CAPITULO 2 - Estratégia Org.

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TÓPICOS
• Dificuldades de Percepção • As Mudanças Estratégicas •
• Obstáculos Culturais • Obstáculos Organizacionais •
• Obstáculos Gerenciais •
APRESENTAÇÃO
Neste capítulo, apresentaremos os principais obstáculos e difi culdades a enfrentar e os mais 
freqüentes desafi os a vencer na implantação da gestão estratégica em uma organização.
Esses desafi os, entretanto, não devem, de maneira nenhuma, desanimar ou assustar os 
nossos leitores quanto às difi culdades que poderão encontrar. Ao contrário, pretende-se que 
eles sirvam apenas de alerta, para que o leitor não desanime ao enfrentar os obstáculos que 
certamente se colocarão nos caminhos da transformação estratégica.
O primeiro obstáculo descrito constitui-se nas difi culdades de visualização do horizonte 
futuro para a organização, tanto em relação às oportunidades quanto às ameaças.
Também serão abordadas as difi culdades de percepção das principais fontes de mudanças 
— tendências e descontinuidades — que poderão gerar impactos positivos e/ou negativos 
para a organização: novas tecnologias, mudanças demográfi cas, geopolíticas, no estilo de 
vida, nas leis e regulamentações, entre outras.
Finalmente, são apresentadas três categorias de obstáculos à refl exão estratégica nas empresas 
e entidades: os obstáculos culturais — por exemplo, uma cultura centenária, ou de sucesso 
garantido no passado —, os organizacionais — por exemplo, organizações burocráticas, 
ou em feudos — e os gerenciais — como a administração espasmódica, ou ambientes de 
aversão a riscos.
Desafios para a Estratégia
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Parte I
Motivação
2. Desafios
para a Estratégia
Parte II
Conceituação
5. Transformação 
Estratégica
Parte III
Análise
8. Análise
do Ambiente 
Interno
Parte IV
Formulação
20. Aplicações
e Práticas da 
Gestão Estratégica
10. Estratégias
de Balanceamento
do Portfólio
Capítulo em estudo Capítulos ainda não lidosCapítulos já estudadosLegenda:
Parte V
Implantação
11. Formulação
das Estratégias
12. Capacitação 
Estratégica
13. O Plano 
Estratégico
14. Metodologia
do Planejamento 
Estratégico
15. Workshop
de Planejamento 
Estratégico
16. Implantação da 
Gestão Estratégica
Parte VI
Aprofundamento 17. Formulação
de Estratégias via 
Teoria dos Jogos
18. Jogos de 
Empresas para 
Capacitação 
Estratégica 
e Simulação 
Gerencial
19. Ferramentas 
para Planejamento 
e para Gestão
Estratégica
Introdução
3. Conceitos 
Básicos de 
Estratégia
1. Motivações
para a Estratégia
4. Gestão 
Estratégica
6. Análise
do Ambiente
Externo
7. Análise da 
Turbulência e da 
Vulnerabilidade
9. Representação 
do Portfólio
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Capítulo 2 – Desafios para a Estratégia 21 
A implantação de uma nova metodologia de trabalho em uma organização vai 
esbarrar, quase sempre, em alguns obstáculos e difi culdades a serem vencidos com 
sabedoria, pertinácia e habilidade, principalmente se essas organizações depararem 
com mudanças que envolvam transformações culturais, de postura, de atitudes ou 
da estrutura organizacional.
2.1 Dificuldades de Percepção
Quando queremos implantar um processo de pensamento estratégico nas or-
ganizações, um dos grandes obstáculos a enfrentar é a difi culdade de percepção. Ou 
seja, bloqueios de toda espécie, que impedem a visualização de riscos, de um lado, e 
de oportunidades, do outro.
Muitas vezes, surpreendemo-nos com situações do cotidiano, quando, por exem-
plo, procuramos em uma prateleira do supermercado um determinado produto e não 
o encontramos, pois ele não está exatamente no lugar em que esperávamos que estives-
se, ou não está naquela embalagem à qual estamos acostumados. São os bloqueios da 
percepção, que nos impedem de ver o novo, o diferente: olhamos, mas não vemos. 
