ATPS Controladoria fisioterapia

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UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP
CENTRO DE EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA
CIENCIAS CONTÁBEIS
CONTROLADORIA E SISTEMA DE INFORMAÇÕES CONTÁBEIS
UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP
CENTRO DE EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA
CIENCIAS CONTÁBEIS
CONTROLADORIA E SISTEMA DE INFORMAÇÕES CONTÁBEIS
Atividade Prática Supervisionada de Controladoria e Sistemas e Informações Contáveis apresentado a Faculdade de Educação a Distância Anhanguera, como requisito à obtenção do grau de Bacharel em Ciências Contábeis.
Orientação do Prof. 
RESUMO
Nas definições apresentadas sobre a Contabilidade, identificamos duas visões conceituais sobre ela: a primeira enfoca o conceito de controle econômico do patrimônio e de suas mutações (controles estáticos e dinâmicos) e a segunda enfatiza o conceito de processo de comunicação econômica.
O propósito da informação é possibilitar que uma organização alcance seus objetivos pelo uso eficiente de seus outros recursos, isto é, homens, materiais, máquina e outros ativos e dinheiro. Como a informação é também um recurso, a sua teoria considera o seu uso eficiente.
Nesse sentido, os sistemas tradicionais de informação contábil estão voltados a armazenar a informação segundo os critérios contábeis geralmente aceitos. Em um sistema de informação contábil ampliado(gerencial), é necessário em muitos casos é necessário estudar qual o modelo de informação contábil (qual o tratamento contábil a ser dado) par registrar as transações no sistema de informações que possibilitem controle imediato e tomada de decisão.
Palavras Chaves: Controle e Informação�
 
SUMARIO
1. INTRODUÇÃO	5
2. MISSÃO, CRENÇA E VALORES	5
2.1 J.E SERVIÇOS OS DE FISIOTERAPIA LTDA 	5
3. CONTROLLER	6
3.1. Entrevista	6
4. IMPORTANCIA DA AUDITORIA INTERNA NAS ORGANIZACOES	7
5. EVA-ECONOMIC VALUE ADDED	9
6. MVA-VALOR DE MERCADO ADICIONADO	9
7. POTENCIAL DWE RENTABILIDADE FUTURA	10
8. ESTUDO DECASO NITENDO	10
9. BALANCED SCORECARD	11
10. RISCOS	16
11. ALAVANCAGEM OPERACIONAL FINANCEIRA E COMBINADA	17
11.1. A Instituição	19
12. CONSIDERAÇÕES FINAIS	48
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS	50
�
1.	Introdução
Segundo Mosimann, D´Amore e Castro a Controladoria é uma ciência autônoma e não se confunde coma Contabilidade, apesar de utilizar pesadamente o instrumental contábil, porém para Padoveze, a Controladoria é entendida como uma ciência contábil evoluída, como uma unidade administrativa responsável pela utilização de todo o conjunto da Ciência Contábil dentro da empresa, é a ciência do controle em todos os aspecto temporais, passado, presente e futuro.
	
