recrutamento e selecao de pessoas

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CAMPANHA NACIONAL DE ESCOLAS DA COMUNIDADE 
 
FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI – FACECAP 
 
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO 
 
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO 
 
 
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS 
 
 
 
 
 
 
Karen Caçador 
Rodolfo dos Santos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Capivari – SP 
2008 
 
 
CAMPANHA NACIONAL DE ESCOLAS DA COMUNIDADE 
 
FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI – FACECAP 
 
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO 
 
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO 
 
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS 
 
 
 
 
 
Projeto de Pesquisa do Trabalho de 
Conclusão de Curso Apresentado ao 
Curso de Graduação em 
Administração da FACECAP/ CNEC 
Capivari. 
Orientador: Profº Marcelo Mader de 
Mello 
 
 
 
Karen Caçador 
Rodolfo dos Santos 
 
 
 
 
 
 
Capivari – SP 
2008 
Agradecimentos 
 
 
 
Agradeço primeiramente a Deus que me deu forças 
para enfrentar esse desafio até o fim. A toda minha 
família, amigos e algumas pessoas que passaram em 
minha que me incentivaram para que eu não 
desistisse. 
Agradeço especialmente a minha mãe Magali A. 
Gonçalves, pelo incentivo e apoio para enfrentar 
essa jornada tão difícil que foi o curso de 
Administração. 
Finalmente, quero agradecer aos meus professores e 
meus amigos que me deram a alegria da 
convivência, que nossa amizade continue mesmo 
depois do curso. Cada uma dessas pessoas tem um 
lugarzinho especial em meu coração. 
Obrigada a todos que participaram dessa etapa da 
minha vida! 
 
 
Karen Caçador 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Agradecimentos 
 
Agradeço primeiramente a Deus que é o nosso ser 
maior e que me deu forças para enfrentar esse 
desafio até o fim. Aos meus pais que são 
maravilhosos Maria Antonia e Oswaldo e meu 
irmão Ricardo que me incentivaram e me deram à 
maior força para que eu não desistisse. Minha noiva 
Roberta que me apoiou na busca de um futuro 
melhor. A minha amiga Juliana e o meu amigo 
Mauro que além deles me ajudarem e me apoiarem 
foram e serão para sempre meus amigos que vou 
levar para o resto de minha vida. Finalmente, quero 
agradecer ao professor Marcelo que me orientou e 
me ajudou muito para a realização desse ultimo 
trabalho e também ao Jorge Elias que foi um 
excelente professor e amigo. 
 
 
 
Rodolfo dos Santos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAÇADOR, Karen. SANTOS, Rodolfo dos, “Recrutamento e Seleção de Pessoas”. 
Monografia de Conclusão de Curso, Curso de Graduação de Administração. Faculdade 
Cenecista de Capivari – CNEC. 72p., 2008. 
 
 
 
RESUMO 
 
Esta dissertação relata a importância do Recrutamento e Seleção de Pessoas nas 
empresas e organizações. Esse setor podemos dizer que é a base e a estrutura das 
organizações, pois o administrador tem o compromisso e a responsabilidade de analisar 
o cargo, recrutar através de curriculum e entrevistas, absorver o máximo de informação 
possível do candidato, avaliar junto aos líderes e encarregados, e, assim por fim, a 
contratação do selecionado. Uma contratação ineficiente causa muitos prejuízos as 
organizações; é de extrema importância prestar atenção nos candidatos e ter muita 
paciência, pois a pressão em relação ao Recrutamento e Seleção é muito grande, mas ter 
calma nesse processo pode gerar uma contratação eficiente e produtiva a organização. 
Diante de tanta dificuldade em encontrar candidatos certos para cargos certos, 
realizamos uma pesquisa bibliográfica, onde contamos com vários autores. 
 
 
 
Palavras Chave: 1. Recrutamento, 2. Seleção, 3. Mercado, 4. Trabalho, 5. Candidato. 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
INTRODUÇÃO 
CAPÍTULO I – APRESENTAÇÃO 
1.1 – Caracterização do Problema 
1.2 – Apresentação e Justificativa 
1.3 – Relevância do Trabalho 
1.4 – Objetivos 
1.5 – Estrutura 
1.6 – Classificação 
CAPÍTULO II – RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL 
2.1 – A Importância do Recrutamento e Seleção de Pessoal nas 
Organizações 
2.2 – A Ética Profissional e o Recrutamento e Seleção de Pessoal 
2.3 – Recrutamento e Seleção de Pessoal por uma Visão Legal 
2.4 – Etapas de Recrutamento de Pessoal 
2.5 – Modelos de Planejamento de RH 
2.6 – Estudo do Mercado de Trabalho 
 2.6.1 – Formas de Mercado de Trabalho 
2.7 – Execução do Recrutamento 
 2.7.1 – Avaliação dos Resultados do Recrutamento 
2.8 – Fontes de Recrutamento 
 2.8.1 – Recrutamento Interno 
 2.8.2 – Vantagens do Recrutamento Interno 
 2.8.3 – Desvantagens do Recrutamento Interno 
 2.8.4 – Meios de Recrutamento Interno 
 2.8.5 – Limitações ao Recrutamento Interno 
 2.8.6 - Recrutamento Externo 
2.9 – Escolhendo uma Ocupação 
2.10 – Escolhendo as Qualificações dos Candidatos 
2.11 – Utilizando a Mão-de-Obra mais velha 
 
 
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2.12 – Criando oportunidades para os deficientes 
2.13 – Escolhendo as fontes de recrutamento e os canais de comunicação 
2.14 – Recrutamento virtual: emprego através da Internet 
2.15 – Recrutamento Interno ou Externo 
2.16 – Recrutamento em Outras Localidades 
CAPÍTULO III – METODOLOGIA 
CAPÍTULO IV – SELEÇÃO DE PESSOAL 
4.1 - O Que é Seleção de PESSOAL? 
4.2 - O papel do Selecionador 
4.3 - Seleção como um processo de decisão 
4.4 - Bases para a seleção de pessoas 
4.5 - Análise de Currículo 
 4.5.1 - Etapas na Análise de Currículo 
 4.5.2 - Avaliação da Experiência Profissional do Candidato 
 4.5.3 - Avaliação da Formação Acadêmica 
 4.5.4 - Carreira Profissional e suas Realizações 
4.6 - Ordenando os Currículos 
4.7 - Análise do Cargo e a Ficha Profissional 
 4.7.1 - Análise do Cargo 
 4.7.2 - Análise de Superiores Hierárquicos 
 4.7.3 - Análise da Requisição de Emprego 
4.8 - Entrevista de Seleção 
 4.8.1 - Quantidade de Entrevistas 
 4.8.2 - Aquecimento para Integração entre Entrevistador e 
Candidato 
 4.8.3 - Explicações sobre o cargo, Empresa, Remuneração e 
Negociação 
 4.8.4 - Verifique se o Candidato tem Alguma pergunta a Fazer 
 4.8.5 - Condução da Entrevista 
 4.8.6 - Principais áreas a avaliar na entrevista 
 
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4.8.7 – Encerramento da Entrevista 
4.9 – Avaliação da Entrevista 
4.9.1 – Aspectos que a Entrevista Avalia 
4.9.2 – Descrição do Entrevistador 
4.9.3 – Propensões do Entrevistador 
4.9.4 – Imprevistos na Entrevista 
4.10 – Como Preparar uma Entrevista 
4.11 – Exemplo de Perguntas 
4.12 – Tipos de Entrevistas de Seleção 
4.13 – Funções da Entrevista de Seleção 
4.14 – Dinâmica de Grupo 
4.15 – A ficha profissiográfica 
4.16 – Técnicas de Seleção 
4.17 – Testes de Seleção 
4.17.1 – Origem do Teste de Seleção 
4.17.2 – Validade dos Testes de Seleção 
4.17.3 – Principais Testes Aplicados em Seleção de Pessoal 
4.17.4 – Provas ou testes de conhecimento ou de capacidade 
 4.17.5 - Testes Orais 
 4.17.6 - Testes Práticos 
 4.17.7 - Testes Psicológicos 
 4.17.8 - Testes Psicométricos 
 4.17.9 - Testes de Aptidões 
4.18 - A grafologia na Seleção de Recursos Humanos 
4.19 - Seleção por Competência4.20 - Avaliação Presencial por meio de Simulações da Realidade 
 4.20.1 - Considerações sobre a Estratégia Presencial em Seleção 
CAPÍTULO V - ESTRUTURA DOS RECURSOS HUMANOS 
5.1 - Recrutamento e Seleção de Pessoal 
5.2- Administração de Pessoal 
5.3 - Serviço Social e Benefícios 
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5.4 – Cargos e Salários 
5.5 – Treinamento e Desenvolvimento 
5.6 – Segurança do Trabalho 
5.7 – Medicina do Trabalho 
5.8 – Relações Trabalhistas e Sindicais 
CONCLUSÃO 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
 
