COMPETENCIA GERENCIAIS aula 01 a 10

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COMPETÊNCIAS GERENCIAS
Aula 1 - A comunicação
É  a condição necessária para o convívio e colaboração entre indivíduos.
Na realidade atual de fácil acesso à informação, tecnologias facilitam a comunicação que transcende a distância e o tempo. Podem ser citados como exemplos destas situações:
Na eliminação da distância - telefones celulares e outros meios eletrônicos e de transmissão eletromagnética.
Na eliminação do tempo – correio eletrônico que, associado À referida transmissão eletrônica, permite a resposta e envio no momento desejado.
Essas tecnologias facilitam o meio de transmissão, mas não modificam a necessidade de compreender os desafios da troca de dois tipos de conhecimento:
Explícito: dados brutos, procedimentos codificados, princípios universais.
Tácito: conhecimento pessoal implícito baseado na experiência individual.
Precisamos, então, entender o processo pelo qual a comunicação opera.
O que é o processo de comunicação?
Podemos defini-lo como a troca de informação entre um emissor e um receptor, e a percepção de significado que procede dessa troca de informação.
Desta forma, existem quatro componentes que definem comunicação:
Dentro deste contexto, a mensagem pode ser dividida em duas categorias:
SIMBOLOS - Palavras, escritas, desenhos e códigos.
COMPORTAMENTOS - Gestos, contato visual e linguagem corporal.
Essa visão de comunicação pressupõe uma distinção entre a transmissão da informação e a sua compreensão pelo receptor.
Um modelo clássico de teoria da informação, o modelo de Shannon-Weaver, apresenta os mesmos componentes, renomeados como informação, transmissor, receptor e destino.
ATENÇÃO
Nessa interpretação, comunicação é: a minimização ou eliminação do ruído na transmissão.
Este modelo funciona incrivelmente bem para solucionar problemas técnicos de transmissão de informação e é utilizado em campos como telecomunicações até manipulação de arquivos de computador.
Por quê?
Sua eficácia se deve ao fato da codificação ser padronizada ou consistente. Por essa razão esse modelo não comporta a comunicação entre seres humanos. Ao contrário de ambientes técnicos, pessoas associam diferentes significados a palavras, coisas e eventos. 
A mesma mensagem pode ser interpretada de formas diferentes por indivíduos diferentes, ou até mesmo pelo mesmo indivíduo em ocasiões distintas.
Logo, a acurácia da comunicação humana é em grande parte analisada pelo significado da comunicação em si e pela interpretação da informação. No caso de comunicação interpessoal, é pertinente se falar de conteúdo da informação, mas também de contexto da mensagem. Seis fatores básicos foram considerados por Myers e Myers:
Pessoas se comunicando - Papéis dos comunicantes: status social e atividades exercidas.
Texto e símbolos - Linguagem ou símbolos usados.
Meio de comunicação - Canal usado para informar a mensagem, como comunicação escrita versus oral.
Conteúdo - Conteúdo da informação como, por exemplo, informação relevante ou irrelevante, conhecida ou desconhecida.
Pessoas - Características pessoais do emissor: influência, personalidade e aparência.
Empresa - Contexto, como estrutura organizacional, espaço físico e ambiente social.
Comunicação interpessoal
A comunicação entre pessoas é um processo interativo pelo qual indivíduos trocam símbolos verbais e não-verbais que contém significados e expectativas alimentadas por suas experiências de vida.
A comunicação interpessoal apresenta cinco funções básicas, que são:
Controle: estabelecer responsabilidade e autoridade, fixar padrões e esclarecer deveres.
Informação: dar base para tomada de decisões.
Motivação: influenciar pessoas a se comprometerem à cooperação e a atingir metas e objetivos.
Emoção: expressar sentimentos e emoções.
Desenvolvimento: compartilhamento e aprendizagem.
Modos de comunicação
Podemos separar os modos de comunicação interpessoal em quatro grandes grupos, incluindo pontos a se ter atenção:
Comunicação verbal - Pode ser tanto oral quanto escrita e tem as seguintes características:
Significado: considerando que palavras comuns sofrem as maiores dificuldades de interpretação.
Jargão: o uso de linguagem de domínio específico pode intimidar ou confundir.
Perguntas: muitas vezes a pergunta influencia a resposta, ou funciona como afirmação.
