Gerenciamento de Recursos em Projetos

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APRESENTAÇÃO 
 
Prof. Me. Cleber Jose Semensate Santos 
 
 
Mestre em Desenvolvimento de Tecnologias, Especialista em Programação 
Orientada a Objetos e Analista de Sistemas para Internet. Criador do SGA – Sistema de 
Gestão de Aprendizes do Instituto INAMARE de Maringá (www.inamare.org.br/sga). Por 
10 anos foi Analista de Sistemas do PROE – Programa de Estágio (www.proe.org.br), 
vinculado às ACEs – Associações Comerciais e a FACIAP – Federações das 
Associações Comerciais do Paraná. Atualmente é Diretor da CVC Software, empresa 
dedicada a desenvolvimento de Sistemas para Internet. Atualmente está como Professor 
dos Cursos de Tecnologia na modalidade Graduação EAD e Presencial da UniFCV. 
 
 
 
INFORMAÇÕES RELEVANTES: 
 
● Tecnólogo em Processamento de Dados (UniCESUMAR) 
● Especialista em Programação Orientada a Objetos (UniCESUMAR) 
● Especialista em Gestão de Projetos Sociais (UniFCV) 
● Mestre em Desenvolvimento de Tecnologias (LACTEC/UFPR) 
● Coordenador dos Cursos ADS e GTI EAD 
● Proprietário da Empresa CVC Softwares 
● Desenvolvimento de Software e MKT Digital 
● http://lattes.cnpq.br/7950356175153672 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
http://lattes.cnpq.br/7950356175153672
APRESENTAÇÃO DA APOSTILA 
 
 
SEJA BEM-VINDO(A)! 
 
Entender de gestão de serviços e ativos de Tecnologia da Informação é uma 
excelente opção para quem deseja tirar uma certificação técnica, uma vez que é de suma 
importância para as organizações. 
Na Unidade I iremos apresentar a área de conhecimento do PMBOK chamada de 
recursos. Nessa área de gestão do projeto trabalhamos separando o processo de gestão 
de recursos humanos e recursos físicos. 
Na sequência entraremos na Unidade II e veremos que Gerenciamento de 
Projetos é assunto sério, pois muito se investe em treinamento, processos, ferramentas 
e estruturas, para aumentar a maturidade de um ambiente de gerenciamento, mas ainda 
é possível observar uma série de problemas ligados à essa prática. 
Na Unidade III será apresentada a área de conhecimento do PMBOK chamada 
de Qualidade. Nessa área de gestão do projeto trabalharemos conceituando qualidade 
e as várias abordagens deste conceito. 
E, por fim, na Unidade IV, será apresentada a área de conhecimento do PMBOK 
chamada de riscos. Nessa área de gestão do projeto trabalharemos com a construção 
do conceito de risco e as técnicas para identificação e análise destes riscos. Além disso, 
discutiremos sobre como criar resposta aos riscos e quais as consequências desse 
processo. 
 
Desejo uma ótima leitura, vamos nessa! 
UNIDADE I - GERENCIAMENTO DOS RECURSOS 
Professor Mestre Cleber Semensate 
 
 
Plano de Estudo: 
● Conceitos básicos sobre gerenciamento de recursos 
● Estimar os recursos 
● Desenvolver e gerenciar a equipe 
● Motivação 
 
 
Objetivos de Aprendizagem: 
● Conhecer os principais recursos e quais os conceitos envolvidos. 
● Discutir sobre a Estimativa dos recursos. 
● Desenvolver e gerenciar a equipe. 
 