2.	Missão, Crença e Valores.
Para desenvolver a visão geral de uma empesa e a organização de seu planejamento estratégico, é necessário a definição de sua missão crenças e valores. 
As crenças e valores são conceitos que formam a cultura organizacional, que, por sua vez, interagem e conduzem a criação do modelo conceitual a ser adotado para gerir a empresa, o que denominamos de modelo de gestão. Sua missão visa demonstrar a comunidade onde está inserida o que ela faz e o não faz, onde a empresa só poderá cumprir sua missão se obtiver resultados atrativos e positivos.
2.1 J.E SERVIÇOS OS DE FISIOTERAPIA LTDA – Missão Crenças e Valores
2.1.1 Missão
	Prestar atendimento de na área da saúdeatende associados da Cifais, de forma humana, universal, integral e com equidade através da assistência qualificada. Visando plenamente o serviço e a satisfação dos associados vinculados.
Promover o bem estar físico, mental e social de nossos clientes através da prestação de serviços especializados e de alto padrão no tratamento da dor e na reabilitação física, visando aumentar a capacidade de cada indivíduo de viver com longevidade e plenitude.
2.1.2 Visão
	Otimização da assistência de fisioterapia através de ações educativas e científicas. Ser em sua estrutura física e modernidade a melhor Clínica de Fisioterapia preparada com técnicas e tecnologias atualizadas em todas as especialidades, contando com uma equipe comprometida com o objetivo de oferecer os melhores serviços na área de fisioterapia, a fim de melhor auxiliar no tratamento do paciente” 
2.1.3 Valores
Assistência à saúde
Oferecer assistência à saúde por meio de recursos terapêuticos dentro do mais alto padrão de qualidade, visando à reabilitação do paciente.
Desenvolvimento Científico
Promover o desenvolvimento científico, incentivando o ensino e a capacitação de pessoas, buscando o aperfeiçoamento contínuo e procurando, através do aperfeiçoamento e da visão de futuro, oferecer sempre serviços da mais alta qualidade.
Administração
Administrar a Clínica de forma sistêmica, enfatizando a profissionalização e o senso de equipe, assegurando a integração das unidades, por meio de comunicação transparente dos seus objetivos e metas.
Gestão de Talentos
Dotar a Clínica de pessoas capacitadas, motivadas e eticamente comprometidas com sua missão.
Satisfação do Cliente
Promover o aprimoramento contínuo do desempenho organizacional, visando à melhoria da qualidade de vida e à satisfação dos clientes internos e externos.
2.	Controller
Controladoria é a unidade administrativa dentro de uma empresa ou órgão público, onde por meio da Ciência Contábil e do Sistema de Informação de Controladoria, é responsável pela coordenação da gestão econômica, onde sua missão é dar suporte ao gestor, ressaltando que um controller não é um staff e sim uma atividade operacional, portanto de linha de frente e sua atuação deve ser no sentido de, nuca impor.
2.1. ENTREVISTANDO UM COTROLLER
2.1.1Qual a missão da controladoria na sua empresa?
Sua missão é otimizar os resultados econômicos da empresa visando garantir sua continuidade, por meio da integração dos esforços das diversas áreas, a controladoria procura maximizar o resultado individual de cada área por meio da análise comparativa entre elas. 
2.1.2 Quais as principais funções de um controller? 
- Tornar-se mais eficientes nos controles sobre os destaques financeiros recebidos;
-Estar ciente dos riscos dos serviço oferecidos(ameaças e oportunidades); 
-Analisar a incorporação de mais serviços, considerando o aumento dos associados a cada dia; 
-Averiguar a qualidade dos serviços e perspectivas de ampliação. 
- Organizar adequados sistemas de informações gerenciais que permitam à administração conhecer os fatos ocorridos e os resultados obtidos com as atividades;
- Comparar, permanentemente, o desempenho esperado com o real;
- Classificar as variações de desempenho e de estimativa;
- Identificar as causas e os responsáveis pelas variações;
- Apresentar recomendações para a adoção de medidas corretivas;
- Orientar e fornecer informações confiáveis para os gestores;
- Fazer com que o processo de controle flua na organização de forma que capture as informações geradas/utilizadas pelas áreas e pela alta direção da empresa.
2.1.3 Quais os maiores desafios da profissão? 
• Se adequar as mudanças e oscilações do mercado;
• Fidelizar seu cliente e credibilidade da função;
• Atender aos prazos quando a emissão de relatórios gerenciais e a legislação NBC (Normas Brasileiras Contábeis);
• Captar recursos de maneira que traduzam rentabilidade quantitativa para a organização;
• Identificar ricos e oportunidades;
• Atender as demais funções.
2.1.4 Quais conselhos você daria para uma empresa que deseja implantar um setor de controladoria?
Podemos dizer que uma empresa que almeja implantar um setor de controladoria deve estar apto a atender todas ao mercado e principalmente suprir as expectativas de seus clientes, atendendo a legislação vigente mediante a estrutura e ramo de atividade de cada empresa / cliente.
A controladoria ou controller deve ser capaz para transformar fatos e estatísticas em tendências favoráveis para a empresa, portanto, é importante ter profissionais treinados e qualificadospara atender cada necessidade no serviço prestado e buscar inovações constantes para aperfeiçoamento dos seus recursos internos tais como os colaboradores, equipamentos (recursos tecnológicos), financeiros e recursos externos (Fontes de analises de mercado financeiro, legislação, concorrentes (inovações, oportunidades, riscos e/ou ameaças).
Uma empresa de controladoria deverá apresentar informações fiéis e consistentes, passiveis de fiscalização para conotar a credibilidade nos relatórios gerenciais.
4. 	A Importância da Auditoria Interna nas Organizações
A auditoria interna é uma das mais importantes ferramentas para o controle administrativo. A ausência de controles adequados para empresas de estruturas complexas a expões a inúmeros risco, frequentes erros e desperdícios. A necessidade de empresas investirem em desenvolvimento tecnológico, aprimorar seus controles, reduzir custos, tornando mais competitivos os seus produtos, faz com que necessitem de um grande volume de recursos. Segundo Attie(1992), a função d auditoria interna repousa em atividades detalhadas da empresa, relacionadas, de maneira intensa, com o andamento de cada função, área, departamento, setor e operação. 
Conforme Almeida(1996), o auditor executa o seguintes passos em sua avaliação de controle interno:
Levanta o sistema de controle interno;
Verifica se o sistema levantado é o que está sendo seguido na prática;
Avalia a possibilidade de o sistema revelar de imediato erros e irregularidades;
Determina tipo, data e volume dos procedimentos e auditoria.
A administração da empresa é a responsável pelo estabelecimento do sistema de controle interno, pela verificação de que está sendo seguido pelos funcionários e por suas possíveis modificações no sentido de adaptá-los às novas circunstancias e as principais razões para se definirem as atribuições, são:
Assegurar que todos os procedimentos de controle sejam executados;
Detectar erros e irregularidades e apurar as responsabilidades por eventuais omissões na realização das transações da empresa.
	Portanto a auditoria interna é uma ferramenta essencial que auxilia a alta administração com informações exatas e ajuda no controle e na elaboração de controles contábeis, financeiro e de outro tipo, dando confiança nos resultados apresentados.
2.0	EVA – Economic Value Added
	EVA - Valor econômico adicionado ou simplesmente Valor adicionado ou, ainda, Valor agregado é uma noção que permite medir o valor criado por um agente econômico, é parcela do lucro operacional que excede os gastos com as estrutura de capital, foca a eficiência gerencial em um determinado exercício, mostrando a manutenção do capital financeiro da empresa, onde apresenta uma estimativa do lucro econômico real de uma empresa.
Considerando os dados: Fórmula: EVA = Lucro Operacional após o Imposto de Renda – 
(Capital Investido x Custo de Oportunidade).
	Empresa: Supermercados Pão de Açúcar
	2009
	2008
	2007
	Patrimônio Líquido
	6.559.460,00
	5.407.716,00
	4.949.677,00
	Lucro Liquido
	591.580,00
	260.427,00
	185.655,00
	EVA- Valor Econômico Agregado
	2009
	2008
	2007
	a) Patrimônio Liquido
	6.559.460,00
	5.407.716,00
	4.949.677,00
	b) Taxas de juros(TJLP)
	6%
	6%
	6%
	c) Custo de Oportunidade(axb)
	393.567,60
	324.462,96
	296.980,62
	d) Lucro Líquido
	591.580,00
	260.427,00
	185.655,00
	EVA(d-c)
	198.012,40
	(60.035,96)
	(111.325,62)
O formato da demonstração apresentada nos permite dizer que durante os exercícios financeiros de 2007 e 2008 houve destruição de valor para os acionista, pois os resultados finais não foram suficientes apara pagar os custos do capital, porém no exercício financeiro de 2008 o resultado foi positivo, sendo capaz de superar expectativas ruins trazidas dos exercícios anteriores, portanto o resultado apresentado em 2008 excedeu a expectatica de retorno sobre o capital investido.
2.1	MVA – Valor de Mercado Adicionado
O objetivo principal da maior parte das empresas é maximizar o patrimônio dos acionistas. O patrimônio dos acionistas é maximizado quando se maximiza a diferença entre o valor de mercado das ações da empresa e o valor do capital que foi fornecido pelos acionistas. Essa diferença é chamada de MVA (Valor de mercado adicionado). Considere os dados:
	Empresa: Natura Cosméticos S/A
	Tipo
	Quantidade(q) 
	Valor(v)
	Subtotal(q x v)
	Ordinárias
	181.212
	R$ 15,53 
	2.814.222,36 
	Preferências
	0
	R$ 0,00 
	- 
	Valor de mercado
	2.814.222,36 
	MVA - Valor de mercado adicionado
	Preço por ação
	 
	 
	15,53 
	Número de ações (em milhares)
	 
	 
	181212
	Valor de mercado do capital (Pr das ações x N.º ações)
	 
	2.814.222,36 
	Valor contábil do capital
	 
	 
	2.885.705,00
	MVA = Valor de mercado - Valor contábil
	 
	71.482,64 
	
Os dados mostram que todas as ações de investimento foram positivas, pois trouxeram resultados consistentes e contínuos, pois a cada trimestre apurado apresentava –se uma estabilidade, aplicado ao Capital da Sociedade o valor de mercado de aproximadamente 9,4% maior em relação ao exercício financeiro imediatamente anterior.
7. 	Potencial de Rentabilidade Futura
O lucro residual de um empresa é a rentabilidade dos acionista, observemos os dados:
	Custo de oportunidade 
	15% a.a
	
	
	Período considerado 
	5 anos
	
	
	Valor atual / Residual
	350.000.000,00
	
	
	POTENCIAL DE RENTABILIDADE FUTURA
	TAXA DE DESCONTO
	VALOR DESCONTADO
	Ano 1
	 360.500.000,00 
	1,1500
	313.478.260,87 
	Ano 2
	 371.315.000,00 
	1,3225
	280.767.485,82 
	Ano 3 
	382.454.450,00 
	1,5209
	251.470.009,04 
	Ano 4
	 401.577.172,50 
	1,7490
	 229.603.051,73 
	Ano 5
	 431.695.460,44 
	2,0114
	 214.628.939,66 
	Soma 
	 1.947.542.082,94 
	 
