Gerenciamento de projetos AULA 1 à 10

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AULA 1 – Fundamentos do gerenciamento de projetos
Gerenciamento de projetos
O ambiente empresarial competitivo tem obrigado as organizações a aprimorar o gerenciamento de projetos como ferramenta para lidar com as mudanças estratégicas, táticas e operacionais.
Para sobreviver à competição, as empresas precisam cada vez mais:
Gerar novos negócios; Buscar maneiras para aumentar sua eficiência operacional; Melhorar a satisfação do cliente.
Cada vez mais é exigido que os projetos sejam realizados dentro do escopo, prazo, custos e qualidade planejados para o atendimento às necessidades das partes interessadas. O conhecimento dos princípios de gerenciamento de projetos permite entender a necessidade de sua aplicação para maior oportunidade de sucesso ao empreendimento. Esta disciplina fundamenta os processos de gerenciamento de projetos preconizados pelo PMI.
Mas o que é gerenciamento de projetos?
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas as atividades do projeto com o objetivo de atender as necessidades e expectativas das partes envolvidas (Guia PMBOK®, 5ª edição).
Conceitos de projeto e operação
Como podemos definir projeto?
Segundo o Guia PMBOK® (5ª edição), projeto é “esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.
Principais características do projeto:
Início e término definidos antes do início do trabalho;
Único - Produz um propósito único;
Elaborado progressivamente – Desenvolvido em etapas;
Resultado incerto.
Como podemos definir operação?
Operação é esforço contínuo que sempre gera o mesmo resultado e não possui hora nem data para acabar.
Principais características da operação:
É um trabalho contínuo e, normalmente, repetitivo;
Seu objetivo é manter o negócio da organização;
Produz o mesmo produto, serviço ou resultado;
Resultado determinístico.
Project Management Institute – PMI
Na década de 1960, o gerenciamento de projetos surgiu como ciência. Em 1969, foi criado o PMI, tendo como base a ideia de que existiam muitas práticas comuns de gerenciamento de projeto e que estas práticas poderiam ser documentadas.
Mas com qual objetivo o PMI foi criado?
De organizar, difundir e incentivar as melhores práticas em gerenciamento de projetos no mundo.
Esta é a maior instituição sem fins lucrativos do mundo, dedicada à disseminação do conhecimento e ao aprimoramento das atividades de gestão de projetos.
Em 1987, o PMI produziu um manuscrito intitulado O Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos.
Em 1996, produziu o “Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos” (Guia PMBOK®).
Origens dos projetos
Você sabe qual é o objetivo da maioria dos projetos?
Atender os objetivos estratégicos da organização determinados no seu plano estratégico.
Conforme a 5ª versão do PMBOK®, os projetos são autorizados para atender uma ou mais considerações estratégicas, tais como:
Demanda de mercado;
Oportunidade de negócio;
Necessidade de natureza social;
Considerações ambientais;
Solicitação de cliente;
Avanço tecnológico;
Requisito legal.
Também há projetos que visam atender a situações operacionais da organização, tal como um projeto de manutenção de equipamento, e que não estão necessariamente relacionados a um objetivo estratégico da organização.
Seleção de projetos e análise de viabilidade dos projetos
No âmbito de uma organização, há diversas propostas de projetos que precisam ser executados.
A seleção dos projetos que serão levados adiante pressupõe que a escolha de um projeto em detrimento de outro é baseada nos resultados dos estudos de viabilidade dos projetos.
Normalmente, os projetos selecionados evidenciam sua viabilidade e estão associados a um ou mais objetivos estratégicos da organização.
A seguir conheceremos alguns métodos de análise da viabilidade econômica dos projetos:
Payback (tempo de retorno): Mede o prazo necessário para a organização recuperar o investimento inicial do projeto. Quanto menor for este prazo, melhor para a organização;
Valor presente líquido (VPL): Transporta todas as receitas e custos estimados do projeto, descontados pela taxa mínima de atratividade, para a data de início do projeto. O projeto de maior VPL deve ser o selecionado;
Taxa interna de retorno (TIR): Calcula a taxa de juros que torna anula a soma de todas as receitas e custos estimados do projeto na data de início do projeto. O projeto com a maior TIR deve ser o selecionado;
Índice de benefício-custo: Compara os benefícios do projeto com os custos do projeto. O índice de benefício-custo igual a 1 significa que os benefícios e custos do projeto se igualam.
Escritório de projetos – PMO: É uma unidade organizacional que supervisiona o gerenciamento de projetos. Também chamado de PMO (project management office), o escritório de projeto pode ser central ou descentralizado em áreas e locais, dependendo do tamanho da organização.
Programa e portfólio: Um programa é um grupo de projetos relacionados entre si, coordenados de forma a obter benefícios que não estariam disponíveis se fossem administrados isoladamente. Um portfólio é um conjunto de projetos e programas que tem por finalidade atingir objetivos estratégicos da organização.
Stakeholders (partes interessadas)
Quem são as partes interessadas do projeto?
As partes interessadas, também chamadas de stakeholders, são pessoas e organizações envolvidas no projeto ou aqueles cujos interesses são afetados pela execução ou resultado do projeto. A identificação das partes interessadas deve ser realizada o mais cedo possível. Descobrir a existência de uma parte interessada tardiamente pode causar impacto negativo nos objetivos do projeto.
São exemplos de partes interessadas: Gerente do projeto; Patrocinador; Cliente; Parceiros; Gerentes funcionais; Equipe do projeto; Escritório de projetos.
