Gestão de negocios e Projeto em educação fisica

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Gestão de negocios e Projeto em educação fisica
De forma geral, os cursos de formação em Educação Física são formulados numa perspectiva da qualificação e habilitação para a ocupação de posições no mercado, relacionadas exclusivamente ao vínculo empregatício.No curso de Educação Física da Estácio, nós queremos ir além: desejamos que você se transforme em um empreendedor vantajoso e lucrativo, para a sociedade e para você mesmo, de modo a fazer a diferença nos negócios, sendo capaz de converter sonhos e ideias em negócios de sucesso.
Por este motivo, esta disciplina se mostra extremamente relevante no contexto da formação profissional, pois propicia o desenvolvimento do pensamento empreendedor e da capacidade de elaborar e gerir projetos em serviços relacionados às diferentes áreas de intervenção em Educação Física.
 Além disso, ela tem o intuito de contribuir com a aquisição de um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes demandadas pela sociedade contemporânea, nos diferentes segmentos relacionados à Educação Física. Assim, possibilitando o aumento da qualidade desses serviços, a empregabilidade dos seus produtores e de sua visibilidade no mercado de trabalho.
Aula 1: Os serviços e sua caracterização 
Introdução
TVocê já se deu conta de que, em se tratando de negócios relacionados à Educação Física, seja em academias, clubes, iniciação desportiva ou no alto rendimento, o cliente não leva pra casa tudo o que compra, não coloca na mochila e nem pode guardar ou colecionar?
Pois é, o que se vende nos negócios ligados a esta área é algo intangível, ou seja, não tem cheiro, gosto, nem sabor. Mas, indiscutivelmente, tem valor e faz diferença na vida das pessoas. Isso se chama serviço.
Devido a sua diversificação crescente, sempre foi difícil definir serviços, não somente pela característica imaterial, mas também pela complexidade de entender como eles são produzidos e entregues aos clientes. Como seria, por exemplo, medir a gentileza de um profissional numa sala de ginástica localizada ou numa colônia de férias? Difícil, não é mesmo?
É dessas características que trataremos nesta aula. Vamos lá
Muitos autores conceituam serviços em função do contexto ao qual estão se referindo. Mas se há algo em comum entre todas estas formas de expressar o seu significado, esta interseção pode ser expressa da seguinte forma: serviços têm como produto final um sentimento.
 Clientes ficam satisfeitos, ou não, exclusivamente em função de seus interesses, necessidades ou desejos e, por isso mesmo, a satisfação em relação aos serviços que compram é absolutamente variável, na mesma proporção da quantidade de pessoas existentes.
Interesse aquilo que a pessoa está realmente interessada em ver acontecer a partir da compra do serviço.Por exemplo: emagrecer, ganhar massa muscular, aumentar a disposição física para as atividades rotineiras etc.
Necessidade Aquilo que a pessoa realmente precisa que aconteça e que é fundamental para a sua vida.Por exemplo: reduzir o peso por conta de uma prescrição médica, reduzir o colesterol sanguíneo, aumentar a força de membros inferiores para sustentar-se com autonomia...
Desejo Aquilo que a pessoa tinha como algo inatingível, mas que agora mostra-se possível a partir dos ganhos parciais obtidos.Por exemplo: voltar a ter a silhueta corporal de quando era mais jovem, conseguir correr uma corrida rústica, conseguir voltar a praticar seu esporte favorito.
Conceitos de Lovelock e Wright
Vejamos, por exemplo, os dois conceitos apresentados por Lovelock e Wright (2003) em sua obra Serviços, Marketing e gestão, um clássico que merece ser lido por quem se interessa pela área de negócios:
“(...) serviços são um ato ou desempenho oferecidos por uma parte à outra. Embora o processo possa estar ligado a um produto físico, o desempenho é essencialmente intangível e normalmente não resulta em propriedade de nenhum dos fatores de produção (...)”
 “(...) serviços são atividades econômicas que criam valor e fornecem benefícios para clientes em tempos e lugares específicos, como decorrência da realização de uma mudança desejada no, ou em nome do destinatário do serviço (...)”.
O que os autores querem dizer é que, por mais que estejamos utilizando coisas, objetos, insumos tangíveis (materiais, equipamentos), ao entregar o serviço ao cliente ele não se torna proprietário de nenhum desses bens, mas apenas dos efeitos gerados a partir da utilização deles. Ao utilizar a esteira, o cliente melhora sua capacidade respiratória e sua qualidade de vida, mas isso não o torna proprietário da esteira, nem da academia. Os recursos foram apenas um meio para obter este benefício intangível.
Vamos analisar um case?
O proprietário de uma academia oferece aos clientes, como um 
dos serviços, aulas de natação infantil. Piscinas aquecidas, vestiários confortáveis, professores capacitados, espaço confortável para acompanhantes e uma metodologia inovadora, atraente e de resultados: várias crianças que ali começaram a dar suas primeiras braçadas estão hoje no nível competitivo e alcançando posições de destaque no cenário esportivo.O cenário nos parece perfeito, certo? Mas, de uns tempos para cá, a evasão começou a aumentar e, nos momentos de renovação começaram a surgir muitas desistências.Ao serem perguntados, numa pesquisa rápida feita com quem não renovava a matrícula, os responsáveis – na maioria das vezes avós ou mães das crianças – relatavam que procuraram outro lugar, pois não recebiam mais a atenção necessária dos professores ao procurá-los no final das aulas para fazer perguntas, esclarecer dúvidas ou, simplesmente saber como estava o desenvolvimento da criança.
O que fato ensina? 
- Primeiramente aprendemos que, na verdade, não eram somente fatores materiais e objetivos que compunham o serviço comprado pelas avós, mães e pais, mas sim um mix de componentes;
 - Além disso, ficou claro que a atenção com os pais no momento pós-aula era um elemento usado por eles para avaliar a adequação do serviço a suas necessidades. Ou seja, embora com tudo aquilo disponível (conforto do ambiente, recursos, profissionais etc.), o serviço não foi considerado adequado por eles!
Compreendendo os serviços
Mas não basta apenas conhecer o conceito de serviços para compreendê-los em sua essência e o quanto eles têm a ver com o dia a dia da Educação Física nos seus diferentes campos de intervenção. É preciso mais que isso. É necessário identificar algumas peculiaridades e o quanto elas estão presentes no cotidiano profissional.Para isso, apresentamos no quadro a seguir nove características que estão no DNA dos serviços e que, por assim dizer, são sua identidade.
1. Clientes não obtêm propriedade sobre os serviços que compram.
Ao comprar um plano de treinamento personalizado, o cliente não se torna dono do treinador, da academia e dos equipamentos.
2. Os produtos dos serviços são realizações intangíveis.
Ao comprar um plano de treinamento na musculação, há objetos tangíveis envolvidos, mas o serviço em si não é tangível.
3. Há maior envolvimento dos clientes no processo de produção dos serviços.
O cliente de uma escola de tênis interfere diretamente na prestação do serviço, desde a concepção do tipo de treino até a forma de fazê-lo em termos de horário, dias e metodologia adotada.
4. Outras pessoas fazem parte da produção do serviço.
A entrega de aulas de balé a jovens matriculadas num centro de dança é feita por pessoas que atuam desde a secretaria e limpeza até as professoras.
5. Maior variabilidade nos insumos e na entrega.
A entrega de aulas de artes marciais aos jovens matriculados em um projeto social depende do fornecedor dos quimonos e do material de limpeza até dos professores e precisa fazer isso em tempo real, na hora em que está planejada para acontecer.
6. Muitos serviços são de difícil avaliação pelos clientes.
Em função do tempo que um programa de exercícios físicos demanda, até que sejam percebidos ganhos tangíveis em termos de qualidade de vida e bem-estar, muitas vezes esta percepçãofica prejudicada por falta de parâmetros claros por parte do cliente, cabendo aos profissionais da entrega a definição destes e compartilhamento com o cliente.
7. Normalmente na venda de serviços há ausência de estoque.
Aulas de alongamento voltadas para o público da 3ª idade não podem ser preservadas para serem oferecidas novamente e, por isso, precisam ser boas a cada dia.
8. O fator tempo é relativamente mais importante.
Os espaços de tempo que clientes de serviços estão dispostos a esperar para o recebimento são menores e, por isso, aulas que sofrem atrasos para começar em uma academia ou profissionais que se atrasam para entregar o que prometeram tender a ser inaceitáveis.
9. Canais de distribuição podem ser diversificados.
É possível comprar serviços presenciais, como aulas de ginástica e treinos de boxe, mas também é possível comprar planos de treinamento de corrida por canais virtuais.
Componentes dos serviços
Diante de tudo que vimos até aqui, é importante você saber que, diferentemente dos bens materiais e tangíveis, todo serviço possui dois componentes que devem ser igualmente observados por quem o presta.
Você sabe quais são eles?
O serviço propriamente dito é entregue ao cliente: Entrega objetiva ou operacional.
A forma como este serviço entregue é percebida pelo cliente: Entrega subjetiva ou percebida.
Para entender melhor esta diferença, e como isso pode interferir na prestação de serviços em Educação Física, vamos analisar o exemplo a seguir:
Em uma modalidade coletiva, como ginástica localizada, por exemplo, o professor elabora uma determinada aula de modo que seja considerada “forte” e “pesada”, pois fazendo assim, vai proporcionar a suas alunas ganhos consideráveis e localizados em termos de definição muscular.
Assim agiu por saber que a razão da procura pela modalidade em questão se dá por finalidades estéticas. Esta aula acontece e, realmente, a sensação esperada pelo professor confirma-se: a aula foi considerada “pesada” por elas.