Alguns obstáculos, porém, vão além do “olhar e não ver”: estão relacionados às 
difi culdades do processo de “pensar o impensável”. Temos difi culdade em visualizar o 
que nunca imaginamos antes, aquilo que não se ajusta aos nossos modelos mentais.
De fato, os chamados modelos mentais são muito úteis para o aprendizado, a 
consolidação, a estruturação e a exposição de conceitos sobre determinado assunto, 
sistema ou fenômeno1. Entretanto, eles acabam transformando-se em barreiras men-
tais para a percepção de indícios, sinais ou informações que não se enquadrem nos 
modelos mentais preexistentes2.
Um tipo freqüente de difi culdade de percepção, também apresentado por Senge, é 
a falta de visão sistêmica: deixamos de perceber muita coisa por não conhecermos suas 
inter-relações sistêmicas. Vemos algo em um ponto e não notamos suas causas — ou 
seus efeitos — no restante da cadeia associada ao negócio ou à atividade da organiza-
ção. No entanto, infelizmente, o fato de termos difi culdades em imaginar o que nunca 
foi pensado não quer dizer que aquilo que não conseguimos pensar não possa, efetiva-
mente, acontecer! E é exatamente isso que pode mudar a nossa vida, para melhor ou 
para pior!
2.1.1 Dificuldades de Percepção de Oportunidades
Diariamente vivemos situações em que as oportunidades estão passando à nossa 
frente, mas não somos capazes de vê-las, pois não se vê aquilo que não se espera ver. 
1 SENGE, Peter M. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. 7. ed. São Paulo: 
Best Seller, 2000.
2 Essa matéria foi extensivamente tratada por BARKER, Joel A. Paradigms, the business of discovering 
the future. New York: Harper Business, 1993.
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22 Parte I – Motivação
Por exemplo: quantas vezes paramos em uma esquina esperando por um táxi livre, 
mas ele não vem? Entretanto, se virássemos a cabeça e os olhos em outra direção, 
estaríamos em condições de ver que há vários táxis livres estacionados em um ponto, 
ou mesmo passando pela rua transversal!
As oportunidades não esperam pelas nossas percepções. Elas simplesmente pas-
sam, como o táxi livre da rua transversal. Mas o fato de nós não as percebermos não 
quer dizer que nossos concorrentes, eventualmente mais atentos e perspicazes que 
nós, não se aproveitem disso, em detrimento de nossa organização.
2.1.2 Dificuldades de Percepção de Riscos e Ameaças
Outra difi culdade freqüente consiste na falta de percepção de riscos e ameaças. 
Todos já deparamos com situações em que a maioria das pessoas à nossa volta vê 
um risco iminente, o qual, para nós, nem existe! Por que isso ocorre? Talvez por não 
acreditarmos que aquilo seja realmente possível, por não querermos que ocorra, por 
nunca ter acontecido com ninguém, ou por termos uma falsa sensação de segurança.
Todos temos um pouco do “complexo de avestruz”, que, segundo a lenda, enfi a 
a cabeça na areia para não ver o perigo à sua volta. E o pior é que essa postura, se não 
tomarmos cuidado, acaba sendo reforçada com o avançar da idade! A difi culdade de 
perceber as coisas ao nosso redor pode estar relacionada ao medo do desconhecido 
ou à forma corriqueira de raciocinar: “Mas isso nunca vai acontecer conosco!”.
2.2 As Mudanças Estratégicas
Segundo Hamel e Prahalad, nós estamos sujeitos a pelo menos cinco grandes 
tipos de transformações ao nosso redor, que devem ser continuamente monitoradas, 
a fi m de identifi carmos possíveis mudanças que possam impactar as organizações3. 
Além disso, dizem eles, as verdadeiras oportunidades e ameaças tendem a ocorrer, 
primordialmente, nas intersecções de duas ou mais mudanças simultâneas! E aí está 
a difi culdade de percebê-las claramente.