Ao identificar as pessoas interessadas e envolvidas no projeto, faz-se necessário analisar cada uma sob os seguintes aspectos: 
Seus interesses e suas expectativas em relação ao projeto; O nível de influência desses interesses e seus possíveis impactos no projeto.
A partir dessa análise, devem-se traçar estratégias para abordagem das partes interessadas e gerenciar essas estratégias de engajamento durante a execução do projeto.
Tipos de estruturas das organizacionais e suas influências no projeto
O tipo de estrutura organizacional é um fator que afeta a forma como o projeto é gerenciado, pois impacta, notadamente, a disponibilidade de recursos e as comunicações. Vejamos com detalhes, os três tipos abaixo:
Organização funcional: Profissionais agrupados, por especialidade, em departamentos funcionais (Marketing, Contabilidade, Financeiro, Engenharia...). Gerentes de projeto, em geral, são os próprios gerentes funcionais.
Projetizada: Profissionais agrupados por projetos. Os gerentes de projeto têm total autoridade sobre o projeto. Os profissionais são dedicados exclusivamente ao projeto (sem lar).
Organização matricial: Profissionais se reportam ao gerente funcional e ao gerente de projetos (pelo menos dois chefes). Gerentes de projetos são os responsáveis pela gestão do projeto. Já os gerentes funcionais são “donos dos recursos” e responsáveis pela alocação de profissionais no projeto.
Ciclo de vida do projeto
O ciclo de vida de um projeto consiste no conjunto de fases do projeto geralmente em ordem sequencial de execução, podendo ser sobrepostas ou iterativas. 
Uma fase de um projeto possui um grupo de atividades relacionadas de forma lógica, e sua conclusão é marcada pela disponibilização de uma ou mais entregas.
Uma entrega é qualquer produto ou serviço, tangível e verificável.
Embora os projetos variem em tamanho e complexidade, sua estrutura pode ser mapeada no ciclo de vida a seguir:
Início do projeto;
Organização e preparação;
Execução do trabalho do projeto;
Encerramento.
Áreas de conhecimento de Gerenciamento de Projeto
O PMBOK®agrupa os processos de gerenciamento de projeto em dez disciplinas chamadas Áreas de Conhecimento de Gerenciamento de Projetos, que se aplicam ao gerenciamento de todos os tipos de projetos.
Gerenciamento de integração do projeto: Garantir que os diversos elementos do projeto serão coordenados de maneira integrada;
Gerenciamento dos recursos humanos do projeto: Garantir a utilização efetiva dos recursos humanos do projeto;
Gerenciamento de escopo do projeto: Garantir que o projeto incluirá todo e somente o trabalho necessário para o sucesso do projeto;
Gerenciamento das comunicações do projeto: Garantir a geração, coleta, disseminação, armazenamento e disponibilização das informações apropriadas do projeto no tempo e de maneira adequada;
Gerenciamento do tempo do projeto: Garantir que o projeto será concluído no prazo previsto;
Gerenciamento das partes interessadas: Garantir o engajamento das partes interessadas com os objetivos do projeto.
Gerenciamento de custos do projeto: Garantir que o projeto será concluído dentro do custo previsto;
Gerenciamento dos riscos do projeto: Garantir a identificação, análise, planejamento, monitoramento e controle dos riscos do projeto;
Gerenciamento da qualidade do projeto: Garantir que o projeto atenderá aos requisitos de qualidade esperados;
Gerenciamento de aquisições do projeto: Garantir as aquisições de bens e serviços externos à organização do projeto;
Grupos de processos em gerenciamento de projetos
Os processos das áreas de conhecimento são distribuídos em cinco grupos de processos de gerenciamento de projeto. Um grupo de processos deve ser entendido como o trabalho de gerenciamento que deve ser feita em cada fase do ciclo de vida do projeto.
Iniciação: Estabelece as ações para dar início ao projeto ou fase do projeto;
Planejamento: Planeja e mantém um plano de trabalho viável para atingir os objetivos definidos para o projeto;
Execução: Coordena as ações definidas para realizar o plano de trabalho e produzir os produtos a serem entregues em cada fase;
Monitoramento e controle: Mede e avalia o desempenho do projeto e toma medidas a fim de assegurar que seus objetivos estão sendo atingidos;
Encerramento: Formaliza o encerramento do projeto ou fase do projeto.
Metodologia de gerenciamento de projetos
As organizações desenvolvem metodologias próprias de gerenciamento de projetos adequados às suas necessidades e realidade, que abrangem:
Definição dos processos de gerenciamento de projetos;
Ferramentas e técnicas a serem utilizadas;
Modelos de documentos.
Geralmente, essas metodologias tomam como base de referência as boas práticas em gerenciamento de projetos preconizadas pelo PMI® e apresentadas no Guia PMBOK®.
Tríplice restrição
A tríplice restrição do projeto é formada pelo balanceamento dos objetivos de escopo, tempo e custos.
Um projeto é considerado bem sucedido quando for concluído dentro das restrições de escopo, tempo e custos. -> Qualidade.
AULA 2 – Gerenciamento da integração do projeto
Conceitos de gerenciamento da integração do projeto
O que podemos entender por gerenciamento de integração?
Que é o grupo de processos que coordena e unifica os processos das demais áreas de conhecimento.
A finalidade da integração é avaliar e selecionar a aplicação dos diversos processos, das dez áreas de conhecimento, para garantir que os objetivos do projeto serão alcançados.
Sabemos que há diversas maneiras de fazer determinado trabalho. Assim também ocorre com os projetos.
