Revista E-Commerce Brasil - Edição 17

Prévia do material em texto

Um projeto mantido e patrocinado pelas empresas:
Idealização:
e-commercebrasil
EXCELÊNCIA EM E-COMMERCE
Oferecimento
SLOMP HOFFMANN LOGÍSTICA
w
w
w
.ecom
m
ercebrasil.com
.br
R
EV
IS
TA
 E-C
O
M
M
ER
C
E B
R
A
S
IL
17
www.ecommercebrasil.com.br outubro 2013 / Ano 03 > Edição 17
B
R
A
S
IL
 R
$ 
34
,0
0 
 
 
 
 R
EV
IS
TA
 B
R
A
S
IL
EI
R
A
 D
E 
CO
M
ÉR
CI
O
 E
LE
TR
Ô
N
IC
O
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 R
EV
IS
TA
 E
-C
O
M
M
ER
CE
 B
R
A
S
IL
 EXPERIÊNCIA DO CLIENTE:
 Investimento importante para aumentar 
a lucratividade da sua loja 
 BUSINESS INTELLIGENCE:
Como obter soluções simples para problemas complicados
 LOGÍSTICA: 
uma boa performance de entregas pode 
fazer a diferença, para você e para o seu cliente
 MOBILE: 
App ou site - que caminho seguir com as estratégias 
da minha empresa?
VOCÊ TEM UM PROBLEMA, 
ELES TÊM A SOLUÇÃO: 
STARTUPS QUE RESOLVEM 
TUDO PARA SEU E-COMMERCE
C
LI
C
K
C
LI
C
K
Com mais de 71 anos de atuação,
o grupo IBOPE agora possui a primeira
empresa no mercado de pesquisa que
APRESENTA MÉTRICAS E INFORMAÇÕES
INÉDITAS SOBRE O VAREJO ONLINE NO BRASIL.
Por meio da solução E-tail Report, o IBOPE e-commerce mensura 
o comportamento dos consumidores nos principais sites de 
comércio eletrônico do Brasil, com os seguintes diferenciais:
• Reporta informações das maiores 
lojas de e-commerce do Brasil, for-
necendo o fluxo de consumo, taxa 
de conversão e volume de vendas de 
cada uma delas.
• Permite analisar em detalhes as ca-
tegorias, itens e marcas mais anun-
ciadas e vendidas na internet.
• Apresenta a navegação e compor-
tamento de usuários na internet, per-
mitindo análise por perfil demográfico 
dos compradores.
• Fornece dados completos sobre ten-
dências de mercado para um plane-
jamento de marketing mais assertivo.
• Reporta, mensalmente, o ticket mé-
dio, preços e faturamento das lojas 
monitoradas.
Entre em contato com os nossos representantes comerciais,
ecommerce@ibope.com.
ibope.com
SuMáRIO
pág. 8
pág. 14
pág. 18
pág. 20
pág. 24 
pág. 26
pág. 28 
pág. 32
pág. 34
pág. 36
pág. 38
pág. 42
pág. 44
pág. 46
pág. 47
pág. 48
pág. 50
pág. 52
pág. 54
pág. 56
pág. 58
pág. 60
pág. 62
pág. 64
pág. 66
pág. 67
pág. 68
pág. 72
conteúdo 
tel: +55 11 3926-0174
www.zupidesign.com
expediente 
PUBLISHER
Tiago Baeta
CORPO EDITORIAL
Rina Noronha (editora), Mariana Anselmo, Nathália Torezani, 
Tiago Baeta e Vivianne Vilela
ZUPI DESIGN
Projeto Gráfico / Design
JORNALISTA RESPONSÁVEL
Rina Noronha (MTB. 2759-ES)
COLABORADORES
André Ricardo Dias, Andrea Scarano, Celso Hora, Cleyton 
Soares, Décio Coutinho, Fernando Di Giorgi, Fernando Mansano, 
Gustavo Abreu, Jefferson Costa Silva, Lucia Freitas, Marco 
Antonio Murara, Marco Salvi, Mario Mello, Nicole Barros, Patrícia 
R. Rocha, Pedro Henrique Arruda, Renata Braga Artacho, 
Rodrigo Maruxo, Ronald Heinrichs, Sheila Dal Ry Issa.
EXECUTIVOS DE NEGÓCIO
Fernanda Fruet, Rafael Ribeiro, Tiago Baeta 
e Vivianne Vilela
EMPRESAS PARCEIRAS
Accesstage, AD.Dialeto, Akatus, All In Mail, Amazon Web 
Services, Certisign, Chaordic, ClearSale, Cobre Bem, Dev 
Buscapé Company, Direct, Dotstore, eNext, ExactTarget, 
GPMídia, Infracommerce, IBOPE, Jet E-Commerce, Kanlo, KPL 
Soluções, LeadMedia, Locaweb, MercadoLivre, Moip, MundiPagg, 
NeoAssist, PayPal, Profite, Rakuten, ReAmp, Responsys, SHL 
Logística, Sieve, Site Blindado, Sebrae, Skalebla, SLI Systems, 
Splio, TrustSign, Uniconsult, Virtual Target, Vtex.
ORGANIZAÇÃO 
Grupo iMasters
ILUSTRAÇÃO 
André Luiz Massayuki Ota, Lucas Freitas Lobo.
EDITORA ZUPI:
A revista E-Commerce Brasil é uma publicação 
da Editora Zupi em parceria com site iMaster
> 4.000 EXEMPLARES
> ISSN 2179-7315
PUBlICIDADE
+55 (11) 3063 5941 
contato@ecommercebrasil.com.br
www.ecommercebrasil.com.br
redacao@ecommercebrasil.com.br
Twitter: @Ecommerce_Br
Facebook: www.facebook.com/EcommerceBrasil
ENDEREÇO: Alameda Santos, 2395, 1º andar 
- Jardim Paulista, São Paulo, SP - CEP: 01419-002
Eskenazi 
Indústria gráfi ca
ENTREVISTA
Jack london
PágINAS AzuIS
A concentração do mercado de e-commerce
ECONOMIA CRIATIVA
O espírito do tempo, o e-commerce e a economia 
criativa: desafi os e oportunidades
CAPA
Startups sob medida para o e-commerce brasileiro
BOX DE NOVIDADES
EXPERIÊNCIA DO ClIENTE
Como aumentar a lucratividade do seu 
e-commerce investindo na experiência 
de compra do cliente?
MOBIlE
Mobile site ou aplicativo - que caminho seguir 
com as estratégias da minha empresa?
MERCADO
Rota moderna das especiarias
CASE
Era para ser um clube de viagens especial. 
Mas, no fi nal, virou uma ótica online. 
BuSINESS INTElIgENCE
A era do “small data and big results” 
COMPORTAMENTO DO CONSuMIDOR
Da máquina registradora manual ao cabide 
“curtidor” e ao e-commerce 
– a evolução do consumo de Moda
BOX DE NOVIDADES
ATENDIMENTO
Peculiaridades do SAC 2.0
gESTãO
O valor do exemplo
MARkETINg DIgITAl
Invista nos termos de marca, vale a pena!
MOBIlE
Quando a oferta mobile despertará?
gESTãO
O que esperar de um mundo tão tecnológico
ESPECIAl
A fórmula básica do e-commerce e suas tendências
MARkETINg
Briefi ng: qual a real importância para a 
divulgação do seu e-commerce?
SEguRANÇA
Pesquisa aponta: Brasil lidera ranking de sites 
de governo infectados por malware
lOgÍSTICA
Performance de entregas: 
3 dicas para melhorar seu e-commerce
REDES SOCIAIS
Desafi os e benefícios do uso estratégico 
das redes sociais para as marcas e no 
relacionamento com o cliente
gESTãO
O e-commerce de gente feito pra gente
BOX DE NOVIDADES
E-MAIl MARkETINg
E-mail marketing como aliado para o m-commerce 
EMPREENDEDORISMO
Empreendedorismo: O caminho das pedras.
lEITuRA EM DIA
DIRETóRIO
Catálogo de fornecedores
6
Editorial
Eu ando ficando sem paciência para o uso excessivo e, muitas vezes, oco da 
palavra, inovação. Cresci com uma mãe professora me demandando certo 
rigor semântico e me lembrando a todo tempo: se não sabe conceituar não 
use determinada palavra.
Com o perdão da repetição do termo, inovação evoca o novo. E novo é um 
conceito temporal. No dicionário, “novo” é algo que tem pouco tempo de 
vida, que apareceu recentemente. Mas este conceito não tem nada de novo. 
Em verdade, mesmo quando surgiu essa inovação que eu e você ouvimos 
o tempo todo, não havia nada de novo, porque quem primeiro chamou a 
atenção sobre o impacto do novo no progresso econômico e social foi 
Joseph Schumpeter, economista e cientista político austro-americano que 
viveu entre 1883 e 1950. É de Schumpeter a identificação da inovação como 
a mais crítica dimensão da mudança econômica.
Mas como inovar a inovação no varejo online? Você pode ver alguns bons 
exemplos na matéria de capa dessa edição, que apresenta algumas startups 
que oferecem soluções para os mais diversos problemas de uma loja online.
E como não dá para inovar sem conhecer e entender os contextos do 
passado que nos gerou o atual presente fizemos uma entrevista com o Jack 
London. Pioneiro do e-commerce brasileiro, criador da Booknet, a primeira 
livraria online do Brasil, que deu origem ao Submarino.
 
Dentro deste espírito do tempo você vai encontrarnesta edição excelentes 
artigos sobre emprendedorismo; economia criativa e o e-commerce; 
small data e os desafios de saber perguntar considerando a sua base de 
dados; o valor do exemplo e o uso estratégico das redes sociais no varejo 
online. Afinal, o e-commerce nada mais é do que: gente comprando de 
gente, vendendo pra gente, atendendo gente e servindo gente, mediado por 
algumas tecnologias.
Parafraseando Eistein, eu digo que “não tentes ter somente uma loja bem 
sucedida, tenta antes ser uma loja que entrega uma proposta de valor e não 
só preço” para os seus clientes. 
 
 
 Vivianne Vilela
 Diretora Executiva – E-Commerce Brasil
8 ENTREVISTA
1. Como começou a Booknet?
 
