Adm.Cargos&Salarios 22.10

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Universidade Politécnica
Administração de Cargos & Salários
GST - 0068 
3º Período
Conteúdo.
Introdução
Programas que configurariam um sistema de Administrador de Recursos Humanos.
Cargo, Função, Tarefa. 
Desenho do Cargo 
Levantamento de Funções
Analise de Cargos 
Anexo – FLF
Estudo de caso 
 
Prof. Pedro Aurélio
Apostila 1ª Parte
INTRODUÇÃO
Esse é um estudo que foi desenvolvido em complemento à apostila padrão 3º Período em Gestão de RH, ESTACIO DE SÁ e será indicado para que os que estudam ou conduzem trabalhos relacionados à aplicação de uma ADMNISTRAÇÃO DE CARGOS & SALARIOS – no campo da gestão dos recursos humanos de uma Empresa, tenha ela ou não fins lucrativos. 
Dar maior visibilidade aos parâmetros que direta ou indiretamente irão auxiliar a entender como a empresa organiza movimenta sua GESTÃO DE PESSOAS investe e obtém retorno deste investimento e – em um sentido mais restrito – assegura o nível de eficiência, eficácia, produtividade e lucratividade dos seus processos, dos seus programas e de suas operações de sua área especifica (RH). 
 A apostila se propõe a discutir dentre outros assuntos, por exemplo, o benchmarking (modelos) – tem como proposito permitir que gestores conheçam tendências, nas gestões de pessoas , ou seja, referencias de mercado, o melhor numero de cada politica salarial e/ou critérios de remunerar seus recursos humanos em cada ação de motivadora 
A área de “Recursos Humanos”, como todas as áreas de um organismo empresarial, precisa compreender e buscar o entendimento, a antecipação e a superação das necessidades e expectativas de seus clientes internos, trabalhando alinhada às estratégias dos negócios.
Rugenia Maria Pomi – Sextante Brasil 
Programas que configuram um SISTEMA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS.
Relações de trabalho x atividade organizacional x empresa
Conversão de recursos 
Entrada – capital, tecnologia, matérias – primas, esforço humano, competências (integração) para produzir o resultado desejado.
Elemento humano – integrante e fundamental - dispõe de vida, inteligência e dinamismo.
Parceiros da organização
Contribuem com: Esperam retorno:
Para reflexão
“Qual seria no cenário de hoje a questão mais vital para as empresas”? O Capital? A Estratégia? Os Produtos inovadores? A Tecnologia de ponta? 
Subitamente perdem intensidade e a força quando confrontados com outro tópico: O TALENTO. 
CAPITAL, ESTRATEGIAS, PRODUTOS INOVADORES E O QUE MAIS SE QUEIRA – simplesmente não se consegue. Ou quando se consegue apenas em doses insuficientes para estes ásperos e perigosos tempos de competição exarcebada.
NELSON BLECHER – Artigo “Fator Humano” – Revista Exame
“As empresas cujo principal fator de produção é o CONHECIMENTO, vão multiplicar – se cada vez mais, independentemente do ramo ou setor da economia no qual atuam”.
São dimensões motivacionais de COLABORADORES para produzir na EMPRESA. (Victor VROOM)
Administração de Cargos &Salários - Datas marcantes
Anos 40 – surgem as primeiras técnicas inspiradas nos modelos americanos.
Anos 60 – inicia –se no Brasil com a chegada das multinacionais, a Administração de Salários torna-se mais conhecida e mais utilizada.
Anos 80 – começa a ser estabelecidos os instrumentos de remuneração e os sistemas de desempenho, consolidando - se nos anos 90 com o surgimento de outras técnicas, dentre as mais importantes a de Remuneração Variável – (RV) e da Participação nos Lucros e nos Resultados.(PL, PR, PLR).
Anos 2000 – Vieram os sistemas de Remuneração Estratégica, Remuneração por Habilidades & Competências, que hoje são estratégias do “remunerar” mais utilizadas pela maioria das empresas, com ênfase nas de grande porte.
Administração de Cargos & Salários - em pelo menos 11(onze) conceitos
Organização / Empresa
Processo organizacional
Cadeia de valor empresarial
Sistemas internos de negócios
Funções organizacionais e departamentais
Organograma funcional
Família dos cargos existentes
Cargo
Funções do cargo
Tarefa / atividade
Salário / Remuneração 
Administrador de recursos humanos na área de Cargos e Salários
Administrar Cargos e Salários – seria gerir o conjunto de diferentes recompensas que visam alinhar o comportamento funcional dos ocupantes dos diferentes cargos com os objetivos das empresas. Dentre seus objetivos destacamos: - Atração de candidatos aos postos de trabalho, - Retenção de empregados, recompensa – los pelo trabalho prestado (CLT / Política salarial) Incentivar desempenhos destacados, mobilizando-os no comprometimento, para que eles alcancem esses resultados esperados pela empresa (metas).
Questões relevantes x agilidade de respostas x revisão de processos.
De quantas pessoas precisamos? 
Qual o tipo de pessoas? 
Quem são os profissionais de nossa empresa?Quais suas habilidades, competências e atitudes?
Temos um sistema e/ou políticas de REMUNERAÇÃO que possam atender aos interesses da empresa e de nossos colaboradores?
Missão de uma Administração de Cargos & Salários 
PAGAR SALARIO E / OU REMUNERAR CADA FUNCIONARIO DE ACORDO COM O VALOR DO CARGO QUE OCUPA OU DAS COMPETENCIAS QUE PROPORCIONA À ORGANIZAÇÃO, ESTIMULANDO ESSA FORÇA DE TRABALHO PARA A OBTENÇÃO DE METAS DE ALTO DESEMPENHO E A PROMOÇÃO DA CULTURA DA EXCELÊNCIA, ALEM DE CRIAR CONDIÇÕES FAVORAVEIS A UMA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS OBJETIVA E AJUSTADA, QUE ENVOLVA FORMAS DE OCUPAR ESSES CARGOS E DAS RECOMPENSAS QUANTIFICAVEIS PELO TRABALHO DESENVOLVIDO NA EMPRESA, PRIVILEGIANDO O MELHOR APROVEITAMENTO DA CAPACIDADE DE SEUS COLABORADORES NA REALIZAÇÃO DE SEUS OBJETIVOS INDIVIDUAI
Responsabilidades 
Responsável nas relações entre o colaborador, seus superiores, seus pares e a empresa, orientando gerências em assessoria especializada, racionalizando a política de salários no objetivo de implantar um sistema de salários que mantenha o correto regime de estímulos para o aumento da eficiência do trabalhador.
Responsável pela definição de políticas que venham estimular o surgimento de desempenhos destacados através de compensações por mérito, anuênios, planos de metas e outros.
Responsável em desenvolver, implantar e gerir normas e procedimentos da política salarial da empresa, mantendo-a constantemente atualizada.
Responsável pelas estratégias de remuneração / salários alinhadas às necessidades do negocio (Core Busines), possibilitando a alavancagem de resultados como indicadores de produtividade e qualidade, dentre outras.
Responsável em subsidiar outras áreas afins (Recrutamento, Seleção, Treinamento, Medicina e Segurança do Trabalho, dentre outras), conjugando esforços para consecução das reais necessidades da organização através da especificação de seus cargos.