	 1.289.947.747,13 
	Valor Atual / residual
	 350.000.000,00 
	 
	 350.000.000,00 
	Valor da empresa
	 R$ 1.597.542.082,94 
	 
	 R$ 939.947.747,13 
Uma rentabilidade adequada continuamente é, possivelmente, o maior indicador da sobrevivência e sucesso da empresa. 
3 	O Estudo de Caso da Nitendo – Matriz Swot (Potencialidades, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças).
O mercado de jogos eletrônicos domésticos se iniciou em 1972 com a fundação da Atari por Nolan Bushnell nos Estados Unidos. Como foi a primeira empresa a entrar neste segmento de mercado, a Atari foi responsável por desenvolvê-lo, e se beneficiou por não ter concorrentes durante quase uma década. Eternizando vários de seus jogos como por exemplo o Pac-Man. Quando se iniciou a década de 1980, a Atari começou a apresentar sinais de que deixaria de reinar absoluta no mercado. A empresa se envolveu em grandes problemas que fizeram com que mais tarde a Atari praticamente fosse extinta do mercado.
Em 1984 chega ao mercado americano a empresa de origem japonesa Nintendo, que viria a ser a próxima líder de mercado do setor de jogos eletrônicos domésticos.
Em 1988 chega ao mercado a Sega, que se tornou um grande concorrente da Nintendo, durante muito tempo as duas empresas disputaram intensamente o mercado. A Sega, nos Estados Unidos, passou a utilizar o nome “Genesis” por disputas de marca registrada.
Em 1992 a Sega e a Nintendo travaram uma grande disputa de marketing, a Sega chegou a utilizar o slogan: “Gênesis does what Nintendon´t”; a Nintendo respondeu com oslogan: “Nintendo is what Genesisn´t”.
Em 1995 a principal mídia passou a ser o CD-ROM, ao invés dos cartuchos utilizados anteriormente e até então pela Nintendo. A Nintendo não alterou sua mídia, por acreditar que o CD era muito mais fácil de ser copiado e isso geraria perdas para a empresa, mas o que aconteceu foi justamente o contrário pois seus concorrentes conseguiram reduzir seus gastos consideravelmente, porque o CD-ROM custava muito menos que o cartucho. O que também fez com quea Nintendo perdesse a preferência dos fabricantes de jogos, que preferiam fabricar seus jogos em CD para os concorrentes. Os jogos passaram a ser de altíssima tecnologia e o CD comportava uma capacidade superior para o armazenamento de dados. 
Em 2001 com a Sony estabelecida no mercado e a entrada do XBOX, chega uma nova fase no mundo dos videogames, os jogos On-line e a temática adulta ganham força nesse mercado.
Em 2005 a Nintendo revoluciona o mercado através de uma nova maneira de se jogar. O Wii é a grande promessa da Nintendo.
A força da Nintendo se encontrava na sua inovação e no desenvolvimento de serviços On-line.
A fraqueza da Nintendo é a resistência a mudanças dos consumidores e base de fãs On-line consolidados pela concorrência.
As oportunidades se encontravam nos serviços On-line que buscam resgatar consumidores perdidos pela concorrência.
As ameaças à Nintendo são os concorrentes com melhor hardware e com grande fatia do mercado.
 	Os quatro processos do Balanced Scorecard 
Balanced Scorecard - BSC foi desenvolvido pelo professor da Harvard Business Schools Press, Robert Kaplan, e pelo executivo David Norton. O BSC foi inicialmente definido como um “[...] conjunto de indicadores que oferecem à alta gerência uma rápida, porém ampla, visão do negócio” (KAPLAN; COOPER, 1998, p. 71). Em sua definição inicial foram incluídos indicadores de desempenho financeiro e não-financeiro, em quatro perspectivas: inovação e aprendizado, processos internos, clientes e finanças. Destaca-se que o BSC não descarta as medidas financeiras tradicionais, contudo ele acrescenta a elas outros indicadores para complementar uma visão da empresa como o todo. Com este entendimento, o Balanced Scorecard pode ser considerado uma ferramenta que possibilitará a criar valor futuro. Para tanto, adota utilização de medidas financeiras, que normalmente espelham resultados passados, de medidas sob a perspectiva da clientela, de medidas dos processos internos da empresa e de medidas que visem espelhar como se dá o processo de aprendizado, crescimento e inovação dentro da empresa. O Balanced Scorecard procura traduzir a estratégia em operações, em atividades que, incentivadas no momento presente, possibilitam a geração de valor para a empresa no futuro.
Em se tratando de instituições sem fins lucrativos, o objetivo principal é a busca do cumprimento da missão. Segundo Kaplan e Norton (2004, p. 445), a aplicação do BSC nessas organizações tem sido uma das extensões mais gratificantes do BSC, tendo em vista que essas organizações se empenham em cumprir certa missão, em vez de gerar resultados acima da média. Barbosa et al. (2002, p. 11) registram que o uso de medidas de desempenho no terceiro setor é de suma importância, tendo em vista as necessidades de essas organizações prestarem contas, não só ao Governo, mas também à sociedade que, por meio de doações ou do pagamento de impostos, são potenciais financiadores dessas organizações.
Os hospitais brasileiros ainda sofrem de um problema crônico: a administração (BORBA, 2004). A gestão amadora dos hospitais e serviços de pronto atendimento, que habitualmente acumula perdas por retrabalho, desperdício e roubo, se viu em apuros para enfrentar o movimento organizado das Operadoras (ABRAMGE, CIEFAS, etc.), mais preparadas para a Regulamentação. As operadoras não assumem mais o risco da má administração dos hospitais e instituem auditorias para verificar a autenticidade dos serviços faturados, questionando a conduta médica e/ou exercendo poder de glosa.
Em decorrência da complexidade dos hospitais, inspirada na cadeia de processos e na visão sistêmica, a análise do segmento hospitalar deve ser feita através da metodologia de análise dos níveis de desempenho, que propõe analisar as organizações no nível estratégico. 
O SUS, conforme a Constituição Brasileira de 1988, em seu artigo 194, atende o conceito de seguridade no setor de saúde. As ações de iniciativa pública no campo da saúde estão assentadas no estabelecimento do Sistema Único de Saúde, previsto no artigo 198 da Constituição e instituído por meio da Lei federal nº 8.080, de 19 de setembro de 1990. O SUS é organizado de forma regionalizada e 34 hierarquizado em níveis de complexidade crescente. Sua direção é única em cada esfera de governo, sendo exercida pelo Ministério da Saúde, Secretarias Estaduais e Municipais de Saúde. Portanto, o SUS é de responsabilidade das três esferas de governo: federal, estadual e municipal, cujo pressuposto é viabilizar e garantir fontes estáveis e suficientes de recursos para o setor de saúde (ANÁLISE SETORIAL,2000, p. 77).
Segundo dados da Análise Setorial (1999, p. 112), o Sistema Único de Saúde tem por base três princípios, a saber: 
a) universalização do acesso aos serviços de saúde em todos os níveis de assistência, além de sua integridade (conjunto articulado e contínuo de ações e serviços preventivos e curativos individuais e coletivos); 
b) descentralização político-administrativa, com ênfase nos serviços direcionada aos municípios com regionalização e hierarquização da rede de serviços de saúde; 
c) integração em nível executivo das ações de saúde, meio ambiente e saneamento básico, e participação da comunidade. 
No aspecto comercial, o SUS mantém grande dependência das instituições filantrópicas hospitalares, que atualmente fornecem cerca de 60% do total das internações oferecidas à população.
9.1 Perspectiva Financeira
Crescimento e mix de receita: ampliação da oferta de produtos e serviços, conquista de novos mercados, alterações do mix de produtos e serviços. A medida mais comum de aumento de receita, tanto para as unidades de negócios em fase de crescimento quanto para aquelas que se encontram a fase de colheita, são os percentuais de aumento de vendas e participação de mercado para regiões, mercados e clientes. 
No caso de empresas hospitalares, pode-se considerar como exemplo: aumento do número de serviços, tais como: tipos de cirurgias, atendimentos ambulatoriais, entre outros.
Redução de custos e aumento da produtividade: ações que busquem baixar o custo direto de produtos e serviços, reduzir os custos indiretos e otimizar a utilização de recursos