Comunicação simbólica - É caracterizada pelo uso de espaço, código e objetos.
Comunicação não-verbal - É caracterizada por gestos, expressões faciais e voz e tem as seguintes características:
Pistas espaciais: uso de distância como informação de intimidade e conforto.
Linguagem corporal
Paralingística: entonação de voz, ritmo e suas derivações como ironia.
Comunicação eletrônica - É caracterizada pelo uso de internet e intranets podendo ser realizada especialmente e por meio de:
E-mail e troca instantânea de mensagens: conveniência e permanência das mensagens como vantagens, contra ausência de indicadores corporais e paralínguísticos.
Emoticons: a resposta da comunicação eletrônica à falta de ambiente físico, da fala e da visão.
Barreiras à comunicação eficaz
Como vimos, o objetivo da comunicação eficaz entre pessoas é o entendimento ou interpretação corretas da mensagem transmitida a comunicação.
Mas várias condições diferentes dificultam esse objetivo, e é difícil encontrar situações onde um ou outro fator a seguir não se apresente durante a comunicação:
Sobrecarga de informação: mais informação do que o receptor é capaz de armazenar ou classificar.
Tipos de informação: a tendência de aceitar uma informação que comprove nossas crenças e evitar contradições.
Fonte de informação: atribuição de verdade sobre informação baseada na credibilidade de uma pessoa.
Atribuição de conhecimento a outras pessoas: analisar o quanto de conhecimento o receptor já possui.
Localização física e distrações: distância e outros canais de comunicação afetam a comunicação negativamente.
Defensiva: ataque a pessoas e não conceitos durante discussões e diálogos.
Aprimorando a comunicação interpessoal
As barreiras que mencionamos brevemente apresentam problemas ao convívio social e dentro das organizações. Mas felizmente minimizar a comunicação interpessoal é simples e exige apenas aprimorar duas competências básicas:
Capacidade de transmissão: habilidade de se fazer entender.
Escuta ativa:habilidade de compreender os outros.
Confira alguns exemplos de práticas de aprimoramento da capacidade de transmissão enumerados abaixo:
Uso de linguagem adequada eliminando ou minimizando jargão e linguagem complexa.
Apresentação de informação completa.
Evitar interferência física: não só corporal, mas de disposição e organização de espaço.
Usar vários canais de comunicação: audição, visão etc.
Interagir com uso de feedback.
Mas e a escuta ativa como pode ser definida?
Ela é a capacidade e a vontade de ouvir, de sentir, de processar a mensagem, demonstrando-se atenção aos diversos modos utilizados pelo emissor para que se lhe possa responder. 
E também, aceitando a legitimidade da comunicação e evitando criar barreiras à comunicação, como se portar defensivamente, é possível facilitar o processo.
Empatia: ele se coloca na posição do outro indivíduo e tenta entendê-lo.
Reflexão: ele reformula cuidadosamente a mensagem recebida do emissor, evitando trazer a tona postura defensiva.
FEEDBACK
Sendo a comunicação interpessoal uma troca onde emissores e receptores invertem papéis frequentemente, é importante permitir que o resultado da comunicação seja transmitido de volta.
A interpretação de uma mensagem transmitida pode ser enviada de volta ao transmissor, como vimos através do uso de reflexão na escuta ativa. A esse processo de troca de interpretações resultantes a fim de afinar a comunicação chamamos de feedback.
Mas o feedback é uma tarefa delicada, visto que inúmeras barreiras podem se colocar no caminho de sua realização. Podemos notar barreiras como "tipo de informação" e postura defensiva como riscos dessa troca de informação. Existem, no entanto, algumas práticasque melhoram o feedback e o tornam mais produtivo:
Certificar-se de que há feedback para promover melhoria e não mostrar superioridade.
Ir direto ao ponto e evitar ansiedade causada por questões periféricas.
Considerar a disponibilidade do receptor.
Usar as práticas de aprimoramento de capacidade de transmissão.
Reconhecer a fonte do problema.
Utilizar técnicas de escuta ativa.
Estar preparado para receber feedback.
Aula 2: Processos Grupais
De acordo com Zajonc existem 3 conceitos que surgem da influência de pessoas sobre outra, que são:
Facilitação social
Indolência social 
Desindividuação
A principal característica dos grupos sociais é a INTERAÇÃO 
Por supor-se que um indivíduo isolado pode estar sujeito a todo tipo de caprichos e preconceitos, a
decisão grupal se baseia na crença corrente de que duas ou mais cabeças são melhores do que uma para
tomar de decisões.