Por fim, garantir a aplicação correta da legislação trabalhista, acompanhando e/ou participando em acordos e convenções coletivas, das normas, procedimentos e portarias sobre os assuntos relacionados às questões de cargos, salários e remuneração 
Localização no organograma
AUTO-SERVIÇO para demais gestores.
Gerenciar o planejamento do headcount da empresa e/ou de centro de custo na empresa e válido para determinado período, tanto quantitativamente quanto financeiramente. Permitir o acesso restrito ao quadro de Lotação x Efetivo de seu centro de custo na consulta da situação de pessoal REAL x PLANEJADO.
Elaboração de simulações de propostas salariais, informações identificativas na administração dos cargos, estudos dos cargos e/ou funções, vinculo empregatício e tiposde salários e remunerações que estarão disponíveis no momento para essas simulações e propostas, resultando, por exemplo, na negociação de acordos coletivos, planos de remuneração variável e conseqüente impacto na folha de pagamento.
AUTO-SERVIÇO para Colaboradores.
Possibilita, dentre outros serviços, a consulta ao seu salário, ao seu cargo e aos benefícios porventura existentes na empresa e respectivos beneficiários (parentes) dos seus colaboradores com possibilidade de detalhamento dos valores dos planos e / ou percentuais de participação e outras formas motivadoras de retenção de talentos, dentre outros.
Contextualizando CARGO, DESENHO DE CARGO, FUNÇÃO e TAREFA.
Como CARGO - O conjunto de FUNÇÕES (somatório de tarefas / atribuições), como uma posição definida na estrutura organizacional, isto é, no organograma. A posição definiria as relações entre o cargo e os demais com deveres e responsabilidades regularmente exercidos por um individuo que o tornam separado e distinto de outros cargos.
Como FUNÇÃO – O agregado (conjunto) de tarefas(cargos horistas)ou atribuições(cargos mensalistas) a cada individuo na organização de maneira sistemática e reiterada por um ocupante de cargo. Isso implicaria afirmar de numa organização existiriam tantas funções quanto for o numero de colaboradores 
Como TAREFA / ATRIBUIÇÃO – A atividade INDIVIDUALIZADA 	e executada por um ocupante de cargo na empresa, exemplo: montar uma peça, rosquear uma peça / atender ao cliente, arquivar documentos, fazer manutenção de equipamentos, elaborar ordens de serviços.
Como DESENHO DO CARGO (job design) - especificação do conteúdo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnológicos, organizacionais e sociais, bem como, os requisitos pessoais de seu ocupante.
 O processo de organizar o trabalho através das tarefas, portanto necessários para o desempenho do cargo, envolvendo seu conteúdo, as qualificações do ocupante e as recompensas para cada um deles no sentido de atender às necessidades dos seus colaboradores e da empresa. Definido por pelo menos 04 (quatro) condições:
O conteúdo de tarefas que o ocupante devera desempenhar 
Como esse conjunto de tarefas deverá ser desempenhado (quais métodos e processos de trabalho)
A quem o ocupante do cargo devera reportar-se (responsabilidade), isto é, relação com sua chefia. ( supervisão imediata)
Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar (grau de autoridade), isto é, relação com seus subordinados ou pessoas que dele dependeriam para executar suas tarefas. 
Abordagens MOTIVACIONAIS ao Desenho do Cargo
Percepção do significado do cargo 
Percepção de seu grau de responsabilidade 
Percepção de seu conhecimento com os resultados 
Diagrama de uma abordagem cientifica – mecanicista 
Pressupostos básicos – Modelo Clássico 
Trabalho medido através de estudos de Tempos & Movimentos, (cronometragem) para definir os tempos médios de execução, que seriam denominados tempo-padrão. Esse tempo representa 100 % da eficiência. 
Selecionar cientificamente o ocupante do cargo segundo suas habilidades e de acordo com as exigências das tarefas do cargo.
Eliminar tudo que poderia causar fadiga física, com: equipamentos, instrumentos de maneira a minimizar o esforço e a eventual perda de tempo, enfim facilitar o trabalho humano, como linhas de montagem, transportadores e outros que venham a reduzir esforços físicos desnecessários.
 Quanto mais dividido for o trabalho em uma organização, mais eficiente será a empresa.
Estabelecer o tempo médio para avaliar a execução das tarefas , isto é , o tempo – padrão , como exemplo poderíamos dizer que um trabalho de eficiência 80%,estaria esse ocupante de um cargo produzindo menos 20% a menos que normalmente seria solicitado , por questões seleção, treinamento ou supervisão inadequados, dentre outros.
Justificativa para criação de um cargo
Necessidade de um Plano de Cargos
Necessidade de agregar conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante do cargo deverá desempenhar (conteúdo do cargo).
Avaliar, como esse conjunto de tarefas ou atribuições deverá ser desempenhado (métodos e processos de trabalho).
A quem o ocupante do cargo a ser criado deverá reportar –se (responsabilidade), isto é, relação com a chefia.
Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade) se for o caso, isto é, relação com seus subordinados.
Ramo de atuação da empresa (metalurgia, têxtil, construção civil, etc.)
Necessidade desta mão – de – obra
Disponibilidade financeira da empresa para criá-lo, estudo de mercado?
ANÁLISE DE CARGOS (funções)
Estudo inicial das tarefas atribuídas a um cargo e exercidas pelo empregado, a clara definição de suas atribuições e das principais exigências em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenha - lo adequadamente.
Serve de base para a divisão dos cargos em grupos específicos ou categorias.
Da analise, resultará a descrição e especificação do cargo para seu adequado desempenho. 
Fases da Analise de Cargos – Planejamento ( determinação de cargos a serem descritos), Preparação ( treinamento de analistas ,material de trabalho e esquemas a serem seguidos) , Execução ( faz-se a coleta de dados a respeito dos cargos a serem analisados e a redação da analise. 
Complemento a analise de cargos Administração de Cargos.
Responsabilizar – se por todo o processo de estabelecimento de critérios homogêneos (emprego comum de termos – nome do cargo, etc.) de forma a facilitar o relacionamento e o entendimento entre os profissionais de RH e das demais Chefias e Gerencias das áreas especificas, evitando terminologias conflitantes de criação de nomes às diversas atividades existentes na empresa para atingir objetivos comuns ao empregado (auto realização) e ao empregador (lucro) e que aliados ao salário, irão determinar a diferença entre os cargos mais importantes e menos importantes no contexto de seu plano de recursos humanos, mais especificamente o de cargos e salários.
Fluxo de um LEVANTAMENTO DE TAREFAS
 Estudo do 
 Organograma 
 Cronograma 
 Descrição
 de
 Cargos
 