Utilização dos ativos e estratégias de investimentos: utilização de forma adequada dos ativos financeiros e físicos.
9.2 Perspectiva dos Clientes
Por meio de suas observações, Kaplan e Norton (1997) concluíram que as organizações geralmente selecionam dois conjuntos de medidas para essa perspectiva.
O primeiro conjunto constitui-se das medidas essenciais, tais como:
participação no mercado;
retenção de clientes;
captação de clientes;
satisfação dos clientes;
 lucratividade de clientes.
O segundo conjunto de medidas contém os vetores de desempenho – os diferenciadores – dos resultados fornecidos aos clientes. Eles respondem à pergunta: “O que uma empresa deve oferecer aos clientes para alcançar altos níveis de satisfação, retenção, captação e participação no mercado?”
Referem-se aos atributos dos produtos e serviços, ao relacionamento com os clientes e à imagem e reputação da organização.
9.3 Perspectiva dos Processos Internos
Conforme Kaplan e Norton (1997), alguns aspectos dessas medidas provavelmente serão incluídos como medidas fundamentais de desempenho na perspectiva dos processos internos da grande maioria das organizações. Além dessas medidas, é importante que os executivos avaliem outras características de seus processos, tais como a de flexibilidade e as de características específicas dos produtos ou serviços, que gerem valor para os clientes e que busquem o crescimento da organização.
9.4 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
A perspectiva do aprendizado e crescimento está dividida em três categorias principais (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 132 - 152):
A) Capacidade dos Funcionários: fazer o mesmo trabalho repetidamente, com o mesmo nível de eficiência, não é mais suficiente para o sucesso organizacional. Apenas para manter a posição relativaatual, as empresas se vêem obrigadas a melhorar continuamente. E se quiserem crescer além dos níveis atuais de desempenho financeiro e para os clientes, não basta obedecer a procedimentos operacionais padronizados, estabelecidos pelas altas administrações organizacionais. As idéias que permitem melhorar os procedimentos e o desempenho para os clientes cada vez mais emanam dos funcionários da linha de frente, que se encontram mais próximos dos processos internos e dos clientes da organização. Padrões que determinavam como os procedimentos internos e a resposta aos clientes deveriam ser realizados servem como base a partir da qual devem ser feitas melhorias contínuas, mas não servem como padrões para o desempenho atual e futuro. Como grupo de medidas essenciais para os funcionários, tem-se:
Satisfação dos funcionários;
Retenção dos funcionários;
Produtividade dos funcionários. 
B) Capacidade do Sistema de Informação: esse indicador avalia a disponibilidade atual das informações relativamente às necessidades previstas. Medidas viáveis de disponibilidade de informações estratégicas poderiam ser o percentual de processos que oferecem feedback em tempo real sobre a qualidade, tempo e custo, e o percentual de funcionários que lidam diretamente com o cliente e têm acesso on-line às informações referentes a eles. 
C) Motivação e Alinhamento: mesmo funcionários habilitados, que dispõem de excelente acesso às informações, não contribuirão para o sucesso organizacional se não forem motivados a agir no melhor interesse da empresa, ou se não tiverem liberdade para decidir ou agir. Por isso, o terceiro vetor dos objetivos de aprendizado e crescimento focaliza o clima organizacional para motivação e iniciativa dos funcionários.
Como grupo de medidas básicas, destacam-se:
Medidas de sugestões apresentadas e implementadas;
Medidas de melhoria;
Medidas de alinhamento individual e organizacional;
Medidas de desempenho de equipe.
Em se tratando de hospitais, são considerados como uma empresa de grande complexidade, pois, mesmo sendo encarados como organizações humanitárias, encontram os mesmos problemas das demais atividades econômicas, exigindo planejamento e gestões eficientes. A diferença básica entre os profissionais de saúde e os profissionais em geral é que, para os profissionais da área de saúde, a morte, além de ser uma preocupação pessoal, pode fazer (e faz) parte do cotidiano profissional. 
Os profissionais são submetidos diariamente a situações de tensão de pacientes hospitalizados; a impotência e a frustração perante a imprevisibilidade da morte é a maior fragilidade de sua existência. Por isso, a valorização do ser humano, a preocupação com sentimentos e emoções, e com a qualidade de vida são fatores que fazem a diferença. O trabalho é a forma como o homem, por um lado, interage e transforma o meio ambiente, assegurando a sobrevivência e, por outro, estabelece relações interpessoais, que teoricamente serviriam para reforçar a sua identidade e o senso de contribuição à instituição. 
Assim, promover e incentivar a melhoria da qualidade de vida deste trabalhador desempenha papel relevante no seu desenvolvimento social, ensejando a criação de hábitos culturais, educacionais, artísticos e desportivos, necessários à boa formação moral, cultural, psíquica, emocional, espiritual e física do indivíduo, concorrendo decisivamente, pela força educativa desses bons hábitos e costumes, para que, no ambiente de trabalho e familiar, o trabalhador saiba e possa viver com dignidade e feliz. O entendimento de que a qualidade de vida não decorre apenas de salário acima do mercado e de invejável plano de benefícios, mas sim do tratamento humano, da gentileza, da leveza nas relações, da transparência, da possibilidade de expressão de pontos de vista divergentes, do relacionamento sincero, do respeito aos ausentes, do elogio, da consideração e do orgulho e satisfação pelo que se faz.
10. 	Os Riscos
O conceito de uma gestão responsável adotada se refere a um conjunto de ações estratégicas. Identificar e avaliar os riscos são uma das etapas cruciais no processo de gerenciamento de uma empresa. Em se tratados da área da sua a complexidade aumenta, considerando as peculiaridades definimos: 
10.1 Ação Planejada e Transparente 
Ações planejadas são as que resultam de um planejamento previamente estabelecido, com o intuito de garantir o tempo adequado a disponibilidade os meios necessários (materiais e imateriais) para execução de uma dada atividade ou tomada de decisão relevante, passíveis de controle imediato. As ações transparentes respondem ao seguinte número de questões: o que pode ser planejado (o autor ou agente) e quando e onde se planeja (estrutura de custos). 
10.2 Prevenção de Riscos e Correção de Desvios 
Prevenir riscos em termos técnicos significa diagnosticar e identificar os reais problemas e suas causas principais. Já a correção de desvios requer acentuada vontade política para que sejam procedidas as mudanças necessárias ao ajustamento. da receita. Os gestores públicos deverão assumir posturas estratégicas adequadas ao perfil estrutural da comunidade que administram não cedendo às pressões para atendimento às necessidades de uns poucos.
10.3 Condições e Restrições para Impedir Desvios nas Ações Governamentais 
Ressalte-se que o legislador não abordou as minúcias dos procedimentos, visto que estas eram de caráter discricionário ao gestor. Foram estabelecidas orientações gerais e restrições de aplicabilidade, de modo que as ações possam ser avaliadas e seu resultado mensurado. Tais condições conforme Jund (2006: 97) são relativas à interpretação à: 
Renúncia de receita; 
Geração de despesas com pessoal; 
Geração de despesas com a seguridade social e outras; 
Geração de despesa com as Dívidas Consolidada e Mobiliária; 
Operação de Crédito, inclusive por Antecipação de Receita;
Concessão de garantias; 
Inscrição em restos a pagar. 
 Etapa 04 
Alavancagem Operacional Financeira e Combinada
Alavancagem Operacional: É a possibilidade de um acréscimo percentual no lucro operacional maior do que o percentual obtido de aumento das vendas.
Quando as empresas elaboram projetos pra capturar financiamento, visando aumentar a produção sem aumentar os custos fixos ou aumentando menos do que o crescimento do lucro Antes das Despesas Financeiras e do Impostos de Renda, elas buscam obter Alavancagem Operacional.
	Discriminação
	Opção 1
	Opção 2
	
