Avaliação de Desempenho como Ferramenta Estratégica de Gestão

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CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
RAFAELA SERAFIM NASCIMENTO
COMO A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PODE SER UTILIZADA COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA DE GESTÃO NAS ORGANIZAÇÕES?
PETRÓPOLIS
2017
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RAFAELA SERAFIM NASCIMENTO
COMO A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PODE SER UTILIZADA COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA DE GESTÃO NAS ORGANIZAÇÕES?
Anteprojeto de Monografia do Curso de Graduação em Administração.
Orientador: VÍRGINIA FERREIRA
PETRÓPOLIS
2017
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SUMÁRIO
81 INTRODUÇÃO	�
91.1 Apresentação do tema	�
101.2 Justificativa	�
111.3 Objetivos	�
111.3.1 Geral	�
111.3.2 Específicos	�
111.4 Procedimentos metodológicos	�
132 Estrutura da futura monografia	�
132.1 Avaliação de desempenho	�
132.1.1 Evolução histórica da gestão de pessoas;	�
132.1.2 Conceitos e ferramentas de gestão de pessoas	�
132.1.3 A importância da avaliação de desempenho nas organizações;	�
132.1.4 Modernos tipos de avaliação de desempenho;	�
132.2 Estratégia organizacional;	�
132.2.1 Conceitos de estratégia organizacional;	�
132.2.2 Conexão entre avaliação de desempenho e estratégia organizacional;	�
132.2.3 Possíveis contribuições de avaliação de desempenho para atingir as metas organizacionais;	�
132.3 Cronograma	�
14REFERÊNCIAS	�
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1 INTRODUÇÃO
A área de recursos humanos vem passando por transformações no seu papel dentro das organizações, uma das causas dessas mudanças é a revolução tecnológica que ocorreu por volta da década de 70 e trouxe uma nova forma de lidar com as informações, tornando vários processos mais dinâmicos e ágeis. A fim de se adaptar ao ritmo acelerado de inovação as empresas precisaram programar mudanças para não perder vantagem competitiva diante de seus concorrentes. 
Para isto, as funções burocráticas e operacionais do departamento de recursos humanos (DRH) deixaram de ser o foco e abriram espaço para uma forma mais flexível e estratégica de lidar com as pessoas nas organizações.
Segundo Chiavenato (2014, p.6):
“Para mobilizar, engajar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades, as organizações estão mudando conceitos e alterando práticas gerenciais. Em vez de investir diretamente em produtos e serviços, estão investindo em pessoas que entendem destes e que sabem como criá-los, desenvolvê-los, produzi-los e melhorá-los.”
 A gestão de pessoas (GP) surge neste cenário de interdependência de pessoas e organizações, a fim de contrabalançar os objetivos pessoais dos colaboradores e os organizacionais. 
De acordo com Chiavenato (2014 p.15) aspectos fundamentais da GP se baseiam em: 
“Pessoas como seres humanos dotados de crenças, habilidades e capacidades diferentes; Pessoas como ativadoras de recursos organizacionais; Pessoas como parceiras da organização; Pessoas como fornecedores de competência; e pessoas como capital humano, principal ativo da organização pois agregam inteligência ao negócio.” 
Seguindo este conceito pode-se dizer que o capital intelectual das organizações se torna a maior vantagem competitiva das empresas, como afirma Druker (1993, p. 183) “No passado, as fontes de vantagem competitiva eram o trabalho e os recursos naturais, agora e no próximo século, a chave para construir a riqueza das nações é o conhecimento.”.
Entre os principais objetivos da GP estão: Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e impulsionar a mudança. Esses processos envolvem ferramentas, dentre elas destaca-se neste trabalho a avaliação de desempenho, que mede o desempenho dos colaboradores dentro da organização. 