 Confecção
 da
 Descrição Descrição
 Definitiva 
 Avaliação Avaliação 
 da Equipe de
 C&S	da	
	Chefia de Área
DESCRIÇÃO DE CARGOS.
É o registro das atividades ou tarefas inerentes às funções grupadas de um cargo (sumária x detalhada), ou seja, determina pelo estudo e pela observação, os elementos ou fatos que compõem a natureza de cada cargo, tornando-o distinto dos demais existentes na empresa.
Descreve o cargo, não o ocupante desse cargo. 
Deve refletir o que o cargo é no presente com suas atribuições 
Processo importante no Programa de Administração de Cargos & Salários,que em conjunto com a Analise de Cargos fornecem as informações que servirão de base no desenvolvimento dos sistemas de avaliação de cargos. 
O ponto de partida será o conhecimento e a definição dos grupos ou famílias ocupacionais que poderão participar desse programa. Discriminar esses grupos será importante para desenvolver sistemas descritivos e especiais para cada um deles.
Documento bibliográfico de consulta
Classificação Brasileira das Ocupações (C.B.O.) / Organização Internacional do Trabalho (OIT), Sistema Nacional de Emprego (SINE) – BRA /70/550 - 1977.
Métodos de obtenção de registros funcionais 
1º - Entrevista DIRETA / Observação “in loco” (no Local) – É um dos métodos mais precisos e mais utilizados de obtenção de dados, permite melhor compreensão dos objetivos de cada tarefa, das relações do cargo com os outros, e das operações envolvendo máquinas e equipamentos. Em geral é utilizado para os cargos do grupo operacional.
As informações levantadas dessa forma devem ser validadas pelo supervisor ou gerente da área. O observador às vezes pode não entender bem o propósito de algumas tarefas do cargo.
Identificado para os cargos cujas tarefas envolvam operações manuais ou tarefas simples e repetitivas, ou seja, quando as tarefas que compõem o cargo podem ser descritas e especificadas a partir da simples observação do funcionário no seu posto de trabalho, não havendo a necessidade de este funcionário paralisar suas tarefas.
Desvantagens 
Método restrito para a analise de cargos cujas tarefas sejam simples e repetitivas, portanto contra indicado para cargos que não possuem essas características.
2º - Entrevista – método muito usado, porém com a necessidade freqüente de confirmação de dados. Possibilita a descrição e esclarecimentos de dúvidas com o ocupante do cargo. Os dados obtidos são mais confiáveis. Pode ser aplicado a cargos de todos os grupos ocupacionais.
Esse processo consiste na realização de uma entrevista com cada ocupante de cargo que melhor o conhecem para levantamento das informações para a sua descrição 
O processo permite que o entrevistador (o Analista de Cargos) tenha uma compreensão mais profunda do cargo e da área em que este se situa. 
Desvantagens:
Custo / tempo elevado, uma vez que exige Analistas de Cargos com experiência nesse tipo de trabalho.
Perda de tempo quando o Analista de Cargos não se prepara convenientemente 
3º - Questionário – método dirigido aos empregados com maior rapidez de obtenção de dados, fidedignidade de informes, devendo ser complementado com a entrevista. Método rápido para obtenção das informações, sendo o mais econômico dos métodos. 
O formulário geralmente é preenchido pelo próprio funcionário, desde que o funcionário tenha competência para isso. 
Método para analise de cargos de alto nível, sem afetar o tempo e as atividades de seus ocupantes.
É um processo que exige a participação efetiva de todos os gerentes e supervisores.
4º - Métodos Combinados (misto) – diminui o tempo de entrevista, melhorando a qualidade das informações coletadas, diminui o tempo de observação local, eliminando as dúvidas surgidas com o questionário (questionário +observação local) / questionário + entrevista / observação local + (entrevista). 
Esse processo consiste na utilização do conhecimento prévio do Analista sobre determinados cargos. Para facilitar o processo de descrição de cargo, o analista prepara uma descrição preliminar. Essa descrição é então submetida ao ocupante do cargo e aos superiores hierárquicos para validação
Sugestão para tornar o processo mais rápido e eficaz
Na prática do dia-a-dia, o processo de elaboração de descrições de cargo que tem demonstrado ser mais eficaz é o processo de preenchimento de formulário complementado por uma entrevista, quando necessário.
Utilizar o processo de preenchimento do formulário pelos próprios ocupantes dos cargos. (Veja um modelo mais adiante neste Módulo).
Preparar as instruções para o preenchimento do formulário, numa linguagem que todos os envolvidos possam entender.
Para cada cargo na empresa, separar uma ou mais descrições de cargo já prontas, para servir como exemplo e facilitar o preenchimento do formulário. 
Preparar um “kit”, para ser distribuído aos funcionários que irão preencher os formulários, contendo:
Um formulário de descrição de cargo em branco;
As instruções de preenchimento do formulário;
Um ou mais exemplos de descrição de cargos semelhantes, ou que pudessem servir como exemplo.
Após o preenchimento dos formulários:
Entrevistar cada gerente ou supervisor para rever os formulários preenchidos de suas equipes para tirar eventuais dúvidas e efetuar correções (se necessário) 
Fazer a revisão final das descrições. Seguindo o processo descrito, todo o trabalho de confecção das descrições ficará facilitado.
Utilidades de uma DESCRIÇÃO DE CARGOS
Analisar as inter-relações importantes com as outras áreas da empresa e com o ambiente externo (mercado).
Fornecer subsídios para programas de treinamento, principalmente quando os cargos forem avaliados, tendo, portanto, um perfil definido.
Fornecer subsídios para o perfil dos candidatos, facilitando os demais processos dos sub- sistemas de Recursos Humanos 
Diagrama descritivo – Técnicas CBO
Técnicas na confecção da descrição
1º Exemplo:
O QUE FAZ.
Arquivar documentos,
COMO FAZ
Separando-os por assunto e /ou cronologicamente
PARA QUE FAZ 
Para manter o arquivo atualizado e/ou organizado 
Tarefa completa 
“Arquivar documentos, separando-os por assunto e/ou cronologicamente, para manter o arquivo atualizado e/ou organizado”
2º Exemplo:
O QUE FAZ 
Descrever cargos
COMO FAZ 
Baseando-se nos dados obtidos através das entrevistas com seus ocupantes e FLT preenchido
PARA QUE FAZ 
Para oferecer uma síntese padronizada e clara das tarefas que os compõem 
Tarefa completa 
“Descrever cargos, baseando – se nos dados obtidos através das entrevistas com seus ocupantes e o FLT preenchido, para oferecer uma síntese padronizada e clara das tarefas que os compõem”.
EXERCICIO PRATICO (individual ou em grupo de no Maximo 04 componente)
Cada membro do grupo de trabalho deverá preencher o FORMULARIO DE LEVANTAMENTO DE TAREFAS, (modelo abaixo) 
Simular como se estivesse desempenhando o papel de um ANALISTA DE CARGOS e/ou no papel de COLABORADOR, respondendo sobre a historia de seu cargo dentro da empresa no desempenho de um cargo escolhido que melhor atenda a necessidade e vontade do(a) aluno(a).
Tópicos básicos de orientação no preenchimento.
Para os cargos que venham a ter muitos ocupantes no entender de quem descreve, façam por amostragem (apenas 02 ou 03 preencheriam o formulário).Ao final, as informações porventura diferentes poderiam ser integradas em uma única DESCRIÇÃO.
Esse formulário está adequado para cargos ADMINISTRATIVOS, TECNICOS e eventualmente OPERACIONAIS, guardadas as peculiaridades de cada função (tarefa) .
IDENTIFICAÇÃO – esse item no formulário será para mencionar o titulo pelo qual o cargo é conhecido na empresa hoje (carteira de trabalho)
RESPONSABILIDADES – mencionar as principais tarefas ou atividades do cargo escolhido.
ALERTA – ao preencher o formulário, não se preocupe em adequar ( apesar de solicitado) as tarefas conforme suas técnicas – CBO ( o que faz, como faz , para que faz) após o preenchimento , o ANALISTA(escolhido pelo grupo) fará esse trabalho.
REFLEXÃO
A DESCRIÇÃO de cada cargo deverá ser clara, simples e objetiva.
A boa DESCRIÇÃO será aquela em que uma pessoa LEIGA no assunto conseguiria identificar o nome do CARGO sem muita dificuldade.
Descreva o CARGO e não a PESSOA OCUPANTE DO CARGO
A TITULAÇÃO do cargo ( sempre quepossível), deverá corresponder às tarefas narradas e PREFERENCIALMENTE deve ser comum ao utilizado pelo MERCADO congênere.
FORMULARIO DE LEVANTAMENTO DE FUNÇOES / TAREFAS – MODELO
Instrução para preenchimento
Esse formulário (Questionário) visa colher informações a respeito das atividades administrativas em nossa organização e dele resultará o Manual de descrição e especificação dos cargos.
Antes de iniciar o preenchimento deste questionário, leia-o com atenção e compreenda o sentido de cada pergunta. Em caso de dúvidas procure esclarecimentos com o seu superior ou com o nosso pessoal de recursos Humanos.
O questionário não se refere a sua pessoa, mas ao cargo que você está ocupando.
Não use siglas ou abreviaturas.
Após o preenchimento, assine o questionário e o entregue ao seu supervisor imediato.
Após revisão e assinatura do questionário este deve ser devolvido à unidade de Recursos
Humanos até ___
Dados Preliminares
Nome do Colaborador:...................................................................................................................
Nome do cargo que ocupa ( na CTPS)_____________________________________________
Cargo do seu superior hierárquico:..........................................................................
1 – Levantamento das responsabilidades
Descreva detalhadamente todas as tarefas de modo que se faça entender “O que faz”, “Como faz” e “Para que faz” essas tarefas, indicando (ao final) se as mesmas ocorrem diariamente (D), periodicamente (P) ou eventualmente (E):
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
2 - Níveis de Formação
Assinale qual o nível de escolaridade que você julga necessário para desempenhar 		 satisfatoriamente as tarefas do seu cargo:
( ) Alfabetizado
( ) 1º Grau Completo
( ) 2º Grau Incompleto
( ) 2º Grau Completo
( ) Superior em Curso( incompleto)
( ) Superior Completo
( ) Superior Completo + Curso Aperfeiçoamento
( ) Curso de Mestrado
( ) Outros, identifique: __________________________________________________________
 