Sabia mais
Entrega objetiva ou operacional
 Esta é a forma como a aula foi efetivamente entregue os clientes. Podemos chamá-la de entrega objetiva ou operacional.Agora considere que, diante da intensidade da aula, algumas mulheres sentiram-se mal, com fortes dores musculares, o que as impediu até mesmo de desempenhar suas atividades profissionais nos dias subsequentes, por um período de 4 -5 dias.
 Isto levou algumas delas a usar um relaxante muscular, por prescrição médica, para atenuar os efeitos da “aula forte” da qual elas participaram, o que as deixou contrariadas e com a opinião de que foi um “exagero desnecessário” do professor.
Entrega subjetiva ou percebida
Esta é a forma como a aula foi percebida pelas clientes. Podemos chamá-la de entrega subjetiva ou percebida.
Vamos refletir?
Agora cá entre nós, qual das duas entregas você acha que exerce mais influência na hora de o cliente elaborar para si próprio uma avaliação dos serviços pelos quais paga? O que pesa mais na hora do cliente recomendar, ou não, a terceiros: a compra dos serviços que conhece e experimentou?
Relação entre expectativas, percepção e avaliação
Resumidamente, podemos representar esta relação entre expectativas, percepção e avaliação na compra de serviços, da seguinte forma:
ATENÇÃO
Princípios dos serviços
Segundo ele, ao fazer o julgamento dos serviços pelos quais está pagando, o cliente está diante de três princípios peculiares aos serviços que interferem na sua avaliação. São eles:
Similaridade
Coisas similares tendem a ser percebidas como parte de um mesmo conjunto
Exemplo: se alguns professores de ciclismo indoor em uma academia tratam seus alunos como se todos fossem praticantes sistemáticos e, por isso, não oferecem as explicações básicas sobre postura na bicicleta e segurança na pedalada, gerando acidentes com os iniciantes na modalidade, o cliente tende a achar que todos os demais professores da atividade agem de forma similar.
Proximidade
Coisas próximas tendem a ser percebidas como parte de um mesmo conjunto.
 Exemplo: se em um centro de atividades esportivas acontecem eventualmente acidentes com uma criança praticante de Judô, que teve uma fratura em um dos braços durante a realização de um rolamento, os clientes tendem a achar que a prática desta luta, por si só, é perigosa e geradora de acidentes.
Continuidade
Coisas tendem a se associar as suas marcas de modo a ser a continuidade delas.
 Exemplo: se em um determinado colégio, considerado de excelência pela qualidade do seu ensino, é oferecida uma Colônia de Férias, os clientes tendem a perceber, ao menos inicialmente, que ela nada mais será do que a continuidade da qualidade da instituição na qual será oferecida.
Espectro Mercadorias-Serviços
Mas você sabia que nem todos os serviços prestados a clientes podem ser vistos como essencialmente intangíveis, pois algumas vezes há algo de material neles?
Pois é, há serviços que dependem de mercadorias ou recursos tangíveis para serem entregues aos clientes. Em menor ou maior proporção, da mesma forma que os casos em que predominam apenas ações intangíveis, ou seja, serviços com uma necessidade mínima da presença de mercadorias, recursos ou quaisquer outros complementos.Na verdade, estamos falando de uma escala, denominada de Espectro Mercadorias-Serviços, que apresenta o objeto de comercialização sendo, na verdade, uma combinação de tangíveis e intangíveis que variam de proporcionalidade.
A esta altura você pode estar pensando: mas espera aí, não foi dito que serviços são por natureza ações intangíveis que geram sentimentos, percepções?
Sim, você está certo!
O que nós estamos querendo dizer é que em alguns tipos de serviço pode existir uma parte maior ou menor composta de algo material, concreto que de alguma forma implique ou esteja atrelado à prestação daquele serviço.
Vamos explicar melhor com alguns exemplos.
Quando você compra suplementos alimentares que serão associados ao treinamento para melhorar sua capacidade física, há uma predominância no bem material, concreto (mercadoria) que terá uma parte intangível apenas na fase de atendimento no balcão, pagamento no caixa e na embalagem? 
Portanto, predominou a parte tangível dessa compra, certo?
Há a situação em que você precisa transportar a equipe da qual você é treinador, de um lugar a outro com rapidez em outro país e, por isso, aluga um automóvel grande com motorista pra conduzir todos ao mesmo tempo, já que você não é habilitado.Neste caso, você contratou a locação do automóvel, mas depende do motorista para conduzi-los. Você tem na mercadoria seu principal interesse, mas depende de um serviço (motorista dirigindo pra você) para concretizar o atendimento de sua necessidade, certo? Predomina a parte tangível, mas a relação de dependência do intangível aumentou.
Há ainda a situação de você sentar-se em um restaurante para fazer uma refeição. Neste caso, será atendido pelo garçom e dependerá da comida para satisfazer sua necessidade, mesmo sendo ela (a comida) a parte mais importante pra você.Ela é a parte concreta, tangível da sua compra, embora necessite do serviço profissional do garçom para atendê-lo, já que o restaurante não é self service. Neste caso, você está diante da necessidade de uma pessoa que vai intermediar a sua relação de compra do que lhe interessa.
Há também a possibilidade de você matricular-se na natação em uma academia para aprender a nadar. Mas para isso, precisa da piscina para materializar sua satisfação, o que significa que, embora o seu interesse seja pelo serviço, ele depende de uma parte tangível para acontecer.
Finalmente, temos a situação da contratação de um treinamento personalizado para fins de emagrecimento. O interesse é praticamente exclusivo pelo serviço que vai ser prestado pelo profissional de Educação Física, mas serão necessários, em alguns momentos, recursos materiais que vão facilitar ou propiciar um melhor aproveitamento (frequencímetro, balança, halteres de mão, caneleiras, tênis...).
Ilustrando o Espectro Mercadorias-ServiçosEntão? Ficou claro pra você como a compra de serviços pode, muitas das vezes, estar acompanhada por uma parte material, concreta e que nestes casos é preciso garantir que a parte intangível não deixe de ter qualidade, já que ela não pode ser trocada por outra melhor? Ou seja, em termos de serviços, podemos dizer que, tal qual no marketing pessoal, “não existe a segunda chance de deixar uma boa primeira impressão”.
Finalizando, observe a figura a seguir, que ilustra com clareza o Espectro Mercadorias-Serviços proposto por Berry e Parasuraman (1992). Eles estabelecem categorias diferentes dessa relação, nas quais a variação de predominância cria percepções diferentes em quem compra serviços de um tipo ou de outro.
 Ficou claro agora, não?
Quando os autores afirmam na primeira característica que “o cliente não obtém propriedade dos serviços quando os compra”, podemos exemplificar com a situação de uma família que matricula seu filho em um Centro de Iniciação Esportiva (escolinha) de voleibol.
 
Ao fazer isso, a família passa a ser cliente desse serviço, paga por ele, mas não detém propriedade sobre ele, o espaço, o material, o professor ou mesmo da instituição. Apenas recebe a prestação do serviço.
Aula 2: Qualidade em serviços em educação física: elementos essenciais e indicadores
Introdução
Toda vez que alguém compra serviços, tem em mente seus próprios critérios de escolha para avaliar se o que foi comprado efetivamente atendeu suas expectativas. Embora os serviços sejam intangíveis, as percepções e o grau de satisfação em relação a eles são concretos.
Devido à competitividade, quase ninguém hoje goza de exclusividade. Por isso mesmo, a diferenciação cada vez mais migra do que é entregue aos clientes para como isso é feito, representando assim uma verdadeira revolução nos negócios.
Nos negócios ligados à Educação Física, não é diferente. Na medida em que um profissional desta área é um prestador de serviços, precisa preocupar-se cada vez mais com a forma como entrega, as percepções e experiências que gera e os resultados que proporciona.
Tomemos como referência o pensamento de que todas as relações de prestação de serviço são momentos de venda (de ideias, conceitos, valores, experiências etc.). Sendo assim, quem vende precisa entender quem compra, de forma a ficar mais fácil vender para eles.
Baseado neste cenário, vamos estudar a qualidade em serviços como um fator essencial às ações ligadas à Educação Física e como tudo isso é percebido pelos clientes. Vamos lá?
QUALITY
Podemos afirmar que o tema qualidade em serviços, nos dias atuais, é tão interessante quanto polêmico. Interessante por tratar de algo que não tem um modelo ideal de perfeição, mas apenas algumas diretrizes e um compromisso pela sua busca contínua.
Polêmico por ser algo extremamente variável, intangível e subjetivo: cada consumidor tem seus próprios indicadores de qualidade e, por consequência, faz um julgamento particular sobre todos os serviços que lhe são entregues, sejam estes pagos ou não.Particularmente no Brasil, podemos dizer que, em pleno século XXI, ainda “engatinhamos” nesse aspecto, ainda que muitas empresas gastem muito dinheiro. 
Exatamente assim, gastam, mas não investem. Você sabe qual é a sutil diferença?
Negócios em Educação Física
Em se tratando de serviços ligados aos negócios em Educação Física, podemos afirmar que a situação é um pouco mais séria e, por isso, os problemas são maiores. Neste momento, você pode estar perguntando: como assim?
Explicando melhor...
Nos negócios ligados à Educação Física, sobretudo naqueles relacionados ao fitness & wellness, ainda há a percepção que predomina no entendimento da maioria dos empresários, de que seus negócios se vendem por si sós e que, por isso, não é preciso investir nas pessoas e nos processos de entrega para que os clientes sejam satisfeitos em suas demandas.Por outro lado, grande parte dos colaboradores destas empresas (nos diversos setores) também entende que seus serviços são “essenciais” para seus clientes e que, por isso, não é preciso preocupar-se em qualificar suas entregas.