 
Podemos dizer que quando os homens das cavernas escolhiam os mais fortes 
para caçar os animais para sua alimentação, isto já era Recrutamento & Seleção de 
Pessoal. 
No Brasil, o pioneiro em Seleção Profissional foi o Engenheiro Roberto Mange, 
criando a primeira organização do gênero, o Centro Ferroviário de Ensino e Seleção 
Profissional. 
Hoje temos diversas empresas especializadas nesta atividade, as chamadas 
“agências de emprego”, consultorias. Além, é claro do departamento interno da 
organização, a área de recursos humanos dedicado exclusivamente a esta tarefa. 
A importância de Recrutamento e Seleção de Pessoal é vital para a criação e 
manutenção da empresa, na implantação de unidade, abertura de novas filiais, novos 
postos de trabalho. É o período de maior necessidade que envolve o departamento de 
Recrutamento e Seleção de Pessoal. Antes mesmo da existência física da empresa. 
Recrutamento e Seleção devem ficar atentos na busca e seleção dos candidatos 
que se identifiquem com a cultura da empresa, procurando perfil e quando necessário, 
manter este perfil e quando necessário às pessoas que nela trabalham. 
A forma como o funcionário é tratado dentro da empresa sempre será ligada à 
recepção de Recrutamento e Seleção, portanto deixar o candidato longas horas para ser 
atendido, tratá-lo de maneira impessoal como sendo “mais um”, desconsiderar suas 
necessidades físicas, podem demonstrar como na realidade a empresa é a “cara” do 
perfil definido por este departamento. 
Segundo Chiavenato (1999, p. 92), “Recrutamento é um conjunto de atividades 
desempenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma Organização”. 
O Processo de Recrutamento é divulgar aos candidatos a oportunidade de 
emprego a quem procura e mudança a quem já está empregado. Quanto mais candidatos 
recrutados, maior a possibilidade de contratar o funcionário ideal. O Recrutamento se 
inicia a partir do curriculum, onde o administrador pode analisar o candidato, funciona 
como uma “pré-seleção”. A próxima etapa é agendar uma entrevista para obter mais 
informações sobre o candidato. Em seguida selecionar os candidatos qualificados para 
determinado cargo; os quais não foram selecionados, arquivar o curriculum e aguardar a 
vaga que se adéqua as suas qualificações. 
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A Seleção não é feita somente interna, mas também externa, visando buscar 
profissionais de outras localidades. Esses pontos são decisivos no processo de Seleção. 
Já selecionei e agora? O importante é fazer uma integração e após, um 
treinamento; para que o novo funcionário conheça sua função e para interagir com 
outros funcionários. 
A finalidade de Recrutamento e Seleção de pessoal é recrutar potenciais 
candidatos, os quais serão selecionados para as vagas em aberto dentro da empresa, no 
menor tempo e melhor qualidade possível, com o menor custo. 
Portanto, só o Recrutamento e Seleção de Pessoal é indicado para saber onde 
encontrar, como e quem selecionar, da melhor forma possível e de acordo com o perfil 
da vaga da empresa e principalmente do candidato. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CAPÍTULO I – APRESENTAÇÃO 
 
1.1 – CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA 
 
 
Tendo visto o desperdício de investimentos das organizações em recrutamento e 
seleção de pessoas, esta dissertação vem para nortear os responsáveis por esta atividade 
dentro das organizações, de forma a torná-las mais eficientes, eficazes e certeiras. 
 
 
1.2 – APRESENTAÇÃO E JUSTIFICATIVA 
 
 
A dissertação relata a importância do recrutamento e seleção nos dias atuais nas 
organizações. Justifica-se por ser um tema de grande relevância por impactar 
diretamente no desempenho das organizações, além dos custos desprendidos para 
recrutamento, seleção, admissão e demissão de pessoal. 
 
 
1.3 – RELEVÂNCIA DO TRABALHO 
 
 
Esta dissertação teve como base a relevância do tema e de sua importância nos dias 
atuais, bem como o interesse acadêmico - cientifico. 
 
 
1.4 – OBJETIVOS 
 
 
• Verificar as diferentes formas de recrutamento e seleção de pessoas nas 
organizações. 
• Pesquisar sobre diferentes testes, entrevistas e dinâmicas de grupo. 
• Analisar currículos considerando suas diversidades 
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• Nortear organizações para recrutar e selecionar pessoas com eficiência. 
 
 
1.5 – ESTRUTURA DO TRABALHO 
 
 
Este trabalho está organizado em seis capítulos. 
O primeiro capítulo apresenta o trabalho como um todo, como seus objetivos, 
relevância e justificativa. 
No segundo capítulo é apresentada uma revisão bibliográfica com o propósito de 
fornecer o referencial teórico necessário para as análises decorrentes deste estudo. 
No terceiro capítulo é detalhada a metodologia empregada na pesquisa, definindo os 
modelos utilizados, procedimentos adequados para o levantamento bibliográfico, para 
sua posterior discussão. 
No quarto e quinto capítulo são apresentados os resultados obtidos e discutidos 
sobre as diversas opiniões dos autores pesquisados no que se refere o tema pesquisado. 
No sexto capítulo apresentamos a conclusão do estudo realizado sobre o tema em 
questão. 
 
 
1.6 – CLASSIFICAÇÃO 
 
 
Classifica-se essa dissertação como uma pesquisa bibliográfica onde utilizamos 
vários autores para embasamento teórico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CAPÍTULO II – RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL 
 
2.1 – A IMPORTÂNCIA DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL 
NAS ORGANIZAÇÕES 
 
 
Toda empresa possui o setor de Recrutamento e Seleção de Pessoal, seja ela micro 
ou macro, privada, governamental ou prestadora de serviços, tendo como missão 
Recrutar profissionais no Mercado de RH, usando técnicas específicas internamente e 
externamente. 
 
Segundo Chiavenato (1999), mercado é o espaço de transações, 
onde existem trocas e intercâmbios entre aqueles que oferecem 
e procuram produtos e serviços. O mercado de trabalho (MT) é 
composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas 
pelas diversas organizações. O MT é dinâmico e sofre contínuas 
mudanças. As características estruturais e culturais do MT 
influenciam as práticas de RH das empresas (CHIAVENTATO, 
1999.p. 82). 
 
 O “MRH (Mercado de Recursos Humanos), segundo o autor, refere-se ao 
conjunto de candidatos a emprego. O MRH, ou mercado de candidatos se refere então, 
ao contingente de pessoas que estão dispostas a trabalhar ou queestão trabalhando, mas 
dispostas a buscar um novo emprego” (p. 89). 
O processo de recrutamento e seleção deixa de ser somente baseado na 
experiência e na capacidade técnica dos candidatos. As organizações estão cada vez 
valorizando o ser humano, ou seja, estão avaliando também seu potencial emocional e 
intelectual. É imprescindível que cada candidato saiba trabalhar em grupo, tenha 
espírito de liderança, carisma, comunicabilidade e equilíbrio emocional para um bom 
desempenho profissional, associado ao conhecimento administrativo e técnico. Dentro 
da organização estes aspectos são primordiais, e é através destas habilidades, que o 
funcionário saberá lidar com diferentes situações que possam vir a acontecer na 
empresa. 
 
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2.2 - A ÉTICA PROFISSIONAL E O RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE 
PESSOAL 
 
 
Todo profissional deve ter ética, isto é, cuidar com zelo e sigilo das informações do 
seu setor, pois o profissional deve: 
- Planejar as entrevistas, evitando que os candidatos fiquem horas esperando; 
- Atender com o devido respeito e educação aos candidatos; 
- Fazer com que os candidatos fiquem a vontade na entrevista; 
- Nunca adotar postura arrogante; 
- Não querer se beneficiar do conhecimento de vagas, futuras ou atuais; 
- Atender bem os clientes internos e externos; 
- Não divulgar de maneira nenhuma informações confidenciais; 
- Garantir que todos os trabalhos sejam feitos em tempo hábil e com qualidade; 
- Trabalhar de acordo com a legislação trabalhista; 
- Dar retorno aos que responderem ao seu chamado. 
 
 
 
2.3 - RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL POR UMA VISÃO LEGAL 
 
 
O objetivo não é injetar no profissional de Recrutamento e Seleção de Pessoal os 
fundamentos jurídicos em detalhes, nem torná-lo um eximo conhecedor das leis 
trabalhistas é alertar bem como orientar o profissional de Recrutamento & Seleção de 
Pessoal quanto aos critérios adotados tanto na fase de recrutamento e/ou seleção. Por 
exemplo, a discriminação ao sexo, à cor da pele, à origem, à idade, à questão de ser 
sindicalizado, entre outras. Todos possuem direitos na Constituição Federal Dos 
Deveres Individuais e Coletivos (Artigo 5º da Constituição Federal), dos Direitos 
Sociais. 
 
 
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2.4 - ETAPAS DO RECRUTAMENTO DE PESSOAL 
 
O Processo de Recrutamento 
 
O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. Como o 
recrutamento é uma função de staff, suas providências dependem de uma decisão de 
linha, que é oficializada através de uma espécie de ordem de serviço, geralmente 
denominada requisição de empregado ou requisição de pessoal. Segundo (Chiavenato 
1997) trata-se de um documento que deve ser preenchido e assinado pelo responsável 
que pretende preencher alguma vaga em seu departamento ou seção. 
A emissão de uma requisição de empregado apresenta certas semelhanças com a 
de uma requisição de material. Neste caso, quando o almoxarifado a recebe, verifica se 
existe o material solicitado, caso contrário, emite uma ordem de compra para que o 
material seja adquirido de algum fornecedor. No caso de requisição de empregado, 
quando o órgão de recrutamento a recebe, verifica se existe algum candidato adequado 
disponível nos arquivos; caso contrário, deve recrutá-los através das técnicas de 
recrutamento, visando a atrair candidatos para atender ás suas necessidades. 
 
