aula 01 - ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES E FATORES COMPETITIVOS

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AULA 1 
ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES 
E FATORES COMPETITIVOS 
Profª Carla Gomes Beuter Diógenes 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Nesta aula vamos contextualizar o papel das estratégias de operações e 
seus principais fatores competitivos, e a relação destes aspectos com o 
planejamento estratégico da organização. Também conheceremos a aplicação da 
matriz Importância x Desempenho e algumas das principais decisões estruturais 
e infraestruturais na gestão das operações. 
TEMA 1 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E SEUS ELEMENTOS 
Qualquer organização, de qualquer porte e natureza, deseja continuamente 
expandir seus negócios e se manter viva e saudável no mercado competitivo. Mas 
é improvável que ela alcance essa posição sem ter um bom planejamento de seus 
objetivos e ações. E durante o processo de planejamento, a organização definirá 
suas principais estratégias. 
Inicialmente, precisamos compreender o significado de estratégia e como 
esse termo se aplica no ambiente organizacional. De acordo com Slack et al. 
(2018), a palavra estratégia procede de um termo grego denominado strategos, 
que pode ser traduzido como “liderança de um exército”. A aplicação de um termo 
militar na realidade empresarial ocorre em função de ambas realidades terem 
aspectos similares: 
• A empresa precisa estabelecer objetivos amplos, que a conduzam à sua 
meta global. 
• A organização deve planejar o percurso para alcançar suas metas. 
• Os planos devem priorizar objetivos de logo prazo. 
Aplicando o conceito de estratégia no ambiente organizacional, podemos 
entender que “estratégia é o processo pelo qual uma organização define onde 
pretende chegar e como alcançará essa conquista” (Nogueira, 2015, p. 3). Na 
visão de Sertek (2012, p. 113) estratégia é “um conjunto de ações e iniciativas 
que levam uma empresa ao sucesso. É a maneira como uma empresa percebe 
o mundo, gerando comprometimento com atitudes e respostas para 
determinadas situações”. 
Campos (2016) acrescenta que a estratégia também é a base da 
organização, pois é a partir dela que a gestão deve traçar seu planejamento, suas 
metas e objetivos, de forma que todos saibam onde estão e para onde devem se 
 
 
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dirigir. Ele acrescenta que “uma empresa sem estratégia é, no mínimo, uma 
empresa míope, pois enxerga apenas aquilo está muito próximo a ela, tendo uma 
visão reduzida do todo, para um período limitado” (Campos, 2016, p. 22). 
1.1 Alternativas estratégicas 
 Campos (2016) também aponta que a empresa pode optar por algumas 
alternativas estratégicas quanto ao seu posicionamento de mercado. São elas: 
• Estratégia de estabilidade: busca-se manter as mesmas operações, 
produtos ou serviços, sem um crescimento significativo nas receitas ou no 
tamanho da organização. Essa estratégia é mais empregada por grandes 
empresas, que já dominam o mercado em que atuam. 
• Estratégia de crescimento: procura-se o desenvolvimento, o aumento nas 
vendas e nos lucros, e na ampliação da participação no mercado. Pode ser 
um crescimento interno (aumento das vendas, da capacidade de produção 
ou da mão de obra) ou um crescimento externo (com aquisição de 
empresas concorrentes). É utilizada pela maioria das organizações. 
• Estratégia de diversificação: ocorre por meio da entrada em outros ramos 
de negócio, que podem ser parecidos ou completamente diferentes, 
possibilitando a criação de novos produtos e serviços para a organização. 
• Estratégia de expansão: é implementada por meio de fusões, aquisições, 
alianças estratégicas e formação de conglomerados. 
Diante de tantas e variadas opções de estratégias, o processo que 
determina como a organização deve proceder para alcançar suas metas e objetivo 
é chamado planejamento estratégico. 
1.2 Planejamento estratégico 
 Para Nogueira (2015), o planejamento estratégico é benéfico para as 
organizações em vários aspectos: 
• oferece uma direção, aponta um caminho, uma visão coletiva para todos 
da empresa; 
• quando todos trabalham numa mesma direção, os ganhos são 
potencializados e esforços desnecessários são evitados; 
 