Não há certo ou errado em gerenciamento de projeto.
O importante é discutir com a equipe quais técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos serão aplicadas no projeto.
Áreas de conhecimento de Gerenciamento de Projeto (Vide AULA 1 página 4 e 5)
Termo de abertura do projeto
Você sabe qual é o primeiro documento elaborado pelo projeto? É o termo de abertura.
Ele é a autorização para o início do projeto. Podemos dizer que é sua “certidão de nascimento”.
Pode ser simples ou completo, dependendo das informações disponíveis sobre o projeto no momento da sua emissão. Parte das informações para a elaboração do termo de abertura é obtida consultando o estudo de viabilidade do projeto. O termo de abertura é usado durante todo o ciclo de vida do projeto, notadamente para a avaliação das propostas de mudanças do projeto.
É possível que você esteja se perguntando...
Quem é responsável por emitir esse documento? Ele pode ser alterado?
O termo de abertura do projeto é emitido pelo patrocinador do projeto. Porém, é recomendável que o gerente de projetos a ser designado participe de sua elaboração.
Ele somente pode ser alterado pelo patrocinador do projeto, pois ele é o responsável por sua emissão.
O termo de abertura documenta a necessidade do negócio, seja para resolver um problema, seja para capturar uma oportunidade para a organização.
O termo de abertura pode ser composto pelos seguintes elementos:
Nome; Descrição do projeto; Justificativa do projeto; Objetivos do projeto; Requisitos de alto nível; Critério de aceitação; Cronograma resumido; Estimativa orçamentária; Riscos relevantes identificados; Gerente designado e sua autoridade; Cliente do projeto; Patrocinador do projeto.
Plano de gerenciamento do projeto
No processo de desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto, também denominado plano do projeto, cria-se um documento que define como o projeto será:
Planejado; Executado; Controlado; Monitorado; Encerrado. Esse processo envolve a documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar os planos auxiliares, gerando-se o plano de gerenciamento do projeto, que será a fonte principal de informações sobre como desenvolver o projeto.
Este plano é desenvolvido através de uma série de processos integrados.
Assim, o esforço para a criação do plano é realizado pela equipe de gerenciamento do projeto com a participação de diversas partes interessadas do projeto, cujas especializações são necessárias para a adequação do trabalho.
O plano do projeto é um documento composto de diversos planos auxiliares. Sua elaboração é progressiva, à medida que há um melhor entendimento do que deve ser executado pelo projeto. Durante todo o ciclo de vida do projeto, este plano deve ser atualizado, à medida que as mudanças vão ocorrendo.
O que pode influenciar o desenvolvimento do plano do projeto?
A infraestrutura de TI e de comunicações, sua estrutura de governança, padrões existentes na organização ou na área de aplicação do projeto, informações históricas, entre outros aspectos.
Nesse ponto, é importante você considerar que a única certeza que se tem em relação ao plano é que dificilmente será implantado exatamente como planejado.
Por outro lado, planejar um projeto é uma experiência imperdível. 
É um projeto dentro de um projeto. Os profissionais envolvidos vivenciam no planejamento a simulação da execução do projeto.
A sequência inicial para o trabalho de planejamento do projeto é rígida: escopo, tempo e custo.
Depois seguem, de acordo com as características do projeto, sem a mesma rigidez, as demais áreas de conhecimento:
Qualidade, recursos humanos, comunicações, engajamento das partes interessadas, riscos e aquisições.
Apesar da sequência lógica, é um trabalho iterativo.
Você Sabia? O plano de gerenciamento do projeto integra e consolida todos os planos auxiliares de gerenciamento de projetos?
Cada plano auxiliar é detalhado de acordo com as necessidades da área de conhecimento envolvida no projeto, conforme o nível de aplicação de cada processo selecionado. Assim, descreve as técnicas e ferramentas selecionadas para os processos escolhidos.
Geralmente, em organizações maiores, o escritório de projetos estabelece planos auxiliares de gerenciamento comuns à organização, para que cada projeto não tenha que perder tempo redefinindo os procedimentos repetidamente.
E quem fica responsável por avaliar os impactos das mudanças?
É função do gerente de projetoavaliar o impacto da mudança nos diversos aspectos do projeto, para que a tomada de decisão seja a mais objetiva possível.
Como deve ser o Plano de gerenciamento de projeto?
Formal e realista, aprovado pelos envolvidos para sua execução e usado no dia a dia do projeto.
Para tanto, usualmente, com o término do processo de validação, é realizada uma reunião para a apresentação do trabalho concluído.
Esta reunião (reunião de kick off) dá a partida para a execução do projeto. Este é o momento do “fale agora ou cale-se para sempre”!
Uma vez aprovado, o plano do projeto somente pode ser alterado através de solicitação de mudança aprovada.
O plano é composto de duas partes: os planos auxiliares e as linhas de base, sobre as quais o desempenho do projeto será avaliado.
As linhas de base do projeto são:
Linha de base do escopo -> Declaração do escopo, estrutura analítica do projeto e dicionário da EAP
Linha de base do cronograma -> Cronograma
Linha de base do desempenho de custos -> Orçamento
Durante a fase de execução, estas linhas de base são dinâmicas.
É importante saber que, com a utilização da técnica de gerenciamento de valor agregado, essas três linhas combinadas formam a linha de base de desempenho do projeto.
Orientação e gerenciamento do trabalho do projeto
Trata-se da execução do trabalho definido no plano do projeto e nas solicitações de mudança para atingir os objetivos do projeto.