Planejamento 
Requisição de Pessoal 
 
O início do processo de recrutamento depende da necessidade que um setor da 
organização tenha de substituir ou aumentar seu quadro de empregados. O sucesso da 
seleção depende das informações que forem prestadas pelo requisitante, caso a empresa 
não tenha o manual de descrição e especificação de cargos, é necessário incluir campos 
destinados a esse fim. 
- Requisitos Pessoais: Idade, sexo, estado civil (apesar de a legislação 
estabelecer que não pode haver discriminação de raça, cor credo, sexo). 
- Requisitos Profissionais 
- Conhecimentos e experiências anteriores 
- Nível de Escolaridade 
- Informações sobre o cargo 
O planejamento de pessoal é o processo de decisão a respeito dos recursos 
humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, em determinado período 
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de tempo. 
Na maioria das empresas industriais, o planejamento da chamada “mão-de-obra 
direta” (pessoal horista diretamente ligado à produção industrial e localizado no nível 
operacional) em curto prazo é feito pelo órgão responsável pelo controle da produção 
(PCP). 
Na vertical, o planejamento da chamada “mão-de-obra indireta” (pessoal de 
supervisão, do escritório, de vendas etc.) fica a critério dos diversos órgãos da 
organização ou é atribuído ao órgão de Organização e Métodos (O&M). 
 
 
2.5 – MODELOS DE PLANEJAMENTO DE RH 
 
 
“O planejamento estratégico de RH pode ser formulado e 
desenhado após, isoladamente ou integradamente com o 
planejamento estratégico da empresa. Para alcançar todo seu 
potencial de realizações, as organizações precisam ter as 
pessoas adequadas disponíveis para o trabalho a ser realizado. 
Existem vários modelos de planejamento de RH. Alguns são 
genéricos e abrangem toda a organização, enquanto outros são 
específicos para determinados níveis ou unidades 
organizacionais”. (CHIAVENATO, 1999.p.62/63). 
 
Vejamos a seguir alguns modelos citados por Chiavenato: 
1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço: as necessidades 
de pessoal são uma variável dependente da procura estimada do produto (quando 
industrial) ou de serviço (quando organização não industrial). A relação entre as duas 
variáveis é influenciada por variações na produtividade, tecnologia, disponibilidade 
interna e externa dos recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organização. 
2. Modelo baseado em segmentos de cargos: é uma técnica de planejamento de 
pessoal utilizada por empresas de grande porte, e consiste em: 
 
a) escolha de um fator organizacional cujas variações afetam proporcionalmente 
as necessidades de pessoal; 
 
b) estabelecer os níveis históricos (passado e futuro) para cada fator estratégico; 
 
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c) determinar os níveis históricos da mão-de-obra para cada área funcional; 
 
d) projetar os níveis futuros de mão-de-obra para cada área funcional; 
 
3. Modelo de substituição de postos-chave: constituem uma representação visual 
de quem substitui quem na eventualidade de alguma possível vaga futura dentro da 
organização. 
 
4. Modelo baseado no fluxo de pessoal: é um modelo que procura caracterizar o 
fluxo das pessoas para dentro, através e fora da organização. Trata-se de um modelo 
capaz de predizer as conseqüências de contingências, como a política de promoções da 
organização, aumento da rotatividade, ou dificuldades de recrutamento etc. 
 
5. Modelo de planejamento integrado: é o modelo mais amplo e abrangente 
atuando sob quatro fatores: 
a) Volume de produção planejado; 
b) Mudanças tecnológicas na organização que alterem a produtividade do 
pessoal; 
c) Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela; 
d) Planejamento de carreiras dentro da organização. 
 
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2.6 – ESTUDO DO MERCADO DE TRABALHO 
 
O mercado de trabalho é um dos fatores externos fundamentais para a dinâmica 
e a eficiência do sistema de recrutamento e seleção. Melhor dizendo, é a fonte da qual 
afluem os candidatos aos procedimentos de vagas oferecidas pela empresa. Pode-se 
afirmar que, para fins de recrutamento, cada profissão tem o seu mercado de trabalho 
autônomo, não tendo maior significado a soma dos diferentes mercados de trabalho. 
O mercado de trabalho, ou área da qual os candidatos devem ser recrutados,irá 
variar com o tipo de posição a ser preenchida e com a remuneração a ser paga. O 
recrutamento de executivos e de pessoal técnico pode abranger âmbito nacional e 
mesmo internacional. A maioria das faculdades e universidades, por exemplo, realiza 
buscas de nível nacional para preencher altas posições administrativas. O recrutamento 
para cargos que exijam relativamente pouca habilidade pode abranger apenas uma 
pequena área geográfica. A relutância das pessoas em mudar-se pode fazê-las recusar 
ofertas de emprego, levando os empregados a desconsiderar a possibilidade de empregá-
las fora do mercado de trabalho local. Entretanto, ao oferecer um nível atraente de 
remuneração e ajudar a arcar com os custos de mudança, os empregados podem induzir 
à mudança alguns candidatos. 
Essas tendências no mercado de trabalho significam que o recrutamento externo 
hoje é diferente do que foi no passado. Os métodos tradicionais, tais como anúncios em 
jornais ou recomendações dos próprios empregados, funcionavam bem com uma oferta 
abundante de homens brancos; nas condições atuais, são menos eficazes. A Internet 
criou novas fontes de candidatos a emprego, mas também mais competição. Do ponto 
de vista das demissões ou manutenção de funcionários, uma queda na demanda dos 
produtos de uma empresa pode motivar incentivos para aposentadorias antecipadas ou 
até mesmo cortes para reduzir o quadro de pessoal. Os funcionários com o pior 
desempenho geralmente são os últimos a candidatar-se a deixar o cargo em época de 
desemprego; por isso, algumas organizações precisam tomar medidas especiais para 
induzi-los a sair. 
As fontes externas de recrutamento irão variar com o tipo de posição a ser 
preenchida. Um programa de computador, por exemplo, provavelmente não será 
recrutado da mesma fonte que um operador de máquinas. As escolas de comércio 
podem fornecer candidatos para posições iniciais, embora essas fontes de recrutamento 
não sejam úteis quando funcionários altamente qualificados são necessários. 
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A condição do mercado de trabalho pode, ainda, ajudar a determinar quais as 
fontes de recrutamento que uma empresa usará. Durante períodos de alto desemprego, 
as organizações podem manter oferta adequada de candidatos qualificados apenas de 
currículos não solicitados recebidos. Um mercado de trabalho escasso, com baixo 
desemprego, pode forçar os empregados a anunciar amplamente e/ou buscar auxílio de 
agências locais. 
 
 
2.6.1 - FORMAS DE MERCADO DE TRABALHO 
 
Na fase de recrutamento, o mercado de trabalho apresenta-se sob as seguintes 
formas: 
 - Ocupado: os candidatos em potencial já se encontram empregados. 
- Disponível: os candidatos em potencial estão à disposição da empresa 
recrutadora. 
- Fixo: há possibilidade mais ou menos constante de candidatos em potencial. 
- Cíclico: a mão-de-obra só está disponível em certas ocasiões. Ex: alunos que 
concluem seus cursos. 
- Limitado/Ilimitado: depende da localização da empresa em relação ao 
mercado de trabalho. Se estiver perto, as condições de atração de candidatos 
serão diferentes da organização que estiver longe do mercado. 
- Abundante: existe excesso de mão-de-obra no preenchimento de determinados 
cargos oferecidos pela empresa. 
- Suficiente: há equilíbrio entre a oferta e a procura de mão-de-obra. 
- Exíguo: oferta limitada de candidatos para as vagas. 
 
2.7 – EXECUÇÃO DO RECRUTAMENTO 
 
Depois de programar o recrutamento, o setor de recrutamento deve colocar em 
prática as medidas propostas na fase inicial do processo. Definem-se os responsáveis 
pelo recrutamento e as fontes que serão utilizadas. 
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2.7.1 – AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO RECRUTAMENTO 
 
“O recrutamento não é uma atividade que possa ser isolada da 
estratégia da empresa. Como os negócios mudam e surgem 
novas funções a cada dia, torna-se imprescindível contar com 
pessoas flexíveis, capazes de adaptar-se a essas mudanças 
constantes”. ( CHIAVENATO, 1999; p.99). 
 
O desafio principal do recrutamento é agregar valor à organização e às pessoas. 
Como toda e qualquer atividade importante, o recrutamento deve proporcionar 
resultado para ambas as partes. A avaliação dos resultados é importante para aferir se o 
recrutamento está realmente cumprindo a sua função e a que custo. No enfoque 
quantitativo, quando mais candidatos influenciar, tanto melhor será o recrutamento. 
Contudo, no enfoque qualitativo, o mais importante é trazer candidatos que sejam 
triados, entrevistados e encaminhados ao processo seletivo. 
Os esforços de recrutamento são mais bem-sucedidos quando os recrutadores 
são escolhidos e treinados. Embora a eficácia do recrutamento seja importante, é 
necessário considerar que a qualidade do processo de recrutamento produz forte 
impacto sobre os candidatos. Os recrutadores provocam fortes impressões nos 
candidatos - que podem ser positivas ou negativas. Além do mais, a cooperação entre 
linha e staff no recrutamento é essencial. O consultor de RH e o pessoal de linha que 
recruta precisa saber exatamente o que o cargo exige o que se procura nos candidatos. 
Praticamente, todo processo de recrutamento inclui um encontro com um ou 
mais membros da organização. Esse grupo geralmente conta com um represente do 
departamento de recursos humanos e pode também incluir supervisores, colegas e até 
subordinados. À medida que poucas coisas sobre a empresa e o emprego podem ser 
conhecidas antecipadamente, os candidatos parecem usar características dos 
recrutadores como sinais dos atributos do trabalho que não podem observar diretamente 
e sobre a probabilidade de receberem uma oferta. 
Não é apenas o primeiro recrutador que influencia as percepções dos candidatos. 
Estudos demonstram que os recrutadores percebidos como bem apessoados e 
comunicativos parecem sinalizar características de trabalho e ambiente organizacional 
atraente. Os recrutadores percebidos como competentes e esclarecedores foram 
associados a uma melhor impressão da empresa, enquanto aqueles agressivos tiveram 
um efeito negativo sobre os candidatos. Quanto mais bem apessoados os recrutadores, 
maior a expectativa dos candidatos em receber uma proposta e maiores suas intenções 
 23
em aceitá-la. 
Nesta fase, o recrutamento é avaliado em função dos resultados obtidos quando 
à atração de candidatos em potencial para o preenchimento de vagas oferecidas pela 
empresa ao mercado de trabalho. Baseia-se, principalmente: 
a) Na rapidez de atendimento à requisição de pessoal; 
b) No número de candidatos potencialmente capacitados para cada vaga 
anunciada; 
c) No custo operacional relativamente baixo do recrutamento diante da 
qualidade e da quantidade dos candidatos encaminhados; 
d) Na maior permanência dos candidatos no emprego ao serem efetivados. 
Vale lembrar que para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de 
candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleção. 
 