Figura 2.1 Oportunidades ou Ameaças?Mudança M1
Oportunidades
ou ameaças
Mudança M2
3 HAMEL; PRAHALAD, 1995.
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Capítulo 2 – Desafios para a Estratégia 23 
Por exemplo, uma mudança tecnológica, como a disseminação cada vez maior 
da Internet, combinada com a alteração nos hábitos e estilo de vida nas grandes ci-
dades, como a maior preocupação com a segurança ou a busca de facilidades, pode 
criar oportunidades de novos negócios na área de comércio eletrônico, educação à 
distância (cursos via Internet) e serviços bancários (home banking).
As cinco áreas citadas por eles são: mudanças tecnológicas, mudanças no estilo 
de vida das pessoas, mudanças nas leis e regulamentações, mudanças demográfi cas 
e mudanças geopolíticas. Assim, na procura de possíveis oportunidades e ameaças 
para as organizações, devem-se investigar primeiro os cruzamentos ou intersecções 
de duas ou mais mudanças simultâneas, conforme esquematizado na Figura 2.2.
Figura 2.2 De Onde Vêm as Oportunidades e Ameaças?
Mudanças
tecnológicas
Mudanças
demográficas
Mudanças
geopolíticas
Mudanças nas
regulamentações
Mudanças no
estilo de vida
Existem outros tipos de mudanças, de natureza mais profunda, porém mais su-
tis, que também devem ser consideradas, como as mudanças signifi cativas na com-
posição da pirâmide etária, as mudanças drásticas da opinião pública, as mudanças 
no papel da mulher e de minorias na sociedade, as mudanças nas atitudes e pressões 
em relação ao meio ambiente e as mudanças climáticas e suas conseqüências.
Assim, a simultaneidade de duas ou mais dessas formas de mudança, combinadas 
ainda com as cinco já citadas anteriormente, pode gerar grandes oportunidades — e 
grandes ameaças! — para as nossas organizações.
2.3 Obstáculos Culturais
O que chamamos de cultura, em uma organização, pode ser representado por um 
conjunto de “verdades” perenes e práticas consagradas, que ninguém se lembra — ou 
ninguém tem coragem — de questionar. É a maneira pela qual a organização vê o 
mundo e a si própria. É o modo como se resolvem os problemas naquela organização.
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Cada empresa tem também um conjunto de regras de sucesso: coisas que de-
ram certo no passado e que, acredita-se, devem ser mantidas como padrão. Ou, ao 
contrário, as que deram errado no passado e que, por isso, devem ser proibidas ou 
desestimuladas. São os chamados tabus.
Cultura, em muitas empresas, é aquilo que se chama “a nossa maneira de fazer 
as coisas”. Alguns autores denominam essas verdades e crenças os paradigmas da orga-
nização. São esses elementos que, embora muito úteis no passado, podem tornar-se 
obstáculos para o pensamento e para a ação de transformação estratégica voltada 
para o futuro.
2.3.1 Cultura Centenária
As organizações antigas, de duas a três gerações familiares ou de tradição e cul-
tura muito fortes, tendem a estabelecer políticas, práticas, crenças, estratégias e estru-
turas rígidas que difi cultam uma visão crítica e objetiva com relação ao futuro. Ne-
las, tudo está voltado para o passado: símbolos históricos, monumentos, biografi as, 
medalhas, placas, hinos, bandeiras, comemorações, museus e relíquias, entre outros. 
Embora esses símbolos tenham o seu valor específi co, muitas vezes eles bloqueiam 
as inovações e, conseqüentemente, a atenção, o interesse e a dedicação dos dirigentes 
da alta e média gerência, bloqueando o surgimento ou o exame isento e imparcial de 
idéias novas. 
Nessas empresas, falar em visão compartilhada do futuro soa como algo distante 
e completamente fora de foco e de propósito: não há “clima” para assuntos sobre o 
futuro, pois todos estão com a atenção voltada para o passado!