Uma vez que as pessoas são a peça fundamental nas organizações, o seu desempenho deve ser acompanhado a fim de aprimorar as equipes e impulsionar os indivíduos a acompanhar as mudanças organizacionais. 
1.1 Apresentação do tema
Segundo Kops et al. (2013 p.68): 
 “O processo de avaliação de desempenho envolve alguns conceitos básicos: avaliar é interpretar comportamentos observáveis em relação a um desempenho. Desempenho é a atuação do colaborador em relação ao cargo/função ocupado, envolvendo, responsabilidades, atividades e tarefas atribuídas. Portanto, a avaliação de desempenho é um processo contínuo e sistemático, que envolve a verificação formal e metódica dos trabalhos, tarefas, atividades e resultados, desenvolvidos pelos colaboradores na organização.”
Esta avaliação geralmente é utilizada para facilitar a gestão das equipes, conhecer a potencialidade de cada colaborador, fornecer dados para promoções e demissões, identificar necessidade de treinamento e como função principal gerar feedback para o funcionário avaliado. 
Este feedback serve para orientar o colaborador, dizer o que é esperado dele e como suas funções tem sido desempenhadas. No feedback devem ficar claros os pontos negativos e positivos, afim de que o trabalhador tenha chance de optar por melhorar ou não. 
A avaliação deve ser realizada de forma individual e pessoalmente, o avaliador deve se reunir com o avaliado para descrever detalhadamente cada ponto da avaliação e seus resultados. 
Existem diversos tipos de avaliação de desempenho, como por exemplo, avaliação 360 graus, neste tipo de avaliação todos (clientes, fornecedores, gerentes, supervisores, colegas de trabalho) que tem contato com o colaborador são envolvidos na avaliação. 
As avaliações podem ser pelos métodos de auto avaliação: O individuo se auto avalia; comparação: É realizada uma comparação com os demais que ocupam o mesmo cargo; ou avaliação por resultados: São comparados os resultados esperados com os resultados entregues. Os métodos podem ser combinados para obter uma avaliação mais fiel à realidade.
Se bem utilizada esta ferramenta pode fornecer dados aos gestores para gerir suas equipes de forma a conquistar os objetivos e metas organizacionais. O questionamento levantado neste estudo é como realizar a avaliação de forma a colaborar com os objetivos gerais da organização, quais informações podem interferir diretamente no planejamento das equipes e orientar decisões estratégicas. 
Este estudo utiliza uma das ferramentas de GP para demonstrar como gerir pessoas esta diretamente ligado ao alcance dos objetivos organizacionais. Este trabalho irá responder “Como a avaliação de desempenho pode ser utilizada como ferramenta estratégica de gestão nas organizações?”. 
1.2 Justificativa
A avaliação de desempenho é uma política comum em empresas de grande e médio porte, segundo Chiavenato (2014, p.210) “A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e do seu potencial de desenvolvimento futuro.”. 
A prática é utilizada para avaliar se um funcionário esta conseguindo executar e evoluir da melhor forma na função que ocupa em uma empresa, porém durante este processo são coletados dados para dar base ao resultado final da avaliação, os dados necessários mudam de acordo com o tipo de avaliação aplicada. 
Este estudo visa orientar a otimização do uso destes dados nas decisões estratégicas, durante o levantamento de dados preliminar foi constatado que não há uma ligação clara entre estes dados e as decisões estratégicas de GP, motivando a pesquisa teórica a respeito deste tema. 
A avaliação de desempenho é comumente utilizada apenas como ferramenta de controle, porém os dados coletados (resultados alcançados, relacionamento com os colegas, grau de satisfação com a função e com o líder direto, habilidades individuais, etc.) podem ser utilizados como ferramenta de planejamento pela gestão estratégica das organizações. 