A história da Internet no Brasil começa mais ou menos 
em 93, 94, e se consolida exatamente a partir daí. Em 
1994, aproveitei uma visita que fazia aos EUA como 
consultor de editoras, para realizar um estudo sobre 
um produto que parecia revolucionário, um tal de CD-
ROM, não sei se alguém ainda lembra, e fui comprar 
direitos de CD-ROMs infantis, principalmente. Numa 
das editoras, um rapaz me disse que os produtos da 
DoubleDay já estavam sendo vendidos pela Internet. 
A Internet no Brasil tinha naquele momento 6 mil 
usuários. E eu perguntei como fazia para vender na 
Internet. Ele me contou sobre uma empresa chamada 
Amazon, de Seattle: a gente entrega o produto pra eles, 
eles colocam no site, as pessoas compram lá.
 
Pedi o endereço da Amazon, ele tinha e me deu, 
comprei uma passagem para Seattle e bati na porta 
do que era o depósito e a logística da Amazon, sem 
conhecer ninguém. Um rapaz me atendeu, expliquei 
que era do Brasil e disse que queria conhecer como 
funcionava. Ele, muito simpático, reconheceu o Brasil 
de Pelé, carnaval, samba, e passei a tarde inteira vendo 
como funcionava.
 
Um galpão imenso com mesas de pingue-pongue 
repletas de livros, atendentes ao lado dessas mesas, 
e uns carrinhos de compras, de supermercados, 
que passavam pelo meio cheio de livros. O rapaz do 
carrinho gritava “livro tal!”, e alguém respondia de uma 
mesa “é meu!”. E assim era feito. Esse foi o início do 
e-commerce no mundo. Antes da Amazon, houve outro 
site que fez muito sucesso e já não existe, o CDNow, 
que vendia CDs.
 
Voltei para o Brasil com a ideia de montar um negócio 
como aquele por aqui. Procurei algumas pessoas para 
o projeto. Em primeiro lugar, programadores. Um deles, 
o Carlos Nepomuceno, que tem o Nepôsts (http://nepo.
com.br/), que recomendo que vocês leiam de vez em 
quando, topou. Eu queria que ele entrasse de sócio, 
para investir menos. Ele disse que não tinha coragem 
para tanto. Em vez de ter 10% da Booknet, ele me 
cobrou R$ 8 mil (na época). Quando vendi a Booknet, 
ele passou uma tarde inteira na minha casa chorando 
no meu ombro, dizendo como a falta de confiança no 
futuro afeta até mesmo os mais vanguardistas. Ele 
era um programador de Internet e não acreditava na 
rede como um veículo comercial.
 
A versão beta do site ficou pronta em novembro de 
95, e a página foi ao ar em fevereiro de 96. Fizemos 
um lançamento que teve uma repercussão enorme, 
na Biblioteca Nacional, no Rio de Janeiro, instalamos 
30 linhas telefônicas. Atenção: isso foi antes da 
privatização, a empresa era a TELERJ, e eu tive que 
passar meses lá dentro para conseguir 30 linhas com 
conexões que caíam a cada cinco minutos. E ali havia 
uma espécie de balcão com os computadores, no 
qual as pessoas podiam fazer compras ou consultas 
à Booknet. Mais do que isso, havia uma área restrita 
com alguns funcionários que recebiam pedidos do 
resto do Brasil. E eu convidei 30 autores brasileiros, 
dos mais conhecidos - João Ubaldo, Luís Fernando 
Veríssimo -, que ficavam nas mesinhas com seus 
amigos. Vinha uma atendente com um pedido de 
Joana dos Anjos Almeida, de Caraguatatuba – 
“ela quer o seu livro, mas quer autografado”. Ele 
autografava, e o livro seguia sua jornada autografado. 
Os autores ficaram completamente deslumbrados, 
mas como eu estou autografando o livro para alguém 
que não está aqui?
 
E aí o site foi se consolidando... Eu nunca me esqueci 
do primeiro pedido que nós tivemos, antes disso, em 
janeiro. Alguém comprou três livros e logo depois 
nos mandou um e-mail. Era o Vinícius França, 
empresário do Chico Buarque, que dizia o seguinte 
“Dona Booknet, comprei três livros e já paguei, não 
acredito que isso funcione no Brasil, vou perder 
o meu dinheiro, mas vou tentar!”. Eu guardo esse 
entrevIstA
Por Lucia Freitas, para Redação E-Commerce Brasil
Economista, empresário serial, escritor. Jack London é homem de muitos fazeres – e compartilha com 
gosto os seus saberes, adquiridos ao longo de uma caminhada que começou com a Booknet, a primeira 
loja online do Brasil, e continua até hoje.
 
No Fórum E-Commerce Brasil 2013, Jack disse com todas as letras: “No primeiro mês, tínhamos três 
ou quatro encomendas. De repente, eram 500 e logo depois mil”. Perseverar, testar, fazer acontecer. 
Jack London pratica isso até hoje.
10 ENTREVISTA
e-mail até hoje e fui levar os livros pessoalmente.
 
Seis meses depois, a Folha de São Paulo publicou uma 
matéria de duas páginas inteiras, na parte central do 
primeiro caderno, uma sobre a Booknet, a Amazon 
brasileira, e do outro lado chamava a Amazon de Booknet 
americana. Depois dessa matéria, o crescimento foi 
exponencial. A estrutura teve que ser modificada a cada 
mês, porque os pedidos duplicavam, triplicavam.
 
2. Como foi a proposta de ir para a Nasdaq?
 
Em 1998, recebi um telefonema de um cidadão que se 
apresentava como representante da Nasdaq no Brasil. 
Eu fui a São Paulo, e ele me disse que precisava que 
duas empresas brasileiras fizessem seu IPO. Eu 
comecei a rir, a empresa tinha dois anos e meio de 
operação, enfrentava muitas dificuldades, não havia 
logística como hoje.
 
Eu achei complicado, não entendi. Ele disse que já 
haviam aberto o capital da StarMidia, do Espuelas, um 
caso que terminou mal, porque o Fed descobriu que 
todos os relatórios eram ficções maravilhosas. E eu 
perguntei se ele queria que eu fizesse o que o Espuelas 
fez. Eu achava que o comércio eletrônico no Brasil era 
muito precário pra gente abrir o capital.
 
Ele disse para eu não me preocupar, que já estava 
tudo pronto. Me indicou a Gabriela Icasa, gerente do 
Morgan Stanley no Brasil, que já estava com todos os 
documentos e formulários prontos pra começarmos 
o IPO. Eu fui conversar com ela, e era uma maçaroca 
de papel. Disse que não estava convicto da história. 
Ela afirmou que estava tudo pronto, que a direção da 
Nasdaq achava que devia investir na empresa e no 
seu perfil. Levei tudo pra casa, consultei o travesseiro 
e alguns amigos e resolvi não entrar nessa aventura. 
Portanto, você está diante de um brasileiro que poderia 
ter feito o primeiro IPO de uma empresa brasileira na 
Nasdaq. Até hoje, aliás, ninguém fez. O UOL também 
começou o processo, mas recuou quando aconteceu o 
estouro da bolha em 99.
 
3. Ainda hoje, logística, pagamento, gateways são 
um sofrimento. Como era para vocês sem ter esse 
conhecimento anterior? Não existiam manuais, empresas, 
nem Google. Como resolver essas questões?
 
Nós tivemos uma opção, que no momento foi bem 
sucedida. Eu procurei por muito tempo empresas de 
‘delivery’ no Brasil. Achei uma que tinha espaço para 
instalar uma empresa dentro da empresa. Eu coloquei 
a Booknet lá dentro e operava de lá. Eles estavam 
acostumados a entregar lotes de cartão, lotes de talões 
e cheque, e nós tivemos que ensinar a empresa a 
entregar um por um.
 
Mais difícil que entregar era recolher as mercadorias 
nas editoras e depois em outras empresas. Passamos 
a vender CDs, objetos pessoais. Nós nunca tivemos 
estoques. Aprópria Amazon só tomou a decisão de ter 
grandes estoques em 99, antes disso era a compra em 
função de cada pedido.
Nós tínhamos uma frota de carros para buscar mercadoria 
- de manhã, os motoristas recebiam uma relação de locais 
onde tinham que passar. E, na véspera, passávamos os 
pedidos para a editora, online ou por fax. Ou seja: a editora 
sabia o que entregar, mas o motorista não sabia o que ia 
pegar, só que tinha mercadoria para receber. Começamos 
com um carro, dois, depois uma frota.
 
Não foi fácil, foi muito difícil. Havia uma desconfiança 
enorme sobre os cartões de crédito. Hoje isso não 
existe mais, há poucos que têm restrição, mas, naquele 
tempo, cada palestra que a gente fazia – comecei a 
palestrar sobre isso em 95, 96 – as primeiras perguntas 
que apareciam eram: mas o senhor compra livros pela 
Internet? Coloca o número do seu cartão na internet? 
Não tem medo de ser roubado? Era uma resistência 
ao comércio eletrônico que existe até hoje, mas que 
atualmente assume outras formas.
 
4. Como acontece a resistência ao e-commerce hoje?
 
Eu tenho para mim que o comércio eletrônico hoje é visto 
pelo varejo tradicional como uma espécie de incômodo. 
O e-commerce vem sendo tratado nos últimos tempos 
pelos estados, municípios e legisladores em geral de 
uma maneira agressiva e muito inadequada. Como se 
fôssemos uma espécie de vândalos do comércio no 
Brasil. Lei de São Paulo e do Rio, agora quem comanda 
o comércio eletrônico no Brasil é a SENACOM, um 
órgão do Ministério da Justiça criado para defender os 
interesses dos consumidores. Eu não tenho nada contra 
os direitos dos consumidores, mas ao analisar o decreto 
que criou a SENACOM, vê-se que ela é um órgão 
genérico para coordenar e comandar os PROCONs 
locais. E ela tem órgãos genéricos, ela só tem um órgão 
específico. Uma Secretaria de Comércio Eletrônico e 
sociedade da informação. E o texto do decreto diz o 
seguinte: é responsabilidade da SENACOM o controle 
da operação da sociedade da informação do Brasil.
Veja que coisa absurda. É um órgão do Ministério da 
Justiça que vê o nosso trabalho como algo que tem 
que ser administrado e controlado por um órgão quase 
policial. O controle do comércio eletrônico do Brasil 
tinha que estar no Ministério da Indústria e Comércio, 
no Ministério da Ciência e Tecnologia, enfim, onde todas 
as outras formas de comércio estão.
 
Eu vejo que essas dificuldades, esse olhar arrevesado 
para o comércio eletrônico, não terminaram, existem até 
hoje. Era o cartão, depois foi passando. Repare, você 
nunca viu uma matéria num veículo da grande mídia 
dizendo que o repórter foi a uma loja, que ela estava 
suja, mal arrumada, sem refrigeração e que foi mal 
atendido. Isso não é comum no comércio de rua? E por 
que quando acontece na Internet é um escândalo?
 