2.3.2 Cultura de Sucesso Garantido no Passado
Seguindo a mesma linha de pensamento, porém com maior profundidade, há 
organizações que foram, durante muito tempo — e talvez continuem sendo até os 
dias de hoje —, líderes incontestes no mercado e reconhecidas por todos entre as 
melhores do setor. Vários fatores podem ter dado origem a tal liderança, como o 
lançamento bem-sucedido de um produto ou de um serviço pioneiro, o domínio 
ou monopólio de fontes de fornecimento de recursos escassos, uma posição geográ-
fi ca privilegiada, parcerias especiais, aproveitamento de leis de reserva de mercado, 
regulamentações rígidas que impediram a entrada de novos concorrentes, domínio 
de uma tecnologia específi ca essencial ao sucesso do negócio, genialidade de uma 
pessoa ou de um grupo de pessoas que formou a equipe fundadora, recursos fi nan-
ceiros abundantes provindos de outros negócios do grupo controlador etc. Sejam 
quais forem os fatores que originaram o sucesso no passado, ninguém pode garantir 
que esses mesmos fatores continuarão atuantes no futuro ou, pior, que continuarão 
sendo os diferenciadores que garantam a posição de pioneirismo e liderança futura 
da organização. O sucesso do passado e, talvez, do presente pode até provocar o fra-
casso no futuro, caso não haja mudanças na mentalidade e no comportamento dos 
dirigentes.
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Capítulo 2 – Desafios para a Estratégia 25 
Por que, contudo, isso ocorre? As explicações óbvias para a pergunta podem ser 
as de que os fatores de sucesso do passado podem não ser os fatores de sucesso para 
o futuro ou, então, que o sucesso garantido no passado acabe criando uma atitude 
de complacência, de condescendência e de acomodação ou de excesso de confi ança, 
inibindo as iniciativas para a busca de alternativas necessárias à construção de um 
futuro de sucesso.
Ilustrativamente, a fi gura do dinossauro serve para alertar que muitas das conhe-
cidas empresas e entidades de sucesso absoluto no passado já não existem mais...
2.4 Obstáculos Organizacionais
Outros obstáculos à estratégia decorrem da maneira pela qual a empresa ou en-
tidade organizou-se e cristalizou-se ao longo do tempo. De modo geral, as organiza-
ções, quando foram fundadas e estruturadas, tinham um propósito básico bastante 
claro. Com o passar do tempo, entretanto, e com as mudanças contínuas no am-
biente externo ou mesmo interno, as antigas estruturas organizacionais podem ter se 
tornado inadequadas ao negócio e até entraves ao seu desenvolvimento.
Aquela estrutura tão bem organizada, que pode ter sido o ingrediente de sucesso 
no passado, tende a tornar-se, ela mesma, o fator-chave do imobilismo e do fracasso 
futuro, conforme veremos a seguir.
2.4.1 Organizações Burocráticas
Sabe-se que a burocracia não é, fundamentalmente, um mal em si. Baseada na for-
malização dos procedimentos, na divisão do trabalho, na hierarquia e na impessoalida-
de, a teoria da burocracia organizacional transformou organizações caóticas em estru-
turas estabilizadas, com práticas, processos e políticas bem defi nidos e estabelecidos.
Entretanto, quando o status quo da empresa — isto é, sua forma de ser, cristali-
zada em políticas, procedimentos, papéis, rotinas, cópias, assinaturas, carimbos, ar-
quivos, várias instâncias decisórias — passa a ser a preocupação dominante, cria-se a 
falsa impressão de conforto do “caminho conhecido”, em oposição à busca de novos 
rumos para o futuro da organização.
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Nas organizações burocráticas, o como fazer as coisas é mais importante do que 
o propósito da atividade em si, pois a burocracia tende a colocar a forma acima do 
conteúdo. Nessas empresas, nada acontece nem pode acontecer, mesmo em situa-
ções de emergência, se nãohouver um papel impresso em várias vias, uma norma, 
um regulamento, um procedimento formal, um formulário com várias assinaturas 
e carimbos, uma reunião do Conselho ou da Diretoria, o que só acontece uma vez 
por mês... Nelas, ninguém tem coragem de fazer algo que não esteja estabelecido nos 
manuais, mesmo que isso pudesse salvar a empresa de um colapso, de um problema 
ou de um prejuízo.
As organizações excessivamente burocratizadas têm grandes difi culdades de vi-
sualizar o futuro, pois isso não consta em seus manuais ou procedimentos...