2.8. FONTES DE RECRUTAMENTO 
 
Fontes de recrutamento são áreas do mercado de recursos humanos explorados 
pelos mecanismos de recrutamento. O mercado de recursos diversificadas que devem 
ser analisadas pelos recrutadores, escolhendo a que lhe trará resultados mais viáveis, 
garantindo a correta avaliação do programa de recrutamento. 
Temos dois meios de recrutamento: o recrutamento interno e o recrutamento 
externo. 
 
2.8.1 – RECRUTAMENTO INTERNO 
 
O recrutamento interno compreende utilizar os recursos disponíveis na própria 
empresa. É comum nas empresas, após a divulgação da vaga, efetuar alguns testes em 
que o funcionário pode ser avaliado do ponto de vista técnico ou psicológico, ou seja, a 
empresa procura preencher a vaga porintermédio do remanejamento de seus próprios 
empregados internos. 
Segundo Bohlander (2003) o recrutamento interno é processo de localizar e 
incentivar candidatos potenciais a disputar vagas existentes ou previstas. Durante esse 
processo, tenta-se informar plenamente os candidatos sobre as qualificações exigidas 
para o desempenho do cargo e as oportunidades de carreira que a empresa pode oferecer 
 24
aos funcionários. O preenchimento de determinada vaga por alguém de dentro da 
empresa dependerá da disponibilidade do pessoal, das políticas de RH e dos requisitos 
do cargo a ser preenchido. 
Para Milcovich e Boudreau (2000) o recrutamento interno atua sobre os 
candidatos que estão dentro da organização, isto é, funcionários, para promovê-los ou 
transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. 
O recrutamento interno funciona através de oferta de promoções (cargos mais 
elevados e, portanto, mais complexos, mas dentro da mesma área de atividade da 
pessoa) e de transferências (cargos do mesmo nível, mas que envolvam outras 
habilidades e conhecimento da pessoa e estejam situados em outra área de atividade na 
organização). 
 
2.8.2 – VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO 
 
A maioria das empresas tenta uma política de preenchimento de vagas acima da 
posição inicial por meio de promoções e transferências. Preenchendo vagas dessa 
maneira uma empresa pode capitalizar o investimento feito no recrutamento, seleção, 
treinamento e desenvolvimento de seus atuais funcionários. 
As políticas de promoção de pessoal na Hard Rock/América (operadores dos 
Hard Rock Cafés) contribuíram para o crescimento geral e para o sucesso dessas 
empresas, declara Bohlander (2003). A promoção serve para recompensar os 
funcionários pelo desempenho mais recente e destina-se a incentivá-los a continuar seus 
esforços. Dá também aos outros funcionários razão para preverem que esforços 
semelhantes por eles levarão à promoção, melhorando assim o moral dentro da empresa. 
A promoção interna geralmente é reconhecida como o alicerce de uma boa 
prática de emprego e é política de nosso museu a promoção interna sempre que 
possível, quando surge uma vaga. A vaga será afixada durante cinco dias para dar a 
todos os funcionários qualificados, que trabalham em tempo integral ou parcial iguais 
oportunidades de se candidatarem (Bohlander, 2003, p.76). 
Embora uma transferência não tenha o valor motivacional de uma promoção, ás 
vezes ela pode servir para proteger os funcionários da demissão ou para ampliar suas 
experiências de trabalho. Além disso, a familiaridade dos funcionários transferidos com 
a empresa e sua maneira de funcionamento pode eliminar os custos de orientação e 
recrutamento exigidos para uma pessoa de fora. O mais importante é o registro de 
 25
informações sobre o desempenho de um funcionário transferido provavelmente forneça 
uma previsão mais exata do sucesso do candidato do que dados obtidos de candidatos de 
fora. 
O uso efetivo de fontes internas requer um sistema para localizar candidatos 
qualificados a um cargo e incentivar aqueles que se consideram qualificados a se 
candidatar a uma vaga. Candidatos qualificados a um cargo dentro da empresa podem 
ser localizados Poe sistemas de registros automatizados, fazendo-se a divulgação da 
vaga e solicitando propostas, assim como procurando-se entre aqueles que foram 
demitidos. 
 
Motivação e Valorização dos Empregados 
 
Realmente é uma fonte poderosa de motivação para os empregados desde que 
eles vislumbrem a possibilidade de crescimento dentro da organização. É o 
reconhecimento que a acompanha demonstra aos funcionários que estão aprimorando 
seus conhecimentos, aumentando suas capacitações e têm desempenhado bem suas 
tarefas. Quando as organizações optam pelo recrutamento interno, cometendo justiça no 
processo, ou seja, escolhendo profissionais capazes e com bons desempenhos, estimula 
na busca da excelência. 
 
Maior Índice de Segurança - Desempenho e Potencial de Conhecimentos 
 
O candidato já é conhecido, foi avaliado durante certo período de tempo e 
submetido à apreciação dos chefes; não necessita, na maior parte das vezes, de período 
experimental, de integração e indução à organização, ou de informações cadastrais a 
respeito. 
O recrutamento interno é um excelente incentivo à oportunidade de fazer 
carreira na empresa. Essa situação gera um maior interesse por parte dos empregados, 
os quais desejam ser treinados com maior intensidade no sentido de aproveitar as vagas 
disponíveis. 
 
 26
Funcionários Adaptados à Cultura Organizacional 
 
O tempo de ambientação do empregado é menor em relação ao do contratado 
externamente. O funcionário contrato externamente traz consigo uma série de valores 
profissionais, métodos de trabalho, estilos de liderança crenças que às vezes se chocam 
com aqueles preconizadas pela organização. Isso, com certeza, não acontece com os 
internos. 
 
Processo mais Rápido e Econômico 
 
Com o recrutamento interno, evitam-se as despesas com anúncios em jornais, 
honorários de empresas de recrutamento, custos de atendimento de candidatos, custos 
de admissão de integração do novo empregado, etc. 
 
Estimulo ao Auto-aperfeiçoamento 
Aperfeiçoamento e de auto-avaliação no sentido de aproveitar as oportunidades 
ou mesmo de criá-las. 
 
 
2.8.3 – DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO 
 
Certas dificuldades que podem prejudicar a apresentação de candidatos da 
própria companhia para o preenchimento de certos cargos disponíveis: 
 - Insuficiência de recursos humanos; 
 -Dificuldades em conseguir aprovação de gerentes para liberar seus 
colaboradores; 
 - Eventual ausência de avaliação; 
 - Os funcionários não escolhidos podem ficar frustrados; 
 - Quando não é bem estruturada a promoção interna; 
 - Exige que os novos empregados tenham condições de potencial de 
desenvolvimento para poderem ser promovidos; 
 - Pode levar os empregados a uma progressiva limitação às políticas e diretrizes 
da organização; 
 - Algumas vezes prevalecendo à prioridade pela adaptação rápida. 
 27
2.8.4 – MEIOS DE RECRUTAMENTO INTERNO 
 
Os principais meios utilizados no processo de recrutamento interno de recursos 
humanos. 
Quadro de avisos, comunicações internas dirigidas aos agentes, se existir, 
consulta as chamado “banco de recursos humanos”, encontros com pessoal de categoria 
funcional, tais como auxiliares de laboratório, operadores de computadores, etc, jornal 
interno da empresa, via intranet ou e-mail para todos os funcionários. 
 
2.8.5 – LIMITAÇÕES AO RECRUTAMENTO INTERNO 
 
À vezes, certos cargos de nível médio e superior que requerem treinamento e 
experiência especiais, não podem ser preenchidos dentro da empresa e pedem o 
recrutamento de pessoas de fora. Para certas vagas, pode ser necessário contratar 
também indivíduos de fora, que tenham adquirido do outro empregador o conhecimento 
e a experiência, necessárias para a função. 
Embora a política de RH incentive o preenchimento de vagas com funcionários 
da empresa, os candidatos potenciais de fora, principalmente para certas posições 
técnicas e gerenciais, podem ser uma fonte de idéias e podem trazer consigo os 
conhecimentos mais recentes adquiridos de seus empregadores anteriores. De fato, a 
dependência excessiva de fontes internas pode criar o risco de “clonagem de 
funcionários”. Além disso, não é raro as empresas em campos concorrentes, como os de 
alta tecnologia, tentarem descobrir segredos dos competidores por meio da contratação 
de seus funcionários. 
 