Conhecimentos Específicos
Indique que conhecimentos são necessários para que você execute o seu trabalho, informando para que são utilizados:
	
	
	
	
3 - Experiência Profissional
Considerando o grau de escolaridade acima indicado, em sua opinião qual o tempo estimado para que um empregado atinja um desempenho satisfatório:
	
	Mínima de 1 ano
	
	Mínima de 4 anos
	
	Mínima de 2 anos
	
	Mínima de 5 anos
	
	Mínima de 3 anos
	
	Acima de 6 anos
Seria importante para um melhor desempenho no cargo que você ocupa atualmente, que seu ocupante tivesse experiência em outros cargos afins?
( ) Sim ( ) Não	
Em caso afirmativo, cite o(s) cargo(s) e o respectivo tempo de experiência ( mínimo ).
	Cargos
	Tempo de Experiência
	
	
	
	
	
	
4 - Criatividade
 É exigido do ocupante do seu cargo que tenha:
	
	Discernimento na interpretação de situações para resolver problemas de acordo com precedentes, e fundamentado em padrões, rotinas e normas de procedimentos.
	
	Julgamento independente para tomar decisões, baseado em interpretações e adaptações de situações anteriores.
	
	Interpretações de idéias, teorias e aplicação de métodos, para solucionar problemas simples, porém variados.
	
	Interpretação de idéias, teorias e aplicação de métodos, para solucionar problemas complexos.
	
	Aplicação de conceitos originais e desenvolvimento de abordagens inovadoras, para solução de problemas de grande complexidade.
5 - Nível de Dificuldade / Complexidade de Tarefas
Qual a tarefa de maior nível de dificuldade no seu trabalho? E por quê? 
	
	
	
	
	
Assinale em qual das situações, estão enquadradas as atribuições que você execute:
Quanto a Diversificação das Tarefas
	
	As tarefas são simples e invariáveis.
	