Como se os empresários na Internet tivessem outra 
ética, outra prática, outra sensibilidade do que os 
empresários do comércio tradicional. Isso faz parte 
dos problemas que temos que enfrentar e resolver a 
curtíssimo prazo. Essas dificuldades, a resistência ao 
comércio eletrônico, existiam há vinte anos e acho que 
ainda existem hoje, de outra forma.
 
5. Como o setor pode agir em relação a essas questões? 
Apoiar o Marco Civil e outras atividades políticas seriam 
atitudes interessantes para o e-commerce brasileiro?
Outro dia vi uma matéria na revista da Fecomercio-SP, 
do Pedro Guasti, dizendo que havia 50 mil empresas de 
comércio eletrônico no Brasil. Eu não sei de onde ele tirou 
esse número, mas ele tem acesso à informação. Acho 
estranho o número de sites .com que o Brasil tem: três 
milhões de sites e apenas 50 mil empresas de comércio 
eletrônico? O que serão as outras 2,950 milhões de 
empresas? Ou são apenas registros não operados?
O setor está desorganizado e sub-representado. Somos 
mais de 50 mil empresas, com mais de 500 mil pessoas 
empregadas. Não temos canais de expressão junto à 
sociedade e aos diversos níveis de governo. As questões do 
e-commerce são muitas vezes tratadas inadequadamente 
pela mídia, e não há quem responda e conteste matérias 
muitas vezes sensacionalistas e mal apuradas.
6. Como você enxerga a oligopolização no e-commerce? 
Estamos condenados a ela? O que o pequeno lojista pode 
fazer para continuar independente?
O oligopólio é uma característica da Internet. No Brasil, 
meia dúzia de sites são responsáveis por mais de 80% 
das vendas do e-commerce. Fora do Brasil a situação 
não é diferente. No mundo real a situação também não 
é diferente, as grandes cadeias de varejo tem um forte 
predomínio nas vendas “reais” e depois de quase 20 
anos de varejo online no Brasil estão transferindo esta 
hegemonia para a rede. Os pequenos varejistas devem 
trabalhar com olhos voltados para três prioridades:
- Rentabilidade: Custos de pequenos varejistas devem 
acompanhar proporcionalmente os valores de vendas. 
Rentabilidade não é exclusividade dos grandes, e este é 
o grande objetivo.
- Utilizar ao máximo as oportunidades das redes sociais 
e da criação de perfis adequados ao seu negócio, 
sem “fingir” ser grande ou sem imaginar ser capaz de 
enfrentar, em preços, seus grandes concorrentes. Focar 
em nichos é um bom caminho.
- Aproveitar ao máximo as oportunidades de cooperação 
e co-operação com outros varejistas do mesmo porte, 
no sistema de entregas, nas compras e negociação de 
mercadorias, na gestão e administração dos estoques.
7. Você arriscaria dizer qual a próxima onda tecnológica?
 
A próxima onda tecnológica não será mais dentro da 
Internet, que passa por um momento de esgotamento 
criativo – veja o caso Apple, que recentemente recebeu de 
um dos seus criadores, Steve Wosniak, a pecha de “empresa 
velha”, e que talvez fosse melhor que ela encerrasse suas 
atividades. A nova onda tecnológica virá da tecnologia 
genômica, da nanotecnolgia, das ciências ligadas ao uso do 
corpo como novo espaço de comunicação.
Teremos, por exemplo, a concretização de experiências 
que estão sendo realizadas hoje, como uma linguagem 
inoculada no corpo humano.) Há cientistas trabalhando 
num projeto que retira 4 gramas de DNA, e nessas 4 
gramas insere-se toda a sabedoria existente hoje. Já 
fizeram isso com uma pessoa, e ela pessoa sabe toda a 
sabedoria humana de todos os séculos de todos os tempos.
 
Parece ficção científica? Parece. Mas, há 40 anos, se 
dissessem que teríamos um aparelhinho sem fio e que 
nos conectaria com o mundo, que os eventos poderiam 
ser transmitidos em tempo real pela rede, acharíamos tão 
ficcional quanto. Todas as máquinas vão deixar de existir, e 
o comércio eletrônico vai crescer enormemente.
 
No começo do século 21, o Gartner dizia que o comércio 
eletrônico seria responsável por 20% do mercado. Não 
é, hoje, nos Estados Unidos, o comércio eletrônico 
é responsável por 5% ou 6% do mercado. Aqui, são 
2,5% do comércio brasileiro. Ainda temos um enorme 
potencial de oportunidades pela frente.
 
O momento agora é o mercado mobile. Também tenho 
a tese de que os big players duram 10 anos - está na 
12 ENTREVISTA
hora de desaparecerem Apple, Facebook, Microsoft. 
Quem se lembra de AltaVista, Geocities, SecondLife? 
Todos eram prevalentes. Todos os big players são hoje 
fabricantes e operadores de serviço mobile.
 