 28
2.8.6 - RECRUTAMENTO EXTERNO 
 
Para Chiavenato (1999)o recrutamento não apenas diz respeito às qualificações 
dos empregados, mas também à diversidade do quadro de pessoal. Se não houver entre 
os candidatos número suficiente de mulheres e membros de minorias, não será possível 
atender às metas da ação afirmativa e de diversidade. 
O recrutamento não é importante apenas para a organização. Ele é um processo 
de comunicação bilateral. Os candidatos desejam informações precisas sobre como será 
trabalhar nessa empresa, por seu lado, a organização deseja saber que tipo de 
empregado será o candidato, caso seja contratado. Ambos os lados enviam sinais sobre 
as relações no trabalho. Os candidatos sinalizam que são bons concorrentes e devem 
receber a oferta de emprego; também tendem obter da organização as informações para 
que decidam ou não entrar para ela. As organizações sinalizam que são bons lugares 
para se trabalhar, pretendem obter dos candidatos sinais que mostrem o valor potencial 
deles como futuros empregados. 
Embora as empresas geralmente recrutem candidatos para funções específicas, 
aqueles que procuram um trabalho costumam escolher uma posição em determinada 
organização. As pessoas começam pela escolha de sua área ocupacional, o que vai 
determinar o tipo de função a ser procurado, tais como engenharia, administração, 
música, fotografia, e assim por diante. Em seguida, essas pessoas escolhem a 
organização que oferece trabalho dentro dessa área ocupacional. 
 
2.9 – ESCOLHENDO UMA OCUPAÇÃO 
 
A escolha ocupacional é determinada tanto por características individuais quanto 
ambientais. Os psicólogos afirmam que as pessoas tentam encontrar trabalhos que sejam 
congruentes com seu perfil; estes são classificados como artístico, investigativo, 
convencional, realista, social ou empreendedor. Os sociólogos enfatizam como a 
família, o sistema educacional, os grupos de referência e as agências vocacionais podem 
influenciar e limitar as escolhas ocupacionais. 
A escolha ocupacional também recebe influência da realidade do mercado de 
trabalho e da capacitação dos recursos de cada indivíduo. Os economistas definem essa 
escolha em termos de como as pessoas procuram maximizar seus ganhos futuros e 
minimizar os esforços para obtê-los. 
 29
As organizações têm influência muito limitada sobre a maioria desses fatores, 
mas alguns podem ser influenciados diretamente. Muitas empresas encorajam seus 
funcionários a envolver-se com programas ligados a escolas de primeiro e segundo 
graus para incentivar o interesse dos estudantes em matérias como matemática e 
ciências. 
“Antes se optar por uma função/organização, devem-se levantar informações 
sobre as oportunidades existentes. Isso pode ser feito de diferentes formas” Chiavenato 
(1999, p.166). Tempos difíceis têm levado pessoas a deixar suas famílias e viajarem 
pelo país em busca de trabalho. As pessoas só sabem dos empregados que seus amigos e 
familiares têm, mesmo quando existe grande oferta de vagas em outras organizações 
onde não trabalha ninguém de seus relacionamentos. Eles também acreditam que a sorte 
e os bons contatos são mais importantes do que a educação na obtenção de um trabalho. 
Os candidatos a empregos administrativos ou de atendimento têm maior probabilidade 
de usar uma agência particular de colocação do que aqueles que procuram funções no 
setor de produção. 
Os homens que utilizam agências públicas de emprego ficam mais tempo 
desempregados do que os que lançam mão de outros métodos de busca. Aqueles que 
contam com a ajuda de amigos e parentes conseguem emprego mais rápido, mas 
ganham menos do que anteriormente. 
Os tipos de abordagem dos estudantes sobre esse assunto têm sido classificados 
como: 
1) Maximizadores: fazem o máximo possível de entrevistas, obtêm o máximo 
possível de ofertas de trabalho e então escolhem racionalmente a melhor delas 
com base em seus próprios critérios. 
2) Satisfeitos: pegam a primeira oferta que aparece, acreditando que todas as 
empresas no fundo são a mesma coisa. 
3) Precavidos: aceitam uma oferta enquanto procuram outras, depois aceitam 
mais uma só para verificar se sua primeira escolha era boa, antes de tomar sua 
decisão final. 
Uma abordagem compensatória para a escolha de um trabalho envolve a coleta 
de informações completas sobre cada oferta recebida, a comparação de todas elas entre 
si, à luz de todos os critérios importantes, e a opção por aquela que obtenha a melhor 
avaliação geral. 
Um aspecto que vem tendo importância crescente na procura por emprego é a 
 30
carreira em dupla. Com mais mulheres entrando para o mercado de trabalho, os 
trabalhadores casados freqüentemente procuram emprego para o casal. As empresas 
devem tentar oferecer vagas para ambos os cônjuges ou proporcionar algum auxílio a 
fim de arrumar uma colocação para o marido ou esposa do candidato em outra 
organização. 
Segundo Chiavenato (1999) não existe um modelo único de busca por trabalho, 
nem sabemos qual o método funciona melhor sob diferentes circunstâncias. A maioria 
das pesquisas sobre o assunto tem sido realizada com estudantes universitários, que 
freqüentemente têm a oportunidade de receber várias ofertas antes de tomar suas 
decisões. Em muitas outras situações, como no caso dos desempregados ou daqueles 
que estão querendo mudar de emprego, pode haver muita pressão para que peguem a 
primeira oferta que surgir. 
Para as organizações, o atendimento do processo de procura de trabalho por 
parte do candidato pode proporcionar um guia para o desenho de suas atividades de 
recrutamento. Por exemplo, uma empresa que pagam salários iniciais porque está em 
uma localização pouco atraente pode exigir uma resposta bem rápida a uma oferta de 
emprego, para não dar tempo ao candidato de encontrar uma oferta melhor. Essa 
situação também pode levar o candidato a usar um processo não compensatório que 
concorde com uma localização minimamente aceitável e enfatize uma boa remuneração. 
 
 
2.10 – ESCOLHENDO AS QUALIFICAÇÕES DOS CANDIDATOS 
 
Antes que o recrutamento possa começar, a organização precisa decidir a 
natureza das vagas para as funções e as qualificações necessárias para preenchê-las. 
O recrutamento age como um primeiro filtro na determinação de quem entra 
para a organização. As atividades de recrutamento podem afetar o processo de busca do 
candidato e, desta forma, definir quem se apresenta à vaga. O recrutamento também 
filtra os candidatos diretamente, estabelecendo suas qualificações requeridas. Uma 
organização pode tentar conquistar a elite dos profissionais, fixando exigências muito 
rígidas e gastando bastante tempo e dinheiro ao procurar pelos melhores. Por outro lado, 
em função das condições do mercado ou da vontade de reduzir custos, a organização 
pode optar por candidatos de mais baixa qualificação, gerando assim um grupo maior de 
postulantes. 
 31
 
2.11 - UTILIZANDO A MÃO-DE-OBRA MAIS VELHA 
 
O número de pessoas com mais de 50 anos deverá crescer significativamente; a 
saúde e a longevidade permitem a estas pessoas trabalharem por muito tempo depois de 
aposentados ou de terem deixado seus empregos. Antigos preconceitos sobre a 
disponibilidade e capacidade desses indivíduos impedem que as organizações façam uso 
dessa importante fonte de candidatos ao trabalho. 
As opiniões sobre os trabalhadores da terceira idade variam de acordo com a 
idade do entrevistado. Quanto mais velho o entrevistado, maior sua crença de que essas 
pessoas teriam menor probabilidade de sofrer acidentes, teriam menos doenças 
ocupacionais, seria trabalhadores melhores e mais qualificados e que ele próprio 
escolheria trabalhar em companhia delas. Quanto mais jovem o pesquisado,maior a 
crença de que os mais velhos fossem mais difíceis de treinar, faltavam com mais 
freqüência, eram mais ranzinzas, menos cooperativos, resistentes às mudanças e não que 
estavam interessados em ter maiores responsabilidades ou em aprender coisas novas. 
Aparentemente, os profissionais de recursos humanos terão um trabalho duro para 
desmistificar esses estereótipos, especialmente entre os trabalhadores mais jovens. 
 
2.12 - CRIANDO OPORTUNIDADES PARA OS DEFICIENTES 
 
As qualificações mínimas para o trabalho devem incluir a capacidade física e 
mental dos indivíduos? O artigo 1 da lei norte-americana ADA1, de 1990, proíbe a 
discriminação trabalhista contra “indivíduos com alguma deficiência que, com ou sem 
acomodações especiais, possa desempenhar as tarefas essenciais da função ou cargo que 
esteja pretendendo exercer”. Uma pessoa pode ser considerada deficiente tem 
dificuldade física ou mental que limite substancialmente uma atividade vital 
fundamental. Ao contrário de outras leis sobre a matéria, a ADA exige que os 
empregados proporcionem “acomodações especiais” para atender às deficiências e 
evitem questões durante o recrutamento que possam trazer à tona a deficiência, 
inclusive perguntas sobre a necessidade ou não de tais acomodações. Em outubro de 
1995, a Comissão de Igualdade na Oportunidade de Emprego divulgou novas diretrizes 
que dão aos empregadores um pouco mais de liberdade nesse aspecto, permitindo 
“questões limitadas” a respeito das acomodações especiais em caso de deficiências 
 32
obvias, ou no caso de o candidato voluntariamente pedir por elas ou ainda quando este 
revelar uma deficiência não visível, mas que requer acomodações especiais. 
Os avanços tecnológicos e os tratamentos médicos cada vez mais sofisticados 
têm aberto novas oportunidades para as pessoas com deficiência físicas ou mentais. 
 