 O levantamento destes dados gera custos e utiliza tempo de todos os colaboradores avaliados na organização, uma vez que os dados foram apurados é necessária uma análise profunda do conteúdo para verificar se os pontos observados pelos colaborados são pontos prejudicais ao negócio e então planejar ações de desenvolvimento organizacional. Este estudo busca chamar a atenção para o desperdício de informação e busca abordar as diferentesformas que os autores se referem ao tema. 
1.3 Objetivos
1.3.1 Geral
Pesquisar formas de utilizar a avaliação de desempenho como ferramenta estratégica de gestão organizacional.
1.3.2 Específicos
Definir avaliação de desempenho;
Conceituar estratégia organizacional e GP;
Enumerar modernas formas de avaliação de desempenho.
1.4 Procedimentos metodológicos
Para este o trabalho será realizada uma pesquisa teórica, o procedimento metodológico escolhido foi a pesquisa bibliográfica, de acordo com J. BARROS et al. (2007, p.30) este tipo de pesquisa visa “(..)adquirir conhecimentos a partir do emprego predominante de informações advindas de material gráfico, sonoro e informatizado.”
Será realizada uma análise conceitual sobre a teoria de GP e as técnicas utilizadas nas avaliações de desempenho mais utilizadas nas empresas. 
Os autores escolhidos para este trabalho apresentam uma visão estratégica a respeito da GP e criam diálogos em suas obras sobre a importância do lado humano nas organizações, descrevendo os colaboradores como pessoas com crenças, gostos, opiniões e metas profissionais e pessoais. 
Para iniciar a coleta de dados foi realizada uma leitura seletiva de artigos científicos relacionados ao tema escolhido, a fundamentação dos capítulos iniciais foi baseada em uma leitura analítica de trechos de livros dos autores referenciados. 
A fundamentação teórica será baseada em uma leitura analítica e interpretativa das obras relacionadas ao tema a fim de aprofundar os conhecimentos teóricos e correlacionar de maneira clara à avaliação de desempenho e as decisões estratégicas de GP. 
2 ESTRUTURA DA FUTURA MONOGRAFIA 
2.1 Avaliação de desempenho
2.1.1 Evolução histórica da GP nas organizações
Para descrever a evolução da GP nas organizações é preciso expor as mudanças ocorridas nos setores de Departamento Pessoal (DP) e Recursos Humanos (RH) e como estas mudanças nortearam o surgimento da GP.
Após a Revolução Industrial durante o período chamado de Industrialização Clássica concebeu-se o departamento de Relações Industriais que exercia o papel de cumprir com as obrigações legais da empresa em relação aos funcionários, dentre estas estavam admissão, demissão, folha de pagamento, etc. Posteriormente o setor de Relações Industriais passou a ser conhecido como Departamento Pessoal. (AZEVEDO; HABER; MARTINS, 2014)
Com o surgimento da Escola Humanística em 1930 que se opunha a desumanização do trabalho gerada pelo modelo mecanicista da Escola Clássica surge o conceito de administração de Recursos Humanos. (CHIAVENATO, 2014)
Chiavenato (1999, p.34 apud MENDES, 2010, p.25) descreve este primeiro movimento do setor de RH durante o período de industrialização neoclássica como:
(...) departamento de recursos humanos, que substituem os antigos departamentos de relações industriais. Além de tarefas operacionais e burocráticas os chamados DRH desenvolvem funções operacionais e táticas como órgãos prestadores de serviços especializados.
Posteriormente o Departamento de Recursos Humanos se tornou responsável dentro das organizações por recrutar, treinar, avaliar e remunerar. Além destas funções o setor também é encarregado de gerir a higiene e segurança do trabalho, relações trabalhistas e sindicais. (AZEVEDO et al., 2011) 
