Fichamento Trabalho sustentabilidade gestao de pessoas

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GERENCIAMENTO ESTRATEGICO DE PESSOAS
Fichamento de Estudo de Caso
Rafael Rodrigues Antunes
Trabalho da disciplina Sustentabilidade em gestão de pessoas
 Tutor: Helem Borges Figueira
Fortaleza - CE
2016
Estudo de Caso :
 ABN AMRO REAL
Crescendo sustentavelmente
REFERÊNCIA:
O BRASIL E A INDUSTRIA DE SERVIOS FINANCEIROS
 Em 2003, Lula, um ex-sidicalista do partido dos trabalhadores, o PT assumiu a Presidência e surpreendeu o público com sua aproximação junto ao setor privado. Temporariamente deixando de lado a plataforma social que o elegeu, ele objetivava reduzir os gastos governamentais e se comprometeu com a redução da dívida externa. O PIB brasileiro cresceu 5,2% em 2004, o maior crescimento da década.
O SETOR BANCÁRIO BRASILEIRO
 No início dos anos 80, o sistema bancário brasileiro era dividido entre bancos federais, estaduais, privados controlados por brasileiros e privados controlados por estrangeiros. Cada um desses grupos possuía interesses e estratégias diversas. O Banco do Brasil e a Caixa Econômica Federal, ambos grandes bancos controlados pelo governo federal, desenvolveram amplas redes de agências que competiam diretamente com bancos privados de varejo.
 Como resposta à hiperinflação, as políticas econômicas patrocinadas pelo governo resultaram em dois períodos de consolidação no setor bancário entre 1994 e 2005. A primeira fase de consolidação foi iniciada pelo “Plano Real” em 1994; um programa de controle da inflação através do uso da taxa de câmbio como uma âncora. Dez bancos estatais desapareceram e doze outros foram privatizados como consequência do programa. Embora o Plano Real fosse considerado a origem da estabilidade de longo prazo da economia brasileira, problemas estruturais do sistema financeiro tornaram-se evidentes após sua implementação. Bancos federais e estaduais passaram a sofrer dificuldades para sustentar suas estruturas administrativas devido à ineficiência de escala e à sua dependência da receita de float.
 A segunda fase de consolidação foi consequência das crises financeiras internacionais do México (1995), Ásia (1997) e Rússia (1998). As crises forçavam o governo brasileiro a abandonar seu regime cambial fixo. As taxas de juros locais subiram rápida e inesperadamente. O Banco Central do Brasil identificou as instituições problemáticas e exigiu que seus acionistas tomassem providência, ou que transferissem o controle ao estado antes que suas condições piorassem. Diversos bancos internacionais entraram pela primeira vez no mercado brasileiro, adquirindo diversos bancos privados de médio porte pegos de surpresa pelos efeitos das reformas.
 O Bradesco, Itaú e Unibanco eram os principais participantes dos processos de aquisição desde 1985. A aquisição do Banco do Estado de São Paulo S.A. (Banespa) pelo Banco Santander Central Hispano S.A. em 2000 foi considerada a mais importante delas, pois a operação alterou o ranking dos cinco maiores bancos privados do país.
ABN AMRO REAL: CRIANDO O BANCO DE VALOR
 Em 1998, como parte da onda de consolidação do setor financeiro brasileiro, o ABN AMRO S.A. adquiriu o Banco Real. O ABN AMRO era a subsidiária brasileira de uma holding financeira multinacional holandesa com origens remontando a 1824 e atividades no Brasil desde 1917. O Banco Real era um respeitado grupo financeiro fundado em 1925 como uma cooperativa agrícola. O banco comprador tinha uma matriz europeia (sendo o 11º maior banco na Europa e o 20º maior do mundo), 50 agências e 716 postos bancários em outras regiões, 17.331 empregados e o foco no varejo com mais de 2 milhões de clientes. Fábio Barbosa, então o principal executivo do ABN AMRO S.A., lembra-se: “Quando assinamos o contrato de aquisição, a primeira pergunta que veio às nossas cabeças foi: “Quem comprou quem? Qual cultura prevalecerá? ”
 Devido ao contexto político e socioeconômico brasileiro (e aos valores e visão dos bancos líderes), a discussão da identidade corporativa tomou um rumo inesperado. Fábio Barbosa, José Luiz Majolo e Maria Luiza Pinto encontravam-se entre aqueles liderando o esforço.