 
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• permite que a organização tenha controle sobre seu desempenho, 
verificando se está ou não conforme o esperado; 
• as pessoas se sentem mais motivadas a alcançar os objetivos da 
organização, uma vez que enxergam como parte de algo maior; 
• oferece importantes informações para a tomada de decisão dos gestores, 
sobre o futuro da organização. 
Também de acordo com Nogueira (2015), podemos resumir as principais 
etapas do planejamento estratégico da seguinte forma: 
1. Análise do ambiente interno e externo; 
2. Estabelecimentos das diretrizes organizacionais (visão, missão, objetivos); 
3. Formulação das estratégias; 
4. Implementação das estratégias; 
5. Controle estratégico. 
1.3 Planos que integram o planejamento estratégico 
Abrangendo todas as principais áreas funcionais da organização, o 
planejamento estratégico também é desdobrado em planos específicos, conforme 
Salgado (2017): 
• planos mercadológicos (ou de marketing); 
• planos de suprimentos (envolvendo compra de matérias-primas, 
embalagens e relacionamento com fornecedores); 
• planos de armazenagem e de transportes; 
• planos de produção ou operações (envolvendo máquinas, equipamentos, 
manutenção, operários); 
• planos financeiros (contemplando quanto a empresa gasta, ganha e precisa 
investir para prosperar); 
• planos em recursos humanos, tecnologias e sistemas. 
Na sequência, vamos conhecer com mais detalhes os planos das 
operações produtivas e como sua gestão estratégica impacta profundamente o 
desempenho competitivo de uma organização. 
 
 
 
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TEMA 2 – GESTÃO ESTRATÉGICA DE OPERAÇÕES 
A gestão de operações envolve a direção e o controle dos processos que 
transformam insumos em produtos e serviços. Dentre as mais diversas áreas 
funcionais, Rocha (2018) afirma que a função de operações é o coração de uma 
empresa. Isso porque suas atividades impactam significativamente todas as 
demais funções da empresa e, por consequência, seu estado geral. Ainda: 
• Por meio das operações é possível obter vantagens competitivas, uma vez 
que é a área responsável pela qualidade das mercadorias ou serviços que 
o cliente adquire. 
• A área de operações também se destaca por concentrar a maior parte dos 
recursos humanos e de capital financeiro da empresa. 
• Sua importância também é percebida na medida em que o custo de um 
produto ou serviço é definido por essa função, afetando o preço final de 
venda e, consequentemente, a margem de lucro. 
• Além disso, a área de operações ainda determina a capacidade de entrega 
dos produtos e serviços da empresa. 
2.1 Operação x operacional 
Antes de continuarmos, vale a pena fazer uma importante distinção entre 
os termos operações e operacionais. Segundo Slack et al. (2018), estes termos 
não são sinônimos. Operação está relacionada aos recursos que criam produtos 
e serviços e tem papel estratégico. Por usa vez, operacional é o oposto de 
estratégico, significando atividades diárias, cotidianas e detalhadas. 
2.2 Objetivos da gestão de operações 
De forma geral, a área de operações trabalha buscando analisar 
criticamente o processo de oferta de produtos ou serviços, procurando oferecê-
los a um menor custo e prazo, com maior qualidade (Nogueira, 2015). No entanto, 
a gestão das operações não deve estar limitada aos seus aspectos internos. Ela 
precisa ter um olhar mais amplo, abrangendo outras áreas da empresa e 
stakeholders externos, como clientes e concorrentes, parceiros fornecedores, 
acionistas e outros grupos de interesse, nos processos decisórios das operações 
(Corrêa; Corrêa, 2012). 
 