Após esta separação entre DRH (Departamento de recursos humanos) o DP (departamento pessoal), o DP passou a ser encarregado da administração da folha de pagamento, atualização cadastral, desligamentos, concessão de licenças, afastamentos, férias, etc. Este setor se caracteriza pela burocracia em seus processos e por fazer cumprir a legislação trabalhista nas organizações. (AZEVEDO et al., 2011)
Em 1947 com o nascimento da Teoria Comportamental da Administração, definida por Chiavenato (2014, p.41) como: “(...) corrente baseada na psicologia organizacional que redimensiona e atualiza os conceitos da Teoria das Relações Humanas. ”
Estas novas perspectivas da administração com base no comportamento humano foram moldadas com base em teorias e experimentos, neste cenário alguns autores se destacam na Teoria Comportamental da Administração, são estes: Maslow, Herzberg e McGregor. (MENDES, 2010)
Abraham Maslow hierarquiza os fatores de satisfação em cinco níveis dispostos em formato de pirâmide, a base da pirâmide representa as necessidades de nível baixo e o topo as necessidades de nível elevado (Figura 1). Segundo esta teoria a motivação é movida por fatores, o alcance de um implica na motivação para atingir o próximo nível de necessidade e assim sucessivamente. (FERREIRA et al., 2010)
Figura 1: Pirâmide da Teoria das Necessidades de Maslow.
Fonte: Robbins, 2002
A teoria de Maslow foi utilizada como base por diversos autores, dentre eles Herzberg e McGregor. 
A teoria Bifatorial de Frederick Herzberg nos diz que os fatores motivacionais estão divididos em 1 - Motivacionais (Autonomia, grau de responsabilidade, definição de metas, etc) e 2- Higiênicos (Amibiente físico, clima organizacional, salário, benefícios sociais, etc). Segundo ele os fatores higiênicos não são capazes de garantir satisfação, mas sim evitar a insatisfação, para Herzberg o contrário de satisfação não é insatisfação e sim nenhuma satisfação. Já os fatores motivacionais sim são responsáveis por garantir satisfação e sua ausência gera nenhuma satisfação, de acordo com este estudo os fatores que geram insatisfação estão ligados ao ambiente e os fatores que geram satisfação ligados as atividades relacionadas ao cargo. (PERIARD, 2011)
Também inspirada no trabalho de Maslow surge a Teoria Y de McGregor, segundo Perez (1990, p.130) esta teoria pode ser descrita como:
(...) o ser humano é motivado principalmente por suas necessidades de realização pessoal, de trabalho produtivo, de aceitação de responsabilidades e de adequação de suas metas pessoais com as de organização ou grupo de trabalho, percebendo seu desempenho como real fonte de satisfação.
Estas teorias sobre motivação defendidas pela Escola Comportamental influenciam no surgimento de uma nova forma de olhar as pessoas dentro das organizações, este novo olhar enxerga que os colaboradores tem ________(colocar oq diferencia as pessoas nas organizações). Logo, pessoas não podem ser tratadas simplesmente como um recurso da organização, surge assim a Gestão de Pessoas. 
GLOBALIZAÇÃO
Chiavenato (2014, p.4) “As pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso organizacional: elas passam a ser a competência básica da organização, a sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instável, mutável e fortemente competitivo.” 
CHIAVENATO, Idalberto . Gestão de pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações . 4º. ed. Barueri - SP: Manole, 2014.
2.1.2 Conceitos e ferramentas de GP
2.1.3 A importância da avaliação de desempenho nas organizações;
2.1.4 Modernos tipos de avaliação de desempenho;
3 Estratégia organizacional;
3.1 Conceitos de estratégia organizacional;
3.2. Conexão entre avaliação de desempenho e estratégia organizacional;
3.3 Possíveis contribuições de avaliação de desempenho para atingir as metas organizacionais;
2.3 Cronograma 
Figura 1: Cronograma para futura monografia
	CRONOGRAMA 
	TAREFA
	2017.1
	SET
	OUT
	NOV
	DEZ
	2018
	Introdução
	x
	 