8. Como fazer para se manter atualizado com as 
mudanças tecnológicas?
 
É preciso ter uma rotina permanente de consulta a 
sites, blogs e outras mídias de universidades, centros 
de pesquisa e de empresas de desenvolvimento de 
softwares. Sem isso, você só se atualiza pela grande 
mídia, que tem às vezes um gap na informação de seis 
a doze meses.
9. Uma grande afirmação sua é que “nada acaba” 
(shoppings, livros físicos), mas sempre há novidades. 
Qual o seu conselho para quem ainda tem dificuldades 
com o mundo digital?
Quem ainda tem dificuldades com o digital tem,na 
verdade, um problema emocional e afetivo, uma 
necessidade incontrolável de viver no passado. Há 
pessoas com essa síndrome, que não sabem que a 
verdadeira estabilidade está sempre na mudança. A 
frase não é minha, é do filósofo grego Heráclito, que faz 
parte de um belíssimo passado, que não acabou nem 
acabará jamais, seja na era digital ou na era pós-digital.
10 .Como você avalia o mercado de varejo brasileiro 
hoje? Ainda há espaço para novos investimentos?
Sim, há grandes possibilidades de investimentos e 
áreas ainda não atendidas integralmente pelo comércio 
eletrônico. Em algumas áreas, como passagens aéreas 
e hotelaria, já temos mais de 90% das transações na 
Internet. Este deveria ser um objetivo a ser alcançado 
pelo mercado em muitas áreas.
11. O que o e-commerce ainda não aprendeu com 
a história do varejo mundial? De que forma os 
empresários ainda podem amadurecer e melhorar 
o mercado online?
Este é um processo cumulativo de experiências. O 
comércio de rua tem mais de 400 anos no Brasil, 
enquanto o e-commerce ainda não chegou aos vinte 
anos. Neste caso, a melhor dica é sempre o de Nelson 
Rodrigues, ao lhe pedirem dar um conselho aos jovens: 
“Envelheçam meninos, envelheçam...”.
12. Você pode contar quais foram os principais erros 
que cometeu na vida empresarial?
Empresários não são deuses do Olimpo, infalíveis e 
onipresentes. Do maior ao menor, todos cometemos 
erros. Já tive cerca de dez empreendimentos, e três 
deles não foram bem sucedidos, com prejuízos e recuos. 
Talvez o maior erro tenha sido não perceber que o limite 
entre a idade adulta e o início da fase do “idoso” estivesse 
tão perto. Uma certa autossuficiência e arrogância não 
me permitiram ver que era hora de reduzir a velocidade, 
o que fiz e faço com muita dificuldade.
13. Negócios são puramente racionais ou existe espaço 
para intuição?
Métodos de gestão são racionais, negócios são 
absolutamente irracionais, intuitivos e em grande 
medida gerados pelo acaso e pela oportunidade. Sobre 
o assunto, o bom conselho é não deixar de ler o livro “O 
andar do bêbado”.
14. O que é inovação para você?
Capacidade de olhar um fenômeno, uma realidade ou 
uma prática do mundo real com um novo olhar, como se 
fosse a primeira vez que ele é visto. Isso vale para os 
negócios, a cultura, a vida pessoal, a política e a ciência.
15. Você tem uma história pessoal recheada de 
sucessos. Pode compartilhar o segredo?
Não há segredos, há muita atenção ao mundo ao redor, 
sempre com os olhos muito abertos. E, sobretudo, viver 
como aconselha o poeta: metade de mim delira, metade 
de mim pondera.
16. Qual recado você daria ao empreendedor do 
e-commerce brasileiro hoje?
Resiliência, coragem, confiança e paixão como 
instrumentos de bem-fazer na vida e nos negócios.
A concentrAção do 
mercAdo de e-commerce
Fernando Di Giorgi
Consultor em E-Commerce
fernando.dg@gmail.com
Este artigo aborda o tema da concentração do mercado 
de e-commerce e as alternativas para os pequenos 
varejistas. Por ser uma atividade nova e altamente 
dependente da tecnologia, é inevitável que, em seu 
processo de crescimento, as grandes lojas tenham 
adquirido vantagens competitivas muito expressivas, 
notadamente, por terem aprendido com suas próprias 
experiências e, por decorrência, verticalizado suas 
atividades. Estes imensos recursos ainda estão longe 
de serem popularizados, sequer chegaram à academia 
ou às grandes casas de software, sendo unicamente 
acessíveis a quem os produziu.
Também sabemos que no comércio eletrônico 
brasileiro as 10 maiores lojas do mercado detêm 60% 
do faturamento. Para se ter uma ideia do que significa 
este grau de concentração, basta citar que as grandes 
redes de supermercados detêm perto de 40% do 
faturamento do setor. 
Tentar explicar o processo de oligopolização e 
indagar sobre as alternativas para a grande massa de 
varejistas são assuntos que este artigo pretende jogar 
um pouco de luz. 
O desenvolvimento do tema seguiu a seguinte sequência: 
a dificuldade para competir no comércio eletrônico 
(barreiras de entrada), as vantagens naturais de ser 
grande neste mercado (economias de escala e escopo 
fertilizadas pelo auto investimento) e alternativas para 
os pequenos varejistas. Como lembrete, o artigo se 
absteve de abordar assuntos associados à gestão.
Principais barreiras de entrada
Capacidade de Investimento
O comércio eletrônico, como um canal de vendas, 
pode ser considerado como uma evolução do varejo 
fortemente associado ao desenvolvimento tecnológico. 
Inicialmente, este canal foi desconsiderado pelas 
grandes redes do varejo, abrindo oportunidade para 
que algumas lojas pudessem crescer sem grandes 
investimentos iniciais. Finda a fase de “inovação”, a 
lógica empresarial se impôs. Assim, a forte capitalização 
inicial passou a ser regra. Um exemplo doméstico: nove 
das dez mais do Brasil nasceram muito bem nutridas. 
Destoando da análise clássica de investimentos, o 
comércio eletrônico continua atraindo investimentos 
sem que apresente dados consistentes sobre sua 
rentabilidade. Este aparente paradoxo pode ser 
explicado pelas altas taxas anuais de crescimento que o 
canal tem apresentado e, sobretudo, pelo que ele pode 
representar no futuro. Embora com todas as incertezas, 
as grandes redes de lojas estão condenadas a acreditar 
neste canal, sob risco de serem excluídas de mercado 
no futuro. Em síntese, a barreira do capital deve se 
intensificar.
Conhecimento acumulado
A tecnologia é um componente vital do comércio 
eletrônico, a ponto de as exigências funcionais e de 
desempenho não encontrarem soluções no mercado 
de software, razão pela qual a Amazon foi obrigada 
14 PágINAS AzuIS
a desenvolver soluções próprias resultando numa 
empresa de tecnologia independente.
A expansão de categorias, a inclusão da comercialização 
de serviços no canal e o fornecimento de serviços 
a terceiros exigem sistemas de apoio dotados de 
funcionalidades muito complexas e inéditas. Esta 
contínua instabilidade dos processos devido à expansão 
da abrangência e a comercialização de serviços 
somente podem ser enfrentadas com um saber coletivo 
e cumulativo, constituindo-se na principal barreira aos 
entrantes neste mercado. 
A abrangência do mercado, a diversidade de itens e 
o extraordinário aumento do volume de vendas têm 
gerado modificações profundas na logística interna, 
desde a descentralização do estoque até a automação 
da armazenagem e separação, questões ainda abertas 
para pesquisa operacional, ramo de conhecimento 
adormecido no varejo tradicional.
O novo canal trouxe consigo necessidades que lhe 
são próprias e que conduzem à especialização e à 
internalização (sinônimo de verticalização) das soluções.
Marca: confiança
Em tese, a marca confere a diferenciação a produtos 
homogêneos. Um exemplo: um televisor de determinado 
fabricante e modelo pode ser oferecido por muitas 
lojas, porém, há forte tendência do consumidor escolher 
aquela que lhe dê mais segurança em termos de sigilo, 
prazo de entrega e assistência rápida e completa em 
caso de devolução. Neste sentido o porte e tradição 
do lojista faz toda diferença. Esta vantagem somente 
pode ser alcançada com o tempo e alta qualidade de 
atendimento.
Tráfego
A quantidade média diária de entrantes numa loja é um 
patrimônio muito valioso e caro. Os shoppings centers 
físicos usam o tráfego como argumento para valorização 
do ponto de venda, porém, em geral, os donos dos 
shoppings não são donos da principal loja-âncora, eles 
até favorecem lojas de prestígio para lá se instalarem 
como para atrair público. No caso do e-commerce, as 
grandes lojas tendo conquistado grande volume de 
visitantes têm feito uso deste valor “alugando“ seu 
espaço virtual para outras lojas configurando o que se 
convencionou chamarde Marketplace. Com esta receita 
adicional (percentual do faturamento de cada lojista), 
as despesas “condominiais” tornam-se menores para 
a loja-âncora proprietária do Marketplace e a oferta é 
ampliada com a incorporação de novas categorias. 
Economia de escala
Negocial – uso da discriminação de preço 
Preço e quantidade guardam relação inversa, quanto 
maior a compra maior o desconto. O poder de compra 
das grandes lojas permite a redução do preço de 
compra em função de seu volume, com isso, ela 
pode praticar margens mais elevadas ou, mantendo 
margem equivalente, vender com preço inferior ao 
da concorrência. Esta força estende-se a todos os 
fornecimentos: de mercadorias a serviços, incluindo a 
propaganda, financiamento a clientes e transportes.
Virtual
O investimento inicial para a construção de um aplicativo 
é muito alto, todavia o custo de um usuário adicional 
é praticamente nulo, excetuando a capacidade de 
armazenamento e processamento. A fim de liberarem-
se da rigidez imposta pelo hardware, as grandes lojas 
têm mantido seus sistemas em nuvem (a Amazom, 
com AWS de sua propriedade). Assim, permitem que 
terceiros utilizem parte de seus aplicativos aumentando 
a receita sem prejuízo de suas próprias operações. 
Alguns exemplos de internalização de serviços virtuais 
básicos que as grandes lojas têm oferecido a terceiros: 
a) Prevenção de Fraude: quanto maior for a base de dados 
(pedidos analisados) maior será a assertividade da análise; 
b) Gateway: o volume de pagamentos está intimamente 
ligado à redução das despesas financeiras;
c) Site, tendo desenvolvido para si os componentes 
fundacionais deste aplicativo, sua transformação em 
produto está a um passo. Somente para marcar a 
diferença sobre o grau de verticalização do e-commerce 
e o tradicional, as grandes redes de lojas físicas não 
desenvolveram sistema de frente de loja (grosso modo, 
equivalente ao Site)
Física
Logística Interna e Atendimento a Clientes são 
atividades que envolvem muita mão de obra, ocupam 
muito espaço e exigem instalações e dispositivos 
específicos. Dado que a mercadoria vai do depósito 
diretamente ao consumidor final e que todos os 
contatos são virtuais, as grandes lojas foram obrigadas 
a investir pesadamente no aumento da produtividade e 
na qualidade dos serviços, aumentando sua capacidade 
de produção. Ao oferecer serviços de fulfillment e SAC 
a terceiros, a grande loja, além de diluir custos fixos 
da grande loja comunica sua qualidade ao processo de 
venda do terceiro. 
Economia de escopo
Há operações que, se feitas em conjunto com outras, têm 
custo menor do que feitas isoladamente, caracterizando 
uma economia de escopo. As grandes lojas, tendo o 
B2C como operação fundamental, podem oferecer 
ao mercado operações correlatas que se aproveitam 
do conhecimento, da tecnologia, das instalações e 
do tráfego no site. Seguem alguns exemplos que 
contribuem para a diluição de custos fixos:
B2B
Há muitas empresas que desejam ter uma loja virtual 
e que não tem intenção em construir e/ou administrar 
uma plataforma própria de e-commerce para sua 
operação, razão pela qual fazem uso de plataformas 
preexistentes no mercado. A plataforma é alugada 
e a loja parametrizada para retratar características 
próprias do cliente.
Bônus em mercadorias
Uma forma comum de premiação de funcionários, 
clientes ou representantes é distribuir “pontos“ 
transformados em “vales” que se tornam meios de 
pagamento na compra de mercadorias de certas lojas. 
As lojas virtuais são ideais para este tipo de premiação. 
A empresa que premia se beneficia de descontos 
repassados aos premiados pelo volume da negociação 
e a loja, além da venda, tem a oportunidade de cativar o 
cliente, praticamente, sem despesas de marketing.
 
Marketplace
Trata-se de um aproveitamento do tráfego da marca 
da grande loja para ativar a venda de mercadoria de 
terceiros. Há grande variedade de serviços a serem 
oferecidos além da exposição: Fraude e Gateway, 
fulfillment (logística interna), negociação de transporte, 
gestão de estoque e pós-venda.
Alternativas
Visto este panorama amplamente positivo para as 
grandes lojas, há espaço para o pequeno lojista 
independente? Quais seriam suas alternativas? 
Tentando responder estas questões, seguem alguns 
princípios a serem considerados quando da escolha 
das categorias a serem comercializadas, visto que o 
processo de venda é padronizado.
 
Cauda longa
A diversidade de itens implica especialização de 
compradores, aumento das despesas com a “produção 
do item“ (fotos, descrição técnica, dados logísticos e 
fiscais), aumento do capital de giro, métodos específicos 
de armazenamento, aumento da capacidade de 
armazenagem e morosidade na separação. Uma forma 
de enfrentar estas dificuldades é a especialização. Não 
é tarefa fácil ser especialista e generalista ao mesmo 
tempo, razão pela qual as grandes lojas têm evitado 
trabalhar diretamente com categorias desta natureza.
Complexidade logística
No comércio eletrônico, cada unidade de cada item 
deve ser perfeitamente identificada, preferencialmente 
com código de barras. Vestuário, calçado, joias, vinho, 
artesanato, peças de reposição, brinquedos etc. 
requerem serviços preliminares ao recebimento. Há 
itens perecíveis, que não exigem apenas o tradicional 
controle de validade, mas têm prazo limitado entre 
a preparação para expedição e a entrega ao cliente – 
exemplo: mozzarella fatiada, alface fresca. Há itens que 
exigem estruturas especiais de armazenagem: móveis, 
16 PágINAS AzuIS
tapetes, autopeças etc. Enfim, quanto maiores forem 
os requisitos da logística interna, mais longe estas 
categorias estarão das grandes lojas.
Sazonalidade
Um fabricante de vestuário, a cada estação (quatro por 
ano) pode lançar 30 modelos, cada um deles com 5 
tamanhos, cada um dos tamanhos em 5 cores, assim, 
em um ano, ele terá fabricado 4 x 30 x 5 x 5 = 3.000 
itens. Caso haja 30 fabricantes, seriam 30 X 3.000 = 
90.000 itens por ano a serem cadastrados. Caso isso 
não bastasse, passada a estação, todas as unidades não 
vendidas deverão ser tratadas de modo especial em 
termos comerciais e logísticos.
A sazonalidade implica grande esforço de cadastramento 
e, devido ao curto ciclo de vida, maior probabilidade 
de devolução e risco de estoque. Não foi a toa que 
somente depois de dez anos de atividade o grande 
varejo cautelosamente tem começado a comercializar 
produtos sazonais.
 
Regionalização
Embora pouco comentado, o sentimento regionalista 
ainda é forte, justificando a preferência de compra 
por uma loja da própria região. O grande varejo do 
comércio eletrônico, não tendo restrição territorial, 
invadiu espaços comerciais com mercadorias de uso 
generalizado, porém foi mantido o mercado de produtos 
de aceitação circunscrita com base em costumes 
e preferências locais: artes, vestuário regional, 
acessórios, calçados, saúde e beleza etc.
 
Abrangência de mercado
Eliminando a barreira territorial, o comércio eletrônico 
ampliou a abrangência de mercado do varejista. 
Produtos regionais, cujo consumo estava restrito ao 
consumidor local, passaram a ser oferecidos para um 
mercado muito mais amplo. Os migrantes poderão ter 
acesso às mercadorias originais de seus estados de 
origem assim como admiradores da cultura regional.
 