 
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Além disso, as estratégias de operações precisam estar alinhadas à diretriz 
estratégica maior da empresa. “O objetivo da estratégia de operações é garantir 
que a função do gerenciar os processos de produção e a entrega de valor ao 
clientesejam totalmente alinhadas com a intenção estratégica da empresa quanto 
aos mercados a que pretende servir” (Corrêa; Corrêa, 2012, p. 38). 
Mas para Slack et al. (2018), uma estratégia de operações não pode se 
limitar em verificar se os recursos e processos de uma empresa são coerentes 
com sua estratégia geral. Ela também pode e deve fornecer a base para o 
melhoramento ou aperfeiçoamento do desempenho da produção no atendimento 
de seus clientes. Esse melhoramento pode levar a organização a três cenários: 
1. Alcançar um equilíbrio aproximado entre o desempenho requerido pelo 
mercado e o desempenho real da produção (sua capacidade produtiva). 
2. Alcançar um alinhamento sustentável, buscando que os processos 
operacionais da organização se adaptem a novas condições de mercado. 
3. Melhorar o desempenho geral, de maneira que, quanto maior o nível de 
exigência do mercado, maior o nível de capacidade da produção. Dessa 
forma, níveis elevados de desempenho do mercado são alcançados como 
resultado de altos níveis de desempenho dos processos operacionais, 
tornando-se mais difíceis de serem igualados pelos concorrentes. 
2.3 Conflito (trade-off) entre critérios de desempenho 
Caxito (2019) apresenta um importante conceito relacionado às estratégias 
de operações. O conceito de trade-off. “Trata-se de uma relação de 
incompatibilidade, em que a melhoria em determinada atividade necessariamente 
leva à perda em outra” (Caxito, 2019, p. 11). Sabemos que clientes de uma 
organização podem valorizar diferentes aspectos (ou critérios de desempenho) do 
processo de operações. Corrêa e Corrêa (2012) citam os critérios possivelmente 
mais relevantes: preço/custo, velocidade, confiabilidade, qualidade e flexibilidade. 
No entanto, por vezes, estes fatores são conflitantes, na medida em que 
dificilmente uma empresa conseguirá ter um alto nível de desempenho em todos 
eles. Imagine uma loja de roupas de departamento, cuja estratégia seja oferecer 
produtos de baixo preço/custo e com alta velocidade de acesso e entrega. São 
escolhas opostas às tomadas por um ateliê de um famoso estilista, que, por sua 
vez, vai zelar por fornecer produtos com alta qualidade e flexibilidade (sob 
medida). 
 
 
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Considerando que nem todos esses critérios de desempenho são 
igualmente valorizados por todos os clientes, a organização precisará, então, 
fazer escolhas estratégias, que implicarão em renúncias estratégicas. “Renuncia-
se ao desempenho superior em um aspecto para se privilegiar o desempenho em 
outro aspecto” (Corrêa; Corrêa, 2012, p. 60). 
 Para que essa escolha seja a mais acertada possível, é importante que a 
organização analise com cautela os aspectos mais valorizados por seus mercados 
mais desejados. Dessa forma, ela terá maiores chances de ter uma gestão 
estratégica eficaz das operações. 
2.4 Perspectivas da estratégia de operações 
 Quando imaginamos a formulação das estratégias de operações, Slack et 
al. (2018, p. 84) sugerem uma classificação em quatro perspectivas: 
1. A estratégia de “cima para baixo” (top-down), em que as estratégias de 
operações são pensadas conforme o que o grupo ou a empresa deseja 
fazer. Pergunta-se o que a empresa deseja que as operações façam. 
2. A estratégia de “baixo para cima” (bottom-up), em que as melhorias da 
produção constroem cumulativamente a estratégia. Pergunta-se o que a 
experiência diária sugere que as operações deveriam fazer. 
3. A estratégia “de fora para dentro”, envolvendo a tradução dos requisitos 
do mercado em decisões de produção. Pergunta-se o que a posição de 
mercado requer que as operações façam. 
4. A estratégia de “de dentro para fora”, em que as operações envolvem a 
exploração das capacidades dos recursos de produção nos mercados 
escolhidos. Pergunta-se o que os recursos de produção podem fazer. 
TEMA 3 – ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS 
O processo de definição da estratégia das operações é de suma 
importância, pois ele afeta diretamente a competitividade da empresa diante da 
concorrência. Nesse sentido, a estratégia das operações deve estar alinhada ao 
posicionamento da empresa. Para Rocha (2018), posicionamento corresponde à 
ênfase que a produção dá a alguns aspectos para alcançar uma vantagem 
competitiva. A estratégia competitiva contempla um conjunto de necessidades dos 
clientes e procura satisfazer essas necessidades por meio de produtos e serviços. 
 
