processos que são cruciais para o sucesso da empresa é fator determinante para se obter vantagem competitiva;
Por mais que um processo esteja sendo desenvolvido eficazmente, novas e melhores maneiras de execução devem e podem ser pensadas. 
Princípios da Melhoria Contínua
E. Gerência participativa: 
A opinião dos colaboradores envolvidos na operação e supervisão de uma tarefa é fundamental e deve ser sempre ouvida pela gerência;
Esse aspecto é importante para que as idéias sejam discutidas, os problemas apontados e o melhor desempenho sejam alcançados para um processo. 
Princípios da Melhoria Contínua
F. Gestão de processos: 
um processo deve ser discutido, tratado e melhorado em esforço conjunto com seus fornecedores, gerentes, executores, e clientes;
 A gestão de processos eficaz melhora a capacidade de uma organização de antecipar, gerir e responder às mudanças no mercado e a maximizar as oportunidades empresariais. 
Princípios da Melhoria Contínua
G. Desenvolvimento humano: 
tratar do aspecto humano de uma organização é prioridade para se obter ganhos expressivos em dedicação e desempenho;
Funcionários motivados tendem a aplicar suas habilidades, conhecimentos e competências com muito mais afinco a execução de suas tarefas;
O sucesso das pessoas, por sua vez, depende cada vez mais de oportunidades para aprender e de um ambiente favorável ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades. 
Princípios da Melhoria Contínua
H. Constância de propósitos:
melhorar significa mudar;
Muitas vezes a palavra mudança, por si só, gera medos e resistências. 
Porém, é importante confiar na metodologia e persistir na sua aplicação. 
Ter um propósito é traçar um caminho a ser seguido, é objetivar metas e garantir que todo o esforço seja empregado para que as mesmas possam ser atingidas. 
Princípios da Melhoria Contínua
Gestão de informação e comunicação: 
a obtenção de uma solução rápida e adequada de um problema certamente está ligada à forma pela qual a informação é tratada pela organização;
Boa comunicação organizacional é fundamental para a mensuração da rapidez com que a empresa pode responder ao mercado. 
Princípios da Melhoria Contínua
 O sucesso da Melhoria Contínua se dá quando uma atividade crucial possa vir a ser desempenhada melhor, com mais objetividade e se possível com menos dispêndio de recursos, funcionários e tempo;
O gerenciamento eficiente de processos aperfeiçoa a capacidade de uma empresa antecipar, gerenciar e responder às alterações do mercado e maximizar as oportunidades de negócio. 
Melhoria Contínua
Norma ISO
 O que é ISO?
A ISO (International Organization for Standardization) é uma organização fundada em 1946 e sediada em Genebra, na Suiça. Seu propósito é desenvolver e promover normas que possam ser utilizadas por todos os países do mundo.
Mais de 111 países integram esta importante organização internacional especializada em padronização. O Brasil é representado pela ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas).
ISO 
A ISO possui uma família de normas que trata de qualidade: a ISO série 9000;
Nesta família está a ISO 9001, que trata dos requisitos para sistemas de gestão da qualidade;
Uma organização que possui um sistema de gestão da qualidade de acordo com a norma ISO 9001 pode solicitar a certificação e obter o “selo de conformidade ISO 9001”. A versão brasileira da ISO 9001 chama-se ABNT NBR ISO 9001.
ISO 
 A ABNT NBR ISO 9000 descreve os fundamentos de Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ) e estabelece os conceitos e a terminologia e um modelo de padronização para estes sistemas. No Brasil, o órgão que representa a ISO é a ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas);
A ISO 9001 trata dos requisitos para um SGQ e é uma norma que permite às organizações verificar a consistência de seus processos, medir e monitorá-los com o objetivo de aumentar a sua competitividade e, com isso, assegurar a satisfação de seus clientes.
ISO 
 De acordo com o Inmetro, “a ISO 9001 é a versão brasileira da norma internacional ISO 9001 que estabelece requisitos para o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) de uma organização, não significando, necessariamente, conformidade de produto às suas respectivas especificações. 
O objetivo da ISO 9001 é “prover confiança de que o fornecedor poderá fornecer, de forma consistente e repetitiva, bens e serviços de acordo com o que você especificou.”
ISO 
O que é Sistema de Gestão da Qualidade?
Um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) compreende elementos inter-relacionados que permitem a administração da qualidade em uma organização. Em resumo, são regras e princípios relacionados à qualidade aplicados no dia a dia das organizações.
ISO 
Objetivos de um Sistema de Gestão da Qualidade
Os principais objetivos de um Sistema de Gestão da Qualidade são:
Atender aos requisitos do cliente com o objetivo de aumentar sua satisfação;
Obter uma visão da organização utilizando a abordagem de processos;
Assegurar a melhoria contínua do processo;
Medir e avaliar os resultados do desempenho e eficácia do processo;
Monitorar continuamente a satisfação dos clientes.
Vale destacar que a adoção de um SGQ é decisão estratégica de cada organização e que o desenvolvimento e a implementação são específicos para cada tipo de organização.
ISO 
Benefícios de um Sistema de Gestão da Qualidade:
São os inúmeros os benefícios da implementação da ISO 9001 em uma organização;
O principal deles é o diferencial competitivo que uma empresa que implementou e obteve a certificação ISO 9001 passa a ter.
Conquistar a certificação representa um atestado de reconhecimento nacional e internacional à qualidade do trabalho, pois a ISO 9001 assegura boas práticas de gestão e relacionamento entre clientes e fornecedores;
Além disso, possibilita maior desenvolvimento dos colaboradores, serve como alavanca na busca pela qualidade total, propicia condições para maior competitividade no mercado, otimização de processo e a redução de custos.
ISO 
Mas por que falamos tanto em “diferencial competitivo”? Com a implementação e a certificação, uma empresa consegue:
Melhoria do desempenho do produto/serviço e, consequentemente, maior satisfação do consumidor;
Planejar e controlar de forma sistemática as rotinas de trabalho (padronização e definição de responsabilidades), eliminando retrabalho e dando mais agilidade aos processos;
Reduzir custos, já que a produtividade será maior;
Melhorar a comunicação, a moral e a satisfação dos colaboradores no trabalho;
Aumentar as oportunidades de mercado, já que muitas empresas grandes só compram de fornecedores que têm o selo ISO 9001;
Melhorar a imagem da empresa;
Reduzir riscos (os investimentos são mais seguros, uma vez que os processos são mais organizados e direcionados para melhor posicionamento) e melhorar a relação com fornecedores e investidores;
Desenvolver fornecedores: o reflexo da certificação sobre os fornecedores é notável, e eles passam a submeter-se a especificações mais precisas e parâmetros de qualidade mais rígidos. Quem ganha, no final das contas, é o cliente.
ISO