INTRODUÇÃO 
 
Prezado(a) aluno(a), 
 
Nesta unidade iremos apresentar a área de conhecimento do PMBOK chamada 
de recursos. Nesta área de gestão do projeto trabalhamos separando o processo de 
gestão de recursos humanos e recursos físicos. 
Veremos que a gestão de pessoas tem nuâncias que devem ser atentadas pelos 
GPs quanto à gestão de carreira e relacionamento interpessoal que podem fazer a 
diferença no dia a dia do projeto. Além disso, estudaremos os indicadores para a gestão 
de pessoas, como turnover e absenteísmo e treinamento e teorias que nos ajudam a 
entender o comportamento humano, principalmente dentro das organizações, e fazer 
uma gestão mais assertiva e especializada nas pessoas do projeto. 
Nesse sentido, nesta unidade apresentaremos primeiramente os principais 
recursos e quais os conceitos envolvidos e discutir sobre estimativa dos recursos, bem 
como desenvolver e gerenciar a equipe. 
 
Venha comigo! 
 
 
 
1 CONCEITOS BÁSICOS SOBRE GERENCIAMENTO DE RECURSOS 
 
Fonte: https://www.shopify.com.br/burst/imagens-hd/lendo-diagramas-em-uma-reuniao-de-negocios 
 
Há uma distinção entre as habilidades e competências necessárias para que o 
gerente do projeto administre recursos da equipe em relação a recursos físicos. Os 
recursos físicos incluem equipamentos, materiais, instalações e infraestrutura. Os 
recursos de equipe ou pessoal referem-se aos recursos humanos. Os membros da 
equipe podem ter vários conjuntos de habilidades, atuar em regime de tempo integral ou 
parcial e podem ser acrescentados ou removidos da equipe do projeto à medida que o 
projeto progride. 
O gerenciamento de recursos físicos concentra-se em alocar e usar recursos 
físicos (materiais, equipamentos e suprimentos, por exemplo) necessários para 
conclusão bem-sucedida do projeto de forma eficiente e eficaz. Para fazer isso, as 
organizações precisam ter dados sobre demandas de recursos. Deixar de gerenciar e 
controlar os recursos com eficiência é uma fonte de risco para a conclusão bem- 
sucedida dos projetos. Por exemplo: 
● Deixar de garantir a disponibilidade de infraestruturas ou equipamentos 
críticos a tempo poderá resultar em atrasos na fabricação do produto final; 
● Encomendar material de baixa qualidade pode prejudicar a qualidade do 
produto, causando uma taxa elevada de recalls ou retrabalho; 
● Manter muito estoque pode resultar em custos operacionais altos e reduzir 
o lucro da organização. Por outro lado, um nível de estoque 
inaceitavelmente baixo pode resultar em não satisfazer a demanda do 
cliente e, novamente, reduzir o lucro da organização. 
 
Planejar o pessoal envolve todos os processos que “organizam e gerenciam a 
equipe do projeto”. Organizar significa conceber, dimensionar e definir a posição da e na 
organização. Mas de qual organização? Se o projeto pertence a uma organização 
existente, com organograma definido, trata-se de definir onde está o patrocinador ao qual 
o projeto se subordina. Outra organização considerada é a equipe temporária, que 
precisa ser definida. Depois de concluído o projeto, pode haver alterações no 
organograma da organização que hospeda o projeto, ou então pode ser criada uma 
terceira organização, responsável pelo projeto do pós-implantação. Essas três 
organizações precisam ser planejadas. 
O Plano de Recursos apresenta o organograma, a matriz de responsabilidades e 
o quadro de alocação de pessoal. Pode incluir também as demandas de treinamento da 
equipe do projeto e o fluxograma do sistema de tomada de decisão, além da lista de 
recursos do projeto e as estimativas de alocação dos recursos a cada atividade definida 
no cronograma do projeto. 
Ambientes ágeis e adaptativos, com alta variabilidade, são beneficiados por 
estruturas de equipe que maximizam o foco e a colaboração, como equipes auto- 
organizáveis com especialistas. 
O objetivo da colaboração é impulsionar a produtividade e facilitar soluções 
inovadoras para os problemas. As equipes colaborativas podem facilitar a integração 
acelerada de atividades de trabalho distintas, aprimorar a comunicação, aumentar o 
compartilhamento de conhecimentos e fornecer flexibilidade de atribuições de trabalho, 
além de outras vantagens. 
Embora os benefícios da colaboração também se apliquem a outros ambientes 
de projeto, as equipes colaborativas com frequência são críticas para o êxito de projetos 
com alto grau de variabilidade e mudanças rápidas, porque há menos tempo para 
definição de tarefas e decisões centralizadas. 
O planejamento de recursos físicos e humanos é muito menos previsível em 
projetos com alta variabilidade. Nesses ambientes, acordos para suprimento rápido e 
métodos enxutos (lean) são críticos para controlar os custos e cumprir o cronograma. 
 