2.13 - ESCOLHENDO AS FONTES DE RECRUTAMENTO E OS CANAIS DE 
COMUNICAÇÃO 
 
Qualquer que sejam suas qualificações, os candidatos precisam ficar sabendo 
das oportunidades de emprego. Escolha dos tipos de candidatos a serem informados e 
do canal de comunicação a ser utilizado vai determinar quem ficará sabendo das 
oportunidades de emprego. As fontes/canais de recrutamento devem gerar um número 
suficiente de candidatos qualificados a um custo razoável. Geralmente, eles são 
escolhidos com base na tradição da empresa. Muitas empresas usam diferentes fontes de 
recrutamento para as seguintes atividades: escritório/serviços (como operadores de 
máquinas ou balconistas de lojas), profissionais/técnicos (como cientistas, 
programadores de informática ou advogados), vendedores comissionados e executivos 
/supervisores. 
O atendimento na empresa significa simplesmente abrir as portas da 
organização para aqueles que procuram um emprego, freqüentemente respondendo a 
anúncios ou outra divulgação feita no mercado. Essa é uma fonte bem barata de 
recrutamento, especialmente para vagas que podem ser preenchidas pelo mercado local 
de mão-de-obra. É usada com freqüência, menos para as posições de 
profissionais/técnicos e executivos/supervisores. Tem boa probabilidade de atrair a 
maior parte dos candidatos quando o desemprego local é grande, ainda que a qualidade 
possa ser desigual entre eles. 
Talvez a versão cibernética do atendimento na empresa seja um “correio 
eletrônico na empresa”. Cada vez com maior freqüência, os candidatos podem contatar 
as organizações enviar seus currículos pelo e-mail via Internet. 
O recrutamento nas faculdades compreende grande investimento. Realizando 
visitas regulares às escolas, mesmo quando não existem vagas disponíveis, as 
organizações conseguem manter contatos valiosos a serem usados em uma futura 
necessidade. 
Planejar um programa de recrutamento na universidade envolve a escolha das 
 33
faculdades e a forma de atrair os estudantes para as entrevistas no campus. 
As organizações baseiam suas escolhas em suas disponibilidades de recursos e 
no tipo de cargo a ser preenchido. 
Os recrutadores estão ficando cada vez exigentes, especialmente em relação 
aos títulos de mestrado. Empresas como a GE possuem programas internos de 
treinamento que são considerados por elas como mais relevantes do que um título de 
mestre em Administração. Em resposta a isso, os programas de mestrado em 
Administração têm tido seus conteúdos remodelados. Faculdades que até pouco tempo 
atrás desencorajavam os estudantes com poucas chances, agora estimulam o máximo 
possível de candidatos. Quanto maior seu número, mais a escolha parecerá seletiva. 
De fato, alguns estudantes se queixam de que as escolas onde fazem seus 
mestrados estão tão preocupados em oferecer seus alunos no mercado de trabalho que 
eles mal têm tempo de assistir às aulas. Evidentemente, os dias de entrevistas face a face 
podem estar contados, à medida que cada vez mais os estudantes contactam as empresas 
por meio de seus e-mails, sem precisar sair de casa. 
Muitas organizações, como a IBM, designam um pequeno número de 
faculdades como escolas-chaves e atribuem a altos executivos a responsabilidade de 
manter uma ligação com elas. Cada executivo tem a tarefa de conhecer os profissionais 
das faculdades e ajudá-los a compreender o tipo de posição e as qualificações dos 
alunos que melhor atendem à empresa. 
As feiras de profissões são encontros patrocinados pelas empresas onde os 
estudantes têm a chance de conversar com representantes de uma ou várias organizações 
sobre as oportunidades de carreira. A educação cooperativa ou os programas de 
internamento trazem os estudantes para dentro da empresa em seus períodos de férias 
para que sintam a vida organizacional e dêem a ela a possibilidade de avaliar seu 
potencial. Essa prática perde seu apelo motivacional quando a empresa exige que os 
estudantes trabalhem de graça ou que dêem consultoria como parte do processo de 
recrutamento. 
As empresas que operam internacionalmente enfrentam desafios próprios. O 
Ministério do Trabalho do Japão proíbe oficialmente que os estudantes universitários 
sejam recrutados antes do penúltimo semestre do curso. Na verdade, os alunos começam 
a receber milhares de correspondências e telefonemas de recrutamento desde o primeiro 
semestre do curso. A Motorola diferencia-se enviando uma lata fechada (do tipo 
daqueles em que vêm as bolas de tênis) e pedindo que o estudante guarde nela a 
 34
correspondência da empresa, para que fique separada das demais. Dentro da lata vem 
um lenço estampado com uma história que descreve a empresa. Esse tal lenço é uma 
sensação dentro do campus. Os estudantes visitam os possíveis empregadores por volta 
do último semestre da faculdade; antes de seu final, eles começam a receber doces, 
cartões de telefone, livros, CDs e fitas de vídeo. No final do semestre, a maioria dos 
estudantes já decidiu informalmente para quem vai trabalhar. Oficialmente, as 
entrevistas no campus começam logo após o encerramento do curso, mas a empresa que 
esperar até essa data para se apresentar vai descobrir que restou pouco para escolher. O 
desaparecimento da economia no Japão acalmou um pouco essa atividade efervescente, 
criando oportunidades para as empresas americanas que tenham ofertas competitivas 
para disputar os melhores estudantes japoneses. 
As organizações utilizam mais freqüentemente as escolas de curso médio, 
profissionalizantes e técnico-vocacionais para preencher vagas de 
escriturários/balconistas ou de produção/serviços. O crescimento da demanda por 
vendedores, garçons/garçonetes, auxiliares de enfermagem, técnicos e balconistas 
aponta para uma situação em que os empregadores vão defender cada vez mais de 
funcionários sem nível universitário.O antigo presidente da Xerox, David Kearns, falou 
e escreveu bastante sobre a necessidade de reformulação do ensino secundário nos 
Estados Unidos. O Ministério do Trabalho dos Estados Unidos propõe que as escolas 
mudem fundamentalmente sua filosofia de ensino, deixando de dar aulas expositivas 
para alunos passivos e passem para um método de “aprendizado aplicado”, no qual os 
estudantes usem suas habilidades básicas para solucionar problemas de seu cotidiano. A 
comunidade empresarial teve grande influência na identificação das capacitações 
necessárias e dos métodos de ensino, além de ter participado diretamente algumas vezes 
do processo educacional, quando metodológica, podemos pensar que, em vez de estudar 
biologia memorizando as partes do corpo de um animal qualquer, os alunos poderiam 
construir modelos ecológicos que previssem o nascimento e a morte de populações, bem 
como a disponibilidade de alimentos. Os especialistas sugerem que a melhor forma de 
estimular a melhoria do padrão das escolas secundárias é os empregadores contratarem 
com base nas conquistas realizadas na escola (não apenas a obtenção do diploma), 
dando incentivo real às atividades extracurriculares dos estudantes. 
No Japão, as escolas de nível médio competem pelo ingresso de estudantes tão 
agressivamente quanto as universidade americanas. O mundo empresarial japonês 
cultiva relacionamentos de longo prazo com as escolas de nível médio, que 
 35
recomendam formados com base em testes extensivos que consideram não apenas a 
graduação, mas também outros indicadores de talentos e habilidades. Os empresários 
geralmente entrevistam apenas o número de candidatos compatível com seu número de 
vagas, e melhores relacionamentos empresariais selecionam os alunos mais talentosos e 
então os colocam em contato com as empresas. 
 
2.14 - RECRUTAMENTO VIRTUAL: EMPREGO ATRAVÉS DA INTERNET 
 
A Internet faz parte do sistema de gerenciamento profissional de informação 
de recursos humanos na área de recrutamento, através de sites. As empresas podem 
anunciar suas vagas por meio desses serviços, que permitem que os candidatos façam 
suas inscrições eletronicamente e as encaminhem para seu destino. Toda a transação 
pode ser feita eletronicamente com a Internet servindo de apoio. Muitas empresas têm 
suas próprias home pages na rede, nas quais freqüentemente existem seções que 
informam sobre suas oportunidades de emprego. 
Evidentemente, nem todo mundo está ligado na Internet; portando os velhos 
anúncios são amplamente utilizados às vezes de forma bastante incomum. 
Os anúncios em jornais são o método de comunicação mais freqüentemente 
usado para todos os tipos de função. Veiculam-se anúncios também por meio de 
publicações específicas do segmento de negócios, rádio e televisão e até mala direta 
para as pessoas que possuem o perfil de candidatos potenciais. Esses anúncios são vistos 
não apenas por aqueles que estão procurando trabalho, mas também por potenciais 
candidatos, clientes e toda comunidade. A mensagem veiculada tem que ser muito bem 
escolhida, pois reflete uma imagem da organização e não apenas seu método de 
recrutamento. As empresas maiores fazem campanhas nacionais e gastam bem mais em 
propaganda do que as pesquisas mostram que eles freqüentemente atraem candidatos 
com pior desempenho e com maior índice de abandono do emprego. Os anúncios 
podem ser elaborados com técnicas de marketing. A NEC INFORMATION SYSTEMS 
(NECIS) de New England utilizou trabalho de grupo com foco específico, painéis de 
candidatos das áreas de marketing e técnica para descobrir o que as pessoas queriam 
encontrar em uma empresa e em um anúncio de emprego. 
 