 
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3.1 Posicionamentos estratégicos 
Num mundo idealizado, qualquer empresa gostaria de ter o melhor produto 
ou serviço do mercado, oferecido ao preço mais baixo da concorrência, obtendo 
maior margem de lucro, com disponibilidade de entrega imediata e para todos os 
lugares. No entanto, a realidade mostra que alcançar esse patamar é improvável. 
A empresa precisa definir qual prioridade dará às quatro características de 
desempenho de seu produto/serviço. Certo (2005) destaca os posicionamentos: 
1. Eficiência em custo/preço: o capital, a mão de obra e outros custos 
operacionais são mantidos baixos, se comparados aos dos concorrentes. 
2. Qualidade: o foco aqui é fornecer um nível de qualidade superior ao dos 
concorrentes, mesmo que isso signifique um custo extra. 
3. Confiança: nesse ambiente, os produtos devem sempre estar disponíveis, 
e os serviços realizados conforme as expectativas dos clientes. 
4. Flexibilidade: prioriza-se a capacidade de responder rapidamente às 
mudanças no projeto, no mix do produto ou no volume da produção. 
O autor também detalha as características operacionais que apoiam os 
quatro posicionamentos estratégicos na Tabela 1 a seguir: 
Tabela 1 – Características operacionais que apoiam as de desempenho 
Características de 
desempenho a 
serem enfatizadas 
Vantagens que operações de manufatura devem oferecer 
Eficiência de custo 
Despesas gerais baixas 
Equipamentos e instalações para fins especiais 
Utilização elevada da capacidade 
Controle rigoroso de materiais 
Alta produtividade e baixo valor de salários 
Qualidade 
Profissionais especializados 
Precisão adequada de equipamento 
Motivação pelo orgulho ao trabalho 
Comunicação eficaz de padrões ou tarefas requeridas 
Confiança 
Sistema eficiente de planejamento 
Poucas falhas de equipamento 
Baixo absenteísmo e rotatividade, sem greves 
Alto investimento em estoques 
Comprometimento do pessoal para agir conforme o estabelecido 
Flexibilidade 
Fornecimento seguro e rápido 
Reserva de capacidade 
Profissionais multiespecializados que podem ser alocados 
Controle efetivo de fluxo de trabalho 
Equipamento versátil de processamento 
Pouco tempo de ajuste de processos e baixo custos 
Integração de projeto e produção 
Fonte: Elaborado com base em Certo et al., 2005. 
 
 
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Nesse sentido, Slack et al. (2018) lembram que, a curto prazo, as 
operações não podem atingir desempenho notável em todos seus objetivos 
operacionais. As organizações precisarão lidar com trade-offs entre esses 
objetivos. Por exemplo, uma organização pode desejar melhorar sua eficiência 
em custo, decidindo reduzir a variedade de produtos ou serviços oferecidos aos 
clientes. Mas ao se deparar com essa variedade de possibilidade de 
posicionamentos, a empresa optará por um deles e deverá tornar essa direção o 
mais claro possível para toda a organização. Isso evitará que cada departamento 
se mova em diferentes direções, prejudicando o rumo da empresa como um todo. 
3.3 Alinhamento com os clientes 
Apesar das diferentes possibilidades de posicionamento que uma 
organização pode escolher, o alinhamento com as necessidades dos clientes não 
pode ser menosprezado. Para realmente ganhar vantagem competitiva sobre um 
concorrente, as organizações precisam compreender o que os clientes esperam 
delas e oferecer os produtos e serviços que atendam de maneira mais adequada 
a essas demandas. (Nogueira, 2015). “Os clientes são os grandes responsáveis 
pelo sucesso ou fracasso das estratégias escolhidas. Entenderquem são os 
clientes, o que querem e como querem é a chave para o alinhamento estratégico 
de qualquer negócio” (Nogueira, 2015, p. 74). 
3.4 A construção das estratégias operacionais competitivas 
Lelis (2014) alerta que as escolhas sobre a prioridade competitiva não são 
aleatórias. Existe uma série de etapas que antecedem as estratégias de 
operações e que vão construindo a força competitiva da organização: 
1. A estratégia corporativa faz o estudo do ambiente externo e interno, para 
traçar o cenário competitivo. 
2. Com isso, as diretrizes para a estratégia de negócio são delimitadas, 
indicando onde e quais ações devem ser realizadas para determinado 
segmento de marcado. 
3. Finalmente, as estratégias de produção e de operações são escolhidas, 
com a definição de objetivos de desempenho. 
 