 
2 ESTIMAR OS RECURSOS 
 
Fonte: https://www.shopify.com.br/burst/imagens-hd/reuniao-da-equipe-em-escritorio-moderno 
 
Precisamos definir o que é considerado recurso. Assim,“recurso nas ferramentas 
utilizadas para a execução das atividades ou que é consumido por elas” (MACÊDO, 
2012). Os recursos que executam as atividades são chamados de recursos de 
trabalho, nos quais o desempenho (ou produtividade) determina a duração das 
atividades e, consequentemente, do projeto. Os recursos que são consumidos pelas 
atividades, como os materiais, não determinam ou influenciam diretamente no 
andamento das atividades, mas são consumidos pela sua execução. Somente se 
apresentados em quantidade suficiente, a atividade poderá ser concluída. 
Assim, os recursos se enquadram em três grandes grupos: recursos humanos, 
equipamentos e materiais. 
Pessoas e equipamentos são recursos de trabalho, influenciando na duração das 
atividades, e os recursos materiais consumidos no processo. Dos tipos de recursos, os 
humanos apresentam papel de destaque no gerenciamento de projetos, sendo 
normalmente responsáveis pelos impactos positivos e negativos nos projetos em termos 
de prazo, custo, qualidade e demais fatores. Está na variabilidade do desempenho das 
pessoas a linha que divide a possibilidade de sucesso ou de fracasso dos projetos, 
porque são eles os responsáveis pela execução das atividades. É grande a quantidade 
de fatores que influenciam seu desempenho, assim como o desafio gerencial sobre essa 
situação. 
 É preciso lembrar que quem executa as atividades de um projeto são pessoas. 
Portanto, quanto maior o conhecimento sobre a equipe e maior a atenção na gestão 
delas, melhor o desempenho do projeto, tanto no que diz respeito aos prazos de 
execução, quanto em relação aos demais critérios de sucesso. 
Procuramos dar um tratamento aos recursos como executores das atividades, nos 
atendo principalmente a fatores analíticos, como disponibilidade e alocação. Outros 
fatores, reconhecidamente importantes, como liderança e gestão de conflitos, não são 
objeto de discussão desta apostila. 
Entre os objetivos de uma correta estimativa de recursos, podemos citar o que 
mais diz respeito ao gerenciamento do tempo: estimar a duração de cada atividade 
envolvida no diagrama de rede do projeto e, consequentemente, a duração do próprio 
projeto em si. É justamente a relação entre a duração das atividades e o trabalho dos 
recursos envolvidos. 
 
2.1 A Alocação de Recursos e o Trabalho Envolvido 
 
Tendo a definição das atividades como as ações necessárias para se cumprir 
cada uma das entregas previstas na EAP, é preciso estimar os recursos necessários 
para entrega de cada pacote de trabalho esperado. Daí surge o conceito de trabalho 
como o esforço para que cada recurso (de trabalho) cumpra o seu papel na atividade, o 
que é diferente da duração da atividade. Enquanto o trabalho normalmente é medido em 
horas, ou homens/hora, a duração é medida em dias ou horas úteis: 
 