	De pouca variação no conteúdo global
	
	O conteúdo global varia essencialmente, mas dentro de um ramo de especialização.
	
	O conteúdo varia essencialmente e abrange mais de um ramo de especialização.
 
Quanto à complexidade das tarefas
	
	As tarefas são executadas de acordo com informações bem detalhadas;
	
	As tarefas são executadas segundo normas gerais existentes;
	
	As tarefas são executadas de acordo com instruções gerais de serviços, exigindo algum discernimento para a sua execução;
	
	As tarefas são executadas de acordo com objetivos determinados, a serem atingidos, exigindo estudos de situações, análises e identificação de meios para a solução de problemas.
6 - Supervisão Exercida
Suas atribuições exigem que você supervisione o trabalho de outros?
( ) Sim 			( ) Não
	 	
Caso positivo, mencione os títulos dos cargos de seus subordinados e o número de ocupantes 	 de cada cargo :
		 Cargos			 Nº de Empregados
	
	
	
	
	
	
Indique a natureza e a freqüência da supervisão ou orientação que o ocupante do seu cargo exerce sob seus subordinados.
	
	Permanente
	O cargo requer do ocupante, supervisão permanente sobre seus subordinados, instruindo-os direta e detalhadamente;
	
	Constante
	O cargo requer do ocupante, supervisão constante sobre seus subordinados, instruindo-os sobre rotinas de trabalho;
	
	Freqüente
	O cargo requer do ocupante, acompanhamento do andamento do trabalho dos subordinados, orientando-os através de normas e manuais de procedimentos;
	
	Periódica
	O cargo requer do ocupante, acompanhamento e verificação de resultados orientando seus subordinados através de normas e procedimentos variados;
	
	Funcional
	O cargo requer do ocupante, supervisão sob forma de revisão final dos resultados obtidos, orientando seus subordinados através de práticas e políticas funcionais, sem normas e procedimentos definidos;
7 - Comunicação/ Contatos
No desempenho de suas tarefas, é necessário que você mantenha contato com outras pessoas?
( ) Sim 			( ) Não
Qual a natureza desses contatos?
	
	Contatos internos sobre assuntos de rotina para conclusões simples, reguladas por normas e procedimentos definidos, e/ou contatos externos esporádicos para recebimento e transmissão de informações simples;
	
	Contatos internos cujos resultados dependem o fluxo de trabalho dos setores interdependentes, e/ou contatos externos para encaminhamento de assuntos de rotina ou recebimento/transmissão de informações relevantes para empresa;
	
	Contatos internos para discussão de assuntos complexos e/ou variados, regulados por normas gerais, e/ou contatos externos para tratar de assuntos de natureza técnica, (normalmente dizem respeito a negociações com clientes, fornecedores ou correlatos);
	
	Contatos internos e/ou externos, cujos assuntos envolvem troca de informações, análises e discussões (estabelecimento/alteração de normas, procedimentos de trabalho e/ou operações) cujos resultados trazem impactos para a empresa;
Dos contatos mantidos, assinale os meios de que você se utiliza para executá-los, bem 		 como a freqüência.
	Contato
	Raro
	Eventual
	Constante
	Pessoalmente
	
	
	
	Por telefone
	
	
	
	Por e-mail/fax
	
	
	
Outros. Cite. 
8 - Responsabilidade Por Erros
Quais os erros involuntários mais viáveis de serem cometidos durante a execução de suas tarefas?
	
	
	
Assinale a natureza dos erros possíveis de ocorrer durante a execução de suas tarefas:
Quanto à Possibilidade( ) Inexistente		( ) Rara		( ) Eventual		( )Constante
Quanto à Natureza
	
	Tarefas que oferecem mínimas probabilidades de ocorrências de falhas ou omissões. Os erros possíveis de serem cometidos poderão ser localizados através de simples verificação, não implicando em perda de tempo para sua correção;
	
	Tarefas que oferecem algumas probabilidades de ocorrências de falhas ou omissões.Embora os trabalhos sejam conferidos individualmente, sempre persiste alguma conseqüência, implicando perda de tempo e/ou atraso na produção/fluxo/técnico administrativo, com repercussões internas;
	
	Tarefas que oferecem consideráveis probabilidades de ocorrência de falhas ou omissões. Embora os trabalhos sejam conferidos, podem ocorrer erros refletindo em algum prejuízo financeiro numa razoável perda de tempo e/ou danos ao conceito da Empresa;
	
	Tarefas que oferecem altas probabilidades de erros. Os trabalhos nem sempre são conferidos, podendo resultar em falhas/omissões, implicando num razoável prejuízo, envolvendo grande perda de tempo e danos à imagem da empresa;
	
	Tarefas que oferecem altas probabilidades de erros. Os trabalhos não são conferidos pelos superiores imediatos, e em caso de erro, há danos consideráveis à imagem da empresa;
9 - Responsabilidades Por Valores
O exercício das atividades do seu cargo, implica em responsabilidade pela guarda de valores da empresa?
( ) Sim 			( ) Não
	
Em caso afirmativo, qual a freqüência que você os conserva em seu poder?
( ) Rara		( ) Eventual			( ) Constante
Quanto ?_____________________ 
10 - Responsabilidades Por Dados Confidenciais
O exercício das atividades de seu cargo implica em responsabilidade pessoal, pela guarda de dados confidenciais?
( ) Sim 			( ) Não
Em caso afirmativo, quais as conseqüências internas / externas de sua divulgação?
	