 
 
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TEMA 4 – MATRIZ IMPORTÂNCIA X DESEMPENHO 
Uma das formas de se definir prioridades para alocar recursos e esforços 
visando a melhoria estratégica em operações é analisar de forma integrada dois 
fatores: a importância dos critérios de desempenho aos olhos dos clientes 
(requisitos de mercado) e o desempenho da produção, comparado à 
concorrência. Essa metodologia chama-se Matriz Importância x Desempenho. 
Esse método ajudará os gestores da área de operações a “entender a 
importância relativa dos vários critérios de desempenho operacional para o cliente 
a quem se pretende servir. Em seguida, auxilia a entender qual a posição relativa 
do desempenho das operações, quando comparada a seus principais 
concorrentes” (Corrêa; Corrêa, 2012, p. 69). Alcançar o equilíbrio entre esses dois 
fatores é um grande desafio para as organizações. Por muitas vezes, os mercados 
podem exigir algo que a área produtiva não tem condições de suprir. Por outro 
lado, o departamento de produção pode ter competências que não despertam 
interesse no mercado. 
À medida que a organização vai descobrindo as reais necessidades e 
preferências dos seus clientes, os objetivos estratégicos das operações vão sendo 
moldados de maneira muito mais assertiva. E conforme as operações melhoram 
seu desempenho, o progresso que mais importa é aquele que ajude a operação 
a alcançar níveis de desempenho acima dos obtidos por seus concorrentes. 
No entanto, Corrêa e Corrêa (2012) alertam que só porque algo é 
particularmente relevante para os clientes, não significa que uma operação deve 
obrigatoriamente dar-lhe prioridade imediata para ações de melhoria. Isso porque 
pode ser que sua operação já seja consideravelmente melhor que a de seus 
concorrentes no atendimento a clientes nesse aspecto. Assim, não há 
necessidade de mais esforços e recursos. Da mesma forma, é possível que uma 
operação não seja muito boa quando comparada ao desempenho dos 
concorrentes. Mas isso não significa necessariamente que ela deva ser 
imediatamente melhorada. Pode ser que os clientes não deem tanta importância 
a esse aspecto específico. 
Concluímos, então, que para priorizar os objetivos estratégicos da 
produção e as operações que deverão receber melhorias, tanto a importância 
quanto o desempenho precisam ser avaliados juntos. 
 
 
 
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4.1 Avaliando a importância para os clientes 
A Matriz de Importância x Desempenho posiciona os fatores competitivos 
de acordo com sua importância sob o posto de vista dos clientes, a fim de 
determinar as prioridades de melhoria, conforme ilustrado na Tabela 2 a seguir: 
Tabela 2 – Escala de nove pontos para avaliar a importância 
Escala de importância para fatores competitivos 
Posição Descrição 
1 Oferece uma vantagem decisiva aos clientes Alto 
2 Oferece uma vantagem importante aos clientes 
3 Oferece uma vantagem útil aos clientes 
4 Precisa acompanhar o bom padrão do setor 
5 Precisa acompanhar o padrão médio do setor 
6 Precisa estar a pouca distância do restante do setor 
7 Normalmente, não importante, mas pode se tornar 
8 Raramente considerado pelos clientes 
9 Nunca considerado pelos clientes Baixo 
Fonte: Slack et al., 2018, p. 103. 
4.2 Avaliando o desempenho em comparação com os concorrentes 
A Matriz de Importância x Desempenho posiciona os fatores competitivos 
de acordo com sua importância comparando com o desempenho dos principais 
concorrentes, a fim de determinar as prioridades de melhoria, conforme ilustrado 
na Tabela 3 a seguir: 
Tabela 3 – Escala de nove pontos para avaliar o desempenho 
Escala de desempenho para fatores competitivos 
Posição Descrição 
1 Consideravelmente melhor do que organizações similares Bom 
2 Claramente melhor do que organizações similares 
 3 Pouco melhor do que organizações similares 
4 Às vezes, um pouco melhor do que organizações similares 
5 Praticamente igual a organizações similares 
6 Ligeiramente pior do que a média de organizações similares 
7 Normalmente, um pouco pior do que organizações similares 
8 Geralmente pior do que a maioria das organizações similares 
9 Consistentemente pior do que a maioria das organizações similares. Ruim 
Fonte: Slack et al., 2018, p. 103. 
 