	Em R$
	Em %
	Em R$
	Em %
	RECEITA TOTAL
	400.000,00
	100,00
	40.000,00
	100,00
	(-) Custos variáveis
	
	
	
	
	Materiais
	8.000,00
	20,00
	24.400,00
	61,00
	Comissões
	-
	
	6.000,00
	15,00
	TOTAL
	8.000,00
	20,00
	30.400,00
	76,00
	Margem de Contribuição(1)
	32.000,00
	80,00
	9.600,00
	24,00
	(-) Custos/Despesas Fixas(A+B+C)
	28.700,00
	71,75
	7.700,00
	19,25
	Lucro Operacional(2)
	3.300,00
	8,25
	1.900,00
	4,75
	GRAU DE ALAVANCAGEM OPERACIONAL(1:2)
	9,70
	5,05
Alavancagem financeira: Significa a possibilidade de os acionistas da empresa obterem maiores lucros para suas Ações, com o uso,  mais intensivo de capital de terceiros, ou seja, empréstimos. É a pratica de se captar recursos de terceiros para financiar investimentos.
	
	Estrutura Financeira A
	Estrutura Financeira B
	Capital de terceiros
	350.000
	600.000
	Capital Próprio
	650.000
	400.00
	Ativo Total
	1.000.000
	1.000.000
	Taxa de Juros
	10%
	10%
	Discriminação
	Situação Atual
	Aumento de 12%no volume
	Diminuição de 12% no volume
	