Há tarefas denominadas divisiveis , que podem ser fracionadas .O principal aspecto a ser considerado em tarefas unitárias consiste em como reunir as contribuições dos membros para alcançar o objetivo do grupo 
Diferentes tipos de tarefas:
Aditiva: Desempenho semelhante.
Conjuntiva: Desempenho do mais fraco.
Disjuntiva: Desempenho do mais forte
Mas há fatores que podem fazer com que o trabalho de grupos seja inferior ao de indivíduo em tarefas
disjuntivas. Tais como:
Perda de processo – Quando algum aspecto de interação do grupo impede a boa solução do problema.
Falha na transmissão de informações exclusivas – Quando nenhum membro do grupo é especialista em
todos os aspectos do problema e o grupo precisa conjugar os recursos.
“O pensamento grupal pode levar as pessoas a realizar um processo de tomada de decisão de qualidade
inferior, porque não leva em consideração toda a faixa de alternativas, não prepara um plano de
contingência e não examina os riscos da escolha preferida”
É mais provável que o pensamento grupal ocorra quando são atendidas certas condições. Tais como no caso de grupos altamente coesos, isolados de opiniões contrárias e dominados por um líder que deixa bem claro quais são os seus desejos, não é mesmo?
Conflito e cooperação
Muitas vezes, os grupos têm objetivos incompatíveis como sindicatos e a administração da empresa que discordam quanto a salários e condições de trabalho.
Mas como resolver os conflitos?
É da maior importância descobrir maneiras de resolver pacificamente os conflitos. Muitos deles têm solução pacífica, com pouco rancor.
A natureza do conflito e as maneiras como ele pode ser solucionado têm sido objeto de grande volume de pesquisas em psicologia social.
Negociação
Além de resolver os conflitos pacificamente, também é importante saber realizar negociações entre os lados opostos. 
EQUIPE - esforços individuais resultam em nível de desempenho maior do que a soma das entradas
individuais.
GRUPO - esforços não são coordenados entre si, não há sinergia entre os empregados para o alcance das
metas e objetivos
Grupos são organizados por NORMAS: padrões aceitáveis de comportamento; sinalizam aos participantes
do grupo o que deve ou não deve ser feito em determinadas circunstâncias; facilitam a sobrevivência do
grupo; aumentam a previsibilidade do comportamento de seus membros; reduzem problemas
interpessoais.
Pensamento GRUPAL: Pressão à conformidade impede que o grupo avalie criticamente propostas
incomuns, minoritárias ou impopulares. Membros do grupo estão tão preocupados em conseguir
unanimidade/consenso. Não há avaliação realista das alternativas de ação e da possibilidade de expressão
dos pontos de vista minoritários.
Administrar o conflito de forma a aumentar os efeitos construtivos. Buscar uma solução criativa e escolher
estratégias de resolução caso a caso.
Aula 3: Gerenciamento de desempenho
Os gerentes são responsáveis por garantir que suas equipes alcancem resultados, de maneira que o sucesso da organização e de sua carreira esteja diretamente ligado à performance dos seus subordinados.
A partir disso é possível notar que a boa coordenação faz parte das práticas das grandes corporações.
Estudos como os realizados por Mark Huselid e colaboradores em 1.000 empresas constatam que boas relações entre gerentes e empregados podem responder por:
• Aumento de fluxo de caixa de até 16%,
• Redução na rotatividade de até 7%, e 
• Elevação do valor da empresa no mercado de ações em até US$ 18 mil por empregado.
Parte desses mitos é responsável pelo fenômeno do “subgerenciamento” apontado por Bruce Tulgan, da RainmakerThinking Inc. Segundo seu estudo, bons gerentes precisam de cinco aspectos básicos para realizar um bom trabalho:
Fazer declarações claras de desempenho.
Estabelecer metas mensuráveis e responsabilizar as pessoas por essas metas.
Monitorar e avaliar com precisão o desempenho no trabalho.
Fornecer claro retorno sobre o desempenho e melhoria.
Distribuir recompensas e punições com justiça.
No entanto, ao serem observados, constatou-se que:
Menos de 1% dos gerentes realizavam os cinco aspectos diariamente, e apenas 10% o faziam até uma vez por semana. 