 
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4.3 Zonas de prioridades na Matriz Importância X Desempenho 
A melhoria que cada fator competitivo deve receber pode ser definida 
comparando sua importância e seu desempenho. A Figura 1 demonstra um 
exemplo de matriz de importância-desempenho, dividida em zonas de prioridades 
de melhoria para determinado fator competitivo: 
Figura 1 – Zonas de prioridade na matriz de importância-desempenho 
 
Fonte: Slack et al., 2018, p. 104. 
A Figura 1 considera em seu eixo x a importância dos critérios para os 
clientes; e em seu eixo y, o desempenho real da organização em relação aos 
concorrentes. Slack et al. (2018) demonstram que essas quatro zonas implicam 
em prioridades muito diferentes quanto à melhoria dos fatores competitivos: 
1. Zona adequada: os fatores competitivos estão acima do limite inferior de 
aceitabilidade e, assim, são considerados satisfatórios. 
2. Zona de melhoria: situada abaixo do limite inferior de aceitabilidade, de 
modo que quaisquer fatores nesta zona devem ser candidatos a melhorias. 
3. Zona de ação urgente: estes fatores são importantes para os clientes, mas 
o desempenho é inferior ao dos concorrentes. Devem ser candidatos para 
melhoria imediata. 
4. Zona de excesso: os fatores são de alto desempenho, mas não são muito 
importantes para os clientes. Deve-se perguntar se os recursos destinados 
a alcançar tal desempenho podem ser mais bem utilizados em outro lugar. 
 
 
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TEMA 5 – DECISÕES ESTRUTURAIS E INFRAESTRUTURAIS 
O dia a dia de um gestor de operações é repleto de situações envolvendo 
decisões de natureza estratégica e tática. Ritzman e Krajewski (2004) comentam 
que as decisões estratégicas são menos estruturadas e possuem consequências 
a longo prazo. Já as decisões táticas são mais estruturadas, obedecem à rotina, 
são repetitivas e trazem consequências a curto prazo. As decisões estratégicas 
tendem a focalizar toda a organização, ultrapassando linhas departamentais; já 
as decisões táticas focalizam departamentos, equipes e tarefas. 
Suzano (2013) comenta que a decisão é tomada a partir de probabilidades, 
possibilidades e/ou alternativas. A Figura 2 a seguir demonstra um diagrama da 
tomada de decisão: 
Figura 2 – Diagrama da tomada de decisão 
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 
Obtenção 
das 
informações 
 Elaboração 
das 
previsões 
 Escolha 
da opção 
 Implantação 
da decisão 
 Avaliação do 
desempenho 
 
Fonte: Elaborado com base em Suzano, 2013. 
5.1 Áreas de decisão em operações 
Quando se percebe que determinada operação precisa passar por 
melhorias em seus níveis de desempenho, é necessário avaliar as diversas áreas 
que poderão ser impactadas nesse processo. Por isso, Corrêa e Corrêa (2012, p. 
79) apontam uma série de áreas de decisão que devem ser consideradas em 
análises estratégicas em operações: 
• Área de projeto de produtos e serviços: envolve métodos,frequência de 
introdução de produtos, grau de customização, projetos para produção e 
uso, manutenção e reciclagem. 
• Área de processo e tecnologia: envolve equipamentos, forma de 
interação com o cliente, método de trabalho, nível de automação, 
integração e escala de tecnologia. 
• Área de instalações: envolve quantidade de unidades, localização, 
tamanho, layout, arquitetura, decoração, políticas de manutenção e 
limpeza. 
 