 
Duração da atividade x número de recursos = 
trabalho Exemplo: 2 dias (16 horas) x 2 recursos = 32 horas de 
trabalho 
Podemos estimar o esforço necessário para o cumprimento de uma atividade por 
meio do trabalho ou da duração. Assim, digamos que uma atividade tenha 32 horas de 
trabalho e, a partir da quantidade de recursos e de sua produtividade, podemos 
determinar a duração. Ou, então, estimar a duração da atividade determinando o trabalho 
necessário, também baseado na quantidade de recursos e sua produtividade. Cabe ao 
gerente do projeto definir por meio de qual variável irá estimar a atividade, e a decisão 
depende da informação disponível, que varia muito em relação à natureza técnica da 
atividade, histórico e experiência da empresa. 
Além da escolha da variável, o gerente de projetos deve também escolher qual a 
técnica para a previsão da atividade, visto que esse processo está focado em uma 
atividade de futuro e necessita uma previsibilidade.
3 DESENVOLVER E GERENCIAR A EQUIPE 
 
Fonte: https://www.shopify.com.br/burst/imagens-hd/trabalho-em-equipe-faz-o-trabalho-acontecer 
 
A fim de preparar as pessoas para novos tempos de necessidade de 
aprendizagem contínua, as organizações promoveram o conceito de empregabilidade, 
buscando a adesão de seus colaboradores a este novo acordo – que substituiu o antigo 
paradigma da segurança do emprego. De forma resumida, esse conceito pode ser 
definido como a capacidade de o profissional se manter permanentemente em condições 
de ser assimilado pelo mercado de trabalho por apresentar as competências necessárias 
e valorizadas pelas empresas. 
A consequência dessa substituição nas relações entre empresas e empregados 
foi um aumento da rotatividade dos profissionais em busca de autodesenvolvimento, 
devido à necessidade de garantirem seu constante valor de mercado. Isso acontece 
porque essas pessoas passaram a demandar das empresas infraestrutura e ambientes 
propícios para facilitar a atualização técnica e o crescimento profissional. Somente 
quando essas condições são atendidas o novo pacto passa a vigorar. 
Entender a dinâmica desse novo contexto é fundamental para que o GP possa 
lidar com os profissionais que estão em sua equipe, pois a gestão desse tipo de pessoa 
é bastante diferente e exige um tipo de liderança mais elaborado. Ao entender o conceito 
de empregabilidade, os profissionais assumiram a gestão das próprias carreiras. Mas 
qual é o significado de carreira no atual contexto? 
 
3.1 Autogestão de Carreira 
 
Diferente do conceito de profissão, que é estático, carreira é um caminho em 
constante construção, e cada profissional é o principal responsável por liderar a própria 
jornada. Equivocadamente, entretanto, ainda existem pessoas que delegam às 
organizações e aos seus gerentes essa missão. Até mesmo nas grandes organizações, 
que têm processos para gerenciamento de carreiras, o papel do profissional pode ser 
passivo diante dessa questão determinante na sua vida. 
Principalmente se considerarmos que uma carreira tem possibilidades mais 
amplas que os limites de uma única empresa. Além disso, a empresa ou o GP tem de 
lidar com a carreira de várias pessoas, e organizações modernas tem expectativa de que 
a responsabilidade de desenvolvimento e gestão de carreiras seja compartilhada pela 
empresa e pelo funcionário, que deve ter uma postura proativa em relação ao próprio 
futuro. Para isso, a empresa deve disponibilizar para a equipe todas as informações de 
que precisa para que as pessoas possam planejar suas ações de desenvolvimento. Isso 
é positivo para os indivíduos e bom para as organizações, que ganham agilidade na 
obtenção das competências que necessitam. O GP deve ter em mente que o 
desenvolvimento de pessoas pode ter foco não somente nas competências para o 
projeto em andamento mas também deve visar à preparação do profissional para que 
assuma novos projetos no futuro. 
Complementarmente às ações de desenvolvimento que o próprio funcionário 
solicita, continuam sendo necessários os programas de desenvolvimento planejados e 
implementados pela organização ou pelo GP. A equipe não pode ficar totalmente 
responsável por providenciar o desenvolvimento de suas competências, componente-
chave para o sucesso de projetos e para a sustentação do crescimento da organização. 
 Nesse contexto de responsabilidade compartilhada, é imprescindível que a 
empresa tenha uma infraestrutura de mapeamento das competências para que o 
desenvolvimento da equipe seja embasado nas reais necessidades do negócio e da 
carreira dos indivíduos. 
Para reforçar essa afirmação sobre o mapeamento de competências, é adequado 
contextualizar o assunto a partir da importância da gestão do conhecimento nas 
empresas de hoje. 
 