Os desdobramentos do processo de orientação e gerenciamento do projeto são:
• Executar as atividades para realizar os objetivos do projeto;
• Criar as entregas do projeto;
• Formar, treinar e gerenciar os membros da equipe do projeto;
• Obter, gerenciar e usar os recursos humanos, equipamentos, instalações, materiais e ferramentas;
• Implementar os padrões e os métodos planejados;
• Implantar atividades de melhoria nos processos;
• Estabelecer e gerenciar os canais internos e externos de comunicação do projeto;
• Gerar dados do projeto, tais como custos, cronograma, progresso técnico e informações sobre o andamento do projeto;
• Emitir solicitações de mudança;
• Adaptar as mudanças aprovadas;
• Gerenciar os riscos e implantar as atividades de resposta a riscos;
• Gerenciar fornecedores;
• Coletar e documentar as lições aprendidas.
Orientar e gerenciar são as principais atividades do gerente do projeto. É preciso garantir o entendimento comum do trabalho do projeto. Para tanto, por exemplo, é importante:
• Garantir que o plano de comunicação seja seguido pela equipe do projeto;
• Garantir que as partes interessadas tenham consciência de como serão afetadas pelo projeto;
• Garantir o entendimento das exclusões do escopo do projeto;
• Garantir que os setores da organização que estão disponibilizando recursos para o projeto tenham a última versão do cronograma;
• Confirmar que os gerentes estão cientes os relatórios emitidos pelo projeto.
 Gerenciar é lidar com pessoas. Para tanto, é preciso:
• Circular as informações do projeto entre os membros da equipe;
• Facilitar as discussões para seleção de opções;
• Interceder juntos aos setores da organização na superação de barreiras;
• Trabalhar na solução de problemas da equipe.
Monitoramento e controle do trabalho do projeto
O que é feito nessa fase?
O processo de acompanhar, revisar e avaliar o andamento do projeto para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.
Inclui a coleta, a medição e a distribuição das informações sobre o desempenho e a avaliação das medições e tendências para efetuar melhorias no processo.
Os desdobramentos do processo de monitoramento e controle do projeto são:
Comparar o desempenho real do projeto como o planejado;
Avaliar o desempenho para determinar a necessidade de ações corretivas ou preventivas;
Fornecer informações para suporte aos relatórios de progresso;
Monitorar a implantação das mudanças aprovadas.
Quando o monitoramento e controle ocorrem?
Durante todo o ciclo de vida do projeto, desde a iniciação até o encerramento.
O monitoramento contínuo do andamento do projeto permite que a equipe de gerenciamento do projeto tenha uma visão clara da saúde do projeto e identifique as áreas que exigem atenção especial.
Nos projetos de grande porte, o gerente de projetos não consegue participar de todas as frentes e trabalho do projeto.
Por outro lado, ele é responsável por emitir solicitações de mudanças para efetivar os ajustes no andamento do projeto, bem como atualizar o plano do projeto.
Esse trabalho também contempla o acompanhamento dos indicadores de desempenho criados para o projeto.
O resultado do trabalho de monitoramento e controle do trabalho do projeto são as solicitações de mudanças e atualizações no plano do projeto.
 
As solicitações de mudanças envolvem:
Ações corretivas; Ações preventivas; Reparos de defeitos.
Controle integrado de mudanças
Você sabe do que se trata o controle integrado de mudanças?
Trata-se do trabalho definido no plano do projeto para levar a efeito as solicitações de mudança do projeto.
Nele, analisam-se as solicitações de mudança, aprovação e controle de mudanças.
O mais importante é analisar o impacto da mudança em todas as áreas de conhecimento.
Se você entendeu bem o conceito de controle integrado da mudança, reflita: qual seria o seu próximo passo, caso houvesse uma solicitação de alteração no padrão de qualidade de uma determinada entrega do projeto?
Encerramento do projeto ou fase
Trata-se do processo de finalização de todas as atividades, em todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos, para encerrar formalmente o projeto ou uma de suas fases.
As atividades envolvidas, entre outras, são:
Confirmar que todo o trabalho planejado foi realizado;
Garantir de que o projeto atendeu aos critérios de aceitação;
Terminar os relatórios de acompanhamento;
Coordenar a transição do produto do projeto para o cliente;
Coletar os dados técnicos do projeto;
Consolidar os registros das lições aprendidas;
Arquivar a documentação técnica do projeto;
Arquivar a documentação administrativa do projeto;
Arquivar a documentação financeira do projeto;
Obter o aceite do cliente do produto final do produto.
Se projeto for cancelado, a documentação indicará por que o projeto foi finalizado antes do previsto e formalizará os procedimentos da transferência das entregas acabadas ou em andamento para o cliente.
Lições aprendidas
Para o contínuo aprendizado da organização, o registro das lições aprendidas é uma garantia de que o aprendizado proporcionado pelo projeto não ficará apenas no entendimento dos profissionais que trabalharam no empreendimento.
O registro das lições aprendidas e a análise da documentação deste acervo é um ativo organizacional de inestimável valor: Cria riqueza para a organização.
AULA 3 – Gerenciamento do escopo do projeto
Planejamento do escopo do projeto
Você sabe qual é a função do planejamento do escopo?
Ele visa definir claramente aquilo que deve ser feito pelo projeto e garantir que somente esse trabalho seja realizado.
Os planejamentos de todas as demais áreas de conhecimento somente podem ser executados após a conclusão do planejamento do escopo.
Os seguintes questionamentos são respondidos ao final da definição do escopo do projeto, pois estão relacionadas à compreensão da sua abrangência:
Quais as necessidades e expectativas das partes interessadas no projeto?