O fenômeno, chamado de “subgerenciamento” é causado por falta de interesse dos gerentes de realizarem suas funções - em alguns casos por falta de tempo, capacidade ou até mesmo o medo de julgar pessoas.
Coordenação – foca o desenvolvimento no trabalho dos aspectos de comportamento que influenciam a rotina nas organizações.
Como você já deve ter imaginado, essa diferenciação é muito importante.
Mentoreação– pressupõe um mentor e um protegido, numa relação de longa duração visando ao desenvolvimento global do protegido através da experiência e tutela do mentor.
O Ciclo de Gerenciamento do Desempenho (Performance Management Cycle - PMC)Segundo esse modelo, as tarefas do coordenador se fecham em um ciclo onde o coordenador
Escolhe a pessoa certa para o trabalho certo.
Estabelece expectativas de desempenho.
Avalia o desempenho.
Dá retorno sobre o desempenho.
Em algumas organizações, a escolha de pessoal não tem participação direta do gerente, mas isso não o isenta de realizar as outras etapas do ciclo, componentes essenciais do gerenciamento de desempenho.
Aula 04 – Gerenciamento de Desempenho 
Por que é importante realizar a avaliação de desempenho?
A realização da avaliação de desempenho é importante porque sua implementação garante a satisfação dos funcionários com metas claras e perspectiva transparente do que é esperado deles.
Para garantir o desempenho de coordenadores e empregados , que será analisado na avaliação de desempenho , fala-se na celebração de contrato de desempenho mútuo , visando formalizar e garantir o comprometimento das partes com os resultados e com a organização . 
• deveres críticos do cargo;
• metas de desempenho;
• conduta profissional;
• requisitos de recursos; e
• metas de desenvolvimento.
 Avaliando comportamentos e Resultados
Empregado-problema é aquele que mantém desempenho abaixo do esperado e combinado, apesar de repetidas intervenções de retorno. 
Para identificá-lo deve-se evitar o julgamento de valor e dar ênfase às razões pelas quais o desempenho não é alcançado. Essas razões podem ir desde impossibilidade até falta de desejo de melhoria.
Quando se identifica um empregado-problema, algumas ações devem ser realizadas para corrigir a situação. A estrutura de ação nesse caso consiste em: 
Diagnosticar o problema.
Organizar uma discussão de melhoria de desempenho.
Coordenar quando necessário.
Aula 05 – Gerenciamento de Mudança
Quatro mitos relacionados ao gerenciamento de mudanças
DESCONGELAR – MUDAR – RECONGELAR 
TRANSIÇÕES
OITO ESTÁGIOS DE MUDANÇA
você sabe como estruturar um problema?
A estruturação de um problema requer a definição do que é necessário mudar e de como tornar o problema público, ou seja, é necessário definir quem será afetado assim como as atividades e os setores que sofrerão a mudançapara se estruturar um problema, pois o escopo do problema, em grande parte, é o que o problema representa em si.
Etapas de estruturação
Chamada para ação
Exteriorização de ameaças e inimigos
Definição de metas como resultados
É preciso saber claramente onde se quer chegar. 
Metas por resultados têm três principais vantagens. Veja:
• Levam aestratégias de desenvolvimento; 
• Podem ser mais bem avaliadas;
• Promovem responsabilidade.
Aula 6: Gerenciamento de equipes de trabalho
Essa aula apresenta as equipes como um paradoxo, ao mesmo tempo que têm muito potencial, elas frequentemente falham. Nesse contexto, a convivência intra e Interequipes é essencial no modelo contemporâneo de espaço de trabalho com layout em ilhas.
Além disso, será apresentado o desenvolvimento de habilidades efetivas da equipe como uma necessidade que determinará não apenas a produtividade, mas também o nível de satisfação organizacional.
Fases do desenvolvimento da equipe
Segundo Baldwin, Rubin e Bommer, o desenvolvimento típico de equipes ocorre em quatro fases:
Nessa fase é interessante esclarecer aos membros o que a equipe pode oferecer e quais as contribuições que serão solicitadas a cada um de seus participantes no sentido de atender às expectativas geradas inicialmente. Esse é o momento em que se propicia a familiarização com o trabalho a ser desenvolvido em relação às atividades e aos resultados.