	Estrutura A
	Estrutura B
	Estrutura A
	Estrutura B
	Estrutura A
	Estrutura B
	Receita de Vendas
	1.500.000
	1.500.000
	1.680.000
	1.680.000
	1.320.000
	1.320.000
	Custos e Despesas variáveis
	900.00
	900.00
	1.008.000
	1.008.000
	792.000
	792.000
	Custos e Despesa Fixas
	490.000
	490.000
	490.000
	490.000
	490.000
	490.000
	Lucro Operacional antes dos juros(A)
	110.000
	110.000182.000
	182.000
	38.000
	38.000
	Juros
	35.000
	60.000
	35.000
	60.000
	35.000
	60.000
	Lucro depois do juros(B)
	75.000
	50.000
	147.000
	122.000
	3.000
	(22.000)
	RentabilidadeOperacional do Ativo(Em%)
	11,0
	11,0
	18,2
	18,2
	3,8
	3,8
	Rentabilidade de Capital Próprio(Em%)
	11,5
	12,5
	22,6
	30,5
	0,5
	-5,5
	Grau de Alavancagem Financeira(A:B)
	14,67
	2,200
	Efeito da alavancagem financeira
	Ocorrência de risco financeiro
A Alavancagem Combinada: ou alavancagem total da empresa, resulta da multiplicação da alavancagem operacional pela alavancagem operacional pela alavancagem financeira, sendo uma combinação de estrutura de custos operacionais com uma estrutura de capital.
	Ativo
	Passivo
	Alavancagem Operacional
Risco Operacional
	Alavancagem Financeira
Risco Financeiro
	Alavancagem Combinada
Risco da Empresa
Diferenças
A diferença existente entre a alavancagem operacional, alavancagem financeira e alavancagem combinada é que na operacional tem como base o aumento do lucro liquido, em contrapartida às despesas financeiras. Já a operacional tem como ponto de partida o aumento das vendas, em contrapartida aos custos fixos. Por outro lado a alavancagem combinada parte do principio de que todos os negócios tem condição de impulsionar suas produção de venda, com a utilização de capital de terceiro.
A INSTITUIÇÃO
J.E SERVIÇOS DE FISIOTERAPIA LTDA Conta hoje com um diferencial na Gestão por entender que Gestão Participativa é o nosso ponto forte para eficiência do nosso atendimento, logo adotamos as ferramentas de Gestão que é Gestão de Processos, ou seja, Protocolos Assistenciais e Gestão de Pessoas-Acolhimento. Tendo seus conceitos essenciais: Qualidade em Gestão significa capacidade para obter a melhor relação entre recursos-ação-resultados.
. 
AÇÕES OU ATIVIDADES ATENDIMENTO ASSISTENCIAL EXECUTADA de 2010 Á 2015;
Equipe FISIOTERAPIA; Educação Continuada/ Permanente; Treinamentos; mini-curso na área de fisioterapia assistência ao paciente;
Reorganizamos o fluxo de atendimento de paciente
Instalado aparelho de ECG na sala de emergência;
Levantamento do material danificado e posterior reposição;
Revisado a padronização de todos os setores;
Realizado cursos de capacitação e atualização teórico e prático: oferecido na semana do fisioterapeuta 
Organização de pastas administrativas da Gerência de fisioterapia;
Elaboração dos protocolos institucionais do Serviço de fisioterapia;
Conclusão dos procedimentos operacionais padrão (POP), que serão publicados em forma de manual, em fase de aprovação do Secretario de Saúde; 
Conclusão do Manual de fisioterapia feito a Elaboração, atualização, validação e organização das rotinas de fisioterapia, em fase de aprovação do Secretário de Saúde;
Supervisão Participativa em fisioterapia: constituindo um processo educativo e contínuo, que consiste fundamentalmente em orientar e motivar os supervisionados na execução de atividades sistematizadas, visando manter a elevada qualidade dos serviços prestados;
Realização de Educação Continuada e Educação e saúde;
AÇÕES OU ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS EXECUTADA EM 2013;
Campanha de sensibilização beneficio dos alongamentos 
Equipe Multiprofissional: trabalho em equipe/ Escala de horário; Valorizando o profissional humanizando o conforto do fisioterapeuta.
Estatística mensal: pacientes atendidos . 
Estatística mensal de falta de pacientes 
DADOS IDENTIFICADORES DA UNIDADE
Razão Social: J.E SERVIÇOS DE FISIOTERAPIA LTDA
Nome Fantasia:.
Endereço: CSE 6 LOTE,
responsavel: jaqueckeline machado leite chiarello
CNPJ: 17075028000190
Atividade: Serviço de Prestação de serviços fisioterapeuticos .
Estrutura física: Térreo: Recepções, banheiros masculino e feminino e para portadores de deficiência física, 06 consultórios para atendimento 01 consultório para avaliação ,sala de alongamentos .
HISTÓRICO
Em 14 de abril de 2010, foi inaugurado, l J.E SERVIÇOS DE FISIOTERAPIA LTDA
CSE 6 LOTE, 96 TAGUATINGA SUL, Cidade: BRASILIA Estado: DF
serviço terceirizado, contratado através de convênio entre a CIFAIS e os policiais militares do Distrito Federal.
MISSÃO
Prestar atendimento, de forma humana, universal, integral e com equidade através da assistência qualificada. Visando plenamente o serviço e a satisfação com a população vinculada.
VISÃO ESTRATÉGICA
Otimização da assistência de fisioterapia através de ações educativas e científicas. 
VALORES
Ética;
Equidade;
Agilidade, flexibilidade e transparência;
Valorização dos servidores;
Qualidade dos produtos e serviços;
Competência essencial;
Humanização;
Compromisso.
;
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
DIFICULDADE ENCONTRADA EM 2013:
Dentro do prioritário este ano vivenciamos o de Recursos Humanos ou Recurso de Pessoa para atender a demanda de atendimento do SPAC, considerando que a Unidade e de Urgência e Emergências; 
Afastamento de alguns servidores da área de enfermagem realizado pelo Conselho de Enfermagem – COREN; considerando a falta de formação técnica desses profissionais; 
O absenteísmo os servidores em processo aposentadoria, sem sua reposição vem causando sobre carga nos servidores atuante o que dificultou bastante às atividades assistencial de enfermagem comprometendo a assistência humanizada e qualificada, obrigando-a implementação do serviço voluntário;
Déficit de instrumental para atender a demanda dos procedimentos cirúrgicos;
Falta do monitor cardíaco pediátrico, para atender a demanda nos casos emergenciais da pediatria na sala de emergência, visando uma avaliação qualificada dos pacientes;
Falta de recurso humano da área de enfermagem, para realização das atividades no setor de Central de Material Esterilizado – CME;
Falta de recurso humano nas áreas de enfermagem e farmacêutico /bioquímico necessário para realizar as escala extra de apoio nas datas festivas bem como as festa de final de ano, carnaval e o período sazonal, considerando que há um aumento na demanda no atendimento nesses períodos; 
Falta de segurança armada na unidade considerando que tivemos varias ocorrência policial envolvendo os funcionários, Cooperados e Patrimônio Público; conforme processo Nº 0759/2013;
Estrutura física predial com varias rachaduras e vazamento nos corredores e teto; 
Ar condicionado de vários setores da Unidade apresentando problema o técnico não esta conseguindo resolver todos os problemas;
Fluxometro da bala de oxigênio geral esta apresentando ferrugem;
A placa do monitor cardíaco adulto da sala de emergência esta quebrada segundo o laudo do técnico da manutenção do aparelho. O aparelho permanece na sala de emergência avaliando apenas a saturação;
Manutenção PREDIAL, alguns setores foram pintados mais ainda temos vários setores necessitando de reparo e pintura;
Falta de área de estacionamento para servidores, colaboradores e pacientes prevista em lei. Haja visto que em setembro a MANAUSTRANS fechou a pista de rolamento do lado esquerdo com placa de proibido estacionar, onde servia de estacionamento para paciente e servidores, sem nenhuma outra alternativa de estacionamento. A Unidade vem sofrendo grandes problemas com multas aplicadas sem dar alternativa de estacionamento uma vez que o SPA não possui estacionamento devido sua área geográfica, por exemplo: localizado a frente de igarapé do lado direito uma escola publica e igreja evangélica deixando totalmente sem alternativa de estacionamento uma vez que estes espaços também a rolam multas pôr esta razão os servidores e pacientes sem arrolam e multas frequentes onde tive que justifica ocorrências constantes para fim de justificativa junto ao órgão competente, levando a uma preocupação muito grande por parte de assalto aos servidores que tem carro e precisam do estacionamento. Foi informado a SUSAM para as providencias através do processo Nº32599/2013;conforme a Lei de acessibilidade.
O não abastecimento de 100% do padrão dos medicamentos e químico cirúrgico pela CEMA; Falta de medicamentos. A CEMA não estar atendendo o padrão da Unidade com isso dificulta a assistência com qualidade. Segue a relação em anexo dos medicamentos em falta;
Setor de Odontologia sem ventilação, inadequado para o atendimento odontológico de urgência, cadeira com defeito e sem caneta. Haja vista que o risco de contaminação é muito alto, conforme a DVISA. Sugestões de troca de sala para o primeiro consultório de pediatria que fica na lateral da parede, uma vez que e exigência da DVISA que tenha ventilação ou janela. Foi encaminhado processo com as sugestões conforme parecer técnico na data 21/09/2012. Atualização do levantamento do patrimônio dos setores;
Plano de gerenciamento de resíduos dos serviços de saúde foi solicitado da SUSAM através do processo Nº19616/2013 o valor de R$ 55.400,00, para implantação do plano afim de obtenção de Alvará de funcionamento, porém não fomos contemplando este ano, passando a enfrentar novo processo para efetivação da implantação do serviço.
PROPOSTA / SUGESTÃO PARA 2014
A Direção juntamente com as Gerências planejou para o ano de 2014 atividades relacionado à assistência de saúde e educação a saúde. Cabendo as gerências desenvolverem seu plano de ação, anexo a este relatório as atividades para a manutenção e promoção da saúde através de uma assistência qualitativa e quantitativa, baseados nos princípios norteadores da humanização.
 A inovação introduzida referente ao alcance das metas que estamos desenvolvendo no decorrer de três últimos anos com a implantação da Gestão Participativa que operamos de maneira a construir um substrato prático para atual Gestão, como medidas realizadas para superar os maiores obstáculos encontradas. Visando melhorar nosso atendimento sugerirmos a SUSAM:
Dimensionamento de Pessoal de Enfermagem: adequando o quantitativo nas áreas assistenciais e ambulatoriais, às necessidades da Instituição. Haja vista que nosso déficit e bem significativo como demonstramos no detalhamento das planilhas em anexos, com objetivo de prever a quantidade de funcionários por categoria funcional, requerida para suprir as necessidades de assistência de Enfermagem, direta ou indiretamente prestada à clientela; 
Construção de uma nova sala de odontologia, atendendo as instruções e adequações da DVISA; portanto sugerimos trocar o local para último consultório de Pediatria; 
Implementação do plano de contingência de seis (06) em seis (06) meses do voluntário para suprir a demanda e apoio o déficit de pessoal principalmente na área de Enfermagem e Radiologia, que determinação de seus Conselhos competentes afastou todos os servidores que atuavam na área de forma irregulares;
 Implantação do plano de Resíduo Sólido na área da Saúde: A fim de liberação de alvará de funcionamento que encontrar-se em analise na DVISA;
Fazer reforma e manutenção da estrutura física, a fim de humanizar à ambiência;
Trocar 50% os aparelhos de ar-condicionado principalmente da área de assistência à saúde por novo. Haja visto que os mesmo foram condenados em parecer técnico com sem condições de uso.
Implantar treinamento de assistência à saúde em urgência emergência;
Humanizar a recepção com equipamento e treinamento para servidor para atender a comunidade/clientela com humanização;
Buscar alternativa junto à SUSAM para resolver o problema de estacionamento para funcionário e usuário;
Implantar campanhas Educativas que possa prevenir o aumento de doenças sazonais como: Dengue e Virose;
Manutenção corretiva da rede de suprimento de gases medicinais, conforme processo nº41679/2013 SUSAM.
Solicitar alternativa de estacionamento para o SPAC, conforme prevista na Lei de acessibilidade.
OS INDICADORES
Pacientes atendidos mensalmente
	Atendimentos mensal 
	DISTRITO
	JAN
	FEV
	MAR
	ABR
	MAI
	JUN
	JUL
	AGO
	SET
	OUT
	NOV
	DEZ
	TOTAL
	2010
	 1.219 
	 1.206 
	 1.371 
	 1.145 
	 1.169 
	 1.014 
	 1.070 
	 1.111 
	 1.061 
	 1.147 
	 872 
	 957 
	
