Fichamento Gestão do Conhecimento

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM ESTRATÉGICA EM PESSOAS
Fichamento de Estudo de Caso
 Trabalho da disciplina: Gestão do Conhecimento.
 Tutor: Prof.ª Beatriz Acampora e 
 Silva de Oliveira
Sertãozinho-SP 
2017
Estudo de Caso:
 	 University Health Services: Clínica de Pronto Atendimento
 
REFERÊNCIA: MAISTER. David H.DOYLE. Shauna. ROCCO. Pigneri.
 HARVARD | BUSINESS | SCHOOL PUBLISHING, 06 Junho. de 2006. 611 P08
O início – Kathryn Angell, logo após receber seu título de mestrado em gestão e política de saúde pela Harvard School of Public Health, assumiu como diretora assistente do ambulatório do serviço de saúde da Harvard University, a responsabilidade de reorganizar a Clínica de Pronto Atendimento. Como a chefe administrativo da Clínica, Angell programou um sistema de triagem para determinar a gravidade de cada situação.
A University Health Services- Concedia atendimento para estudantes, funcionários, professores da Harvard University e seus dependentes que possuíam planos de saúde que incluíam os serviços da UHS.
A Clínica de Pronto Atendimento- A clínica de Holyoke Center oferecia atendimento ambulatorial mais completo das quatro clínicas do pronto atendimento da UHS. Dos pacientes que visitaram a clínica, 67% eram estudantes, 23% funcionários, 10% dependentes e clientes do seguro de saúde. As equipes eram montadas com base no empirismo adquirido com o fluxo de atendimento.
A organização Pré-triagem – A insatisfação com a Clínica de Pronto Atendimento era geral. A principal reclamação era o tempo de espera entre a chegada e o atendimento. 23 minutos. Antes do sistema de triagem era feito da seguinte maneira; um paciente fornecia informações pertinentes para a sua identificação e, em uma folha sequenciada e numerada, depois se dirigia para a sala de espera, era solicitado o registro do paciente e por fim, ele era enviado para a clínica. Esse processo levava e em torno de 8 a 9 minutos.
O Sistema de Triagem – O paciente chegava e preenchia um formulário (AVF)
 Neste formulário era atestado a identificação do paciente e a gravidade da sua situação. Partindo dessas premissas, o coordenador da triagem determinava, de acordo com a sua avaliação, para onde encaminhar o paciente. Esse processo, segundo a explicação de uma coordenadora de triagem levava de 3 a 4 minutos.
O Dilema de Angell - Angell precisava analisar dados do ano, as preocupações levantadas por vários grupos associados com a clínica e deliberar suas próprias observações. Entre suas preocupações estavam as Consultas do Pronto Atendimento, o tempo de espera eram aceitáveis?Disponibilidade de horas de consulta, delegar responsabilidades às enfermeiras certificadas, arranjos feitos pelos médicos para acompanharem seus pacientes, médicos sobre carregados e estratégias com os coordenadores de triagem.Segundo Angell, existem várias alternativas para lidar com esses problemas, sobretudo,tentar educar os pacientes nos propósitos separados e, missões das consultas médicas e a Clínica de Pronto Atendimento– tentar fazê-lo usar cada um apropriadamente. Pedir aos coordenadores de triagem para serem mais enérgicos na tratativa com os pacientes. E em ultima instância, adotar uma política firme de não aceitar uma solicitação por médico específico na Clínica de Pronto Atendimento. Angell tinha estas questões e outras para considerar nas duas próximas semanas. MaryDinee, enfermeira clínica certificada e Dr. Sholen Postel, MD, teriam que concordar com quaisquer mudanças necessárias e ainda, ajudar a implementá-las. A mutabilidade das inúmeras ocorrências da Clínica de Pronto Atendimento mostrou à necessidade de, também adequar a política e às estratégias visando conseguir acompanhar o patamar variável do trabalho com a saúde concatenando com utilização efetiva do tempo.
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