Veja aqui o que nos diz o breve texto inspirado nos posicionamentos de Las Casas, em seu livro Qualidade total em serviços (Editora Atlas - 2012) e Farias (2008) em relação a este tema:
Não existem revistas de negócios que não dediquem páginas ao tema qualidade em serviços. Empresários consomem cursos e livros que os ensinam a aplicar técnicas de qualidade total nas suas empresas e, embora sendo objeto de muita euforia, poucos efeitos concretos tais ações têm produzido.Para comprovar esta afirmativa, bastaria que circulássemos no mercado dos negócios ligados à Educação Física e fizéssemos a pergunta: você utiliza os princípios da qualidade em serviços na sua empresa?
Aos que respondessem afirmativamente, faríamos nova pergunta: os objetivos pretendidos foram atingidos? Os clientes estão plenamente satisfeitos com as entregas de sua empresa? Você mensura a satisfação de seus clientes em relação aos serviços que prestam a eles? Que tipo de resposta você acha que predominaria?
 Infelizmente, o que predominaria ainda seria um não, e a razão é relativamente simples: a maioria das ações de qualificação dos serviços que presta a clientes ou são superficiais e decididas, sem o devido investimento nas pessoas e nos processos ou, quando há esta preocupação, seguem modelos estranhos a nossa cultura, hábitos e valores, o que as torna praticamente inócuas, caras e que acabam por negar o conceito de qualidade que é adequação ao uso.
Um cliente potencial procurou uma academia com o propósito de obter informações que o ajudassem a dar início a um programa de exercícios orientados.Chegando à secretaria, depara-se com duas moças, extremamente bonitas e sorridentes.
.. na viagem, minha prima Carminha ficou com o Zé, sabe quem é? 
BLÁ, BLÁ, BLÁ...
Gostaria de informações sobre as modalidades que são oferecidas,  os horários, preços... Também gostaria de conhecer as dependências e os aparelhos da academia. Senhor, o responsável que pode lhe guiar nessa visita não se encontra, e nossos folders com os horários e modalidades estão esgotados. Peço que retorne na próxima semana.
O aluno em potencial foi convidado, gentil e simpaticamente, pelas duas recepcionistas a retornar mais tarde ou num outro dia em certo horário, o que nunca mais aconteceu.O cliente decepcionado, se retira
Diante desse quadro, podemos afirmar que o não retorno deste potencial cliente aconteceu pela falta de interesse dele, de fato, pela prática de exercícios? Claro que não! Na verdade, não houve a decisão de não voltar, mas sim a ação de pedir para ele não voltar por parte das atendentes. Aos olhos do potencial cliente, ele foi convidado a sair e atendeu a este pedido de forma disciplinada.
É possível que você esteja se perguntando neste momento: qual a razão de tantas ações sem compromisso com a qualidade se todos dizem que é fundamental investir nela na prestação de serviços?
Neste momento, convidamos o autor Farias (2008), do artigo Qualidade em serviços orientada a resultados: proposta estratégica para empresas fitness, a nos responder esta pergunta “abrindo a porta” de nosso pensamento para uma reflexão tão pertinente quanto necessária.
Conceituando qualidade em serviços
Com estes exemplos de como não devemos proceder na prestação de serviços, fica clara a definição de Karl Albrecht, em sua importante obra A revolução nos serviços (Editora Pioneira - 1992):
(...) qualidade em serviços é a capacidade que uma experiência ou qualquer outro fator tem para satisfazer uma necessidade, resolver um problema ou fornecer benefícios para alguém (...).
Componentes dos serviços
Além disso, e como consequência direta, é importante considerar a ideia de que os serviços, independentemente da sua natureza e segmento de negócio, são compostos por dois componentes distintos e interdependentes:
Autopercepção 
O serviço propriamente dito
- A ótica de quem o presta.
Percepção que o prestador do serviço tem emrelação aos serviços que presta aos seus clientes. Esta percepção é baseada na forma como ele acha que deve ocorrer a entrega. Portanto, é parcial, unilateral e incompleta e não define a continuidade ou não do relacionamento.
Heteropercepção
A forma como é percebido pelos clientes
– A ótica de quem recebe.
Percepção que o cliente tem em relação aos serviços que lhe estão sendo entregues. Esta percepção é pessoal, parcial, unilateral e incompleta, mas define a continuidade do relacionamento, ou não.
Autopercepção ou heteropercepção?
Diante desta dupla possibilidade de olhar a qualidade dos serviços prestados a clientes, pense um pouco e responda a pergunta a seguir.Qual você considera determinante para que o relacionamento com os clientes seja duradouro e a qualidade dos serviços seja compatível com as expectativas das pessoas que optaram por eles, e não por outros: a autopercepção ou a heteropercepção?
Autopercepção e Heteropercepção
Se você respondeu que AS DUAS PERCEPÇÕES são igualmente importantes para o sucesso do negócio, PARABÉNS!É importante que haja consenso e satisfação tanto da parte de quem presta o serviço como de quem recebe.
Agora que não temos mais dúvidas quanto à importância dos dois pontos de vista que devem ser considerados na gestão da qualidade dos serviços, observe o fluxograma que apresentamos a seguir.É uma proposta diferente e bastante criteriosa da sequência de ações necessárias (isto é, um processo), que nos permite garantir que a qualidade dos serviços estará alinhada com as expectativas e necessidades das pessoas que vão pagar por eles.
 
Apresentamos a você o SGQS proposto por Farias (2003): um fluxo de ações encadeadas a partir da necessidade de oferecer serviços que atendam a necessidades específicas de clientes potenciais.
Considere neste fluxo que uma necessidade foi identificada a partir da procura de um cliente potencial (a administração de um condomínio residencial, por exemplo), para que seja oferecido a ele um determinado serviço (orientação de atividades físicas aos seus moradores nas dependências do próprio condomínio).Observe que, em todo o processo, a interação entre o prestador do serviço e o cliente acontece com o propósito único de desenhar algo sob medida. E que, para isso, é preciso definir indicadores, que vão orientar a avaliação da qualidade do serviço prestado e dos resultados obtidos.Desta forma, estes resultados serão subsídios para a melhoria contínua do próprio serviço, transformando esta relação em um ciclo virtuoso.
Agora vamos refletir...
Com tantos instrumentos, estudos e ferramentas para controlar a qualidade dos serviços, o que será que falta para os negócios em Educação Física caminharem na direção do sucesso?
 O que você acha que dificulta tanto a transformação de tudo isso em realidade, em rotina, em um hábito do dia-a-dia nas nossas empresas?
 A resposta deve apresentar itens como: capacitação profissional adequada e constante, compromisso dos gestores com a qualidade do que suas empresas entregam aos clientes, preparação de gestores para que sejam capazes de gerenciar com foco na qualidade dos serviços, necessidades e interesses dos clientes e resultados esperados pelo negócio. 
A visão de uma empresa é a expressão explícita de como ela pretende ser vista no futuro pelo mercado do qual faz parte. A missão é o resultado da expressão ao mercado do motivo pelo qual a empresa existe, da sua razão de ser e o que ela se compromete a fazer a favor de seus clientes.
Aula 3: A prestação de serviços em Educação Física e suas particularidades
Especial Gestão - Junior Crocco entrevista com Marynês Pereira.
O bate papo aborda assuntos sobre marketing gestão e concorrência no mercado do fitness.
Para assistir essa entrevista na íntegra, clique aqui.
Introdução
Você já deve ter percebido, quando está desempenhando o papel de consumidor de serviços que, mesmo de forma involuntária, avalia a qualidade e adequação do que compra em função de alguns elementos essenciais para você.
Estes elementos são chamados de atributos de qualidade e é exatamente neles que todo consumidor se baseia para avaliar se a opção por determinado serviço foi acertada. Baseado nos resultados desta avaliação é que o serviço comprado será indicado, ou não, aos demais clientes potenciais.
Dessa forma, entender os processos pelos quais as pessoas tomam decisões de comprar serviços relacionados aos negócios em Educação Física passa a ser condição essencial para sermos capazes de produzir e entregar serviços que agreguem valor à vida dessas pessoas. É igualmente importante conhecer com detalhes os indicadores eleitos por estes consumidores na avaliação de suas compras.
Convidamos você a compartilhar e desenvolver este novo olhar sobre os negócios em Educação Física e, sendo assim, sugerimos que, ao longo dos estudos e leituras, tenha sempre como foco a perspectiva do consumidor. Bons estudos!
Clientes compram produtos, sejam eles bens ou serviços, para satisfazer necessidades específicas. Uma vez feito isso, avaliam o resultado de suas compras em relação ao que esperavam receber quando optaram por elas.Assim, é evidente o fato de que conhecer as necessidades dos clientes de serviços ligados à Educação Física é condição fundamental para que prestadores desses serviços compreendam como e por que os clientes reagem dessa ou daquela forma diante das entregas que lhe são feitas.Em se tratando de necessidades humanas em relação a serviços que consome, estas são objeto de muitos estudos e de diferentes pontos de vista. Mas em todas as nuances há algo em comum: somente consumimos aquilo que nossa mente nos sinaliza como sendo algo significativo, relevante, que nos complete de alguma forma. Ainda que aos olhos de outras pessoas seja percebido como supérfluo.