3.2 Relacionamentos Interpessoais 
 
Gerenciar uma equipe de projeto é pôr em prática aquilo que foi definido no plano 
de recursos humanos. Porém, o gestor de projetos (GP) deve saber que os processos 
tradicionais de gerenciamento de pessoas nas empresas estão migrando para novos 
modelos – que passam a exigiruma visão de gerenciamento de pessoas por 
competências. 
 Para ajudá-los, vamos discutir sobre os diferentes tipos de relacionamentos 
durante o projeto e os indicadores que o GP pode utilizar para medir sua eficácia no 
gerenciamento de pessoas. 
Projetos podem ser realizados no âmbito de uma organização ou externamente a 
ela, como no caso de uma organização prestadora de serviços. Em qualquer dos casos, 
existe um ambiente externo à equipe do projeto, composto de elementos sobre os quais 
o GP poderá não ter controle. Trata-se das relações da equipe com pessoas que 
exercerão influência e serão influenciadas, tais como: fornecedores de recursos 
(tecnológicos, materiais, financeiros), equipe do cliente, equipe do prestador de serviços, 
concorrentes, comunidade.
A tendência de substituição do trabalho regular pelo trabalho temporário ou 
subcontratado foi provocada pelo acirramento da concorrência e pelo enfraquecimento 
dos sindicatos. Esses indivíduos poderão atuar integrados à equipe do projeto em 
determinadas etapas para trabalhos específicos, ou, em alguns casos, podem participar 
do projeto do início ao fim, sem diferença nas tarefas que desempenham em relação ao 
pessoal contratado. A frequência com que a equipe interna interage com essas pessoas 
de outras equipes e a maneira como se compara com elas devem ser alvo de observação 
do GP. A comparação pode ser feita em todos os componentes de gestão de pessoas, 
desde remuneração e reconhecimentos até flexibilidade no horário de trabalho. 
Para minimizar fatores de insatisfação por parte da equipe, é importante entender 
as circunstâncias ligadas a esses componentes e tratar claramente com a equipe, o que 
pode e o que não pode ser negociado. 
Quanto aos terceiros, de preferência, o GP deve ter condição de participar da 
seleção, definição dos programas de treinamento e de reconhecimento. Isso buscará 
trazer um padrão de qualidade e uma convivência mais harmônica entre as equipes. 
 Por outro lado, a integração entre equipes de departamentos diferentes e de 
fornecedores com clientes, é papel do GP como facilitador e potencial gestor de conflitos. 
Para o adequado desempenho desse papel, é recomendado que seja utilizado o plano 
para gerenciamento de comunicação do projeto. 
O GP não deve esquecer também que a interação informal entre as pessoas da 
equipe e com outras partes interessadas, que representem um networking, irá afetar a 
eficácia do próprio projeto. Encontros fora do ambiente de trabalho ajudam a entender 
as questões interpessoais e políticas e são especialmente úteis no início de um projeto 
ou em momentos de crise de relacionamento. Ainda no início do projeto, a equipe deve 
definir as regras básicas sobre o comportamento aceitável de seus membros, 
estabelecendo expectativas claras e diminuindo mal-entendidos. Essa definição deve ser 
participativa, para que a própria equipe descubra seus valores e compartilhe a 
responsabilidade de impor as regras estabelecidas.
Todo o esforço que o GP faz para integrar e proporcionar uma convivência 
produtiva à equipe precisa de verificação para saber se está surtindo efeito. O uso de 
indicadores e seu acompanhamento podem avaliar o sucesso do gerenciamento de 
pessoas em um projeto. 
 