O estágio da agitação do desenvolvimento do grupo é um período de alta emoção e tensão entre os membros. Podem ocorrer hostilidades e lutas internas entre eles, e o grupo normalmente passa por algumas mudanças. As expectativas dos participantes tendem a ser esclarecidas e elaboradas ainda mais. A atenção volta-se para os obstáculos que se interpõem às metas do grupo.
É o momento em que o grupo começa a se reunir como uma unidade coordenada e, como tal, seus integrantes tentarão regulamentar o próprio comportamento a fim de que se estabeleça um equilíbrio harmonioso.
Nessa fase, o grupo é capaz de lidar com tarefas complexas e tratar desacordos entre os membros de modo criativo. A estrutura do grupo é estável e os participantes estão energizados pelas metas do mesmo.
Intervenção efetiva na equipe = atuar para obter melhores desempenhos das equipes?
Aula 7: Autoconhecimento
Teoria do aprendizado social
Esse modelo, conseqüentemente, cria uma distinção entre conhecimento e manifestação do conhecimento. Mas o desafio do aprendizado para fazer essa conversão pode ser facilitado através de componentes analisados como principais no aprendizado por observação:
Atenção: focada, dedicada e específica, preferencialmente associada a teorias.
Retenção: codificando em palavras, rótulos ou imagens a fim de garantir entendimento re
Reprodução: praticando com retorno para conduzir à excelência.
Motivação: persistir, utilizando reforços e incentivos.
Esses princípios parecem intuitivos, mas sua aplicação não é nem evidente nem fácil. Para suceder neles é necessário autogerenciamento.
Fases do desenvolvimento da equipe
Segundo Baldwin, Rubin e Bommer, o desenvolvimento típico de equipes ocorre em quatro fases:
Observando e colhendo informações sobre os comportamentos escolhidos para melhorar/desenvolver.
Determinando modelos de referências.
Organizando o ambiente de trabalho para ajudar a mudança.
Imaginando aplicações bem-sucedidas e praticando quando possível.
Recompensando e punindo desempenho e realização de comportamentos desejáveis e indesejáveis.
Diferenças individuais -Do ponto de vista do desempenho gerencial, existem duas categorias importantes que definem a diferenciação entre indivíduos:
Capacidade: o que a pessoa é capaz de fazer.
Personalidade: os padrões de como a pessoa pensa, age e comporta.
Esses dois componentes de diferenciação e determinação de indivíduos podem ser medidos de formas distintas.
A pesquisa de Baldwin, Rubin e Bommer propõe o método do Perfil de Avaliação Gerencial Essencial (EssentialManagerialAssessment Profile) que aponta sete aspectos da autoconscientização, divididos em três capacidades, um traço de personalidade e três preferências:
Aula 8: Autoconhecimento - parte 2
Estratégia de gerenciamento de estresse
Como o estresse é causado?
Estresse é causado pela forma como enfrentamos e resistimos aos eventos diários.
Quase toda estratégia de gerenciamento de estresse deve partir do pressuposto que é necessário melhorar os sistemas pessoais e resistência própria.
Quais grandes características afetam a resistência ao estresse? Analise as opções e marque aquelas que podem representar boa resistência ao estresse. 
Quais grandes características afetam a resistência ao estresse?
Analise as opções e marque aquelas que podem representar boa resistência ao estresse.
Vigor psicológico
Gerenciamento do tempo
A incapacidade de gerenciar o tempo está associada às maiores fontes de estresse, e sua contrapartida na boa organização de tempo e prioridades é um dos constituintes e sinais de boa capacidade cognitiva, assim como conforto e eficiência pessoal e gerencial.
Efetividade e eficiência
Uma abordagem efetiva é focada em metas e não em interrupções e urgências que aparecem.
Peter Drucker, em seus estudos sobre administração, frisa que é preciso “fazer a coisa certa antes de fazer certo a coisa”.
Efetividade e eficiência
Planejamento e execução
Autoconhecimento
Aula 8: Autoconhecimento - parte 2
Aprendemos até agora técnicas de gerenciamento do tempo, visando ao maior desempenho pessoal. 
Reveja as categorias em que essas técnicas se encaixam:
• Efetividade e eficiência;
• Planejamento e execução;
• Autoconhecimento; e
• Execução sem adiamento.