Compensação para a intangibilidade
Em se tratando dos serviços ligados à Educação Física, temos como premissa que a intangibilidade precisa ser compensada com algum tipo de sensação, percepção, algo que mostre aos clientes uma necessidade que precise ser satisfeita para que a compra faça algum sentido.Segundo Lovelock e Wright (2003), necessidades são componentes da existência humana, profundamente enraizadas no inconsciente das pessoas e que dizem respeito a questões existenciais e de identidade de longo prazo.Ou seja, fatores mais do que materiais e concretos são produtores de necessidades humanas. Sendo assim, vender serviços a clientes demanda o conhecimento de algo mais do que simplesmente “o que as pessoas querem comprar”.
Pirâmide de Maslow
Abraham Maslow criou e descreveu cinco categorias de necessidades humanas e as apresentou sob a forma de uma hierarquia. Esta teoria ficou popularmente conhecida como a Pirâmide de Maslow.
Necessidades de autorrealização:
Estão voltadas para a busca de mais competência e realização, pelas experimentações voltadas para a criatividade, maior independência e autonomia tanto no âmbito pessoal quanto no profissional.
Necessidades de autoestima:
 São expressas pelo desejo de reconhecimento, estima, reputação, prestígio, status, saber que é útil e importante.Revelam também os comportamentos de preocupação com reconhecimento por mérito, indicações e elogios por contribuições de melhor qualidade e produtividade pessoal e profissional.
Necessidades de associação ou sociais:
São expressas pelo desejo de pertencer a um grupo, de ser amado, de integrar-se ao todo.No trabalho, significa a busca de amizades entre colegas, oportunidades de interação, de relações interpessoais harmoniosas.
Necessidades de segurança:
Visam à estabilidade, a proteção, estar livre de pressões geradas pelo medo, pela ansiedade, pelo desejo de ordem, leis e limites, conforme a situação.Refletem preocupação com benefícios e de como fazer o trabalho de forma segura e sem riscos.
Necessidades fisiológicas:
De interesse fisiológico e de sobrevivência, essas necessidades estão voltadas para as questões de alimentação, conforto físico, desejo sexual, exercícios físicos e manutenção de uma condiçãode vida funcional.
ATENÇÃO
Considerando que a privação social associada à pobreza continua sendo a questão mais urgente do mundo, prosperidade passa a ser representada pela condição de poder ter, possuir e consumir tanto bens como serviços.
Necessidades complexas e sofisticadas
Diante disso, contingentes cada vez maiores de pessoas procuram satisfazer suas necessidades nos diferentes níveis citados. Isto representa, sob o ponto de vista dos negócios, necessidades cada vez mais complexas e sofisticadas e, por conseguinte, demandas por bens e serviços que os atendam de forma personalizada.Não somente em países desenvolvidos, mas também em economias emergentes, pessoas cada vez mais adquirem a capacidade de “ter” bens materiais, dos quais necessitam para a sua vida.
Por isso, voltam suas necessidades para os serviços, traduzidos por experiências e sensações que preencham suas existências naquilo que ainda não se sentem atendidas.O mundo das subjetividades inclui, entre outros, os serviços ligados à Educação Física, não somente voltados aos benefícios estéticos, mas também, e cada vez mais, ao bem-estar.
Mais experiências, menos bugigangas
Recente pesquisa realizada em grandes centros urbanos na época do Natal revelou algo que está relacionado ao que afirmamos. As pessoas entrevistadas, consumidoras regulares e pertencentes às classes A, B e C, revelaram pretender gastar aproximadamente 2% a menos que nos anos anteriores com presentes tangíveis e entre 45 e 55% (dependendo das cidades) com intangíveis, como viagens, entretenimento e assemelhados. Daniel Bethamy, de uma importante operadora internacional de cartões de crédito, em certo momento explicou da seguinte forma: 
“(...) as pessoas cada vez mais querem comprar experiências memoráveis e sensações diferenciadas e cada vez menos bugigangas (...)”.
Em termos mercadológicos
Em termos mercadológicos, temos nos dias de hoje um cenário que merece atenção por parte dos prestadores de serviço por excelência – o que é o caso dos profissionais de Educação Física.Na medida em que a tecnologia nos propicia a produção de bens materiais em escala, com custos mais acessíveis e de forma globalizada, cada vez mais os serviços representam – e o farão cada vez mais – um importante fator de diferenciação entre você e seus concorrentes.
Vejamos um exemplo voltado para os negócios ligados à Educação Física: um fabricante de equipamentos para o segmento fitness & wellness produz equipamentos como estes:
Equipamento de musculação
Treinamento para hipertrofia muscular em centros de treinamento de clubes esportivos;
Treinamento de força para a 3ª idade em um projeto social;
Treinamento de força para pessoas com lesões em fase de recuperação musculoesquelética em centros de reabilitação;
Treinamento de força para pessoas em processo de recuperação pós-cirúrgica em clínica especializada;
Treinamento para hipertrofia muscular em academias;
Serviço de manutenção periódica do equipamento (regulagem e lubrificação;
Serviços de reparos em casos de eventuais defeitos no equipamento;
Transporte do equipamento na entrega ao cliente;
Limpeza do equipamento no dia a dia do seu uso
Esteira
Treinamento para melhoria do condicionamento físico em academias e clubes;
Treinamento para recuperação cardiovascular em centros de recuperação cardíaca;
Programas de melhoria das condições cardiovasculares em programas corporativos de atividades físicas orientadas;
Treinamentos aeróbios para pessoas da 3ª idade em projetos sociais;
Treinamentos em Centros de Atendimentos a clientelas especiais, como obesos mórbidos;
Em centros de atividades físicas localizados em condomínios residenciais;
Serviços de manutenção periódica do equipamento;
Serviços de consertos em casos de defeitos  do equipamento;
Transporte do equipamento na entrega ao cliente;
Limpeza do equipamento no uso do dia a dia.
REFLEXÃO
Após a produção, o fabricante os colocará à disposição de empresas que os comprarão e, com isso, será encerrado o processo produtivo em termos tangíveis. Mas quantos serviços surgirão a partir destes únicos bens materiais? O que será mais lucrativo: a venda dos bens ou dos serviços que deles derivam?
Processo de compra
Quando clientes tomam a decisão pela compra de algum serviço, por mais que eles não se deem conta disso, ocorre uma sequência de eventos que vão culminar nas experiências, sensações e efeitos dos benefícios que o serviço vai lhes proporcionar. A esta sequência de eventos, chamamos de processo de compra.
Você deve estar se perguntando: por que razão isso é mais difícil de fazer nos serviços?
São quatro os “ingredientes” dos serviços que não permitem que tal especificação possa acontecer, tornando-o, por isso, mais dependente de critérios rigorosos para que sejam percebidos como de qualidade pelos clientes, tal qual estudamos na aula anterior, e não como “experiências amargas”I
Intangivel é a caracteristica de não ser palpavel e qualicativel
Heterogeneidade significa pessoas diferentes podem prestar o mesmo serviço de forma diferente
Perecibilidade corresponde ao fato de serviços não poderem ser conservados ou congelados. Ou seja, ao encerrar a prestação de serviço ficando apenas a sensação e percepção do cliente.
Variabilidade é a caracteristica de ser diferente para cada cliente, segundo suas pecualidades e expectativa.
Mais do que uma mera sequência de eventos, o processo de compra de serviços é composto por três fases. A partir de agora, convido você a fazer uma viagem para conhecer melhor cada uma delas.Toda viagem precisa sempre ser precedida por um roteiro. Em nosso caso, estamos falando das fases do processo de compra, que serão as estações que vamos visitar. Ao saltar em cada estação, vamos conhecer o que elas têm de diferente, particular, específico.
Vamos então visitar essas estações:
Estação Pré-compra
As necessidades e expectativas em relação a um determinado serviço são inerentes a esta fase. A decisão de comprar e usar um determinado serviço é consequência direta de uma sequência de eventos que culminam na compra e uso propriamente ditos.Em certos casos, o cliente pode rapidamente escolher o serviço e utilizar um fornecedor específico deste serviço. Isso acontece, normalmente, quando a compra é rotineira e traz embutida nela riscos percebidos baixos.Em outros casos, e aí situamos as compras de serviços ligados à Educação Física, quando há interesses mais complexos em jogo, ou ainda quando estamos falando de uma primeira compra, temos riscos percebidos maiores.
Outras ações do cliente potencial
Por isso, surgem outras ações do cliente potencial, como uma procura mais criteriosa por informações e atributos que terão a função de dar a este potencial comprador argumentos convincentes e decisivos para as suas escolhas.Esta escolha pode ser resultante de uma busca de informações, que pode ser breve e casual ou demorada e completa. Somente depois de avaliar os riscos e benefícios de cada opção de serviço e prestadores é que a decisão de compra é tomada.Os elementos de risco percebido são particularmente relevantes em situações nas quais os serviços são ricos em atributos de experiência ou confiança, pelo fato de serem mais difíceis de avaliar antes de serem comprados.
Tipos de risco percebido pelo cliente
Os autores Lovelock e Wright (2003), em sua obra Serviços: Marketing e Gestão, apresentam um quadro no qual descrevem os tipos de risco percebidos por clientes ao avaliarem serviços antes de comprá-los. Observe atentamente a adaptação a seguir para negócios relacionados à Educação Física. Veja que, pensando friamente, cada comprador potencial de um serviço tem muito mais razões racionais para não comprá-los, mas mesmo assim, serviços são amplamente vendidos no mundo.
TIPO DE RISCO
Funcional (resultado insatisfatório)
Financeiro (perda monetária)
Temporal (perda de tempo)
Físico (dano pessoal ou prejuízo material)
Psicológico
Social
Sensorial
EXEMPLOS DE PREOCUPAÇÕES DO CLIENTE
Esta aula de ciclismo indoor vai me ajudar a atingirmeus objetivos estéticos?
Este treinamento personalizado vai custar muito mais caro pra mim?