3.3 Indicadores de Gerenciamento de Pessoas 
 
Para acompanhar o seu próprio desempenho na gestão de pessoas, o GP pode 
utilizar indicadores típicos para a área de RH, que serão listados a seguir. Um indicador 
não tem significado isoladamente, mas, ao ser observado comparativamente ao longo 
de um período, vai apontando tendências que mostram o resultado das ações do gestor. 
Para cada indicador, poderá também haver uma meta a ser comparada com um 
benchmark (referencial de mercado). 
● Índice de absenteísmo (IAbs): indica quanto a equipe está se 
ausentando do trabalho: IAbs = (número de afastamentos no período x 
100)/quantidade média de funcionários no período. 
● Índice de treinamento (ITrein): indica quanto está sendo investido em 
treinamento para a equipe: lTrein = quantidade de homens-hora 
trabalhando por ano/quantidade de homens-hora em treinamento no ano. 
● Índice de turnover (ITurn): indica a rotatividade dos profissionais da 
equipe: ITurn = {[(funcionários admitidos + demitidos/2]/ média de 
funcionários no período} x 100. 
 
Os índices de satisfação do cliente e dos funcionários são outros indicadores 
importantes. A pesquisa de satisfação do cliente é feita por questionário, normalmente 
ao final do projeto, e a pesquisa de satisfação do funcionário é feita por questionário 
confidencial e anônimo, para medir o clima na equipe. 
O GP deve refletir sobre o tipo de indicador que mais utiliza: o que mede esforço 
ou aquele que mede resultados. Por exemplo: o número de pessoas treinadas e a 
quantidade de grupos de discussão e uma medição de esforço, mas esse esforço deve 
refletir-se em algum objetivo a ser alcançado, que poderia ser a redução de reclamações 
ou a eliminação de erros, e estes poderiam ser indicadores de resultados. Muitas vezes, 
essa relação de causa e efeito entre esforço e resultado é difícil de ser definida, mas vale 
manter esse questionamento. 
Nesse sentido, é necessário entender que certos indicadores têm uma natureza 
mais qualitativa, apesar da preferência que os gestores têm pelos indicadores 
quantitativos. Não devemos evitar a avaliação por ela ter um caráter subjetivo, pois 
algumas vezes essa é a única maneira ou até mesmo a melhor maneira de apurar 
resultados. 
4 MOTIVAÇÃO 
 
Fonte: Moro (2011). 
 
De um modo geral, a perspectiva básica em motivação parece ser a de que, se a 
pessoa tem certas necessidades e isso a leva a fazer certas coisas (comportamento) 
que atenderam àquelas necessidades (satisfação), isso pode ocasionar mudanças nas 
necessidades primárias, tanto as intensificando quanto permitindo mover-se para outras. 
Isso indica um estado de despertar do organismo. 
Todo comportamento humano é motivado. Não devemos confundir estímulo com 
motivação. No primeiro caso, não há envolvimento do eu interior. No incentivo, o 
indivíduo age levado por pressões externas: ganhar comissões, obter certas vantagens 
ou evitar punições. Na motivação, ao contrário, o eu interior está envolvido e a pessoa 
age impelida por uma força interna, porque gosta e quer. 
Recorrendo ao estímulo, podemos fazer com que as pessoas ajam, porém, sob 
condições limitadas. Uma condição duradoura, entretanto, só pode emanar de uma 
motivação verdadeira, que ocorrerá quando o indivíduo tiver seu próprio gerador 
instalado dentro de si, não havendo necessidade de impulsos externos, e terá a vontade 
de executar as tarefas. Segue um breve resumo dos diferentes tipos ou fontes da 
motivação: 
● Comportamental - Obter recompensas ou consequências desejadas, ou 
escapar e evitar consequências desagradáveis ou indesejáveis. Imitar 
modelos positivos. Ser parte de um grupo. 
● Biológica - Manter-se em equilíbrio biológico. Ativar os sentidos (paladar, 
tato, olfato). Diminuir fome, sede ou desconforto. 
● Cognitiva - Diminuir as incertezas e os desequilíbrios. Resolver 
problemas e tomar decisões. Entender coisas; desenvolver significado e 
compreensão. Eliminar ameaças ou riscos. 
● Afetiva - Alimentar os bons sentimentos e diminuir os maus. Aumentar a 
segurança ou diminuir ameaças à sua autoestima. Manter bons níveis de 
otimismo e entusiasmo. 
● Conexão - Conseguir atingir seus sonhos e objetivos. Desenvolver ou 
manter alta eficácia. Ter controle sobre sua vida. Eliminar as ameaças 
para alcançar seus objetivos. 
● Espiritual - Entender o propósito de sua vida. 
 