	 
	 
	 
	 
	Apresentação do tema
	x
	 
	 
	 
	 
	 
	Justificativa
	x
	 
	 
	 
	 
	 
	Objetivos
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	Procedimentos metodológicos
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	REVISÃO - ANTE PROJETO
	 
	x
	x
	 
	 
	 
	Apresentação para 1º banca
	 
	 
	x
	 
	 
	 
	1º Capitulo teórico
	 
	 
	 
	x
	 
	 
	Entrega Final do projeto
	 
	 
	 
	 
	x
	 
	2° Capitulo teórico
	 
	 
	 
	 
	 
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	Conclusões
	
	
	
	
	
	x
	Referências
	 
	 
	 
	 
	 
	x
	Apêndices
	 
	 
	 
	 
	 
	x
Fonte: Elaboração própria.
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto.Teoria geral da administração.7°ed. Barueri – SP: Manole, 2014, v.1.
AZEVEDO, Katya C. da Fonseca ; HABER, Denise Dallmann ; MARTINS, Solange . As diferenças entre departamento de recursos humanos e departamento pessoal . Londrina - PR: INESUL, 2014.
CHIAVENATO, Idalberto . Teoria Geral da Administração: Abordagens prescritivas e normativas. 7. ed. Barueri - SP: Manole, 2014. v. 1.
FERREIRA, André; DEMUTTI, Carolina ; GIMENEZ, Paulo. A Teoria das Necessidades de Maslow: A Influência do Nível Educacional. Rio de Janeiro-RJ: Universidade Federal Fluminense, 2010.
Sobre a sua Percepção no Ambiente de Trabalho
MENDES, Aline de Medeiros . A evolução da gestão de pessoas nas organizações. Petrópolis - RJ: Faculdade Arthur Sá Earp Neto, 2010. 
PERIARD, Gustavo. Tudo sobre a Teoria dos Dois Fatores de Frederick Herzberg. Sobre administração: http://www.sobreadministracao.com/tudo-sobre-a-teoria-dos-dois-fatores-de-frederick-herzberg/, 2011. Acesso 07/11/17.
PEREZ-RAMOS, Juan. Motivação no trabalho: abordagens teóricas. Psicol. USP, São Paulo , v. 1, n. 2, p. 127-140, dez. 1990 . Disponível em <http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1678-51771990000200004&lng=pt&nrm=iso>. acessos em 07 nov. 2017.
_________________________________________________________________
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à Administração de Recursos Humanos. 4°. ed. Barueri-SP:Manole, 2010.  
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4°. ed. Barueri-SP:Manole, 2014. 
DESSLER, Gary. Administração de Recursos Humanos. 2ª. Ed. Curitiba - PR: Pearson, 2014. 331 p.
DRUCKER, Peter. Sociedade Pós-Capitalista.  [S.l.]: Actual, 1993. 
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão Dos Talentos. 2ª. Ed. São Paulo: Pearson, 2007. 
J. BARROS, Aidil Silveira;  LEHFELD, Neide de Souza. Fundamentos de Metodologia científica. 3°. ed. São Paulo: Pearson, 2007. 
KOPS, Lúcia Maria; FRANÇA, Selma Costa; ROMERO, Sonia Thater. Gestão de Pessoas: Conceitos e Estratégias. [S.l.]: Intersaberes, 2013. 
MALHEIROS, Bruno; ROCHA, Ana Coelho. Avaliação e Gestão de Desempenho. [S.l.]: LTr, 2014. 
PONTES, Benedito Rodrigues. Avaliação de Desempenho: Métodos Clássicos e Contemporâneos, Avaliação por Objetivos, Competências e Equipes. 13ª. Ed. [S.l.]: LTr, 2016. 
SHIGUNOV, Alexandre Neto. Avaliação de Desempenho: As propostas que exigem uma nova postura dos administradores. São Paulo: Book Express, 2000. 
JARDEWESKI, Cley Jonir Foster; JARDEWESKI, Gustavo Luiz Foster. Técnicas e métodos de avaliação de desempenho. Curitiba - PR: Intersaberes, 2014. 
STADLER, Adriano; PAMPOLINI, Claudia Garcia. Gestao De Pessoas: Ferramentas Estratégicas De Competitividade. Curitiba - PR: Intersaberes, 2014. 
STADLER, Adriano; SCHMIDT, Maria do Carmo; RODERMEL, Pedro Monir. Desenvolvimento gerencial, estratégia e competitividade. Curitiba - PR: Intersaberes, 2012. v. 3.