Qual o trabalho que precisa ser realizado para atender a estas necessidades expectativas?
Que trabalho não será considerado pelo projeto?
Quais são os produtos e serviços que devem ser entregues durante e ao final do projeto?
Quais são as restrições do projeto?
Quais são as premissas do projeto?
Levantamento dos requisitos
Para a adequada definição do escopo, primeiramente é necessário conhecer os anseios, necessidades e expectativas das partes interessadas.
Segundo o PMBOK®, “Os requisitos incluem os anseios, necessidades e expectativasquantificados e documentados do patrocinador, do cliente e de outras partes interessadas”.
Alguns requisitos são identificados no início do projeto e documentados no termo de abertura, mas é necessário complementá-los no processo de coletar requisitos.
Para registro dos requisitos, são elaborados: o documento denominado “documentação dos requisitos” e a “matriz de rastreabilidade dos requisitos”, os quais esclarecem os requisitos e permitem rastrear as partes interessantes que os demandaram.
Quando adequadamente detalhados, melhoram o entendimento das necessidades e expectativas das partes interessadas, facilitando seu gerenciamento. Um requisito não incluído pode provocar retrabalho no futuro.
Os requisitos podem ser classificados em:
Requisitos do projeto: trabalho que precisa ser feito, entregas intermediárias;
Requisitos do produto: características técnicas, funcionalidades, atributos, desempenho.
Escopo do produto x escopo do projeto
Vamos analisar as diferenças entre escopo do produto e escopo do projeto.
“O escopo do produto abrange as características ou funções que devem compor o produto, serviço ou resultado”.
Podemos dizer que o escopo do produto é representado por requisitos ou especificações do mesmo.
Imagine o projeto de construção de uma casa. São exemplos de especificações do produto:
Projeto de arquitetura; Projeto estrutural; Projeto de instalação hidráulica; Projeto de urbanismo; Projeto de instalações elétricas.
“O escopo do projeto abrange todo o trabalho que deve ser realizado para entregar o produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas”.
Entrega é qualquer produto, serviço ou resultado que deverá ser produzido para a conclusão de um projeto. 
A busca de fornecedores, licitação e contratação da empresa que elaborará o projeto de arquitetura e urbanismo, bem como a entrega desses projetos são exemplos de escopo de projeto.
Declaração do escopo do projeto
A declaração do escopo do projeto é um documento elaborado com quais objetivos?
Formalizar todo e apenas o trabalho necessário para gerar as entregas do projeto;
Fornecer um entendimento comum do escopo do projeto a todas as partes interessadas no projeto;
Orientar a equipe durante a execução;
Fornecer a linha de base (referência) para facilitar a avaliação de mudanças de escopo.
A seguir veremos quais informações contém esse documento.
Componentes da declaração do escopo do projeto
Este documento contém basicamente as seguintes informações:
Descrição do escopo do produto: Características ou funções que devem compor o produto, serviço ou resultado;
Descrição do escopo do projeto: São as entregas do projeto. Qualquer produto ou serviço que deve ser produzido para permitir a conclusão de um projeto;
Exclusões específicas do escopo: Explicita o que está excluído do escopo para não causar dúvidas ou suposições. Pode ser considerada uma lista de verificação para projetos cujas características podem ser consideradas óbvias;
Restrições do projeto: Restringe as opções da equipe do projeto.
Por exemplo: restrição de recursos, restrição de tecnologia, restrição de prazo ou restrição de custo;
Premissas do projeto: São pré-requisitos ou fatores considerados como verdadeiros para efeito de planejamento.
Caso não aconteçam podem impactar o projeto.
Premissas x restrições
Agora vamos analisar as diferenças entre premissas e restrições.
As premissas são fatos considerados verdadeiros pela equipe do projeto para fins de planejamento do projeto, que, se modificadas, implicam em alterações. As premissas são fontes de riscos para o projeto.
As restrições são, em geral, fatores externo ao projeto que limitam suas opções, tal como uma determinada data para a conclusão do projeto ou valor orçamentário limite.
Estrutura analítica de projetos (EAP)
Você sabe o que é EAP?
A EAP — em inglês, work breakdown structures (WBS) — é uma forma de representar o escopo do projeto que será realizado no mesmo, em forma de entregas.
É uma importante ferramenta de comunicação, para a elaboração e representação do escopo do projeto.
Seus componentes EAP auxiliam as partes interessadas a visualizar as entregas do projeto.
Assim, permitem ter uma visão de 100% do trabalho. Se não faz parte da EAP, não faz parte do projeto.
Elementos da EAP x atividades do cronograma
É importante atentar que os elementos da EAP representam as entregas do projeto, e não as atividades do cronograma. As atividades do cronograma do projeto são ações que devem ser realizadas para concluir os pacotes de trabalho da EAP. As atividades fazem parte da área de conhecimento do gerenciamento do tempo do projeto.A EAP faz parte do gerenciamento do escopo do projeto.
Dicionário da EAP
O dicionário de EAP é um documento complementar que fornece descrições detalhadas dos elementos da EAP.
Pode conter, entre outros:
O código identificador da conta; A descrição do trabalho; Recursos estimados; Critérios de aceitação; Requisitos de qualidade; Referências técnicas; Informações de contrato.
Controle e validação do escopo do projeto
Controlar o escopo do projeto envolve:
Monitoramento e controle do andamento do escopo do projeto e do produto do projeto para conhecer quais entregas foram concluídas e quais estão em andamento;
Confirmação de que as mudanças de escopo foram aprovadas através de processo de controle integrado de mudanças;
Gerenciamento das mudanças aprovadas na linha de base do escopo.