 
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• Área de capacidade/demanda: envolve decisões sobre acréscimos de 
capacidade (escala, momentos), gestão da demanda, ajustes de 
quantidades, prazos. 
• Área de força e projeto de trabalho: envolve nível de qualificação, de 
autonomia, polivalência, recrutamento, seleção, treinamento, 
remuneração, motivação. 
• Área de qualidade: envolve políticas de prevenção e recuperação de 
falhas, garantias dos serviços, padrões de serviço. 
• Área de organização: envolve nível de amplitude de controle gerencial, 
estilos de liderança, estrutura organizacional. 
• Área de filas e fluxos: envolve políticas de disciplinas de priorização e 
configurações das filas, fluxos produtivos puxados ou empurrados. 
• Área de sistema de planejamento, programação e controle da 
produção: envolve tipo e natureza de sistema, grau de automatização, de 
integração; tipos de sistemas de previsão e de controle. 
• Área de sistema de informação: envolve nível de integração, de acesso, 
de troca com fornecedores e clientes. 
• Área de redes de suprimentos: envolve políticas de estoques e de 
ressuprimento, lógica geral de relacionamento com fornecedores, decisões 
de comprar ou fazer. 
• Área de gestão de relacionamento com o cliente: envolve política quanto 
à fidelização, retenção, relacionamento, comunicação. 
• Área de medidas de desempenho: envolve métricas e frequência de 
mensuração. 
• Área de sistemas de melhoria: envolve políticas de aprendizado, gestão 
do conhecimento, políticas de melhoramento contínuo e reengenharia. 
5.2 Decisões estruturais e infraestruturais 
Uma frequente distinção nas decisões estratégicas em operações envolve 
as decisões quanto à estrutura de uma operação e às decisões que determinam 
sua infraestrutura. Segundo Slack et al. (2018, p. 98), “as decisões estruturais são 
aquelas que influenciam principalmente as atividades de projeto. Já as decisões 
infraestruturais são as que influenciam a força de trabalho de uma organização, 
suas atividades de planejamento, controle e melhoria”. 
 
 
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A autora sugere uma comparação com a parte de hardware e software de 
um computador. O hardware define os limites para o que o computador pode fazer. 
E dentro dos limites impostos pelo hardware, o software determina o grau de 
eficácia real da máquina. Ou seja, o computador mais potente apenas funcionará 
com todo o seu potencial se seu software for capaz de explorar esse potencial. 
No caso da gestão das operações, compreendemos que as melhores e 
mais caras instalações, máquinas e tecnologias somente poderão ser eficientes 
se a produção também tiver uma infraestrutura adequada, que controle a forma 
como a produção funcionará no dia a dia. 
Na Tabela 4 a seguir, Slack et al. (2018) apontam alguns exemplos de 
decisões estratégicas estruturais e infraestruturais nas operações: 
Tabela 4 – Decisões estratégicas estruturais e infraestruturais 
Decisões estruturais típicas Decisões infraestruturais típicas 
Quais produtos ou serviços devem ser 
desenvolvidos? 
Como deve ser organizada a função 
produção? 
Que atividades devem ser realizadas 
internamente, e quais devem ser 
terceirizadas? 
Que habilidades devem ser desenvolvidas 
pelo pessoal da produção? 
Quantos fornecedores devemos ter? Como a demanda deve ser prevista e monitorada? 
Quantas instalações devemos ter? Como a operação ajusta seus níveis de atividade em resposta à demanda? 
Qual deve ser a capacidade de cada 
instalação? Como a operação deve alocar os recursos? 
Onde as instalações devem estar 
localizadas? 
Como ela deve desenvolver relações com os 
fornecedores? 
Que tipos de tecnologia de processo e 
operação deve usar? 
Como o desempenho deve ser medido? 
Como o processo de melhoria deve ser 
gerenciado? 
Fonte: Baseado em Slack et al., 2018, p. 99. 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
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LELIS, E. C. (Org.). Gestão da produção. São Paulo: Pearson Education do 
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NOGUEIRA, C. S. Planejamento estratégico. São Paulo: Pearson Education do 
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SERTEK P. et al. Administração e planejamento estratégico. Curitiba: 
InterSaberes, 2012. 
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