Em quanto tempo começarei a emagrecer?
Estas aulas podem me deixar com dores musculares no dia seguinte?
Será que ficarei à vontade nessa aula com som alto?
O que será que os outros da turma vão achar por eu ser iniciante?
Será que ficarei confortável quando começar a suar muito nesta aula?
Processos de escolha x complexidade dos serviços
O processo de escolha de um cinema para assistir a um determinado filme que acaba de entrar em cartaz;
Ou 
A seleção da academia à qual a pessoa dará início a um programa de melhoria da sua condição física.
Ambos são serviços, mas as complexidades envolvidas no processo de escolha são bastante diferentes, certo?Ainda tratando da primeira estação de nossa viagem (pré-compra), temos um modelo proposto pelos autores Kotler e Armstrong (2007) que explica o processo de decisão de compra, que na verdade é um momento que está quase totalmente inserido na fase pré-compra, certo?
Fases da decisão de compra
1ª fase - Reconhecimento da necessidade
 Este é o momento no qual o cliente potencial reconhece, por estímulos internos ou externos, que há uma necessidade não satisfeita que se transforma em um impulso para a busca pela satisfação.
2ª fase: Busca por informações
 Excetuando as compras feitas por impulso, nas quais a necessidade é urgente e o produto (bem ou serviço) se apresenta à mão, quando a compra é imediata, consumidores tendem a armazenar sua necessidade para em seguida buscar informações, referências e experiências que possam colaborar para sua tomada de decisão.Estas buscas podem ser em fontes pessoais, comerciais ou experimentais. De forma geral, as fontes mais confiáveis são as pessoais e experimentais, pois, mais do que informação, elas apresentam relatos e depoimentos que legitimam a qualidade do serviço.
3ª fase: Avaliação das alternativas
 À medida que clientes potenciais utilizam as informações recebidas para subsidiar suas escolhas, é desencadeado um processo de avaliação das alternativas. Ou seja, como o cliente chega às suas escolhas finais em relação às opções que lhe foram apresentadas. É importante destacar o quanto é fundamental, para quem vende serviços, conhecer os critérios adotados por seus potenciais clientes para fazer estas escolhas, pois certamente será a partir delas que serão escolhidos, ou não, por eles.Uma expressão popular ilustra bem este momento: “se queremos vender algo para alguém, é preciso pensar como quem compra, e não como quem vende, pois caso contrário, só venderemos para nós mesmos”.
4ª fase: Decisão de compra
 Depois de finalizadas as avaliações pelo cliente potencial e definidas suas escolhas por este ou aquele serviço, o próximo passo é a decisão de compra.Nesta fase, embora ainda não tenha sido estabelecido o contato direto entre o cliente potencial e o serviço propriamente dito, as experiências, depoimentos e percepções daqueles com os quais obteve as informações são os requisitos úteis com os quais ele passou a contar para escolher o que, em princípio, lhe é mais adequado.
Reações dos clientes potenciais
Este esquema sintetiza bem as reações dos clientes potenciais em relação a um serviço antes de comprá-lo. Observe:
Necessidade estou precisando...
Informação Qual a melhor...Você conhece?
Avaliação... O melhor para mim é...
Decisão Quero este!
Estação de compra 
Seja bem-vindo ao momento decisivo da relação com os clientes potenciais. Eles optaram pela compra dos seus serviços e agora basta fazer o que foi prometido. Mas esta relação não é tão simples assim. Observe a placa que está logo na entrada da estação informando o que pode acontecer aqui:
1ª COMPRA - CLIENTE NÃO COMPRA MAIS –
CLIENTE RETORNA PARA COMPRAR - CLIENTE PARA DE COMPRAR ou
CLIENTE CONTINUA COMPRANDO - CLIENTE ROTINIZA A COMPRA e CLIENTE ROTINIZA & RECOMENDA A COMPRA PARA OUTROS
Estação compra
Seja bem-vindo ao momento decisivo da relação com os clientes potenciais. Eles optaram pela compra dos seus serviços e agora basta fazer o que foi prometido. Mas esta relação não é tão simples assim. Observe a placa que está logo na entrada da estação informando o que pode acontecer aqui:
Nesta fase do processo de compra, que os autores Lovelock e Wright (2003), em Serviços: Marketing e Gestão, chamaram de Etapa de encontro de serviço, os clientes decididos passarão a encontrar-se uma ou mais vezes (no caso dos serviços ligados à Educação Física) com os prestadores dos serviços e serão constituídos basicamente por interações pessoais de troca. Caracterizando, portanto, como serviços de alto nível de contato pessoal.
Elementos interdependentes
Nestes casos, a qualidade percebida pelos clientes passa a ser constituída por diversos tipos de elementos interdependentes que podem ser agrupados em três famílias:
Ambientes de serviço 
Constituída por componentes tangíveis e observáveis como limpeza, arrumação, odores, layout, ruídos, tipo e intensidade dos sons nas aulas etc.
Profissionais de serviço 
Certamente são o componente mais importante de toda a entrega dos serviços, pois são os partícipes efetivos das interações com os clientes. Portanto, sua competência técnica e relacional é um ingrediente que interfere diretamente na satisfação dos clientes. Em síntese, estes são os “trabalhadores da linha de frente” na prestação do serviço.
Serviço de suporte
São constituídos pelas matérias-primas, equipamentos e todos os processos relacionados à entrega dos serviços aos clientes (recepção da academia, inscrições, matrículas, planos de treinamento, avaliações funcionais etc.), assim como todas as ações que antecedem a entrega propriamente dita. Precisam ser de qualidade, para que não impactem negativamente na atuação dos profissionais de serviços e, por consequência, afugentem clientes.
Ainda não é o fim!
Por mais que muitas empresas e profissionais de serviços entendam e comportem-se como se o processo de compra se encerrasse aqui, o que ocorreu de fato foi apenas a entrega.Por mais que todos os cuidados tenham sido tomados para qualificá-la, somente sabemos, de verdade, se as experiências dos clientes foram satisfatórias, decepcionantes ou encantadoras se pudermos ouvir a “voz do cliente”.Neste momento será preciso buscar, com a maior riqueza possível de detalhes, o que realmente “ficou com o cliente” a partir da nossa entrega. Sendo assim, é preciso conhecer as percepções e o quanto a nossa entrega atendeu suas expectativas e necessidades iniciais.Nossa próxima e última parada é na estação onde vamos saber se a viagem foi realmente significativa. Vamos lá?
Estação pós-compra
Durante esta etapa, os clientes nada mais fazem do que continuar o processo iniciado na fase anterior. Mas desta vez, já diante das experiências que o serviço lhes proporcionou, eles passam a avaliar a pertinência, adequação e satisfação com o que receberam. Em síntese, avaliam o “desempenho” do serviço comprado.O resultado desse processo exercerá impacto decisivo nas suas decisões futuras em relação à sua permanência ou não e indicações ou não a terceiros.Clientes avaliam a qualidade dos serviços que compram comparando o que receberam com o que esperavam ter recebido.
Quando satisfeitos, são mais propensos a repetir suas compras ou a tornar-se fiéis.Quando insatisfeitos, tendem a reclamar, evadir-se ou, além disso, desaconselhar o serviço para terceiros.Por exemplo: a venda de planos trimestrais, semestrais e assemelhados em academias somente têm sentido se houver uma política consistente de controle da satisfação de clientes. Caso contrário, são mera antecipação de cobrança.
Alguns indicadores são essenciais numa pesquisa desse tipo como, por exemplo: satisfação em relação ao atendimento das recepcionistas, qualidade do atendimento prestado pelos professores, limpeza dos banheiros, temperatura das salas de aula, tipo de música usada nas aulas coletivas, qualidade da limpeza dos ambientes coletivos.
Aula 4: Gestores e gestão – conceito, perfil, papéis e funçõesIntrodução
Nesta aula, trataremos dos conceitos e da caracterização do gestor nos negócios ligados à Educação Física, identificando seus papéis e funções no processo de venda.Analisaremos ainda o conjunto de habilidades e competências desse profissional como elemento essencial na qualificação dos serviços vendidos a clientes.
Bons estudos!
Até agora, falamos de diferentes aspectos relacionados à gestão dos serviços ligados à Educação Física: sua qualidade, seus clientes, seus resultados e sua venda. Nesse contexto, há um papel essencial desempenhado por pessoas e que, numa conjuntura contemporânea denominada “Era do Conhecimento”, tem mais valor do que recursos materiais e tecnologia, ambos facilmente suscetíveis à obsolescência. Estamos falando dos gestores.
ATENÇÃO
Irani Cavagnoli, em seu blog , afirma de forma muito interessante e objetiva:
 
“Gestão é simultaneamente arte e ciência. É a arte de fazer as pessoas mais eficazes do que seriam sem  você. A ciência está em como você irá fazer isso. Existem quatro pilares básicos da gestão que devem ser aplicados sempre que você assumir um cargo de gestão: planejar, organizar, dirigir e controlar”.
Competitividade e os modelos de gestão
Da mesma forma que a competitividade transformou as empresas de todos os segmentos em organismos vivos, que precisam reinventar-se a cada dia para não sucumbir na sua evolução, os modelos de gestão e liderança foram colocados “de pernas para o ar”, na medida em que novas estratégias passaram a ser o diferencial dessas empresas, sobretudo em se tratando de serviços.Assim, a figura do gestor nunca foi tão discutida como tem sido, e seus papéis, funções e perfis têm sido objeto de estudos e programas de formação, sobretudo nos negócios ligados à Educação Física. Isso se explica pelo fato de seus profissionais terem sua formação mais voltada para o aspecto operacional do que tático ou estratégico. Desta forma, esta aula tem o foco central exatamente na análise, discussão e compreensão das atividades, do perfil e das competências desse “ator” que, muito mais do que executar a entrega dos serviços, passa a ter como funções:
 Busca contínua pela otimização de recursos;
Qualificação dos serviços;
Capacitação contínua dos colaboradores;
Manutenção da lucratividade e crescimento dos negócios.