2.4.2 Organizações em Feudos
Depois de muitos anos de funcionamento efi ciente, algumas organizações aca-
baram caminhando para uma situação muito parecida com a do regime vivenciado 
pela humanidade, principalmente na Europa Medieval: o feudalismo.
O regime feudal resultou do progressivo enfraquecimento do grande poder cen-
tral, estabelecendo-se uma nova relação entre os soberanos e os poderosos locais, ou 
vice-reis, e entre estes, de um lado, e o povo, os vassalos, do outro, em uma complexa 
relação de interdependência.
Esse modelo pode ser usado como metáfora para representar certas empresas 
ou entidades familiares, nas quais, por exemplo, os pais, ou fundadores, foram en-
velhecendo, desinteressando-se e desligando-se progressivamente do negócio ou das 
atividades da empresa, mas sem passar o poder para ninguém. Com isso, os pode-
rosos locais, chefes de departamentos ou de unidades operacionais ou regionais, os 
gerentes de fábricas e os superintendentes de serviços centrais, entre outros, vão as-
sumindo cada vez mais poder sobre pessoas, processos, equipamentos, orçamentos e 
instalações que lhes são diretamente subordinados. Nessa situação, nada se faz sem a 
concordância dos “vice-reis” de cada um dos feudos organizacionais.
Isso também ocorre em organizações de grande porte ou muito dispersas geo-
grafi camente, como as empresas multinacionais, em que o poder central, por opção 
ou inefi ciência dos meios de controle, acaba, na prática, permitindo que cada res-
ponsável por divisão crie seu “pequeno império”.
Nas organizações do tipo feudal, ouvem-se com freqüência expressões como: 
“aqui, neste setor, ninguém mexe”, “neste departamento, tudo é feito do nosso jeito, 
diferente da matriz” ou “esse assunto só é tratado com o chefe do chefe...”. Organi-
zações com esse perfi l estão próximas a complicados processos de divisão ou até de 
secessão litigiosa. Muitas vezes, só não se rompem de vez, explicitamente, por tradi-
ção ou porque cada setor não tem condições reais de sobreviver de forma autônoma, 
embora se comportem como se tivessem.
Os funcionários de dois feudos vizinhos não se comunicam entre si, pois os res-
pectivos chefes tratam-se como concorrentes e adversários, e não como se estivessem 
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Capítulo 2 – Desafios para a Estratégia 27 
na mesma empresa. Eles permanecem em uma guerra surda ou declarada para ver 
quem vai substituir o “grande chefe” que se aposentará um dia, fi cará doente ou sairá 
da organização.
Seria inútil e desgastante, em uma empresa nessa situação, tentar proceder a um 
exercício de raciocínio estratégico na tentativa de construir uma visão compartilhada 
e unifi cada da organização, pois não existe motivação nem condições no ambiente 
interno para isso.
2.5 Obstáculos Gerenciais
Outros tipos de obstáculos à estratégia estão ligados mais ao estilo gerencial da 
empresa do que à sua cultura ou à sua estrutura organizacional. São as formas de 
agir, de decidir, de fi xar prioridades, de dar ordens, de acompanhar resultados, de 
avaliar, de remunerar, de promover ou premiar o desempenho dos funcionários e 
colaboradores.
2.5.1 Administração Espasmódica
Com muita freqüência, deparamos aqui e ali com dirigentes de empresas que 
estão perambulando de um lado para outro, de novidade em novidade, de um mo-
dismo para outro. Cada conferência ou palestra a que assistem, cada artigo ou livro 
que um deles lê gera novos programas, movimentos ou campanhas na organização. 
E os colaboradores, coitados, têm de adaptar-se a eles, correndo contra o tempo, sem 
saber exatamente em que concentrar suas prioridades. Muitos esforços e progra-
mas são interrompidos e descontinuados, substituídos por outros, novos, da “última 
moda”, que vêm de algum “guru” ou do exterior!
O nome desse estilo gerencial — chamado de administração espasmódica — foi 
emprestado da medicina, a qual defi ne certas doenças que provocam momentos de 
desconforto, os espasmos, levando o paciente a contorcer-se de dor durante alguns 
minutos. Passado o desconforto da dor aguda, a pessoa volta à vida normal... até o 
próximo espasmo.