Importância do conteúdo
Toda mercadoria cuja compra exija aconselhamento 
técnico do vendedor especializado não é cobiçada 
pelas grandes lojas devido aos seus elevados custos 
comerciais. Quanto mais conteúdo for necessário 
para a venda, melhor para o comércio especializado 
- cativa-se o cliente através da correta especificação 
de sua demanda e este bom serviço gradualmente é 
recompensado.
 
Exemplos
Seguem alguns poucos exemplos de categorias 
naturalmente “protegidas”, pois, em tese, as grandes 
lojas,por voltarem-se à produtividade para ganho de 
escala, fogem das excepcionalidades, tentando capturá-
las através da oferta de associação ao Marketplace: 
acessórios para motos, instrumentos musicais, 
produtos eróticos, peças de carros antigos, peças 
eletrônicas, ferramentas e suas especializações, som 
(microfones, DJ ...), modelismo (aero, barcos, carros 
etc.), aventura(camping, montanhismo, caça e pesca), 
esportes(náutica, ciclismo, golfe...), saúde(ortopédicos, 
odontológicos, cirúrgicos) etc.
Considerações finais
- Não há como competir com a tecnologia das grandes 
lojas. Para os pequenos, resta esperar a popularização dos 
sistemas básicos para comércio eletrônico (bom e barato) 
para se diferenciarem pela mercadoria ofertada, o grau de 
conhecimento da mercadoria e do mercado e pelo serviço;
- Embora em estado embrionário no Brasil, o processo de 
oferta de serviço das grandes lojas aos pequenos varejistas 
deve se intensificar;
- Os serviços ofertados pelas grandes lojas deverão ser 
modulares, porém, sistemas simultaneamente integrados 
e modulares é um desafio técnico ainda a ser enfrentado 
pelas grandes lojas brasileiras;
- Deve-se abrir um novo espaço de competição entre as 
casas de software muito especializadas em determinados 
serviços (Site, Fraude, Gateway, SAC, Fulfillment) e 
grandes lojas oferecendo especialização moderada em 
conjunção com a integração de processo;
- As grandes lojas enfrentarão dificuldades organizacionais 
e técnicas na transformação de aplicativos desenvolvidos 
para consumo próprio em aplicativos orientados para 
o mercado, afinal, elas especializaram-se em vender 
mercadorias e não serviços; 
- Por serem muito sensíveis ao volume, alguns serviços 
a serem ofertados serão muito atraentes aos pequenos 
varejistas, principalmente pelo aumento da competição 
com empresas especializadas, por exemplo, Fraude e 
Gateway;
- No Brasil, devido à legislação, o serviço de fulfillment 
será difícil de ser ofertado; 
- Os Marketplaces, pelo benefício do tráfego, passam a 
absorver as despesas de marketing de seus associados 
concorrendo com os meios de comunicação tradicionais 
do setor, o que é saudável para o mercado em termos 
concorrenciais;
- As grandes lojas devem convidar o pequeno varejista 
a associar-se ao Marketplace independentemente da 
manutenção de sua própria loja;
- Os pequenos lojistas não têm a menor chance de sucesso 
comercializando categorias com preço de compra sensível 
à quantidade comprada, alto valor unitário, bem duráveis 
sensíveis ao crédito, serviços logísticos padronizados e 
sob oferta de mercado oligopolizado;
- Há categorias que têm proteção “natural” à investida das 
grandes lojas;
Em “O poder da identidade”, Castells reúne ideias e 
análises de 25 anos de estudos sobre movimentos sociais e 
processos políticos de várias regiões do mundo, discutidas 
à luz da teoria da Era da Informação. Castells examina 
as duas grandes tendências conflitantes que moldam a 
sociedade da informação: a globalização e a identidade. 
Estuda a sociedade em rede, no âmbito da revolução 
tecnológica e informacional e da nova economia, onde 
ressalta o surgimento de uma onda poderosa de identidade 
coletiva que desafia a globalização e o cosmopolitismo em 
função da singularidade cultural e autocontrole individual. A 
Economia Criativa, que tem na sua essência a identidade e 
a cultura, nos desafia a pensar diferente.
Hoje, pode-se facilmente ter acesso às tecnologias de 
produção que permitem tratamento profissional de texto, 
imagens fixas e em movimento, som e multimídia com 
curvas de aprendizagem impressionantemente rápidas e 
a preços muito baratos - algo que, há não mais que duas 
décadas, teria sido simplesmente impensável. Assim, 
vivenciamos uma explosão do tamanho dos mercados 
culturais, do número de produtores, de modo que se torna 
cada vez mais difícil distinguir entre produtores culturais e 
consumidores - os papéis são trocados a todo o momento.
Um bom exemplo dessas mudanças é o perfil do Instagram 
“Receitasem15s”. Nele, de forma intuitiva, um jovem, que 
não é chef nem cursou gastronomia, gerou uma inovadora 
ideia de apresentar em 15 segundos receitas simples que 
podem ser facilmente reproduzidas. 
A cultura está cada vez menos dependente de tempos e 
lugares específicos. Estamos cada vez mais imersos numa 
a-territorialidade e a-temporalidade da cultura, com mais 
atividades culturais em rede, híbridas entre o físico e o 
digital, com tempos e espaços flexíveis. 
Estamos conectados, subimos, baixamos e distribuímos 
informações e arte. Isso implica que os projetos culturais 
podem interagir com o público em qualquer lugar e em 
momentos diferentes, e que podem ser mais facilmente 
encontrados por qualquer pessoa. 
Mas o que são os bens e serviços culturais e criativos, de 
que contexto de mercado falamos? Normalmente, não se 
compra um livro pela quantidade de papel ou tinta, ou um 
o bilhete de cinema para alugar a cadeira. Compra-se uma 
espécie de direito de uso ou experiência de proposição 
de valor, capaz de acessar o conteúdo que é intangível. 
É a dimensão mágica de valor cultural e criativo proposta 
na experiência que ocorre durante o show no palco, em 
um filme, no prazer dos alimentos, em um tour cultural 
ou na visita a um museu. Essa dualidade entre o material 
e o imaterial é o que determina o valor de um bem ou 
serviço criativo em um determinado contexto de mercado 
complexo. A complexidade é que não se adquire a obra 
em si, mas a representação da ideia, de um conteúdo em 
um objeto, a experiência ou a lembrança de uma vivência.
A cultura e a arte gerada e consumida domesticamente é 
infinitamente maior do que a vista e acessada nos espaços 
tradicionais públicos. No mix de espaços híbridos, temos 
uma cultura expandida. Não podemos pensar a atividade 
cultural unicamente ancorada em um espaço (museu, galeria, 
rua, cidade) ou em um programa fechado. Os espaços se 
multiplicam, as atividades podem ser levadas em qualquer 
lugar, com a participação em tempo real e integral.
Galerias de arte virtuais e os museus onipresentes 
em celulares divulgam a arte digitalmente. Não há 
necessidade de tecnologias complexas para trazer 
cultura para a sociedade. É preciso criatividade e uma 
boa rede de pessoas interessadas. São outras formas 
Décio Coutinho
gestor Cultural, especialista em Economia Criativa 
decio.go@gmail.com
o espÍrIto do tempo, o 
e-commerce e A economIA 
crIAtIvA: desAfIos e 
oportunIdAdes
18 ECONOMIA CRIATIVA
de geração de cultura, outras maneiras de participar, em 
novas estruturas espaciais, onde intermediários físicos e 
hierárquicos se reduzem. A inteligência coletiva é o que 
constrói esse fluxo contínuo e ubíquo da cultura.
Os principais benefícios do E-Commerce para a Economia 
Criativa seriam na (a?) criação de plataformas, contêineres 
e diretrizes para o fluxo de informações dispersas, 
que já estão na rede, mas que são “tensionadas” pelos 
mais diversos buracos, gaps digitais. As ferramentas 
tecnológicas e os canais de comercialização podem ajudar 
a gerar contextos apropriados para que essa criatividade 
líquida e pós-moderna se materialize de forma robusta.
 
Pensando nisso, foi criado o Estrombo, www.estrombo.
com.br, primeiro projeto de economia criativa apoiado 
pelo BID no mundo, que visa a servir de modelo para 
implementação de ações semelhantes em outros países 
latino-americanos. Uma rede com o objetivo de capacitar, 
formalizar e apoiar pessoas e empreendimentos do ramo 
musical para atuarem em novos modelos de negócios e 
novos canais de distribuição baseados na Internet e nas 
novas tecnologias.
Para obter o máximo benefício, devemos abrir nossas 
mentes para modelos de negócio baseados na lógica 
da abundância, na colaboração genuína e circulação 
de ideias, conhecimentos e recursos,ter pessoas nas 
equipes que saibam os seus usos e aplicações. É esse 
o espírito do tempo. As tecnologias estão mudando os 
papéis de todos os participantes nos ecossistemas de 
valor: a produção, distribuição e comercialização de bens 
e serviços culturais com foco criativo está cada vez menos 
centrada em grandes empresas e mais descentralizada 
em milhares de pequenas empresas, graças às interações 
agora possíveis.
É um processo de maturidade, no qual esses mecanismos 
digitais podem e devem desenvolver a capacidade 
de interpretação, no papel de um tradutor, atuando 
como elemento de transporte entre fronteiras, como 
plataformas de catálise e de sublimação, estimulando o 
surgimento de jovens redes culturais virtuais.
Jovens talentos enredados podem propiciar uma 
“Destilação Cultural” que os alemães chamam Zeitgeist, 
ou tendência geral de pensamento e de sentimento, onde 
quantidade gera qualidade e que se desdobra, segundo 
Richards, R., em uma “Criatividade Significativa”, a que 
efetiva a mudança.
Os consumidores dos bens e serviços da Economia 
Criativa pelo Comércio Eletrônico não são meros 
consumidores de novas tecnologias, mas verdadeiros 
líderes em processos de mudança em seus territórios, 
instituições e grupos. O valor cultural pode, no meio 
digital, constituir importante alavanca a ser usada para 
o reequilíbrio das oportunidades a um universo de 
empreendedores de micro e pequeno porte, artistas e 
agentes culturais.
O Brasil tem todas as condições para ampliar essa 
inovadora “janela de oportunidades” que aponta o 
E-Commerce para a Economia Criativa. Possui toda uma 
série de arquiteturas culturais e de atividades criativas 
que estão disseminadas pelos principais núcleos urbanos 
e rurais, mas falta ainda estabelecer conectividade de 
qualidade de forma mais orgânica, reposicionando assim 
o país no mercado mundial da Economia Criativa.
Decio Coutinho é Mestre em Gestão do Patrimônio 
Cultural pela PUC-Goiás. Especialista em “Sociedades 
Pós-Industriais e Organizações Criativas” na S3 Studium - 
Itália, com o sociólogo Domenico de Masi, e em “Economia 
Criativa” na Fundação Barcelona Media - Espanha. Foi 
Coordenador de Cultura no SEBRAE Nacional e atualmente 
é Superintendente Executivo da Secretaria de Estado da 
Cultura em Goiás. www.deciocoutinho.com.br
20 CAPA
Encontrar boas soluções para resolver os problemas do 
seu e-commerce não é mais uma tarefa das mais difíceis 
– atualmente existem empresas oferecendo os mais 
diferentes tipos de ideias distintas.
 