Esta é, indiscutivelmente, uma função árdua e intensa, para a qual pretendemos oferecer algumas contribuições a partir de nossos conteúdos. Obviamente não com a pretensão de formar “gestores prontos”, mas ao menos, sensibilizados e conscientes do que fazer ao assumir funções como esta.
Missão e visão da empresa
Fábio Venlioles (2005), referência profissional e acadêmica na área de gestão de academias, em sua obra Manual do gestor de academias (Editora Sprint, 2005), relata que as empresas adotam a missão como forma de definir sua filosofia. Por meio dela, evidenciam o que norteia suas ações no segmento do mercado onde atua.
A missão deve refletir a razão de ser da empresa, o seu propósito e o que a empresa faz. Geralmente, a declaração da missão é curta, com no máximo duas sentenças ou um pequeno parágrafo.Para que a declaração de missão da sua empresa seja efetiva, ela deve:
Destacar as atividades de sua empresa, incluindo os mercados a que serve, as áreas em que atua e os produtos e serviços que oferece;Enfatizar as atividades que sua empresa desempenha e que a diferenciam de todas as outras instituições do mercado; Incluir as principais conquistas que você prevê para os próximos anos; Transmitir o que você quer dizer de forma clara, concisa e interessante.
Da mesma forma, adotam a visão como um balizador dessas ações na direção de um vir-a-ser, de tal forma que reflita a direção que deve seguir e com a qual todos os seus colaboradores devem estar alinhados.
Elementos que devem ser definidos
Ao definir e assumir estes elementos, uma empresa deixa claro, tanto para o mercado quanto para seus colaboradores: o que, para quem, para que e como pretende fazer aquilo a que se propõe.De nada adianta, no entanto, deixar estes elementos claros interna e externamente se não houver uma “costura”, uma direção, um “maestro” capaz de conciliar os talentos humanos, os recursos, as tecnologias, os processos de trabalho e os serviços que a empresa tem a oferecer à sociedade.Este alinhamento de forças, que é capaz de gerar a sinergia necessária ao “fazer acontecer”, precisa ser feito por alguém que, conhecendo tanto do negócio quanto de negócios, seja capaz de funcionar como catalizador de todos estes vetores. Estamos falando do gestor.
Mas seria gestor apenas uma expressão moderna para traduzir a função de chefia?
ATENÇÃO
Chefe e gestor são dois conceitos totalmente diversos. O gestor não é o chefe melhorado, mas outra forma de ser, de viver, de agir e de alcançar resultados para a empresa, a partir das pessoas que lá estão.
Responsabilidades
Esta diferença está presente não só nas atribuições, mas também nas responsabilidades, pois enquanto ao chefe cabe preocupar-se com seu setor específico, ao gestor cabe estar atento a todos os setores, processos e pessoas da empresa, pois ele sabe que, aos olhos dos clientes, não há produção independente de serviços, mas apenas coletiva.Chefiar é, portanto, buscar resultados planejando o trabalho de pessoas, organizando-as e controlando-as juntamente com os recursos disponíveis, e considerando essas funções como básicas. Enquanto isso, gerir consiste em conseguir olhar para a equipe de forma respeitosa em relação aos seus talentos, sendo capaz de transmitir a ideia de que todo processo consiste em um desafio claro, que deve ser superado. Os objetivos que o compõem devem servir de mola propulsora para atingi-los com as pessoas, e não apesar delas.
Papéis e funções do gestor
Por outro lado, falar dos papéis e funções do gestor é falar de suas características pessoais e profissionais, competências, habilidades e atitudes que, articulados, determinam sua forma de agir e os resultados de suas ações.Em se tratando de serviços, como é o caso dos negócios relacionados à Educação Física, aí mesmo é que estas pessoas desempenham papel essencial, pois como vimos em aulas anteriores, a entrega de serviços é a entrega de experiências, emoções e sensações.
Lembramos ainda que, ao falarmos desse papel, estamos falando da capacidade de liderar pessoas, equipes, resultados, relacionamentos... Enfim, de alguém que define os rumos de uma empresa a partir de suas ações, mas que não trabalha sozinho, e muito menos produz resultados por si só.
Gestor/ chefe/ líder
Diante disso, fica uma questão: a prática da gestão por gestores não traz em si um pouco do papel do chefe e também um pouco do papel do líder? 
Será que a ação de chefia é, por si só, inadequada e “fora de moda”? 
Será que a liderança é a “única” ferramenta necessária para uma gestão de qualidade?
Leia o artigo a seguir, de Franco Neto (2008), que nos apresenta um ponto de vista bastante interessante sobre estas três nuances do papel desta pessoa, que responde por quase tudo de positivo (ou negativo) que uma empresa pode obter em termos de resultados: O exercício da função de gestor demanda um grau sofisticado de preparação e, além disso, de alguns ingredientes diferenciados, para que seu trabalho seja agregador de valor aos serviços prestados aos clientes. Pudemos perceber também que não se fazem gestores “da noite para o dia”, e muito menos que eles “nascem prontos”. Gestores são escolhidos pelo seu potencial e são formados para serem cada vez melhores, da mesma forma que os resultados de suas ações. 
O CHEFE, O LÍDER E O GESTOR. QUEM É MELHOR? FRANCO NETO franco-neto2004@ig.com.br Formação em Administração Comercial do Varejo - Faculdade C.D.L de Fortaleza, Pós- Graduação M.B.A Administração e Negócios - Faculdade Ateneu Núcleo Aldeota 
Pode parecer fácil falar das pessoas que têm sob sua responsabilidade um departamento e uma equipe a ser administrada. Elas ocupam uma posição de destaque natural e por isso mesmo estão em constante evidência.Mas, deve-se salientar que conduzir pessoas rumo aos objetivos não é necessariamente tarefa fácil – e pode diferir muito, a depender daqueles que têm essa missão. Durante anos estigmatizamos os chefes, afirmando serem eles a própria antítese dos líderes e, portanto, longe dos que seria o “correto e o ideal“ na condução de pessoas e assuntos. Conhecer aquilo em que as pessoas acreditam e valorizar o que elas valorizam passou a ser uma excelente “moeda de troca“ na busca do comprometimento em torno dos objetivos da companhia. Pode valer muito mais do que o salário ou conjunto de benefícios, por exemplo, o respeito ao colaborador e sua maior participação na organização. De toda forma, alguma confusão deve ser desfeita com relação às figuras do Chefe, do Líder e do Gestor. Muitos afirmam por ai que você não pode ser Chefe e sim um Líder, ou ainda que deva ser mais: deve ser um Gestor. Em minha opinião, os três devem coexistir para que a responsabilidade de administrar possa ser coerente. Mas, para ser coerente quero, segundo as experiências que vivi, expor minha própria definição de cada um dos nomes que costuma dar àqueles que estão sempre sob os olhares atentos de muita gente à sua volta: seja da equipe que conduzem, seja da diretoria ou dos acionistas da 2 empresa em que trabalha.
 O CHEFE – É o encarregado formal de exercer o poder de comando e direção de um setor, departamento ou divisão. Exerce seu poder sobre assuntos e situações, decidindo e deliberando de uma forma tradicionalmente distante, por vezes fria e impessoal, pois seu trabalho pede pouco ou nenhum envolvimento emocional ( apenas racional ). Administra e conquista objetivos pela pressão e procura não permitir que suas decisões sejam influenciadas pela emoção, apenas pela razão. De forma geral, tem maior experiência e conhecimento do que os demais do grupo à frente do qual está e por vezes é impopular, levando de vez em quando o nome de antipático(a) em função do seu estilo e forma de se relacionar. É autocrático e movido pelos fatos, tendendo a ser mais racional e menos emocional. 
O LÍDER – Seu forte é o relacionamento. Destaca-se pela facilidade em conduzir as pessoas na direção de objetivos. Nem sempre ocupa cargo de chefia e ainda assim consegue, de forma natural, que façam aquilo que deseja. Quando em posição de responsabilidade por um grupo, extrai dele e de cada um de seus membros o melhor que podem dar de si através da adesão e crença de que suas decisões são o melhor a fazer. Não foge dos envolvimentos emocionais. Em vez disso, utiliza o fator emocional como elemento que favoreça e colabore com o desempenho individual e do grupo. Procura sempre enxergar as pessoas, suas potencialidades e necessidades para exercer seu domínio. É democrático e movido pelas causas, tendendo a ser mais emocional que racional. 
O GESTOR – Os gestores costumam ser (ou ao menos deveriam) o resultado positivo da combinação de características tanto de chefes quanto de líderes, aplicando em função dos fatos, pessoas e circunstâncias a melhor e mais acertada solução. Procura inspirar confiança e transmitir segurança ao grupo. Estrutura, organizada e mantém a disciplina e a atuação do grupo. Goza da confiança e do respeito de todos na hierarquia e utiliza bem esse fator para fazer fluir sua gestão, equilibrando bem as diretrizes da empresa ou instituição com os anseios e expectativas daqueles que lidera. Podem ter um estilo tanto democrático como autocrático, se a situação assim pedir. Um bom gestor ou gestora não pauta suas ações só pela emoção ou pela razão, mas sim pelo bom senso e pela justiça. 