Validar o escopo do projeto envolve:
O aceite formal do cliente das entregas concluídas pela equipe do projeto;
Eventual revisão de entregas por solicitação do cliente para aprovação final.
Diferença entre validação do escopo e controle da qualidade
Agora que você sabe o que envolve a validação e o controle de qualidade, veja a diferença entre esses dois processos:
A validação do escopo formaliza a aceitação das entregas do projeto pelo cliente.
Já o controle da qualidade trata do atendimento aos requisitos de qualidade para a execução da entrega pela equipe do projeto.
Normalmente, o controle da qualidade é realizado antes da verificação do escopo, mas pode ser feito simultaneamente.
Por exemplo: no caso de projetos de tecnologia da informação, a inspeção da documentação e testes do sistema são exemplos de controle de qualidade. Já a homologação do sistema é o aceite do cliente.
AULA 4 – Gerenciamento do tempo do projeto
Gerenciamento do tempo do projeto
Nesta aula, vamos apresentar e discutir os processos para o gerenciamento do tempo do projeto.
O objetivo destes processos é obter o cronograma do projeto.
Avance para conhecer a ordem de elaboração que o planejamento do tempo do projeto segue.
Começando com a identificação das atividades necessárias para a execução dos pacotes de trabalho da EAP e o estabelecimento do sequenciamento destas atividades.
Em seguida, são estimados os tipos e quantidades de recursos para a execução das atividades e, consequentemente, as durações que estes recursos necessitam para executar as atividades.
Conhecidos as durações e o sequenciamento é o obtido o cronograma do projeto.
O cronograma do projeto deve ser analisado, quanto ao atendimento aos prazos, pois é uma das principais preocupações do gerente do projeto verificar se a data de término planejada para o projeto pode ser atendida.
Após esta análise, é definida uma versão do cronograma que será adotada como linha de base do cronograma do projeto.
Planejamento do tempo do projeto
Uma das responsabilidades básicas da equipe de gerenciamento de projetos é desenvolver o cronograma do projeto. Para tanto, é preciso responder aos seguintes questionamentos:
• Quais são as atividades necessárias para produzir as entregas do pacote de trabalho da EAP do projeto?
• Quais são as dependências entre estas atividades?
• Quantos e quais tipos de recursos são necessários para realizá-las?
• Qual a estimativa de duração de cada atividade?
Regulamentaçãoda profissão de corretor de imóveis
Qual é o objetivo da lista de atividades?
Identificar as atividades necessárias para executar os pacotes de trabalho da EAP. As atividades são as menores unidades de execução do projeto.
BEM DETALHADAS  ->>>>>>>     BEM GERENCIADAS
Qual é o objetivo do sequenciamento das atividades?
No sequenciamento das atividades é mostrada a relação de dependência entre as atividades.Essa dependência pode ser:
Obrigatória: Inerentes à natureza do trabalho, também chamada de lógica rígida.
Exemplo: a execução da estrutura do prédio só pode ser feita após a conclusão da execução da fundação.
Arbitrária ou preferencial: Geralmente, é definida com base em experiências anteriores.
Exemplo: os testes integrados de um sistema de TI são realizados após o término do desenvolvimento.
Externa: São atividades externas ao projeto.
Exemplo: a aprovação por órgão regulador de uma determinada licença necessária para o início do empreendimento.
Método do diagrama de precedência (MDP)
Você saberia identificar qual a técnica mais utilizada nos softwares de gerenciamento de projetos para sequenciar as atividades?
Para representar as dependências entre as atividades o mais indicado é o método do diagrama de precedência (MDP).
Ele permite os quatro tipos de relações de dependência que podemos ver ao lado.
Término para início: A atividade sucessora só pode iniciar após o término da atividade predecessora. É o tipo mais comum de dependência.
Executar a fundação -> Concretar a estrutura
Término para término: A atividade sucessora só pode terminar após o término da atividade predecessora.
Encerrar o projeto -> Controlar as mudanças  do projeto
Início para termino: O término da atividade sucessora depende da iniciação da atividade predecessora.
Esse tipo de dependência raramente acontece.
Desativar o gerador a diesel -> Implantar o novo gerador a gás
Início para início: A atividade sucessora só pode iniciar após o início da atividade predecessora.
Executar a fundação -> Fiscalizar a execução da fundação
A sequência das atividades é denominada diagrama de rede do cronograma do projeto.
Um conjunto de atividades dependentes entre si é denominado caminho do diagrama de rede.
O diagrama de rede pode ter mais de um caminho, como exemplificado a seguir.
Início ->         atividade A->         atividade C->         atividade D->         Fim
Início ->         atividade B->         atividade D->         Fim
Estimativas de recursos necessários para a execução das atividades
Você deve estar se perguntando se é possível estimar os recursos de cada atividade...
A resposta é sim! Para isso é necessário identificar os tipos e quantidades de recursos que serão utilizados na sua execução: pessoas, equipamentos, materiais, software ou hardware.
A análise dos recursos considera:
• Os custos dos recursos;
• A disponibilidade dos recursos;
• Recursos próprios do projeto ou terceirizados.
As técnicas utilizadas para realizar a estimativa dos recursos são:
• Opinião especializada baseada em informações de projetos anteriores;
• Análise de alternativas de execução, como por exemplo, a análise de “fazer com recursos do projeto” ou “comprar de terceiros”;
• Dados publicados para auxílio a estimativas, como por exemplo, taxas de produção, preços preestabelecidos com fornecedores, entre outros.