Pensando nisso, a Revista E-Commerce Brasil decidiu 
fazer uma breve lista de startups – pequenas empresas 
inovadoras – que ofereçam diferenciais para o e-commerce 
brasileiro. Na nossa relação, você encontrará sugestões 
que vão desde a venda até o pós-venda, passando pelo 
buzz marketing. É apenas uma curta amostra do que o 
mercado brasileiro já é capaz de oferecer.
 
Para encontrar essas empresas, conversamos com dois 
grandes incentivadores da inovação no Brasil: Diego 
Remus, jornalista e editor do Startupi, uma startup que 
acaba de receber sua segunda rodada de investimentos, e 
João Kepler, empreendedor e investidor anjo.
Diego edita há 7 anos o Startupi (http://startups.ig.com.br) 
e conhece de perto o mercado brasileiro, acompanhando 
lançamentos, sucessos e fracassos por longos anos. 
Ele mesmo, hoje, é foco de investimentos e está na luta 
por um negócio sustentável. E solta: “Startups são, por 
definição, indefinidas. Por estarem em condições de 
incerteza sobre seu modelo de negócio, não contam com 
um legado ou uma estrutura. E é justamente nessa falta 
de coisas que reside sua maleabilidade, sua liberdade. 
Portanto, é natural que grandes inovações sejam criadas 
fora de grandes corporações, fora de ambientes que, de 
tantas regras e processos, não conseguem mais ser algo 
diferente do que se tornaram. Isso também é natural. Por 
sorte, startups e corporações, ou empresas estabelecidas 
em geral, vêm convivendo muito bem, fazendo um tipo de 
inovação aberta, em forma tanto de parceria comercial, 
joint venture, patrocínio, aquisição, coinvestimento, e 
inclusive da tradicional relação cliente-fornecedor”.
 
Para Diego, startups são experimentos, hipóteses de 
negócio colocadas à prova na prática. “A maioria dos testes 
falham, descobre-se que não são viáveis, mesmo quando 
podem ser viabilizados com investimento. A falta de 
aderência, de tração no mercado, é o maior risco que uma 
startup enfrenta, e desde o início as startups praticam 
customer development para construírem apenas o que 
terá aderência, tração, clientes. Por analogia, chega a 
ser muito mais tentador criar uma inovação próxima 
dos fluxos de dinheiro, ou seja, em torno de vendas 
ou de pagamentos. A cadeia do comércio eletrônico 
tem a vantagem de estar constantemente bem servida 
de produtos substitutos, similares e, principalmente, 
novos produtos realmente inovadores. Em diversos 
casos, também é perto das vendas e dos pagamentos, 
ou da distribuição, que acontecem as rupturas - como 
nos mercados fonográfico, cinematográfico e de 
hospedagem de dados”.
João Kepler é CEO da Show de Ingressos e investidor 
anjo. “Ser investidor anjo é uma atividade complementar 
ao meu trabalho de palestrante, escritor e CEO da 
Plataforma B2B de Internet Ticketing Show de Ingressos. 
O início dessa atividade se deu por ter empreendido em 
vários negócios; uns vitoriosos, outros nem tanto”.
“De repente, me vi carente de apoio em um nível superior. 
Tanto em relação a ideias, rumos a seguir, como a 
atitudes a tomar e conselhos. A minha experiência vem 
de atuar como Empreendedor Serial “bootstraping”, ou 
seja, de fazer negócios sem investimentos financeiros de 
terceiros, com recursos próprios, escassos e limitados 
ou usando a geração de caixa do próprio negócio”.
João conta que a partir da sensação de se sentir órfão, 
de ter que na prática “se virar nos trinta”, carimbou seu 
passaporte para a assertividade na escolha dos projetos 
que ele acredita que merecem ser apoiados. “Histórias 
de empreendedores que transformaram uma boa ideia 
(Investimento anjo) em algo milionário só acontecem 
nas revistas ou nos contos mirabolantes baseados 
no“american dreams”. Trazendo para a realidade, uma 
boa ideia serve apenas de diferencial para ativar o 
processo inicial de conquista do investidor anjo ideal. 
stArtups sob medIdA 
pArA o e-commerce 
brAsIleIro
Por Lucia Freitas, para Redação E-Commerce Brasil
As variáveis a partir daí são muitas e precisam estar bem 
estabelecidas”. 
Sacada genial: comprar direto do Instagram (e, no 
futuro, em uma rede social perto de você)
Viu, gostou, comprou. Transformar um perfil do Instagram 
em loja exigiu montanhas de trabalho e integrações da 
equipe do Arco (http://arco.vc). O sistema, desenvolvido 
por Diana Assennato, Luciana Obniski e Camilla Barella 
em conjunto com a empresa Jurema, responsável pela 
cocriação e pelo desenvolvimento, permite aos usuários 
comprar direto do aplicativo, com um cadastro bem 
simples, que une as contas do Instagram e do PayPal.
 
Operando em beta desde o começo de agosto, a 
simplicidade mostra, mais uma vez, que dá trabalho. “A 
compra e venda no Instagram já existe, o que fizemos é 
facilitar”, conta Diana. Jornalista com mestrado em mídias 
digitais em Londres, Diana vê no Instagram um jeito de 
humanizar o ambiente digital.
A fase beta envolveu dez vendedores e o teste do modelo: 
o vendedor tira foto e publica com a hashtag mais três 
informações: preço, quantidade e descrição. O sistema entra 
na conta do vendedor e edita a legenda lá no sistema do 
Instagram. Para comprar, o cliente só precisa comentar na 
foto: comprar (depois de se cadastrar no site). A transação 
é concluída automaticamente, sem confirmação, instalação 
de aplicativo, nada. Tudo acontece diretamente:o vendedor 
recebe o pedido e o endereço do cliente (e o dinheiro na 
conta, menos 5,5%, que é a comissão da plataforma).
 
Para a iniciativa funcionar, as empreendedoras precisaram 
de autorizações no Instagram (para editar os comentários 
em nome do usuário), e pré-aprovação no PayPal. Embora 
os usuários “se assustem” com a facilidade, Diana conta 
que os vendedores adoraram. Detalhe: para evitar confusão, 
cada cliente só pode comprar uma vez por post.
 
Segundo Diana, embora o Brasil não seja um polo de 
inovação, somos um mercado mais receptivo. Os próximos 
passos? “Expandir para o Facebook e o Pinterest”, 
conta Diana. Mas, antes, é preciso abrir o cadastro para 
vendedores (por enquanto, o site só aceita cadastro de 
usuários) e continuar a fazer pequenos acertos. E, se 
depender do sucesso, expandir para o mundo, por que não?
 
Por que isso é bom para o lojista: o Instagram permite uma relação 
direta com os fãs da sua marca. Seja qual for o seu tamanho, este é 
um canal para vender – e muito. A adesão ao #usearco permite que 
você feche o negócio exatamente quando o impulso do comprador 
acontece. E a simplicidade garante boa taxa de conversão.
 
Fidelização, engajamento e recorrência
A Tracksale (http://tracksale.co) ganhou o concurso IBM 
de empreendedorismo em 2012. É uma plataforma simples 
para o pós-venda, altamente configurável, que permite 
acompanhar a satisfação dos clientes através de bônus.
 
Fundada por Tomás Duarte, a plataforma é baseada no Net 
22 CAPA
Promoter Score, índice que permite saber se o consumidor 
é indiferente, fã ou antagonista da sua empresa em uma 
escala de zero a dez. Ele ainda pode falar o que quiser, no 
campo de feedback.
 
Além de enviar a pergunta de forma automatizada para o 
consumidor, a Tracksale permite ao lojista personalizar 
o layout, o nome dos clientes, e tem como política a 
oferta de um bônus (prazo de uso definido pelo lojista) 
para incentivar a resposta. O cupom é personalizável, e 
o sistema funciona como as principais ferramentas de 
disparo de e-mail marketing.
 
“No Brasil, mais de 70% das empresas não trabalham o 
pós-venda”, conta Tomás Duarte. A plataforma foi tão bem 
recebida que teve mais de 200 empresas cadastradas em 
apenas um mês e meio de funcionamento. 
Na plataforma, o lojista coloca seu logo, faz as perguntas 
e oferece um bônus para as respostas. Sim, é bastante útil 
oferecer um incentivo para que as pessoas invistam o seu 
tempo para te ajudar a saber mais sobre elas.
 
O próximo passo, para Tomás, é aplicar o conceito para 
negócios offline (padarias e lojas, por exemplo) com o 
sistema funcionando em um iPad próximo aos caixas.
 
Por que isso é bom para o lojista: marketing de relacionamento 
bem feito, com facilidade e sem necessidade de grandes equipes. O 
Tracksale ajuda a sua empresa a conhecer melhor o cliente e cria 
novas oportunidades de venda ao permitir compartilhamentos (só 
das opiniões positivas) no Twitter e no Facebook.
 
Outra startup que ajuda a resolver a questão de engajamento 
e recomendação é a Influentio (http://influentio.com). 
Nascida em Rio Claro, SP, resultado do trabalho de 
três jovens, a Influentio cria um Social Dashboard que 
permite engajar o usuário e facilita a criação de um social 
commerce de verdade.
 
Integrado com Facebook, Twitter, Google+ e SlideShare, 
o Influentio é fácil de implantar (bastam duas linhas de 
código). Através do Social Dashboard, você descobre 
quem falou bem ou desejou o seu produto e acompanha as 
repercussões, permitindo que seus produtos ou serviços 
ganhem outra dimensão.
 