CONCLUSÃO – Muito mal tem se falado do chefe estereótipo e costumou-se exaltar excessivamente os modelos “adequados“ de liderança isso serviu para confundir muitos as pessoas, como se certas características fossem proibidas ou outras ainda devessem obrigatoriamente ser usados no comando de equipes. Não existe necessariamente uma fórmula pronta para chegar a uma posição de destaque e manter-se desenvolvendo e fortalecendo as competências de uma equipe, é preciso competência e dedicação ainda maior. Agora pense nisso – Você é um Líder ou um Gerente-Gaivota, isso mesmo Gerente- Gaivota. É aquele que periodicamente voa para dentro da área, faz muito barulho, engana as pessoas, talvez coma seu almoço e desaparece. Setembro/2008
Arte e ciência integrados
Não podemos esquecer que gestão foi conceituada por Irani Cavagnoli, citado no início desta aula, como arte e ciência integrados:“Arte de fazer as pessoas mais eficazes do que seriam sem o gestor e a ciência de como fazer isso acontecer”.
Para isso, é imperativo que sejam claramente definidos os ingredientes deste perfil tão especial, diferenciado e estratégico para as empresas de serviços.Afinal, o que gestores precisam ter e ser para fazer com que os resultados das empresas nas quais atuam sejam positivos, cada vez melhores e que todos os colaboradores tenham reconhecidos seus talentos e sintam-se importantes para as empresas e clientes?
Há características essenciais aos gestores, independentemente do segmento de negócio onde eles atuem. Algumas delas são: Saber ouvir, capacidade de negociação, pensar de forma proativa, saber liderar e incentivas pessoas, ser capaz de resistir a momentos críticos, equilíbrio emocional diante de situações conflituosas na sua equipe, saber delegar responsabilidades, investir continuamente no autodesenvolvimento, incentivar o autodesenvolvimento de todos os seus colaboradores, persistência, ser capaz de visualizar o contexto além das atividades operacionais, ter prazer em servir.
Características essenciais aos gestores
Venlioles (2005), citando Whiteley, descreve sete características essenciais aos gestores cujo foco de ação esteja voltado para os clientes. Vale dizer que estes são tidos como gestores de excelência.Estas características funcionam como “ferramentas”, sem as quais o gestor teria muitas dificuldades para cumprir seu papel e funções nas empresas, correndo o risco de ser mais um “controlador de pessoas e processos”.
Você sabe quais são estas características?
Vivem no dia a dia a estratégia voltada para o cliente .Esta característica responde pela crença profunda do gestor de que a qualidade dos serviços voltada para o cliente é a melhor alternativa para o sucesso do negócio.Ele faz isso de forma entusiasmada, empenhando seu tempo pessoal e em cada ação ou decisão sua, de modo a ser seguido pelos demais colaboradores da empresa.
Exemplo: o gestor de um Centro de Iniciação Esportiva tem como princípio básico de suas ações, e explicita isso claramente aos novos clientes, que a qualidade em serviços é seu principal fundamento na entrega daquilo que ele forma procurar.
São propagadores da filosofia para toda a empresa. Esta característica responde pela emanação e transpiração da filosofia de qualidade com foco no cliente pelo gestor, fazendo com que professores, estagiários, pessoal de apoio e manutenção, recepção e todos os demais níveis da estrutura da empresa sejam “contaminados” pelo espírito desta filosofia de tal modo que cada um se sinta corresponsável por todo e qualquer resultado da empresa, independentemente da sua função nela. 
Exemplo: um gestor em todas as reuniões com sua equipe, seja qual for o assunto principal, reserva sempre um tempo ao final do encontro para falar da importância da qualidade em serviços como princípio básico da empresa e como razão de ser do próprio negócio
Acreditam e investem nos colaboradores. Gestores genuínos acreditam que empresas melhores geram resultados melhores somente a partir de pessoas melhores. Por isso mesmo, entendem que investir continuamente na qualificação de todos os colaboradores é o maior investimento que uma empresa pode fazer.Pensando assim, esses gestores não medem esforços para proporcionar as melhores condições para uma entrega de qualidade aos clientes e entendem que isso é viável por meio da educação continuada.Para gestores de excelência, estudar é parte integrante do trabalho dos colaboradorese, por isso, a aprendizagem contínua é sua melhor estratégia.
Exemplo: um gestor que tem como estratégia de ação a adoção de programas sistemáticos de grupos de estudo e reuniões periódicas com seminários temáticos apresentados pelos colaboradores, fruto de levantamentos de dados, pesquisas e análises críticas de temas relacionados aos produtos entregues aos clientes da empresa.
São estudantes vitalícios. Gestores de excelência são estudantes sistemáticos, uma vez que reconhecem a “Era do Conhecimento” e, por isso mesmo, sabem que empresas criam valor diferenciado para seus serviços apenas se este for baseado no conhecimento agregado a eles, que precisa ser constantemente enriquecido.Agindo assim, gestores voltados para o cliente transformam suas empresas e cada setor delas em organizações de aprendizagem.
 Exemplo: seguindo o exemplo anterior, teríamos um gestor que fosse o primeiro a cumprir esta rotina de enriquecimento do conhecimento, de modo a deixar claro que pratica o que exige que seja praticado pelos demais colaboradores.
Colocam o cliente em primeiro lugar no negócio. Ouvir as reais necessidades e interesses dos clientes é o alicerce das decisões tomadas nas empresas com seu foco voltado a eles.Gestores de excelência, portanto, têm como regra básica fazer com que a “voz do cliente” ecoe por toda a empresa, de modo que todas as ações de produção r entrega sejam pautadas no resultado dessa “audição”, por meio de um relacionamento estreito e de pesquisas regulares do ISC (índice de satisfação do cliente).
 Exemplo: um gestor que tem como diretriz de ação a realização de pesquisa sistemática de satisfação dos clientes, estratificada por setores e serviços, utilizando seus resultados como matriz para a definição de planos de ação de manutenção (nos pontos fortes) e de melhorias (nos pontos frágeis).
Fazem a equipe trabalhar. Gestores com foco no cliente fazem suas equipes atuarem de modo interdependente, de tal maneira que todos possam e queiram colaborar com todos no processo de entrega do melhor serviço possível aos clientes.Fazem isso por meio de atividades compartilhadas, permutas funcionais ou ainda por meio de interações sistemáticas das diferentes áreas da empresa na busca por soluções para problemas ou não conformidades.
Exemplo: numa mudança dos procedimentos de atendimento aos clientes de uma academia, é exigida uma mudança imediata no atendimento telefônico e interpessoal, mas sabe-se que a proatividade para mudanças nos planos de treinamento será algo que levará um tempo maior para ser incorporado por todos os professores da musculação.
Mantêm a direção e o foco no curto e no longo prazo . Gestores com foco no cliente sabem que mudanças de estratégias ou até mesmo reorganizações nos processos demandam tempo para serem incorporadas por todos os colaboradores da empresa.Por isso, da mesma forma que buscam resultados imediatos e tangíveis no curto prazo, gerando tangibilidade para estas mudanças, são conscientes da necessidade de monitorar mudanças mais complexas de modo a manter o ritmo delas, ainda que levem algum tempo para impactarem nos resultados e na entrega dos serviços.
 Exemplo: numa mudança dos procedimentos de atendimento aos clientes de uma academia, é exigida uma mudança imediata no atendimento telefônico e interpessoal (curto prazo), mas sabe-se que a proatividade para implementar mudanças nos planos de treinamento dos clientes (longo prazo) será algo que levará um tempo maior para ser incorporado por todos os professores de musculação.
 Interação
Agora que você aprendeu as sete características que o autor considera fundamentais para um gestor ser considerado de excelência, fica claro que sua relação com os demais níveis da empresa é de interação e troca de experiências, percepções e, sobretudo, de compartilhamento da visão focada no cliente.Esta interação pode ser representada graficamente pela figura a seguir:
Se atuar numa função de gestor é uma possibilidade concreta para todos os profissionais de Educação Física, o que é preciso fazer para estar minimamente preparado se surgir uma oportunidade ao longo da carreira?
Se esta for uma intenção de atuação profissional, deve-se buscar conhecer melhor características essenciais a gestores atuantes nos negócios ligados à Educação Física e procurar desenvolvê-las ao longo da carreira de modo que, diante de uma oportunidade concreta, não sejamos surpreendidos por ela.
Aula 5: Liderança como estratégia de gestão
Introdução
Liderar representa, entre outras ações, a capacidade de delegar, ou seja, colocar o poder de decisão o mais próximo possível da operação, de modo a propiciar a entrega de serviços a clientes dentro de padrões e expectativas que os atenda e, se possível, surpreenda.Independentemente de como é chamado (coordenador, gerente, supervisor etc.), o importante é que ele exerça seu papel essencial, que é liderar equipes de colaboradores, com vistas a produzir resultados e criar condições para que sua equipe esteja diante de todas as condições necessárias para fazê-lo.Diferentemente da visão tradicional, que concebia líder como um sinônimo de “chefe”, e cuja função era apenas “cobrar” dos outros os resultados desejados pela organização, a liderança traduz atualmente a responsabilidade mútua de produzir algo para além de seus desejos pessoais.Mas afinal, quais as características do líder nos negócios ligados à Educação Física? Liderança se aprende ou é uma característica inata? É possível descrever e desenvolver características essenciais a um líder? Estas são algumas perguntas que esta aula vai te levar a refletir e buscar respostas.
Bons estudos!.