Os modelos utilizados foram baseados em diversas pesquisas, expostas por Baldwin, Rubin e Bommer. 
A partir de agora você já pode utilizar uma série de diferentes técnicas a fim de promover o desenvolvimento pessoal nas esferas pessoais, profissionais e sociais.
Aula 9: Liderança
Liderança e poder
A ótica situacional ou contingencial
A abordagem principal das teorias contingencias é que a liderança não é definida por um determinado estilo que representa melhores escolhas. Abaixo, enumeramos algumas das teorias contingenciais:
Teoria contingencial de Fielder: eficácia da liderança depende do ajuste entre o líder e a situação para maximizar seu poder de influência.
Caminho meta: o líder define objetivos claros para motivar, alterando o estilo gerencial para atingir os objetivos.
Ciclo de vida da liderança: o líder depende da prontidão dos subordinados e altera o comportamento para maximizá-la.
Teoria contingencial de Fiedler
A teoria de Fiedler pressupõe que o líder, para ser eficaz, deve estar numa posição favorável. Clássica, pavimentou o caminho para o desenvolvimento das outras teorias. Fundamenta-se em como medir e maximizar a favorabilidade ao líder, que é definida por três variáveis:
Atenção
A teoria é atualmente criticada por não oferecer métodos consistentes de medição das variáveis, assim como não apresentar uma modelagem completa dos fatores contingenciais. Ainda assim, apresentou uma nova ótica que permitiu o aparecimento de novas teorias lidando com adaptabilidade e ambiente.
Caminho-meta
Ciclo de vida da liderança
O que realiza a teoria do ciclo de vida?
A teoria do ciclo de vida separa o comportamento do líder em diferentes orientações, como delegar, compartilhar, persuadir e determinar. Sua abordagem se concentra em três fatores básicos:
A quantidade de comportamento orientado à tarefa pelo líder.
A quantidade de comportamento orientado aos relacionamentos pelos líderes.
O nível de prontidão que os membros da organização exibem.
Atenção -Uma grade determina os estilos de decisão, comportamentos e direções tomadas pela liderança. Considerando-se a grande quantidade de dados, é aconselhável procurar por informações da teoria do ciclo de vida na bibliografia recomendada e em outras mídias.Aula 10: Liderança - parte 2
Conjunto de papéis de gestão
Henry Mintzberg fez um mapeamento do que CEOs de companhias realizavam em seus trabalhos, a fim de averiguar se as noções clássicas de gestão eram mapeadas contra o comportamento real dentro das organizações.
O resultado de sua pesquisa mostrou que as tarefas clássicas de planejamento, controle e contratação de funcionários não eram o enfoque desses líderes. Em seu lugar foram encontrados três papéis principais:
Interpessoal: lidar com relacionamentos.
Informação: transferir informação.
Decisão: tomar decisões.
Papel do gestor geral - Da mesma forma que o mapeamento de Mintzberg, John Kotter realizou uma pesquisa com os mesmos objetivos com vários gestores em diversas indústrias.
Seus resultados, próximos aos de Mintzberg, não conseguiram mapear as características clássicas de gestão às ações reais.  Seus achados apontavam para dois desafios e dilemas básicos no trabalho de gestão
Conceber o que fazer apesar da incerteza e ambiguidade de informações.
Realizar ações com grupos grandes e diversos de pessoas sobre as quais se tem pouco controle direto.
A perspectiva funcional ou comportamental
Gestão versus liderança - Qual a diferença entre os gestores clássicos e os líderes?
Estilos de liderança
Estilo autocrático: líder fixa diretrizes, toma decisões, sem qualquer participação do grupo. Cabe aos
funcionários operacionalizar as tarefas, o líder é dominador.
Estilo liberal: grupo tem total liberdade para definir objetivos, tomar decisões e dividir tarefas. O líder
assume o papel de membro do grupo e atua somente quando solicitado.
Estilo democrático: líder estimula e orienta o debate sobre os objetivos e decisões a serem tomadas.
Quem decide é o grupo. O grupo debate as tarefas, o líder aconselha e dá orientação para que o grupo
decida. O líder procura ser um orientador da equipe, baseando as críticas e elogios em fatos.
Há um continuum de comportamentos entre os estilos autocrático, democrático e liberal (DAFT, 2005). Na
prática, as pessoas acabam exercendo mais de um estilo, em diferentes graus de intensidade.