A fase beta começou a funcionar há pouco tempo, no início 
de agosto. Tudo começou durante o TEDxRioClaro em 
2012: Raíssa Belchior e Ibrahim César, organizadores do 
evento, se inspiraram na palestra de Alessandro Gil (CEO 
da Rakuten) e começaram a pensar em um produto.
 
Depois de mostrarem suas ideias ao executivo e ouvirem 
seus conselhos, voltaram à fábrica de software onde 
trabalhavam, conseguiram o apoio de Carlos Nascimento 
e... lançaram a plataforma, totalmente operacional, durante 
o Fórum E-Commerce Brasil 2013.
 
Alessandro Gil, CEO da Rakuten, no evento, ficou surpreso 
com o resultado. E hoje a Influentio é parceira da empresa, 
oferecendo a solução aos lojistas através do programa de 
afiliados. “Para o e-commerce, o Influentio funciona por CPA. 
Só pagam se funcionar e quando funcionar”, explica Raíssa.
 
Por enquanto são cinco clientes, mas há três em fase de 
implantação, sem contar os lojistas que usam a plataforma da 
Rakuten. Também há mais uma plataforma de e-commerce 
em contato com a empresa do interior paulista.
 
Por que isso é bom para o seu negócio: fazer social commerce não 
é assunto simples. Engajar, criar boca-a-boca, medir os resultados 
e ajustar rumos é complexo, exige acompanhamento e atenção. 
Com o Social Dashboard, é mais fácil fazer tudo isso, além de 
ganhar escala na divulgação.
 
Adeus, inadimplência; olá, cliente!
Uma tendência que se vê ao investigar o mercado de 
startups são produtos que se propõem a ajudar as 
empresas no setor financeiro.
 
O setor varejista registrou, no mês de maio, um 
crescimento de 1,97% na inadimplência em relação a maio 
de 2012. Comparado a abril deste ano, houve um avanço 
de 2,22% do número de calotes. Cobrar é um problema 
para muitos varejistas, porque tira o foco no que é mais 
importante: vender.
No Fórum E-Commerce Brasil 2013 estava Bruno Santos, 
fundador do SaldoColetivo (www.saldocoletivo.com.
br). O sistema foi criado para automatizar a cobrança, a 
renegociação e a retomada de clientes inadimplentes.
 
Tudo é bastante simples: depois de um cadastro, cria-se 
uma proposta de negociação da dívida e um produto com 
desconto é oferecido para o consumidor. A partir daí, os 
clientes são convidados a visitar a plataforma e avaliar a 
proposta. Os boletos são gerados, e o pagamento vai para 
a conta da empresa.
O principal cuidado de Bruno ao criar a plataforma foi com 
a segurança – ele usa toda a tecnologia disponível para 
blindar dados e transações. Enquanto vai criando uma 
inteligência de mercado, Bruno ganha experiência. Com 
um mês de atividade em beta, conseguiu recuperar 40% 
dos consumidores.
 
Por que isso é bom para o seu negócio: para o pequeno 
e-commerce, lidar com cobrança e inadimplência é um grande fardo 
e tira a energia do principal, que é vender. Com o SaldoColetivo, 
você ganha um parceiro que tem bom retorno e pode acompanhar 
todo o processo e interferir sempre que desejar. 
De olho no bolso do consumidor
O Baixou (http://baixou.com.br) monitora preços na Internet. 
O foco é no usuário, mas quem ganha é o lojista. Com mais 
de 30 lojas parceiras, o sistema recebe os arquivos xml dos 
parceiros e divulga os melhores negócios para o usuário. 
Funciona, claro, com comissão do lojista.
 
A plataforma foi desenvolvida pelo capixaba Patrick 
Nery Nogueira, que aprendeu tudo do zero para 
desenvolver o produto. Ele teve apoio da Startup You 
Accelerator, uma aceleradora do Espírito Santo que 
promove os negócios por lá.
 
Por que isso é bom para o seu negócio: sabemos que a guerra 
de preços é efetiva na Internet. O Baixou é uma grande ajuda para 
colocar o seu produto lado a lado com os grandes portais e gerar 
tráfego de forma eficiente e barata. 
Na hora de contratar, é preciso ter know-how
Claro que a história não é tão simples na prática como no 
mundo das ideias. Por que confiar em startups? Segundo 
João Kepler, é possível confiar, sim, no empreendedor. O que 
é preciso é avaliar bem a pessoa e checar a sua estabilidade.
 
“Contratos não são nada, em geral quem já tem um 
investidor anjo ou uma aceleradora que apostou na ideia 
é alguém de maior confiança, porque eles têm mais 
tranquilidade financeira e não vão largar tudo por um bom 
emprego”, diz o investidor.
 
As dicas delesão bem simples: avalie a estabilidade do 
empreendedor; em caso de desconfiança, contrate com 
taxas de sucesso (CPA) e sempre verifique quantos clientes 
a empresa já tem. Segundo Kepler, seguindo essas regras, 
não haverá nenhum grande problema futuro – mesmo se a 
empresa não prosperar.
 
Lembre-se de que quando você contrata uma startup 
também está agindo como um incentivador de novos 
negócios. Porque é com esse contrato que elas irão 
crescer e fazer um produto melhor. Portanto, dê feedback, 
converse e peça funcionalidades de que precisa. É por isso 
que startups são bacanas: têm mais espaço para conversa 
que grandes empresas já estabelecidas.
 
O espaço para novos negócios e boas ideias está mais que 
aberto. “Nós, investidores anjo, andamos o Brasil todo em 
busca de negócios”, conta João à beira de um embarque 
para conhecer empreendimentos em Alagoas. Segundo ele, 
a grande tendência é a integração do online com o offline, 
com realidade aumentada ou geolocalização.
 