Introdução
Nada melhor do que “começar pelo começo” quando se trata de discutir uma prática, um conceito e principalmente uma função tão importante como é a liderança. Assim, vamos dar início ao nosso estudo analisando a seguinte definição:
Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalhar entusiasticamente, visando atingir objetivos comuns, inspirando confiança por meio da força do caráter. Liderar significa conquistar as pessoas, envolvê-las coletivamente em torno de uma causa ou missão, de forma que coloquem seu coração, mente, espírito, criatividade e excelência a serviço de um objetivo comum(HUNTER, 2006; grifo nosso).
Observe que nesta citação, grifamos as palavras relacionadas a influência, inspiração, envolvimento e objetivo comum. Mas afinal, o que estas palavras têm em comum e qual a sua relação com a liderança?
Influência
 Como primeiro elemento, podemos afirmar que a influência é uma das funções essenciais do líder, na medida em que ele é capaz de mobilizar, estimular, seduzir pessoas a desempenhar determinada função ou conjunto de funções. Deste modo, fazê-las produzir resultados positivos e que, por consequência, tragam benefícios tanto para as organizações como para as pessoas que as compõem.Perceba que esta descrição é válida tanto para líderes empresariais como também religiosos, políticos ou qualquer outro agrupamento social.
Inspiração
 Como segundo elemento, temos a inspiração, que representa o papel do líder de ser uma “referência positiva e criativa” para suas equipes, no sentido de criar espaços e levar as pessoas a desenvolver ideias inovadoras. Ideias essas que possam fazer diferença para as organizações, para seus colaboradores e seus clientes.Inspirar tem a ver com “oxigenar” a mente das pessoas, de modo que elas deixem de lado os padrões pré-concebidos e os modelos prontos que normalmente pouco acrescentam em valor aos serviços.
Envolvimento
Como terceiro elemento, temos o envolvimento, que consiste em fazer com que cada colaborador esteja visceralmente ligado aos serviços que presta aos seus clientes e à organização onde atua, de tal forma que passe a constituir uma parte indispensável daquilo que faz.Em se tratando de prestação de serviços, já vimos em aulas anteriores que uma das suas características diferenciadoras é exatamente a inseparabilidade, ou seja, “quem presta o serviço passa a fazer partedele”, lembra?
Objetivo comum
Como quarto elemento, temos a definição de um objetivo comum, que aqui pode ser traduzido como sintonia de propósitos, sinergia de esforços e metas compartilhadas.Neste caso, cabe ao líder funcionar como “catalisador”, na medida em que tem como função esclarecer à sua equipe que, embora exercendo funções definidas e diferenciadas, todas as ações dos colaboradores convergem para algo maior que suas obrigações individuais, relacionadas à entrega de serviços de qualidade aos clientes.
Mais do que um distribuidor de tarefas
Como você pode observar, o papel do líder é muito mais do que um mero distribuidor de tarefas e responsabilidades.Na medida em que ele deve ser uma referência para as equipes sob sua liderança, tudo o que não pode haver é omissão ou afastamento das pessoas. Deve sim, haver uma proximidade que dá ao mesmo tempo condições objetivas de saber exatamente o que está acontecendo e segurança para os profissionais cumprirem suas atribuições. A presença do líder precisa ser “sentida” pelos seus liderados.
Baseado nesta descrição de características da liderança, imagine uma situação na qual o coordenador de um centro de atividades físicas e esportivas não está presente no dia a dia da empresa e não é reconhecido como líder por sua equipe. 
Responda as duas perguntas  a seguir:
Há chances de garantir a qualidade dos serviços que a empresa entrega aos clientes?
NÃO, pelo fato de que sem o líder a entrega dos serviços é observada apenas sob o ponto de vista operacional deixando de ser vista sob a ótica estratégica.
Há chances dos profissionais sentirem-se apoiados e sintonizados em relação aos objetivos da empresa?
NÃO, pelo fato de que sem o líder fica difícil para as equipes receber feedback sobre seus desempenhos em relação à entrega dos serviços a seus clientes
Estilos de liderança
Neste momento, algumas perguntas podem estar transitando em sua cabeça.
Será que todos os líderes são iguais? Existe um modelo ideal de liderar? Existe um passo a passo para ser o líder ideal?
Certamente não, pois você mesmo já deve ter conhecido diferentes pessoas em diferentes empresas com função de liderança e agindo de formas absolutamente diferentes, certo?
Então, é hora de conhecermos um pouco mais sobre formas de liderar e que têm a ver com estilos de liderança, um assunto que encontra na literatura abordagens diferentes e, por isso mesmo, critérios diferentes para classificar esta ação profissional, já que as situações e os grupos de pessoas que atuam nas empresas variam e, por isso mesmo, os líderes também.Em todos os casos, há hoje uma evidência inquestionável em relação aos resultados das empresas e os seus líderes: o sucesso dos líderes, de suas equipes e dos resultados que eles geram está diretamente relacionado aos estilos de liderança por eles adotados!
Vamos verificar quais são eles?
Estilo autocrático
Nesse estilo, o líder determina as ideias e o que será executado pela equipe, o que implica em obediência dos demais a ele.O estilo autocrático é o mais antigo, e sua origem remonta à pré-história, quando agrupamentos humanos se organizaram e surgiram os primeiros “chefes”. Nesta posição, normalmente encontravam-se os mais fortes, maiores e mais agressivos assumindo os destinos do grupo e de suas funções.Portanto, o foco desse estilo está nas tarefas, baseando-se na ideia de que o poder do líder é decorrente da posição que ele ocupa e de que as pessoas são, em geral, “preguiçosas” e pouco responsáveis por natureza.
Dominador x meros executores
Assim, as políticas e diretrizes são determinadas pelo líder, sendo este considerado dominador e os liderados meros executores, traduzindo a relação entre líder e liderados como uma relação de subserviência pautada no binômio ordem/ obediência.A disciplina é controlada de forma estreita, e a preocupação com o cumprimento das ordens e do respeito é focada em um proposito único, que são os exclusivos interesses da empresa. É deste estilo de liderança que surge uma expressão popular que diz: “manda quem pode; obedece quem tem juízo”.Embora bastante criticado, a partir do momento em que o pensamento democrático passou a compor o ar que o mundo contemporâneo respira, é preciso que se tenha um olhar atento para esta forma de conduzir pessoas e funções em uma empresa.
Necessário em algumas situações
Ainda que delineada a partir de um modelo considerado por muitos como “autoritário”, devemos considerar que, dependendo da situação e do tipo de pessoas lideradas, o uso do estilo autocrático pode ser eficaz para uma empresa.
Exemplo: uma situação emergencial, na qual uma criança sofreu uma queda durante a prática esportiva e desmaiou ou sofreu uma fratura, não pode depender de uma “reunião da equipe” para ouvir opiniões para decidir qual a melhor opção de atitude do profissional de Educação Física responsável por aquela aula ou treinamento.Neste caso, caberá a ele trazer para si a responsabilidade de conduzir as decisões e ações dos demais profissionais presentes, com vistas a prestar o atendimento necessário e imediato.
Características da liderança autocrática
Assim, podemos sintetizar o estilo de liderança autocrática descrevendo algumas de suas características. São elas:
Liderados
Elevado controle centralizado de objetivos;
Falta de interesse espontâneo da equipe pelo trabalho;
Grupos competitivos com conflitos internos no nível interpessoal;
Ausência ou reduzida presença da autonomia para decidir na equipe;
Presença comum da hostilidade entre os membros;
Tendência ao estabelecimento de “pactos cínicos” entre os membros.
Líder
Emprego predominante do líder da personalização do sucesso;
Ausência do líder leva a descontinuidade das ações;
Líder especializa-se em dar ordens sem demonstração dos porquês;
Líder centraliza as informações e as apresenta por conveniência própria;
Estilo democrático
Este estilo de liderança foi inspirado, principalmente, nas ideias e modelos da sociedade vigente na Grécia antiga. Nesse estilo de liderança, não somente a pessoa líder, mas todos os componentes do grupo de liderados são chamados à responsabilidade na tomada de decisões.Esta característica não é, absolutamente, sinônimo de valor diminuído do líder, mas justamente o contrário. Sua função distingue-se radicalmente da simples chefia, já que o interesse maior passa a ser pelas relações humanas nas quais os líderes compartilham com seus liderados as responsabilidades pelas decisões.Ele envolve-os tanto no planejamento quanto na execução das atividades, transformando-os em “autores”, e não meros “atores” dos resultados gerados na empresa.
Poder conferido ao grupo
O poder do líder é, neste estilo, conferido pelo grupo ao qual lidera e, sendo assim, as pessoas que o compõem podem autogerir-se de forma criativa, pois são frequentemente motivadas por um líder que descentraliza a autoridade, ouve as opiniões dos liderados e encoraja-os a oferecer contribuições capazes de agregar valor aos serviços que entregam aos clientes. Exemplo: um centro de fitness no qual vem sendo verificada uma perda progressiva de clientes. Com base nos dados reunidos, o líder tem a iniciativa de reunir sua equipe para ouvir deles suas percepções e possibilidades de ações capazes de reverter o cenário negativo que a empresa experimenta.
Características da liderança democrática
Assim, podemos sintetizar o estilo de liderança democrática descrevendo algumas de suas características. São elas:
Liberdade de comunicação entre todos;
Sugestões orientadoras oferecidas pelo líder;
Respeito pelos desejos individuais;
Interesse autêntico pelo trabalho;
Responsabilidade do líder por objetivos e metas;
Não resistência do líder às ideias inovadoras dos liderados;
Presença frequente de elogios coletivos;
Líder é catalizador das energias de sua equipe;
Equipes são motivadas e motivantes;
Tendência do grupo de apresentar soluções inovadoras e criativas.
Estilo laissez-faire
A característica mais marcante desse estilo de liderança é traduzida por seu