	Conseqüência da divulgação de importância reduzida;
	
	Exigem cuidados para evitar sua divulgação, que se concretizada poderá causar embaraços e até prejuízos financeiros para a empresa;
	
	Assuntos importantes, que se divulgadas trariam prejuízos financeiros e/ou morais consideráveis à empresa;
11 - Esforço Mental
Durante a jornada de trabalho, é exigido do ocupante do cargo, algum tipo de esforço mental?
( ) Sim 			( ) Não
	
Em caso afirmativo, com que intensidade e freqüência, tal esforço e dispensado?
 		Intensidade:	( ) Pequena	( ) Média	( ) Grande	
Freqüência:	( ) Rara	( ) Eventual	( ) Constante	
 
12 - Autonomia
Indique o grau e intensidade da autonomia necessária para o ocupante do seu cargo.
	
	O cargo permite uma moderada autonomia decisória, baseada em procedimentos gerais, políticas bem definidas, e submetida à orientação superior; 
	
	O cargo possibilita ao ocupante liberdade para desenvolver ações próprias para atingir os resultados esperados, regida por políticas e procedimentos definidos;
	
	O cargo requer que o ocupante formule diretrizes na sua área de responsabilidade, orientando-se pela política e procedimentos amplos; 
	
	O cargo exige que o ocupante determine os resultados a serem alcançados pela sua área, permitindo liberdade de ação própria para o mesmo, atuando de acordo com política e objetivos estabelecidos pela Diretoria; 
13 - Habilidades Gerenciais
Defina a Habilidade Gerencial necessária para o ocupante do seu cargo.
	
	Habilidade para coordenação de atividades bem definidas;
	
	Habilidade gerencial para administrar atividades bem definidas e homogêneas entre si, regulado por práticas e procedimentos estabelecidos;
	
	Habilidade gerencial para administrar atividades bem definidas, porém, heterogêneas, reguladas por práticas e procedimentos estabelecidos;
	
	Habilidade gerencial para administrar e integrar atividades amplas e heterogêneas, reguladas por práticas e procedimentos gerais;
	
	Habilidade gerencial para administrar e integrar atividades amplas e heterogêneas entre si, com funções de natureza e objetivos diferenciadas, reguladas por políticas gerais da empresa;
14 – Influências nos resultados
Qual o grau de contribuição e/ou interferência, direta ou indireta, da atuação do ocupante do 	 seu cargo?
	
	
Contributória
	A atuação do ocupante do cargo influi e/ou colabora nos programas e resultados da operação;
	
	 Compartilhada
	A atuação do ocupante do cargo influi diretamente, de forma compartilhada nos programas e resultados da operação;
	
	Principal
	O ocupante do cargo é o principal responsável pelos resultados da operação;
	
	Geral
	O ocupante do cargo tem responsabilidade geral pelos resultados da operação.
 
15 - Liberdade de Ação / Autonomia
Qual o poder de decisão atribuído ao ocupante do cargo?
	
	Regulada 	
	O ocupante tem liberdade de ação para decidir, baseado em procedimentos gerais e submetido à orientação gerencial;
	
	Dirigida
	O ocupante tem liberdade de ação para agir em função dos resultados do cargo. As decisões são dirigidas de maneira ampla e genérica;
	
	Orientada
	O ocupante formula as diretrizes e/ou políticas gerais na sua área de responsabilidade, recebendo orientação geral sobre os objetivos estabelecidos;
	
	Estratégica
	O ocupante possui liberdade de ação para gerir os negócios pelos quais é responsável, agindo de acordo com os objetivos estratégicos.
 
16 - Outras informações
Acrescente outras informações não contidas neste questionário, pertinentes às tarefas que você executa,que julgar importante.
 
	
	