“Empresas que criarem, para a realidade brasileira, coisas 
como o Shopkick (http://shopkick.com) estão no caminho 
certo. A história é que o varejo tradicional também tem 
muito abandono de loja”, explica João.
24 BOX DE NOVIDADES
>> Vender mais com o SAC? Sim. Mais 
e melhor.
Call Center, ou melhor, relacionamento com o cliente. Os 
e-commerces se preocupam com a plataforma, em ter um 
layout bonito e otimizado, com campanhas de mídia e links 
patrocinados que superem o concorrente, e com outros serviços 
importantes. Enquanto o mercado procura por um SAC, a 
infracommerce ajuda a loja a vender mais no relacionamento 
com o consumidor. Estatisticamente, mais de 50% das compras 
online dependem de algum auxílio da loja. Isso acontece 
principalmente em três fases: pré-compra (quando o cliente tem 
dúvidas sobre o produto), compra (dificuldades de pagamento/
fechar pedido) e pós-venda (entrega/defeitos). Nos três, um 
SAC eficiente tem o poder de amplificar os resultados da loja, 
pois tem uma vontade ativa e presencial do consumidor. Além 
disso, trabalhar os dados recolhidos durante os atendimentos 
pode contribuir muito na direção de indicar a prioridade da 
resolução de bugs ou implementação de novas funcionalidades 
nos sistemas envolvidos.
>> Prepare seu e-commerce para as 
grandes vendas de final de ano com o Site 
Seguro Certisign.
Com a proximidade de grandes datas comemorativas e 
comerciais, como Black Friday e Natal, a melhor medida para 
aumentar a sua taxa de conversão de vendas é oferecer um 
ambiente seguro para os seus clientes. Cuidando da segurança 
da sua loja virtual, você diminui a taxa de abandono de carrinho 
de compra, adiciona valor a sua marca e ao mesmo tempo 
ganha a confiabilidade dos seus clientes. O Certificado SSL 
da Certisign, utilizado por cerca de 70% das maiores lojas 
virtuais do Brasil, é o mais recomendado para a proteção do 
e-commerce e concedem o direito de uso do Selo Site Seguro, 
o selo de maior confiabilidade da internet.
>> NeoAssist lança Telefonia Integrada ao 
Atendimento
A NeoAssist integrou o serviço de Telefonia VoIP à sua 
plataforma de Atendimento. A solução conta com Unidade 
Resposta Audível (URA) e PABX inteligentes em nuvem. 
A distribuição automática de chamadas é realizada por 
um computador, que faz a gravação, registrando todos 
os contatos no histórico do consumidor na plataforma 
NeoAssist. Outro benefício é a identificação das chamadas 
não atendidas, para contato posterior. A integração 
da URA ao ERP (sistema de gestão empresarial) é um 
diferencial que possibilita conhecer o motivo da chamada 
e a consulta ao status do pedido por meio do atendimento 
automático. A ferramenta VoIP, voz pela Internet, é voltada 
a qualquer empresa ou e-commerce que tenha um Serviço 
de Atendimento ao Consumidor (SAC) ou queira integrar 
seus serviços de telefonia, ou novos empreendimentos que 
pretendem reduzir o custos de infraestrutura.
>> Benefícios do pagamento online
O comércio eletrônico oferece grandes possibilidades ao 
varejo nacional e, até o final de 2013, deverá movimentar 
R$ 28 bilhões em compras, segundo o e-Bit. Neste contexto, 
ferramentas de pagamento, como PayPal, tanto facilitam a 
compra dos consumidores – que podem realizar aquisições 
de diversos e-commerce no mundo de forma simples, a 
partir de poucos cliques – quanto estimulam os negócios 
dos lojistas. O PayPal estimula a rapidez no ciclo de compra: 
em média, dos 100 consumidores que ingressam em algum 
e-commerce, 60 finalizam a compra. Ao colocar o botão da 
plataforma em seu portal, os varejistas brasileiros abrem 
as portas aos estrangeiros. Este público, que muitas vezes 
não conhece mercado local, enxerga na presença da marca 
o selo de qualidade e segurança primordiais para realizar 
uma compra. Para saber mais sobre oportunidades no varejo 
internacional, leia o artigo de Mario Mello, diretor Geral do 
PayPal na América Latina, na página 32.
>> A ExactTarget agora é uma empresa 
Salesforce
A ExactTarget agora é definitivamente uma empresa 
SalesForce e esta transação propicia ainda mais oportunidades 
para apoiar de forma completa os profissionais de marketing. 
A combinação das soluções de automação e gerenciamento 
de campanhas de marketing digital (email,mobile,social) 
da líder de mercado ExactTarget e das principais soluções 
de marketing para mídias sociais da salesforce.com – 
monitoramento com Radian 6, publicação com Buddy Media 
e publicidade com Social.com - integrará uma poderosa 
plataforma de marketing para os CMOs. A combinação entre 
ExactTarget e salesforce.com irá incrementar a proposta de 
valor para os clientes de ambas. Para os clientes ExactTarget, 
será proporcionado acesso a novos recursos de marketing 
social e maior facilidade na utilização das soluções de 
gestão de vendas, serviços e plataforma da salesforce.com, 
maximizando a experiência dos consumidores finais.
>> Comunicação eficiente com o futuro shopper 
do varejo brasileiro
Ascensão da classe C, expansão da oferta de crédito, 
popularização da Internet, acessibilidade por dispositivos 
móveis. A união desses fatores criou um fenômeno no 
varejo brasileiro: a mudança no perfil do consumidor, o 
futuro shopper. Esse cliente é mais exigente e, por estar 
munido de informações, é muito mais difícil de ser fidelizado. 
Ele já entra em uma loja física sabendo o que vai comprar. 
Com o celular na mão, pesquisa os preços na Internet. 
Nesse contexto, o processo de fidelização do cliente não 
depende mais somente de preço e prazo. É preciso cativar 
o cliente, encantá-lo, ir além da simples venda de produtos. 
Para isso, a comunicação é essencial, e o e-mail marketing 
pode ser uma importante ferramenta. Desenvolva ações 
específicas para informar o cliente, possibilitando que ele 
use as campanhas para se atualizar e, assim, adquirir o seu 
produto. O consumidor tornou-se mais ativo e o mercado 
evolui cada vez mais. (Com informações de Virtual Target)
>> TrustSign lança novo website e plataforma 
de segurança
A TrustSign apresenta novo site com novas soluções para 
aumentar a segurança da informação de ecommerces e 
websites em geral. O novo site traz um conceito mais ágil, 
com conteúdo didático e que auxilia nas principais dúvidas 
sobre as soluções de segurança, como e onde usá-las. 
Também oferece três linhas que atendem às demandas 
diferentes de pequenas, médias e grandes empresas. A 
empresa lança também uma plataforma que disponibiliza em 
um único lugar o gerenciamento de todas as soluções que 
oferece: certificados digitais, scan de vulnerabilidades (Site 
+ Seguro) e monitoramento e bloqueio de ataques em tempo 
real (Site Monitorado). Assim é possível garantir o maior nível 
de autonomia, agilidade e controle que o cliente necessita 
para ter resultados realmente efetivos. Em breve a empresa 
lançará um e-commercepara a comercialização de seus 
produtos e será a primeira empresa no Brasil a fazer todo o 
processo de compra e emissão através do site. Confira: http://
www.trustsign.com.br
>> SlI inicia abertura de capital
A SLI Systems realizou sua IPO no final de maio, com 
objetivo de levantar 27 milhões de dólares neozelandeses. 
As ações tiveram valorização de 31,33%, atingindo NZ$ 1,97 
desde a oferta inicial de NZ$ 1,50. A SLI Systems já está 
estabelecida internacionalmente, com forte presença nos 
EUA, Brasil, Reino Unido e Austrália. De acordo com Shaun 
Ryan, CEO e Co-Founder da empresa, “há uma demanda 
global para os nossos serviços devido ao grande valor que 
eles oferecem aos clientes. Nós temos um board executivo 
muito experiente, uma receita recorrente garantida e uma 
previsão de crescimento enorme”. De 01 de julho de 2011 a 
30 de junho de 2012, a receita anual recorrente da empresa, 
com base nos clientes existentes à época, foi de NZ$ 15,5 
milhões. A previsão é de que esse número cresça para NZ$ 
19,2 milhões no período de julho/2012 a junho/2013. No Brasil, 
a SLI Systems é responsável pelo sistema de buscas de 
e-commerces como Centauro e Nova Pontocom (Ponto Frio, 
Casas Bahia e Extra).
>> All In faz parte do Grupo locaweb
Com o objetivo de aumentar ainda mais seu portfólio de 
produtos, a Locaweb, empresa líder em Hosting e Infrastructure 
Services no Brasil e América Latina segundo a IDC, anunciou a 
compra da All In. Com a aquisição da plataforma especializada 
no envio e gerenciamento de campanhas de e-mail marketing 
para os maiores nomes do e-commerce nacional, os clientes 
da Locaweb passam a ter acesso facilitado aos serviços de 
alta performance oferecidos pela All In. Entre eles, os disparos 
baseados em comportamento de navegação, abandono de 
carrinho, segmentação comportamental, envios automáticos 
e consultoria especializada em entregabilidade, além dos 
recursos fundamentais para o sucesso do negócio. Para quem 
já era cliente da All In, a qualidade dos serviços e do atendimento 
continua a mesma, o que mudou é que agora podem contar 
com toda a expertise da Locaweb quando o assunto é avanço 
tecnológico e infraestrutura.
>> Moip Marketplace: A Mais completa 
solução de pagamentos para marketplaces
Focado em marketplaces (shoppings virtuais), plataformas, 
crowdfunding e em empresas de venda direta que precisam 
oferecer uma solução de pagamento integrada para seus 
lojistas, o Moip Marketplace é um conjunto de APIs que permite 
gerenciar os pagamentos de vários lojistas de forma simples e 
o mais transparente possível. Diferente de outros facilitadores, 
o Moip atua como uma solução completa de pagamentos online. 
Com um sistema que não exige um cadastro de compradores, o 
Moip auxilia a interface dos vendedores com os compradores do 
marketplace. Isso é possível graças a API de cadastro integrado, 
configurações flexíveis de taxas e recebimento para os lojistas 
e ferramentas de pós-venda, como o reembolso total e parcial 
para o comprador. Pela complexidade do mercado, as empresas 
atendidas pelo Moip ainda contam com suporte e consultoria 
para o desenvolvimento do negócio desde o seu planejamento. 
Esta abordagem é o que atraiu os líderes de mercado para 
utilizarem o Moip Marketplace.
>> Posthaus adota solução de personalização 
da Chaordic
Como parte de sua estratégia online de 2013, o Posthaus passa 
a contar com as soluções de personalização da Chaordic. Por 
meio da análise do comportamento, da navegação e de compras 
dos usuários, o e-commerce poderá recomendar produtos mais 
relevantes para seus clientes, que serão apresentados nas 
diversas páginas do seu site. “Ficamos muito felizes em ter o 
Posthaus como nosso parceiro. Trabalhar com um dos maiores 
portais de moda do país é um grande desafio e os resultados 
estão sendo bem positivos”, afirma Everton Veiga, da Chaordic.
>> AWS Professionals no Brasil
A Amazon Web Services, através do canal brasileiro AWSHUB.
com.br, atingiu a marca de 100 Amazon Professionals no Brasil 
- profissionais reconhecidos e aprovados em exames rigorosos 
sobre o uso dos produtos AWS. O perfil completo da cada 
profissional recomendado, incluindo os seus conhecimentos 
e skills, os especialistas Amazon Web Servides dedicados ao 
mercado de e-commerce no Brasil, e informações diárias para 
melhor uso dos recursos AWS no e-commerce podem ser 
encontrados em www.awshub.com.br.
26 EXPERIÊNCIA DO ClIENTE
Estava pensando em qual imagem me vem à cabeça ao falar 
em recursos para quem busca um atendimento diferenciado 
e lembrei-me imediatamente da propaganda da Nespresso. 
Aquela com o ator George Clooney e uma mulher comum 
sendo recebidos na loja da marca, numa noite chuvosa, 
já no fim do dia e com as portas quase fechadas sendo 
abertas para eles.
Essa mulher, que poderia parecer comum, para aquela 
loja não era tão comum assim, pois lá ela podia se sentir 
especial, se sentir como uma celebridade, maior que a 
própria estrela - que no caso estava ao seu lado – aquele 
internacional premiado e famoso ator em carne e osso!
Naquele contexto, a cliente percebe que é recebida de forma 
especial ao comparar que recebe a mesma atenção que uma 
celebridade, pois a loja sabe do que ela gosta e como ela 
gosta... ser reconhecido é algo que não tem preço para um 
cliente, e isso faz com que ele volte na primeira oportunidade.
Para reconhecer o tipo de produto preferido pelo cliente 
A ou B, uma empresa precisa investir recursos, energia 
e ter sua estratégia voltada para isso. Não é uma tarefa 
fácil, rápida, ou tampouco o mais barato método de obter 
reconhecimento da sua marca e retorno.
Pode ser considerado “lugar comum” falar na consolidação 
do e-commerce como um canal estratégico e relevante do 
varejo brasileiro, assim como o fato de que é irreversível 
e tende a se manter nos próximos anos na estratégia de 
marketing e vendas das empresas que estão pensando 
no futuro, com olhos na tecnologia, no crescimento do 
consumo e na adesão dessas novas tecnologias, para 
vender, para se relacionar e para obter resultados.
Sim, estamos falando em vender e se relacionar e 
se relacionar para vender em lojas virtuais. E, nesse 
universo, contamos com diversas técnicas que permitem 
reconhecer o comportamento do cliente, SEO, engajamento 
e experiência e, se considerarmos que, segundo o e-bit, 
“nos últimos dois anos, a entrada de novas lojas no setor 
aconteceu no long tail, ou seja, as pequenas empresas, 
que representam 20% do faturamento do setor”, o desafio 
do novo empresário será se manter relevante e atrativo – 
fazendo a diferença para seu cliente.
Don Peppers e Marta Rogers, fundadores do Peppers 
& Rogers Group, reconhecida consultoria de gestão 
de clientes e precursores do marketing 1 to 1, em seu 
último livro “Confiança extrema” de 2012, discorrem 
por centenas de páginas exatamente sobre o valor da 
“confiançabilidade” ou Trustability e provocam empresas 
e convidam gestores a pensar em como monitorar as 
reações de seu cliente na busca desse reconhecimento.
No mundo do comércio virtual é que se encontra o 
ambiente perfeito para medir esse tipo de comportamento, 
e é também onde cresce dia-a-dia a busca por recursos 
Patrícia R. Rocha
gerente de Desenvolvimento de Negócios da VTEX
patricia.rocha@vtex.com.br
como AumentAr A 
lucrAtIvIdAde do seu 
e-commerce InvestIndo 
nA experIêncIA de 
comprA do clIente?
capazes de identificar e definir um modelo de indicador que 
permita ao gestor aferir resultados, bem como que aponte 
o valor de um mesmo cliente voltando, recomendando e 
recomprando em sua loja virtual. O desafio da empresa é 
ser capaz de confirmar que essa visão de longo prazo é o 
caminho certo para otimizar os investimentos de marketing 
na captação de novos clientes, usando inicialmente 
recursos como Google Analytics