GO I Aula 2 Estrategia de producao e operacoes

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Aula 2:
Gestão de Operações I
Estratégia de Produção e Operações
Prof. Ricardo Pessoa de Queiroz
ricardo.queiroz1@mackenzie.br
Conteúdo
�Estratégia de Produção e Operações
� Introdução
� Gestão de Operações
� Estratégia de Operações
� Operações: Gestão x 
Estratégia
� As múltiplas formas de 
competir no mercado
� Conflito (trade-off) entre 
aspectos em operações
� Análise de foco operacional
� Importância estratégica dos 
critérios
� Oportunidades
� Desempenho comparado à 
concorrência
� Prioridades competitivas
� Áreas de decisão
� Quando repensar a estratégia
Introdução
� Skinner afirma que uma função que tenha as características
listadas abaixo necessita de gestão estratégica:
� Recepção, numa grande quantidade de situações, da maior
parte dos investimentos em capital das organizações;
� Decisões que incluem recursos físicos, que representam inércia
decisória;
� Decisões difíceis de reverter;
� Decisões que impactam diretamente em nas formas com que a
empresa competirá no futuro.
Operações: Gestão x Estratégia
� Gestão de operações consiste em:
� Gerenciar recursos e processos que produzem o pacote de valor
(bens e serviços) entregue ao cliente.
� Que recursos?
� Na prática, se ocupa de:
Operações: Gestão x Estratégia
� Estratégia de operações:
� Gerencia o processo global da função de produção do
negócio.
� Visa efetuar a interface da área de operações com:
� Na prática, se ocupa de:
� Estabelecer e manter um padrão global de decisões que visa
aumentar a competitividade sustentada da organização por meio
da gestão dos recursos, criando ou mantendo competências
necessárias ao desempenho adequado ao longo do futuro.
Operações: Gestão x Estratégia
Característica Gestão de Operações Estratégia de Operações
Natureza
Tomada de decisões 
individuais de recursos
Conformação e manutenção 
do padrão de tomada de 
decisão
Escala de tempo
Decisões diárias, com escala 
de até um ano
Escala de um a dez anos, 
dependendo da inércia das 
decisões do negócio
Grau de agregação 
das decisões
Decisões detalhadas sobre 
recursos e processos
Decisões sobre o sistema e 
nível geral de competências
Ênfase
Interna. Interface entre 
operações e outras áreas 
Relação de operações com o 
ambiente interno e externo
Nível hierárquico 
decisório
Grande número de pessoas de 
escalão gerencial menor
Âmbito decisório da alta 
direção
Nível de abstração Questões concretas, dia-a-dia Conceitos e idéias abstratos
Subordinação
Limite estabelecido pela 
estratégia de operações
Subordinado à direção, 
estabelece os limites
Múltiplas formas de competir
� “Não há uma melhor forma de gerenciar operações”
� Cada tipo de operação tem seus vários aspectos
potenciamente importantes:
� Múltiplos;
� Inter-relacionados;
� Conflitantes.
� Por isso é importante: saber exatamente que objetivo perseguir...
� Objetivos ou critérios de desempenho: custo, qualidade,
confiabilidade, velocidade e flexibilidade
Múltiplas formas de competir
Objetivo Subojetivo Descrição
Preço/custo
Custo de produzir
Custo de servir
Custo de produção do produto
Custo de entregar e servir o cliente
Velocidade
Acesso
Atendimento
Cotação
Entrega
Tempo e facilidade para ter acesso à operação
Tempo para iniciar o atendimento
Tempo para cotar preço, prazo, especificação
Tempo para entregar o produto
Flexibilidade
Produtos
Mix
Entregas
Volume
Horários
Área
Habilidade de introduzir/modificar produtos
Habilidade de modificar o mix de produtos
Habilidade de mudar datas de entrega
Habilidade de altera volumes agregados
Amplitude de horários de atendimento
Amplitude de área geográfica para atendimento
Confiabilidade
Pontualidade
Integridade
Segurança
Robustez
Cumprimento de prazos acordados
Cumprimento de promessas feitas
Segurança pessoal ou de bens do cliente
Manutenção do atendimento mesmo que algo 
dê errado
Múltiplas formas de competir
Objetivo Subojetivo Descrição
Qualidade
Desempenho
Conformidade
Consistência
Recursos
Durabilidade
Confiabilidade
Limpeza
Conforto
Estética
Comunicação
Competência
Simpatia
Atenção
Características primárias
Produto conforme as especificações
Manutenção dos padrões
Características secundárias
Tempo de vida útil
Probabilidade de falha com o passar do tempo
Asseio das instalações
Conforto físico oferecido pelas instalações
Características que afetam os sentido
Clareza, precisão e freqüência da informação
Grau de capacitação técnica
Educação e cortesia no atendimento
Atendimento atento
Conflito (trade-off) entre aspectos
de desempenho em operações
�As relações entre os critérios de desempenho em operações
são complexas:
� cada setor pode apresentar relações de dependências
diferenciadas em função de:
� patamares tecnológicos
� padrões gerenciais
�Os trade-offs podem mudar com o tempo:
Análise de foco operacional
� Como não é possível agradar à gregos e troianos…
� A gestão estratégica precisa :
� Vejamos uma aplicação prática para uma empresa aérea que
atende à grupos distintos de clientes:
� Público 1 (classe econômica): sensível a preço, viagem turística, não 
são passageiros freqüentes, são relativamente tolerantes;
� Público 2 (classe executiva): empresa paga, viagem a trabalho, 
hábitos sofisticados, passageiros freqüentes, são exigentes;
� Público 3 (primeira classe): pouco sensíveis a preço, intolerantes à 
falhas, de hábitos sofisticados, viajantes freqüentes (lazer ou trabalho)
Análise de foco operacional
Decisão estratégica em 
operações
� Abordagem genérica
para “gestão estratégica
de operações”:
Importância estratégica dos 
critérios de desempenho
� Conceitos de importância criados por Hill (1985):
� Critérios qualificadores: determinam um nível mínimo de
desempenho que qualifica a empresa a competir em um
determinado mercado;
� Critérios ganhadores de pedidos: são aqueles com base nos
quais o cliente decide de quem vai comprar, dentre os
fornecedores qualificados;
� Critérios menos importantes: são os que não influenciam de
forma substancial a decisão de compra do cliente.