13.342 
	2011
	 1.063 
	 
953 
	 1.179 
	 1.048 
	 1.055 
	 1.084 
	 1.013 
	 1.078 
	 1.074 
	 1.056 
	 1.002 
	 
983 
	
12.588 
	2012
	 1.580 
	 1.423 
	 1.051 
	 1.011 
	 1.052 
	 1.050 
	 1.074 
	 1.040 
	 1.000 
	 1.051 
	 1.058 
	 
986 
	 
13.376 
	2013
	 1.068 
	 1.199 
	 1.061 
	 1.150 
	 1.110 
	 1.074 
	 1.034 
	 1.047 
	 1.008 
	 1.104 
	 956 
	 921 
	
12.732 
	2014
	 1.206 
	 1.229 
	 1.234 
	 1.190 
	 1.083 
	 1.058 
	 1.045 
	 1.051 
	 1.064 
	 1.081 
	 1.089 
	 922 
	
12.163 
	TOTAL
	 6.136
	 6.010 
	 
5.896 
	 5.544 
	 
5.469 
	 4.206 
	 5.236 
	 
5.327 
	 5.207 
	 5.439 
	 4.977 
	 3.879 
	
58.090 
. 
COMPARATIVO ANUAL - QUANT. DE CASOS ESPECIAIS RECEPCIONADOS:
GRÁFICO DEMONSTRATIVO DE CASOS ESPECIAL ANUAL: 
Fonte: Ficha de Atendimento / SAME-SPAC
QUANTITATIVO - INFORMATIVO DE ÓBITOS:
Fonte: Ficha de Atendimento / SAME-SPAC
INFORMATIVO DE ÓBITOS POR FAIXA ETÁRIA: 
Fonte: Ficha de Atendimento / SAME-SPAC
COMPARATIVO ANUAL DE ÓBITOS:
 Fonte: Ficha de Atendimento / SAME-SPAC
GRÁFICO DEMONSTRATIVO DO ÓBITO ANUAL: 
QUANTIDADE DE EXAME MENSAL DO LABORATÓRIO (I):
GRÁFICO DEMONSTRATIVO DO LABORATÓRIO MENSAL: 
Fonte: Produção diária o Laboratório do Coroado 2013
COMPARATIVO ANUAL DE EXAMES LABORATORIAIS (II):
GRÁFICO DEMONSTRATIVO DO LABORATÓRIO ANUAL:
Fonte: Produção diária o Laboratório do Coroado 2013
CASOS/DOENÇAS DE BAIXA COMPLEXIDADE MENSAL: 
COMPARTATIVO DE CASOS/DOENÇAS DE BAIXA COMPLEXIDADE ANUAL:
GRÁFICO DEMONSTRATIVO CASOS/DOENÇAS DE BAIXA COMPLEXIDADE ANUAL:
DOENÇAS DE NOTIFICAÇÃO COMPULSÓRIA ANUAL:
GRÁFICO DEMONSTRATIVO DE NOTIFICAÇÃO COMPULSÓRIAS ANUAL:
COMPARATIVO DE QUANTIDADE RECEPCIONADA POR ESPECIALIDADE E IDADE:
GRÁFICO DEMONSTRATIVO RECEPCIONADA ANUAL:
QUANTIDADE DE PROCEDIMENTO POR ESPECIALIDADE E IDADE:
GRÁFICO DEMONSTRATIVO DE PROCEDIMENTO ANUAL:
QUANTITATIVO DE VOLUNTÁRIOS E ESTAGIÁRIOS 
GRÁFICO DEMONSTRATIVO DE VOLUNTÁRIO MENSAL
COMPARATIVO DE QUANTIDADE DE VOLUNTÁRIOS E ESTAGIÁRIOS 
GRÁFICO DEMONSTRATIVO DE VOLUNTÁRIO ANUAL:
CAPACIDADE INSTALADA
	
	Unidade
	Observações
	Recepção
	01
	01 para marcação 
	
	
	 
	
	
	
	Consultórios clínicos
	01
	para avaliação
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Sala de atendimento
	06
	Para  aparelhos
	Sala 
	01
	Para alongamentos
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Observação
	 