 
 36
2.15 - RECRUTAMENTO INTERNO OU EXTERNO 
 
 
Entre as duas fontes, devemos dar prioridade ao recrutamento interno, a não 
ser que se trate de preenchimento de cargos iniciais de carreira. No caso de não haver 
internamente nenhum candidato com potencial é que se deve recorrer à fonte externa. 
Na realidade, uma empresa nunca faz apenas recrutamento interno ou apenas 
recrutamento externo. Um sempre deve complementar outro, pois ao fazer um 
recrutamento interno, o indivíduo deslocado para a posição vaga precisa ser substituído 
em sua posição atual. Se for substituído por outro empregado, o deslocamento produz 
uma vaga que precisa ser preenchida. 
Quando se faz o recrutamento interno, em algum ponto da organização surge 
sempre uma posição a ser preenchido por meio do recrutamento externo, algum 
horizonte devem ser oferecidos ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e 
oportunidades em outra organização que lhe pareça melhor. 
Podemos acompanhar os seguintes passos 
a) Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso 
aquele não apresente resultados desejáveis. 
b) Inicialmente, recrutamento externo, caso não apresente resultados 
desejáveis. 
c) Recrutamento externo e recrutamento interno concomitantemente. 
 
 
2.16 - RECRUTAMENTO EM OUTRAS LOCALIDADES 
 
Muitas vezes, quando o mercado de recursos humanos local já está bastante 
explorado, a empresa pode lançar mão do recrutamento em outras cidades ou 
localidades. Para tanto, o pessoal do órgão de recrutamento efetua viagens, instalando-
se em algum hotel, fazendo promoções pelo rádio e pela imprensa local. 
 
 
 
 
 
 37
CAPÍTULO III – METODOLOGIA 
 
A metodologia é o processo de pesquisa adotada para elaboração de um 
determinado assunto, que deve ser seguida para podermos responder os problemas do 
tema em questão, conseguindo alcançar os objetivos do trabalho de forma clara e 
objetiva. 
Segundo DEMO (2000, p. 16) – “Pesquisa é o processo que deve aparecer em 
todo trajeto educativo, como principio educativo que é, na base de qualquer proposta 
emancipatória”. 
Segundo TRALDI (1999), citado por Franciele Aparecida Anacleto 
Brugnherotto e Mariana Carravero (2006, p.31) à Pesquisa Bibliográfica busca explicar 
um problema com base em contribuições teóricas publicadas em documentos (livros, 
revistas, jornais etc.) e não por intermédio de relatos de pessoas ou experimentos. Pode 
ser realizada de forma independente ou estar inserida (levantamento bibliográfico) nos 
demais tipos de pesquisas. 
Mediante esses esclarecimentos, podemos definir este trabalho como sendo 
uma pesquisa bibliográfica, pois faz um levantamento bibliográfico sobre o tema em 
questão, retratando o que diversos autores trazem a respeito do assunto. 
A partir do material elaborado, constituído principalmente de livros de 
diferentes autores, foi realizada a pesquisa bibliográfica. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CAPÍTULO IV – SELEÇÃO DE PESSOAL 
 
O ponto de partida de todo processo seletivo fundamenta-se em dados e 
informações da análise e especificações do cargo a der preenchido. Os critérios de 
seleção baseiam-se nas próprias exigências das especificações do cargo, uma vez que a 
finalidade destas é proporcionar maior objetividade e precisão à seleção das pessoas 
para aquele cargo. 
A seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: de um lado, os 
requisitos do cargo a ser preenchido e, do outro lado, o perfil das características dos 
candidatos que se apresentam. Se a primeira variável é fornecida pela descrição e 
análise do cargo, enquanto a segunda é obtida por meio de aplicação das técnicas de 
seleção. A comparação corresponde aproximadamente a um esquema de inspeção de 
controle de qualidade utilizada na recepção de produtos, materiais em determinadas 
indústrias. O padrão de comparação é sempre um modelo que contém as especificações 
e medidas solicitadas ao fornecedor. Se os produtosou matérias-primas fornecidas estão 
de acordo como padrão ou próximos dele dentro de certo nível de tolerância, serão 
aceitos e encaminhados ao órgão requisitante, se, porém, as medidas e as especificações 
estiverem além do nível de tolerância exigido, os produtos e as matérias-primas serão 
rejeitados e, portanto, devolvidos ao fornecedor. Essa comparação é função de órgão de 
staff especializado em controlar a qualidade. 
 
4.1 - O QUE É SELEÇÃO DE PESSOAL? 
 
“A seleção de recursos humanos pode ser definida singelamente como a 
escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos 
recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando a manter 
ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal”. 
Todo critério de seleção fundamenta-se em dados e informações a respeito do 
cargo a ser preenchido. As exigências de seleção baseiam-se nas especificações do 
cargo, cuja finalidade é dar maior objetividade e precisão à seleção do pessoal para 
aquele cargo. 
Se todos os indivíduos fossem iguais e reunissem as mesmas condições para 
apreender a trabalhar, a seleção poderia ser desprezada. As pessoas diferem tanto na 
capacidade para apreender uma tarefa como no nível de realização dela após a 
 39
aprendizagem. O fato de o “melhor” candidato não ser selecionado está relacionado a 
dois problemas básicos que o processo de seleção visa solucionar:- a adequação do 
homem ao cargo e a eficiência dele no cargo. 
Muitas vezes o “melhor” candidato está relacionado à eficiência no cargo, 
desprezando sua adequação. Ou pode-se torná-lo o “melhor” devido à adequação 
realizada, resultando em uma ótima eficiência. 
A seleção passa a ser configurada como um processo basicamente de 
comparação e de decisão. E o perfil das características dos candidatos que se 
apresentam para o processo (é obtida por meio de aplicação de avaliações técnicas de 
seleção). 
Para compreender melhor definiremos a primeira variável (requisitos do cargo) 
como “cargo” e a segunda variável (perfil das características dos candidatos) como 
“candidato”. 
Quando os requisitos do cargo exigem mais do que o perfil das características 
do candidato oferece, dizemos que o candidato não tem condições para ocupar o cargo 
pretendido. 
Quando os requisitos do cargo forem menos que o perfil do candidato, 
dizemos que o candidato tem mais condições de que as características exigidas pelo 
cargo. 
Por intermédio da comparação, o departamento de seleção recomenda ao setor 
requisitante (exemplo: ferramenta, contabilidade, vendas, ou seja, qualquer 
departamento da empresa que solicite um funcionário ao departamento de seleção) um 
ou mais candidatos que forem aprovados na seleção. A decisão de escolha, aceitação ou 
rejeição caberá ao departamento requisitante ou a seu imediato. 
Portanto, a decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de 
responsabilidade do departamento requisitante. 
Toda decisão na área de seleção de recursos humanos envolve a tentativa de 
determinar o que deve ser feito com um ou mais indivíduos. Daí a necessidade de 
aplicar a teoria das decisões em assuntos relacionados à destinação a ser dada aos 
candidatos a empregos na empresa. 
 
 40
4.2 - O PAPEL DO SELECIONADOR 
 
Independente do tamanho da organização. O vendaval da reestruturação 
passou arrasando todos os departamentos das empresas. Não se podia esperar que com a 
área de recrutamento e seleção de pessoal fosse diferente. Se a ordem é cortar custos, 
assumir e acumular novas tarefas de olho ma competitividade do mercado, hoje se 
encontra todo o tipo de situação nesse setor. Enquanto uns partem para a terceirização 
da atividade, parcial ou total, outros se viram obrigados a entrar no jogo da 
multifuncionalidade. 
Mas o profissional que atua nessa área (recrutamento e seleção de pessoal), 
que habilidades e que perfil são exigidos dele atualmente? Sensibilidade em relação ao 
que o mercado quer; conhecer bem a cultura da organização; possuir uma visão macro 
do negócio, para buscar o profissional certo; possui uma vida associativa ativa, ou 
contato com outras organizações por meio de associações; maior contato com os 
gestores, supervisores, coordenação e gerência; poder de decisão; atuar como consultor; 
conhecer as competências que estão sendo exigidas para o perfil do candidato são 
alguns pontos que fazem parte do perfil do novo profissional de seleção, além de 
agilidade e planejamento juntamente com o nível de preparo que essa pessoa tem para 
mudanças. 
O recrutador e selecionador participam das atividades da área solicitante (a que 
requisitou o preenchimento de vaga), buscando melhores resultados, não o simples 
preenchimento da vaga disponível. 
É necessário o contato bem próximo, ou seja, sair a campo verificar o que 
determinado departamento está exigindo de um profissional e o que a área realmente 
necessita no seu quadro funcional. 
Podemos concluir que o papel do selecionador, além de amplo, com relação ao 
contato e convívio com os colaboradores da empresa, é fundamental na estrutura de 
recursos humanos. Seja na definição da pessoa certa para o lugar certo, motivar a pessoa 
certa no momento certo, acompanhar esta motivação, de maneira que cresça no seu dia-
dia, ligando cada vez mais profissionais e as empresa por meio e objetivos comuns. 
 