Estimativas de duração das atividades
Você deve estar se perguntando se é possível estimar as durações da atividades...
Consiste em mensurar o período de trabalho que será necessário para concluir as atividades.
 
Existe o princípio empírico de 8/80, que recomenda que uma atividade seja planejada para ser executada no prazo mínimo de 8 horas (um dia) e máximo de 80 horas (quinze dias).
Vejamos algumas técnicas utilizadas na elaboração das estimativas de duração:
Opinião especializada: Baseada na experiência de atividades similares ocorridas em outros projetos. 
É importante considerar os desempenhos e a produtividade dos recursos para o projeto em análise podem afetar as estimativas.
Estimativas por analogia: Baseada em informações históricas de atividades similares ocorridas ajustadas as condições do projeto. São menos dispendiosas e mais imprecisas. É utilizada quando não se tem muitas informações sobre o projeto.
Estimativas paramétricas: É um modelo matemático que multiplica a quantidade de trabalho a ser realizado pelo valor da produtividade. Por exemplo: metros por hora, unidade por dia.
Estimativa de três pontos (PERT): Baseia-se na definição de três estimativas: otimista, mais provável e pessimista. 
Assim, considera a incerteza do prazo para a execução da atividade.
Cronograma do projeto
Como se dá a elaboração do Cronograma?
A partir dos resultados dos processos anteriores: 
• lista de atividades;
• diagrama de rede;
• estimativas de recursos;
• estimativas de duração das atividades. 
Para finalizar o cronograma, falta determinar as datas de início e fim das atividades e datas de início e fim do projeto. Para tanto, algumas análises precisam ser levadas a efeito.
Método do caminho crítico
Qual a finalidade do método do caminho crítico?
Este método é uma técnica de análise do diagrama de rede do cronograma que calcula as datas de início e término mais cedo e de início e término mais tarde de cada atividade do cronograma, considerando sua duração e precedência.
 
A partir deste cálculo, é possível avaliar o tempo de folga do cronograma.
O caminho crítico do projeto é o caminho de maior duração, em que todas as atividades possuem a menor folga ou mesmo folga zero. É o prazo de duração mínima do projeto.
Por que é fundamental conhecer o caminho crítico do projeto?
Para a avaliação dos riscos e controle do desempenho do projeto, pois qualquer atraso nas atividades do caminho crítico deve ser criteriosamente avaliado. Vejamos o exemplo a seguir para entender melhor.
Neste caso, há dois caminhos:
Caminho 1: Início  =>        A =>         C =>          D   =>         Fim
				2 dias + 6 dias + 3 dias
Caminho 2: Início  =>         B=>          D      =>            Fim
				5 dias + 3 dias
Qual dos caminhos você diria ser o crítico do projeto?
Acertou se respondeu que o caminho crítico é o caminho 1 (Início - A - C - D - fim), pois é o caminho de maior duração. 1) 11 dias 2) 8 dias
Técnicas de compressão do cronograma
Após a determinação do caminho crítico, é possível que a data de término prevista do projeto não atenda à necessidade do prazo do cliente para a conclusão do projeto.
Neste caso, pode-se utilizar a técnica de compressão do cronograma, que possibilita reduzir o prazo do projeto sem alterar o seu escopo. Porém, podem afetar os custos e riscos do projeto. São elas:
Compressão (crashing): Consiste em adicionar recursos às tarefas do caminho crítico. A desvantagem desta técnica é o aumento de custo. Neste caso, deve-se levar a efeito a análise custo/ benefício de atender o prazo e aumentar o custo;
Paralelismo (fast traking): Consiste em iniciar ao mesmo tempo duas atividades que, em princípio, seriam realizadas em sequência. Ao optar por esta técnica, há um aumento dos riscos do projeto e eventualmente retrabalho.
Nivelamento dos recursos
Em que casos a técnica de nivelamento de recursos é utilizada?
Quando:
• Há restrição de datas específicas;
• Os recursos são compartilhados em quantidade ou prazo;
• Se deseja manter um nível constante de utilização dos recursos em determinado período.
O nivelamento de recursos pode ocasionar mudança no caminho crítico original do projeto.
Apresentação do cronograma
Vamos conhecer, agora, algumas das diversas formas de se apresentar o cronograma do projeto:
Tabela: Apresenta as atividades, duração, data de início e data de fim do cronograma.
Gráfico de Gantt (barras): Apresenta o cronograma a partir de barras, demonstrando a duração e as datas de início e término de cada atividade e sua sequência.
Gráfico de marcos:Apresenta o término das principais entregas, fase ou algum evento importante do projeto.
Linha de base e controle do cronograma do projeto
Após a aprovação, uma versão específica do cronograma servirá como linha de base para o acompanhamento do desempenho dos prazos do projeto.
O controle do cronograma envolve avaliar, entre outros:
• Quais atividades já foram concluídas?
• Existem atividades do cronograma que estão atrasadas ou adiantadas?
• Quanto tempo ainda falta para terminar uma determinada atividade?
• A data de conclusão do projeto será ultrapassada?
• Há necessidade de avaliar a alteração do prazo final do projeto?
Algumas informações coletadas para avaliar a situação do cronograma são:
• Datas de início e término reais das atividades concluídas;
• Duração restante das atividades não finalizadas;
• Percentual de execução das atividades em andamento.