 	
______________/___________________________
Data / Ass. Do Gestor.
As respostas, no seu entender, identificam claramente as reais atribuições do empregado?
( ) Sim			( ) Não
Estudo de caso - valor até 2,0 Ponto (entrega no dia da AV1 )
O desafio do momento (Adm. de RH / Adm de Cargos & Salários) é criar condições para estabelecer estratégias de REMUNERAÇÃO que satisfaçam as necessidades de seus colaboradores e atenda os objetivos da empresa. A resposta a essa questão está no meio termo entre o que se quer e o que se tem.
Quantas vezes já ouvimos comentários ou ate noticias concretas sobre praticas agressivas de REMUNERAR executivos envolvendo altos salários, excelentes gratificações e benefícios pagos pela empresa?O fato é que sempre as empresas buscaram atrair, reter e motivar seus quadros de talentos para atingir suas METAS.
Para isso, muitas vezes não medem esforços, e praticam em alguns casos , medidas excessivas de ALTO CUSTO que geram poucos resultados.
As empresas, diante do conturbado CENARIO de mercado provocado pelos reflexos da GLOBALIZAÇÃO, têm buscado soluções alternativas para se tornarem cada vez mais competitivas.
Estão sendo obrigadas a rever suas praticas de REMUNERAÇÃO, principalmente as de cargos considerados de LIDERANÇA/CHAVES, implementando inovações e adaptando – as aos novos PARADIGMAS.
Pesquisas recentes junto ao MERCADO demonstram que muitas empresas já estão adotando técnicas de analise conjunta dos três elementos básicos da REMUNERAÇÃO (parte fixa, variável e de benefícios) de forma integrada e ESTRATEGICA. A idéia é atrelá-las , cada vez mais , à obtenção de RESULTADOS e a graus de riscos assumidos, visando aumentar a MOTIVAÇÃO, o grau de comprometimento e garantir a melhoria do DESEMPENHO organizacional.
Por outro lado, encontramos ainda grande parte das empresas se utilizando basicamente de PESQUISAS de mercado para a determinação do SALARIO NOMINAL (aquele que consta na FICHA DE REGISTRO, na carteira profissional e em todos os documentos legais. Podendo ser expressos em HORA, DIA, SEMANA, MÊS.)e dos BENEFICIOS,fato que merece atenção e relativo cuidado sobre possíveis reflexos e resultados que poderiam gerar nas organizações.
Para a elaboração de uma adequada ESTRATEGIA de remuneração, as empresa terãoque levar em conta: A dinâmica de MERCADO em que está inserida, ou seja, as características das empresas concorrentes, modelos de GESTÃO utilizados, políticas adotadas, tipos de resultados alcançados, etc. Conhecer claramente os OBJETIVOS e as METAS na empresa. Identificar características da CULTURA atual e da que se pretende implantar na empresa. Conhecer os tipos de LIDERANÇAS existentes, suas características, diferenças de atuação, limites de responsabilidades, requisitos de competências e habilidades. Conhecer pratica de MERCADO em relação à parte fixa, variável e de benefícios Considerando as afirmações expostas.
Descreva quais as competências (conhecimento, habilidades, atitudes) - CHA que você na condição de profissional de CARGOS & SALARIOS precisaria ter para elaborar a política de salários e um manual de cargos destas organizações? Justifique.
Por que (em sua opinião) em uma organização deve ser implantado um Plano de Cargos e Salários e, somente após, os demais planos de RH?Que aspectos POSITIVOS você poderia justificar para sua adequada adoção?
Qual a importância do MANUAL DE CARGOS?Qual seria (em sua opinião) a maior dificuldade de implantação de um Plano de Cargos e Salários?
Programa 
de 
Carreira
Programa 
de
Benefícios 
Programa de Acompanhamento e Avaliação dos Resultados
Programa 
de
Treinamento
&
Desenvolvimento 
Princípios 
e / ou
 Credos
sobre
PESSOAL
-
Programa 
de
Qualificação
Profissional
Programa 
de 
Administração
de Cargos & Salários
(Remuneração)
Programa de Acompanhamento de
Pessoal
Programa 
de
Participação 
nos Resultados 
Programa 
de
Recrutamento 
&
Seleção 
Matérias - Primas,
Serviços e Tecnologia
Capital & Créditos 
Conhecimentos, Esforços e Habilidades Atitudes
Aquisição de Bens e Serviços 
FORNECEDORES
Lucros e novos negócios
Lucros e dividendos / retorno de investimentos
Salários, Benefícios e retribuições,
Compensações
Qualidade, Preço e Satisfação.
INVESTIDORES E ACIONISTAS
EMPREGADOS
CLIENTES
A 
MOTIVAÇÃO
de produzir 
em função 
de ..... 
Expectativas
Força do desejo de alcançar objetivos individuais
Relação percebida entre PRODUTIVIDADE e alcance de objetivos individuais.
Recompensas
Relações entre expectativas e recompensas
Capacidade percebida de influenciar seu próprio nível de PRODUTIVIDADE
GERÊNCIA
OU
ADMINISTRAÇÃO DE RH
RECRUTAMENTO
&
SELEÇÃO
REMUNERAÇÃO /
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS & SALARIOS 
MED / HIG / SEG TRABALHO
ADMINITRAÇÃO
DE
CARGOS
ADMINISTRAÇÃO
DE
BENEFICIOS
PESQUISA
DE
MERCADO
ADMINISTRAÇÃO
DE
SALÁRIOS
TREINAMENTO
E
DESENVOLVIMENT
Plano de Incentivo Salarial
Seleção cientifica do trabalhador
Máxima eficiência
Maiores Lucros e
Maiores Salários 
Supervisão funcional
Padrão de Produção
Definição do Método de Trabalho
Estudo de Tempos & Movimentos
Condições ambientais do trabalho
Lei da Fadiga
Inicio
Conhecimento da Área
Layout
do
 Processo Operativo 
Estratégia
de
Atuação
(definição)
Entrevista
“in loco”
Questionário
Analise 
das 
Informações
Confecção do Manual 
de 
Cargos 
(provisório)
Aprovação
do
MANUAL DE CARGOS
Conteúdo do Cargo
O que faz
Infinitivo
ou
1ª Pessoa do Singular
Como faz
Gerúndio 
Para que faz
Infinitivo após 
“Para que
“Faz”
Tarefas e atividades a executar
Soldar – Solda 
Executar – Executa
Confeccionar – Confecciona 
Soldando - Executando 
Confeccionando 
Objetivos do cargo
Metas e resultados a atingir
Afim de, para,