Empresas que têm esse tipo de gerência enfrentam grandes difi culdades para pen-
sar o seu futuro de forma estruturada e disciplinada, pois a mania de modismos é 
um obstáculo difícil de transpor para um caminhar fi rme, persistente e pertinaz em 
relação ao futuro desejado.
2.5.2 Ambiente de Aversão a Riscos
É costume dizer que “não se pode falar de corda em casa de enforcado”. E é isso 
o que acaba acontecendo em muitas de nossas empresas: algumas experiências mal-
sucedidas no passado, prejuízos, dores de cabeça, brigas, desencontros, experiências 
e inovações que não deram certo criaram os chamados traumas organizacionais.
Essas experiências, que não foram devidamente digeridas pela direção da empre-
sa, acabam criando um ambiente no qual as iniciativas criativas e inovadoras passam 
a ser olhadas com desdém, desconfi ança ou até com medo. Nessas organizações, as 
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28 Parte I – Motivação
pessoas mais criativas, que tentam atalhos diferentes e novas formas de agir, passam 
a ser vistas com suspeitas, ou de modo negativo e depreciativo. Elas acabam sendo 
estigmatizadas e até mesmo saindo da empresa.
Isso não signifi ca que se deva correr o risco somente pelo risco — aliás, viver 
perigosamente não é o padrão de comportamento gerencial responsável recomen-
dado. No entanto, há situações em que é preciso assumir riscos. Nesses casos, eles 
devem ser avaliados e comparados com os benefícios potenciais que a ação arriscada 
poderá gerar. Ambientes de aversão a riscos, em geral, são contrários ao pensamento 
estratégico, pois muitas das ações estratégicas implicam situações de risco calculado, 
que precisam ser assumidas com coragem.
TERMOS-CHAVE
Neste capítulo, vimos que, de modo geral, existem obstáculos a enfren-
tar e desafi os a vencer na implantação da gestão estratégica em uma 
organização.
Embora haja riscos de tropeços no caminho da estratégia, não se deve desa-
nimar, pois o resultado fi nal compensa, em muito, o esforço e a persistência 
despendidos.
Um dos grandes obstáculos para a estratégia está nas difi culdades de percepção 
dos cenários e condições futuras para uma organização, tanto das oportunida-
des quanto das ameaças.
Existem também difi culdades para perceber as principais fontes de mudanças 
— tendências e descontinuidades — que poderão gerar impactos tanto positi-
vos como negativos para a organização. São as novas tecnologias, as mudanças 
no estilo de vida, as novas leis e regulamentações, as mudanças demográfi cas e 
geopolíticas, entre outras.
As três principais categorias de obstáculos à refl exão estratégica nas empresas, 
descritas neste capítulo, foram os obstáculos culturais — cultura centenária ou 
de sucesso garantido no passado —, os organizacionais — empresas burocráti-
cas ou feudais — e os gerenciais — administração espasmódica ou ambiente de 
aversão a riscos.
QUESTÕES
1. Cite três grandes obstáculos ao pensamento estratégico em uma orga-
nização que você conheça ou em que atue.
2. Penseem uma organização que você conheça relativamente bem. Res-
ponda: os dirigentes dessa empresa vêem mais ameaças do que oportunidades? 
Em caso afi rmativo, será que isso acontece por razões objetivas ou é fruto de 
pensamentos preconcebidos ou de atitudes sistemáticas e persistentes?
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Capítulo 2 – Desafios para a Estratégia 29 
3. O que são modelos mentais? E paradigmas? Exemplifi que. Explique como eles 
funcionam e de que forma podem prejudicar o reconhecimento das necessida-
des e a implantação efetiva de mudanças estratégicas.
4. Explique o que ocorre em organizações que, durante décadas, foram conti-
nuadamente muito bem-sucedidas, mas que tiveram grandes difi culdades para 
reconhecer a necessidade de implantar mudanças para o futuro.
5. Explique o conceito de organizações espasmódicas. Você poderia citar algu-
mas organizações que, embora não admitam, seguem, inconscientemente, esse 
modelo de gestão?
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