� Na prática o que isso quer dizer?
Importância estratégica dos 
critérios de desempenho
� E a excelência defendida por muitos autores?
� Mas o que fazer com competências existentes e não exploradas
(que não tem importância direta para o cliente)?
Oportunidades
� Com relação às competências, são oportunidades:
� Características que representam competências não requisitadas
pelos desejos dos clientes.
� Podem ser exploradas no futuro:
� Apresentadas como nova necessidade para os clientes;
� Ser utilizada em caso de mudança das necessidades dos 
cliente;
� Ser diferencial frente aos concorrentes;
� Ser aplicada em novos segmentos, nos quais podem ser um 
critério importante (diversificação).
Desempenho comparado à 
concorrência
� A associação da escala de importância do critério pelo
cliente com o grau de atuação dos concorrentes permite:
� Saber que critérios são importantes para os clientes.
� Identificar o nível em que é preciso melhorar cada critério com
base no desempenho dos concorrentes.
� Criar um “mapa” das operações, através da:
� Matriz importância x desempenho
� Pensar em que áreas da operação é preciso tomar decisões!
Áreas/categoria de decisão
Categorias Descrição
Projeto de 
produtos e 
serviços
Métodos; freqüência de novos produtos; grau de customização; 
projeto para produção, uso, manutenção e reciclagem.
Processo e 
tecnologia
Equipamentos, formas deinteração com o cliente, método de 
trabalho, nível de automação, integração e escala da tecnologia.
Instalações
Quantidade e localização das unidades, layout, decoração, políticas 
de manutenção e limpeza.
Capacidade/
demanda
Estudo e gestão da demanda, projeto para ajustes e acréscimos de 
capacidade.
Força e 
projeto de 
trabalho
Nível de qualificação, autonomia, polivalência, recrutamento, 
seleção e treinamento; remuneração e recompensa; motivação.
Qualidade
Políticas de prevenção e recuperação de falhas, garantias do 
serviço, padrões de serviço.
Organização
Amplitude do controle gerencial, estilos de liderança para cada 
setor, formato da estrutura organizacional.
Áreas/categoria de decisão
Categorias Descrição
Filas e fluxos
Política de priorização de filas e gestão psicológica do 
cliente na fila, estabelecimento de fluxos produtivos 
(puxados ou empurrados).
Sistemas de planejamento, 
programação e controle 
de produção
Tipo do sistema, grau de automatização e controle, grau 
de integração, tipo de sistemas de previsão.
Sistemas de informação
Nível de acesso, integração, troca de informação com 
fornecedores e clientes, política de gestão de 
informações e inteligência de mercado.
Redes de suprimentos
Políticas de estoque e ressuprimentos; relacionamento 
com fornecedores, decisões de comprar ou fabricar; 
políticas de gestão de rede.
Gestão de relacionamento 
com o cliente
Políticas de fidelização, retenção, relacionamento, 
participação, comunicação, treinamento do cliente.
Medidas de desempenho
Métricas, sistemas e freqüência de mensuração, 
aplicação dos indicadores (funcionário e cliente). 
Sistemas de melhoria
Políticas de aprendizado, gestão do conhecimento, 
melhoria contínua e reengenharia.
Quando repensar a estratégia?
� Sempre que identificado:
�Mudança ou previsão de mudança de algum aspecto relevante
para as operações da empresa
� Estabelecimento de períodos para avaliação
� As avaliações devem ter como base:
� A intenção estratégica vigente da empresa ou unidade de
negócio.
� A possibilidade de tomar decisões coerentes com a estratégia
do grupo – curto, médio ou longo prazo.
Atividade
1. Considerando uma empresa aérea, que possui algumas categorias
de decisão a serem tomadas – listadas abaixo – atribua
responsabilidade à gestão operacional ou à estratégia de operações
para cada uma delas, justificando sua escolha com o impacto da
decisão. Lembre-se que muitas decisões podem envolver os dois
âmbitos.
� Categorias de decisão: compra de aeronaves; tamanho de estoque
de peças sobressalentes para manutenção; quantidade de:
tripulação de solo, tripulação aérea e pessoal de back-office.
Próxima aula
� Pacotes de valor gerados e entregues pelas
operações: compostos Bens-serviços
� Os pacotes de valor incluem bens e serviços
� Evolução do pensamento sobre os pacotes de valor
� A dicotomia Bens-Serviços
� Simultaneidade de produção-consumo e suas implicações
� Participação do cliente
� Intangibilidade
� Front office e Back office
� Uma classificação mais útil à gestão de operações
� Implicação para operações
�OBRIGADO!