OS PRIMEIROS PASSOS: DEFININDO O TEMA
 A integração operacional já se encontrava avançada em 2000 e os líderes podiam voltar sua atenção à questão da missão, modelo gerencial e marca. O grupo de liderança se concentrou no ambiente da organização para identificar necessidades e oportunidades e se propuseram ao desafio de pensar criativamente. Reuniões informais de brainstorming eram realizadas às quartas-feiras, com um grupo de cerca de 8 executivos do banco e consultores externos ocasionais.
 Os líderes coletaram informações e avaliaram a si mesmos. Em 2001, uma auto avaliação baseada em parâmetros de responsabilidade social, desenvolvida pelo Instituto Ethos, ajudou a organização a identificar, por exemplo, riscos ambientais nos anos seguintes. O banco patrocinou corridas de Fórmula 1, colocou outdoors em áreas de proteção ambiental e a água que abastecia seu escritório central era proveniente de um poço artesiano ilegal.
 Por trás daquelas ideias, às vezes incoerentes, nos guiamos pelo sentimento de que estávamos criando algo diferente. Queríamos colocar de lado o pensamento de que responsabilidade social só poderia ser obtida através da filantropia, que ameniza situações difíceis, mas não resolve os problemas.
 O beco ao lado um dos diretores do banco mencionou um beco sujo e abandonou ao lado do banco que servia como ponto de distribuição de drogas e de assaltantes.
 O título funerário um empregado do banco vendeu um título que não venceria por décadas a um senhor de 70 anos e que levaria a um prejuízo caso fosse liquidado antecipadamente. Quando a família do cliente descobriu sobre o caso, utilizou a Internet para denunciar a falta de ética profissional do banco. Os líderes rapidamente cancelaram a transação, mas o dano já havia sido causado. A lição: é melhor perder um negócio do que um relacionamento, Fábio disse:
 Não seríamos capazes de construir uma marca baseada na satisfação do cliente, responsabilidade social e sustentabilidade ambiental se não adequássemos nossa cultura.
UMA ESTRUTURA PARA GUIAR O PROCESSO
 Em novembro de 2001, um departamento formal foi criado sob a direção de Maria Luiza de Oliveira Pinto, uma ex-diretora de recursos humanos. Inicialmente denominado Diretoria de Responsabilidade Social, ele foi nomeado, em 2004, Diretoria de Educação e Desenvolvimento Sustentável, para enfatizar sua missão educacional, assim como seu objetivo.
 Para ampliar as discussões, uma das suas primeiras ações foi criar três comitês de diretores executivos e gerentes provenientes de todo o banco: mercado (responsável por produtos, clientes e análise de risco de crédito), administração (eficiência ecológica, diversidade dos funcionários e fornecedores) e ação social (investimentos sociais e envolvimento da comunidade). Esses comitês supervisionariam projetos e programas e também ajudariam a espalhar os conceitos por todos os níveis da empresa. Em 2002, os executivos que discutiram a ideia do Banco de Valor serviram como defensores de ideias e patrocinadores de projetos.
CLIENTES E MERCADOS: AÇÕES NO CORE BUSINESS
 Os líderes do ABN AMRO REAL decidiram que o banco seria focado no cliente, priorizando os relacionamentos frente às transações, e também seria um líder em responsabilidade social e ambiental. Alguns executivos viam esse conceito como uma estratégia de negócios impossível, não sendo factível “dar tudo a todos”, como alguns interpretaram a ideia.
 O objetivo de responsabilidade social era mais complexo. Alguns gerentes temiam perder clientes e negócios, enquanto as metas numéricas permaneceriam as mesmas. Os padrões socioambientais significavam que o banco se afastaria de alguns clientes, recusando-se a realizar negócios em setores com altos riscos socioambientais, comoequipamento militar ou produção de asbesto.
 Em dezembro de 2004, o número de empresas removidas da lista de clientes era pequeno, mas o efeito simbólico foi enorme.
 Aumentando as apostas em maio de 2002, o banco lançou um programa de treinamento em parceria com o IFC, buscando uma ampla educação sobre política e análise de risco social e ambiental, começando com cerca 100 executivos. De julho de 2002 a fevereiro de 2003, os Amigos da Terra formaram uma parceria com o banco e treinaram mais 1.750 empregados, incluindo gerentes de agência, gerentes de relacionamento de Middle Market e grandes contas e analistas de crédito.
 Em junho de 2003, a matriz corporativa do ABN AMRO REAL, o ABN AMRO N.V., juntou-se a um grupo de dez bancos internacionais para anunciar a adoção voluntária dos “Princípios do Equador”, um conjunto de diretrizes definidas pelo IFC que estabeleciam critérios sociais e ambientais para o financiamento de mais de US$ 50 milhões.
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