AULA 5 – Gerenciamento dos custos do projeto
Custos do Projeto
Na maioria dos projetos, a análise da viabilidade econômica do projeto não é realizada no âmbito do projeto, mas sim anteriormente, por ocasião da geração e seleção das propostas de projeto.
O gerenciamento dos custos do projeto basicamente foca nos esforços para os levantamentos dos custos dos recursos estimados para executar as atividades do cronograma.
A linha de base dos custos é obtida agregando-se os custos das atividades somados aos custos das reservas de contingência do projeto.
O orçamento do projeto contempla os custos expressos na linha de base, somados à reserva de gerenciamento do projeto.
Planejamento dos custos do projeto
Os planejamentos do tempo e dos custos do projeto são interdependentes. Esta interdependência ocorre por ocasião da definição dos recursos para a execução das atividades do projeto.
O planejamento dos custos consiste em:
• Calcular os custos dos recursos identificados como necessários para executar as atividades do projeto;
• Consolidar esses custos para compor o orçamento do projeto.
Tipos de custos
Existem basicamente quatro tipos de custos:
FIXOS: Os custos fixos não mudam com a mudança na produção.
VARIÁVEIS: Variam de acordo com a quantidade de produção do trabalho.
DIRETOS: São atribuíveis diretamente ao trabalho do projeto.
INDIRETOS: São custos incorridos para o beneficio de mais de um projeto.
Estimativas de custos
O primeiro passo é elaborar uma estimativa dos custos dos recursos necessários para executar as atividades do projeto.
As estimativas de custo são elaboradas para os diversos recursos atribuídos ao projeto, como por exemplo: mão-de-obra, materiais, equipamentos, serviços e instalações.
Existem diversas técnicas e ferramentas para auxiliar nessa estimativa:
Estimativa por analogia ou top down (de cima para baixo): Baseada em informações históricas de projetos reais semelhantes e opinião de especialista. Utilizada quando não se tem muitas informações sobre o projeto. Geralmente é utilizada no início do projeto, quando não se conhecem todas as informações do mesmo. Normalmente são menos precisas e precisam ser ajustadas as condições do projeto.
Estimativa bottom up (de baixo para cima): Estima-se o custo de cada atividade do projeto para posteriormente agrupá-las na estimativa de custo total do projeto.
Estimativa paramétrica: Utiliza relação estatística entre dados históricos e parâmetros. Neste caso, a estimativa é feita multiplicando a quantidade de trabalho a ser realizado pelo custo histórico da unidade.
Estimativa de três pontos (PERT): Baseia-se na definição de estimativas de custos considerando a variabilidade e riscos. A Análise PERT que utiliza três tipos de estimativas: mais provável, otimista e pessimista.
O cálculo da estimativa de custo da atividade é obtido a partir da seguinte fórmula:
PERT = Otimista + 4 x Provável + Pessimista/6
Para o cálculo do desvio padrão, adota-se a seguinte fórmula:
PERT = Otimista – Pessimista/6
Precisão das estimativas
A precisão das estimativas de custos das atividades deve ser definida por intervalos.Estes intervalos refletem o grau de incerteza característico de cada fase do ciclo de vida do projeto. Seguem como exemplos os percentuais:
Na fase de iniciação: Intervalo variando entre menos 25% e mais 25%.
Na fase de planejamento: Faixa com intervalo entre menos 10% e mais 25%.
Na fase de execução: Faixa de intervalo entre menos 10% a mais 10%.
Linha de base dos custos do projeto
Após a elaboração das estimativas dos custos das atividades, quais são os próximos passos?
O próximo passo é obter a linha de base dos custos do projeto. A obtenção da linha de base de custos do projeto consiste em agregar os custos estimados das atividades. Assim, os custos das atividades são resumidos nos níveis mais elevados e finalmente na estimativa total do projeto.
As estimativas dos custos não podem ser concluídas sem incluir as reservas de contingência, as quais levam em consideração as incertezas das estimativas dos custos das atividades. As reservas de contingências podem ser calculadas a partir de um percentual adicional do estimado do custo da atividade ou um mesmo um valor fixo.
A linha de base é utilizada na medição do desempenho dos custos do projeto.
Orçamento do projeto
O orçamento representa quanto à organização reservou de recursos financeiros para a execução do projeto.
Para a obtenção do valor do orçamento do projeto, deve-se definir uma reserva de contingência de gerenciamento, objetivando atender para mudanças no projeto oriundas de eventos inesperados e imprevisíveis pelos quais o projeto poderá ser impactado.
Esta reserva não é considerada na linha de base de custos. Ela representa fundos que só podem ser utilizados pelo projeto com autorização da administração da organização.
Curva S dos custos acumulados
A linha de base de custos do projeto é apresentada com os valores acumulados por período de tempo e é tipicamente representada por uma curva com formato de S.
Controle dos custos do projeto
O controle de custos envolve:
• Monitorar o desempenho de custos, visando detectar e entender os desvios em relação aos custos estimados;
• Garantir que mudanças na linha de base dos custos sejam previamente aprovadas;
• Prevenir que o orçamento aprovado não seja ultrapassado; 
• Evitar que mudanças não aprovadas sejam incluídas nos custos do projeto;
• Refletir as mudanças aprovadas na linha de base de custos.
AULA 6 – Gerenciamento da qualidade do projeto
AULA 7 – Gerenciamento dos recursos humanos projeto
AULA 8 – Gerenciamento das comunicações do projeto e das partes interessadas
AULA 9 – Gerenciamento dos riscos do projeto
AULA 10 – Gerenciamento das aquisições do projeto