 
 
 41
4.3 - SELEÇÃO COMO UM PROCESSO DE DECISÃO 
 
Uma vez feita à comparação entre as características exigidas pelo cargo e as 
oferecidas pelos candidatos, a decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre 
de responsabilidade do órgão requisitante. 
Como um processo de decisão, a seleção de pessoal comporta três modelos de 
comportamento: 
Modelo de Colocação 
No modelo de colocação o processo e suas medidas (o tratamento) não 
incluem a categoria de rejeição, ou seja, não há reprovação. Neste modelo há um só 
candidato e há uma só vaga, que deve ser preenchida por aquele candidato. 
Modelo de Seleção 
Modelo de seleção quando existe um tratamento por pessoa e várias pessoas por 
tratamento. Quando existem vários candidatos e apenas uma vaga a preencher. Cada 
candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretenda 
preencher, ocorrendo duas alternativas: aprovação ou rejeição. Se rejeitado, é 
simplesmente dispensado do processo, porque, para o cargo vago, há vários candidatos, 
e apenas um poderá ocupá-lo. 
Modelo de Classificação 
É a abordagem mais ampla e situacional. Cada candidato é comparado com os 
requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Ocorrem duas alternativas 
para o candidato: se rejeitado passa a ser comparado com os requisitos exigidos por 
outros cargos que se pretende preencher, até se esgotarem os cargos vacantes, advindo 
daí a denominação de classificação. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vários 
candidatos que o disputam, sendo que apenas um deles poderá ocupá-lo, se vier a ser 
aprovado. 
O modelo de classificação se fundamente no conceito ampliado de candidato 
voltado especificamente para determinado e único cargo. Apresenta grandes vantagens 
sobre o modelo de seleção, principalmente no que se refere à proporção de candidatos 
aproveitados no processo. Mantendo as demais condições constantes, a eficiência da 
seleção aumenta com a utilização de critérios seletivos mais severos. 
 
 42
4.4 - BASES PARA A SELEÇÃO DE PESSOAS 
 
 
Como a seleção de recursos humanos é um sistema de comparação e de 
escolha, tomada de decisão, ela deve necessariamente apoiar-se nas informações a 
respeito do cargo que se quer preencher e podem ser obtidas através de cinco maneiras:1. Descrição e análise do cargo: é o levantamento dos aspectos intrínsecos 
(conteúdo do cargo) e extrínsecos (requisitos que o cargo exige de seu ocupante - 
fatores de especificações) do cargo. Qualquer que seja o método de análise aplicado, o 
processo de seleção poderá concentrar-se na pesquisa e avaliação desses requisitos e nas 
características dos candidatos que se apresentem. 
 
2. Aplicação da técnica dos incidentes críticos: consiste na anotação sistemática 
e criteriosa que os chefes diretos devem fazer a respeito de todos os fatos e 
comportamentos dos ocupantes do cargo considerado, que produziram um melhor ou 
pior desempenho no trabalho. 
 
3. Requisição de empregado: consiste na verificação dos dados na requisição do 
empregado, preenchidos pelo chefe direto, especificando os requisitos e as 
características que o candidato ao cargo deverá possuir. 
 
4. Análise do cargo no mercado: quando se tratar de algum cargo novo, sobre o 
qual a empresa ainda não tem nenhuma definição a priori, nem mesmo o chefe direto, 
existe a alternativa de verificar, em empresas similares, cargos comparáveis, seu 
conteúdo, os requisitos e as características dos seus ocupantes. 
 
5. Hipótese de trabalho: caso nenhuma das alternativas citadas, possa ser 
utilizada, resta o emprego de uma hipótese de trabalho, ou seja, uma previsão 
aproximada do conteúdo do cargo e sua exigibilidade em relação ao ocupante 
(requisitos e características necessárias), como simulação inicial. 
 43
Com as informações a respeito do cargo a ser preenchido, o processo seletivo 
tem sua base de referência estabelecida. A partir dessas informações, o processo de 
seleção tem condições de convertê-las para a sua linguagem de trabalho. Isso significa 
que as informações a respeito do cargo e do perfil de seu ocupante são transformados 
em uma ficha de especificações do cargo ou ficha profissiográfica. Ela deve conter os 
atributos psicológicos e físicos necessários ao desempenho do ocupante no cargo 
considerado. Com a ficha de especificações, pode-se estabelecer quais as técnicas de 
seleção mais adequadas para pesquisar para pesquisar tais atributos psicológicos e 
físicos que o cargo impõe a seu futuro ocupante. 
A ficha de especificações constitui uma codificação das características que o 
ocupante do cargo deverá possuir. Através dela, o selecionador poderá saber o que 
pesquisar nos candidatos no decorrer do processo seletivo. 
 
 
4.5 - ANÁLISE DE CURRÍCULO 
 
 
O currículo é um instrumento inicial para a seleção de pessoal, que contém o 
resumo da experiência de trabalho do candidato com datas, nomes das empresas, titulo 
das funções e detalhes envolvidas com cada posição. Ele também pode indicar os 
objetivos, as qualificações, a trajetória profissional, a escolaridade e os cursos de 
especialização e dados pessoais do candidato. 
É importante, ao analisar o currículo, ter muito claro o perfil desejado do 
candidato, porque nas entrelinhas um currículo pode revelar instabilidade ou estagnação 
nos empregos anteriores, alto ou baixo grau de atualização profissional, redação boa ou 
ruim, desorganização, etc. 
 
4.5.1 - ETAPAS NA ANÁLISE DE CURRÍCULO 
 
Nome, endereço, número de telefone, educação, treinamento relativo ao 
trabalho, experiência profissional, envolvimento profissional, etc. 
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4.5.2 - AVALIAÇÃO DA EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL DO CANDIDATO 
 
 
- Identifique se o candidato tem uma experiência profissional adequada para 
fazer o trabalho ao qual está sendo considerado. 
- Veja os segmentos da empresa para os quais trabalhou quais projetos em que 
esteve trabalhando. 
- Procure os resultados. Saiba que o candidato conseguiu e a importância desta 
conquista. 
- Procure evidências de que o candidato já desempenhou com sucesso o tipo de 
trabalho para o qual está sendo selecionado. 
 
 
4.5.3 - AVALIAÇÃO DA FORMAÇÃO ACADÊMICA 
 
- O ideal é que possua evidências de educação após o nível secundário. É 
importante que a formação acadêmica tenha correspondência com o perfil exigido. 
- Ser cauteloso com um candidato que tenha muita educação ou exemplos de 
áreas de estudos avançados que não sejam relacionados a qualquer coisa que o 
candidato tenha feito no passado ou sejam planos para utilizar no futuro. 
- Verificar também os assuntos aos quais ele se dedicou. Veja se os cursos 
foram em disciplinas mais tangíveis, difíceis ou em áreas mais teóricas e abstratas. 
 
 
4.5.4 - CARREIRA PROFISSIONAL E SUAS REALIZAÇÕES 
 
- É possível determinar muito sobre a compatibilidade do candidato com o 
trabalho olhando para seu comportamento no passado. 
- A pessoa que está progredindo rapidamente, provavelmente espera continuar 
da mesma maneira. 
- Verificar os programas de carreira. 
- Se o candidato teve vários empregos sem nenhum progresso significante, isso 
pode ser interpretado como falta de dedicação e ambição, e que evitou responsabilidade 
ou algum tipo de pressão. 
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- Igualmente, deve-se verificar se o candidato passou mais que cinco anos em 
um mesmo emprego, não significa que haja, necessariamente, um problema, mas vale a 
pena explorar isto na entrevista, etc. 
 
 
4.6 - ORDENANDO OS CURRÍCULOS 
 
Pode-se usar o currículo como o primeiro passo no processo de recrutamento 
para separar aqueles candidatos que não estão dentro do perfil que a empresa procura 
desta vez e focar mais nos que você esta interessado. Separar o currículo de alguém é 
uma decisão muito importante e deve ser feita com base em alguma coisa óbvia e 
tangível. 
 
 
4.7 - ANÁLISE DO CARGO E A FICHA PROFISSIONAL 
 
Para abordamos o perfil do candidato, é muito importante analisar o cargo. 
Afinal. O objetivo é a ocupação do cargo pelo candidato. 
 
 
4.7.1 - ANÁLISE DO CARGO 
 
Levantamento do conteúdo do cargo e dos requisitos que o cargo exige se seu 
ocupante. Qualquer que seja o método de análise aplicado, o importante para a seleção 
são as informações a respeito dos requisitos e das características que o ocupante de 
cargo deve possuir. Assim, o processo de seleção concentra-se na pesquisa e avaliação 
desses requisitos e nas características dos candidatos que se apresentam. 
 
 
4.7.2 - ANÁLISE DE SUPERIORES HIERÁRQUICOS 
 
Consiste na anotação sistemática e criteriosa que os chefes diretos devem fazer 
a respeito de todos e comportamentos dos ocupantes do cargo considerado, que 
produziram um melhor desempenho no trabalho. 
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4.7.3 - ANÁLISE DA REQUISIÇÃO DE EMPREGO 
 
Consiste na verificação dos dados contidos na requisição de pessoal, 
preenchidos pelo chefe direto, especificando os requisitos e as características que o 
candidato ao cargo deve possuir. 
 
4.8 - ENTREVISTA DE SELEÇÃO 
 
A entrevista é uma etapa importante no ciclo do trabalho a ser desenvolvido. É 
o instrumento de seleção muito útil. 
É a técnica de seleção mais amplamente utilizada nas grandes, médias e 
pequenas empresas. Embora careça de base científica e se situe como a técnica mais 
subjetiva e imprecisa de seleção, a entrevista pessoal é aquela que mais influencia a 
decisão final a respeito dos candidatos. 
Na realidade, a entrevista é processo de comunicação entre duas ou mais 
pessoas que se interagem. De um lado, o entrevistador e, de outro lado, o entrevistado. 
O entrevistado ou candidato se assemelha a uma caixa preta a ser desvendada: aplica-se 
a ela determinados estímulos (entrada) para verificar suas reações (saídas) e, com isto, 
estabelecer as possíveis relações de causa e efeito ou verificar seu comportamento 
diante de determinadas situações. 
Os candidatos recrutados passam