	 
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Apoio
	 
	 
DEMONSTRATIVO DE FALTA, ATESTADO, LICENÇA MÉDICA E ESPECIAL NO PERÍODO DE JANEIRO A DEZEMBRO/2013:
GERÊNCIA ADMINISTRATIVA = (TOTAL DE FUNCIONÁRIOS = 54)
GERÊNCIA ENFERMAGEM – TOTAL DE FUNCIONÁRIOS = 74
GERÊNCIA CLÍNICA – TOTAL DE FUNCIONARIOS = 62
ABSENTEÍSMO GERAL DE FALTA, ATESTADO, LICENÇA MÉDICA E ESPECIAL NO PERÍODO DE JANEIRO A DEZEMBRO/2013
QUADRO DEMONSTRATIVO DE APOSENTADOS E FALECIDOS 2013
	CARGO
	Numero de funcionários 
	Fisioterapeutas 
	2
	Aux de fisioterapia
	2
	recepicionista
	1 
	TOTAL
	5
QUADRO DEMONSTRATIVO DA FOLHA DE PAGAMENTO DE JANEIRO A DEZEMBRO / 2013
	MÊS
	GANHOS
	DESCONTOS
	LIQUIDO
	Janeiro
	R$ 433.604,54
	R$ 120.274,30
	R$ 313.330,24
	Fevereiro
	R$ 429.840,85
	R$118.954,16
	R$ 310.886,69
	Março
	R$ 392.495,54
	R$ 111.887,98
	R$ 280.607,56
	Abril
	R$ 388.116,46
	R$ 110.051,26
	R$ 278.065,20
	Maio
	R$ 508.895,07
	R$ 128.409,81
	R$ 380.485,26
	Junho
	R$ 440.206,80
	R$ 121.772,48
	R$ 318.434,32
	Julho
	R$ 410.760,49
	R$ 117.375,90
	R$ 293.384,59
	Julho 1º Parcela - 13º
	R$ 199.012,52
	R$ 1.800,69
	R$ 197.211,83
	Agosto
	R$ 407.819,89
	R$ 115.504,51
	R$ 292.315,38
	Setembro
	R$ 411.068,69
	R$ 118.053,17
	R$ 293.015,52
	Outubro
	R$ 403.106,53
	R$ 115.513,95
	R$ 287.592,58
	Novembro
	R$ 428.803,34
	R$ 122.294,91
	R$ 306.508,43
	Novembro 2º Parcela - 13º
	R$ 202.984,05
	R$ 54.765,72
	R$ 148.218,33
	Dezembro
	R$ 267.382,73
	R$ 80.031,96
	R$ 187.350,77
	Total 
	R$ 5.324.097,50
	R$ 1.436.690,80
	R$ 3.887.406,70
�
12. 	CONSIDERAÇÕES FINAIS
Foi observado na gestão que foram alcançados grandes desafios com dificuldade e adaptações, relacionadas principalmente com medicamentos e pessoal da área de enfermagem. A partir destas dificuldades encontradas, a Secretaria de Estado de Saúde-SUSAM disponibilizou Recursos Financeiros e Recursos Humanos, portanto, maior adaptações feitas como no setor de enfermagem, radiologia, laboratório e serviço social, foram abertos campos de estágios e selecionados voluntários para melhor qualidade e eficiência nos serviços oferecidos aos usuários. 
A unidade de Saúde recebemos a auditoria (in loco) do Tribunal de Contas do Estado, com a finalidade de fiscalizar as contas e analisar contratos de prestação de serviços dos anos de 2011 e 2012.
Este trabalho representou um desafio, um tanto difícil de ser realizado considerando a empresa modelo escolhida – serviços públicos na área da saúde.
Os instrumentos que permitem a mensuração da gestão por resultado, valor criado na gestão pública, prestam-se à superação das incompatibilidades de informação constantes na avaliação da eficácia governamental, geralmente ainda restrita, na consideração dos benefícios, a índices físicos e qualitativos. Ao obter informações mediante relatório de gestão, conseguimos identificar e mensurar o valor agregado à sociedade pela gestão pública, ou seja, o seu resultado econômico.
Este constitui a mais abrangente expressão e medida da eficácia da moderna gestão pública por objetivos e resultados, própria do modelo de governo empreendedor. Contudo, essas medidas não conseguem estabelecer o fio condutor do processo de mudança para um modelo voltado para resultados. Isso porque não são postos em evidência os aspectos ligados à motivação que atuam no sistema de planejamento e orçamento. Nesse sentido, não há clareza por parte dos dirigentes e políticos de que a fraca performance do gasto público esteja correlacionada com a falta de maior sentido estratégico no sistema de planejamento.
 Depois, o sistema orçamentário é fortemente centralizado e direcionado aos meios, tendo como consequência pouca flexibilidade gerencial. Uma maior eficácia locativa dos recursos públicos pressupõe um modelo no qual os órgãos setoriais tenham independência gerencial na administração do orçamento (o que deve ser interpretado também como incentivo) e, ao mesmo tempo, serem cobrados pelos seus resultados. 
Por último, as reformas administrativas mexem com o equilíbrio entre instituições e centros de poder, já que alteram regras e mecanismos de decisão. Daí a necessidade de uma abordagem gradual incorporando experiências bem sucedidas. Além disso, a motivação externa deve configurar duas forças básicas: “de cima para baixo”, pressionando para que o processo decisório, gerencial e operacional passe a se concentrar nos resultados, de forma a mudar a cultura tradicional focada nos meios, e “de baixo para cima”, incentivando o processo mediante o desenvolvimento e o fortalecimento da capacitação técnica e operacional nas unidades executoras e órgãos setoriais envolvidos. 
Finalmente, não se pode deixar de mencionar que o sistema de gestão pública não está voltado totalmente para a gestão por resultados, visto que está entremeado de estruturas de poder voltadas para si mesmas. Por mais paradoxal que pareça, existem argumentos que suportam a tese de que esse modelo está funcionando bem e garante o alcance das metas fiscais e a estabilização da economia, apesar de colocar o cidadão numa situação de exclusão dos serviços de um Estado que arrecada muito e devolve pouco à sociedade.
�
REFERENCIAS
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FERNANDES, U.J., MOTTA, C.P.C. Responsabilidade Fiscal: Lei Complementar nº 101 de 04 de maio de 2000. 2ª edição, ed. Del Rey, Belo Horizonte, 2001.
TOLEDO, J. F. C. de. A Lei nº 4.320 de 17 de Março de 1964 no contexto de Lei de responsabilidade fiscal. Ed. NDJ, São Paulo, 2005
BRASIL, Lei nº 1.028 de 19 e Outubro de 2000.
BRASIL, Lei nº 8.429 de 02 de Junho de 1992.
SILVA, L.M, Contabilidade Governamental: Um enfoque administrativo da Nova Contabilidade Pública, ed. Atlas, São Paulo, 2009.
BORBA, Valdir; OLIVA, Flávio. Balanced Scorecard. Ferramenta gerencial para organizações hospitalares. 1. ed. São Paulo: Pátria, 2004
RUAS, Rosana F. B; LEITÃO, Cesar A.; MEIRA, Thiago A. V.Gestão estratégica em saúde: vantagens da implantação do Balanced ScoreCard em hospitais . Disponível em: <rosana ruas@yahoo.com.br, cesar.a.leitao@gmail.com e thiagomeira2@hotmail.com, http://www.efdeportes.com/efd177/implantacao-do-balanced-scorecard-em-hospitais.htm>. Acesso em 04/09/2014.
KAPLAN, Robert S.; COOPER, Robin. Custo e desempenho: administre seus custos para ser mais competitivo. São Paulo: Futura, 1998.
CASTRO, Marcio L. de. Balanced Scorecard: Um Estudo De Sua Aplicação No Setor Hospitalar. Vitória 2004
BARBOSA, Maria da C.; COSTA, Andréia S. S.; AGUIAR, Dr. Thiago S. e PENHA, ANA V. S. Relatório de Gestão do Exercício de 2013 do Serviço de Pronto Atendimento Coroado. Manaus, 2013.
PADOVEZE, Clóvis L. Controladoria Estratégica e Operacional. PLT.
DECRETO nº 25.035, de 31 de maio de 2005. Institui o Sistema de Planejamento do Estado do Amazonas. Secretária de Estado de Planejamento e Desenvolvimento Econômico 
– SEPLAN. 
Lei Complementar nº 101/2000, que estabelece normas de finanças públicas voltadas para a responsabilidade da gestão fiscal.
Lei nº 4.320/64, que institui normas de Direito Financeiro para elaboração e controles dos Orçamentos e Balanços da União, dos Estados, dos Municípios e do Distrito Federal. São Paulo: Atlas,1985.
HILARIO, Maria A. de S. Gestão Por Resultados Na Administração Pública. Manaus. 2009