O que motiva uma pessoa não é necessariamente o que motiva a outra. Nem 
sempre a satisfação das necessidades é obtida, pois pode existir alguma barreira que a 
impeça de toda vez que uma satisfação é bloqueada, ocorrer irritação e frustração. Por 
outro lado, pode haver outra soluçãoalém da satisfação e da frustração: a transferência, 
que ocorre quando, sendo impossível obter-se a necessidade desejada, o indivíduo tenta 
satisfazê-la por meio de uma necessidade complementar ou substituta, que aplaca a 
mais importante e reduz ou evita a frustração. 
Em gerenciamento de projetos, uma das principais habilidades que o GP deve 
possuir é a capacidade de estar sempre motivado, quaisquer que sejam as condições ou 
problemas que possa estar enfrentando. Sua motivação transmite calma e confiança 
para toda a equipe do projeto, que se esforça para atender à orientação e aos desejos 
de seu GP, acreditando também no alcance do objetivo final. 
Um GP deve sempre acreditar no sucesso de seu projeto, mesmo quando este é 
de alto risco e os problemas acontecem. Isso significa analisar os problemas, tomar as 
decisões em conjunto, confiando em sua equipe e resolver conflitos interpessoais que 
ocorram nos momentos de maior tensão. 
As teorias sobre motivação tentam explicar e analisar como fatores pessoais e 
intrínsecos interagem e se influenciam mutuamente para produzir certos tipos de 
comportamento. É importante para o GP entender o que motiva sua equipe de trabalho. 
Veremos a seguir as duas principais teorias da motivação, isto é, que tentam explicar o 
que motiva uma pessoa. 
 
4.1 Teoria Humanística da Hierarquia das Necessidades de Maslow 
 
Essa teoria foi desenvolvida pelo Dr. Abraham H. Maslow, um dos mais estimados 
especialistas do mundo em comportamento humano e motivação. Em 1954, tentou 
sintetizar as pesquisas até então realizadas a respeito da motivação. Antes de Maslow, 
os pesquisadores se concentravam em aspectos isolados, tais como fatores biológicos, 
alcance de objetivos ou o poder para explicar o que energizava, dirigia e sustentava o 
comportamento humano. Maslow desenhou uma hierarquia das necessidades humanas, 
organizadas em cinco níveis baseados em dois grupos: necessidades básicas e 
necessidades de crescimento. Os dois primeiros níveis representavam as necessidades 
básicas, e os três últimos as necessidades de crescimento. 
Segundo Maslow, ao atingir um determinado nível, o indivíduo luta para se manter 
ou subir de nível, dependendo das circunstâncias durante sua vida, Cada nível tem de 
ser satisfeito para que a pessoa possa se mover para o nível seguinte. Uma vez que 
tenha sido satisfeito, se futuramente algum problema aparecer em qualquer desses 
níveis, o indivíduo agirá para tentar remover o problema. Maslow acreditava que os seres 
humanos aspiravam a tornar-se autorrealizados. 
Veremos agora em mais detalhes os níveis hierárquicos definidos por Maslow 
sintetizados na Figura 1.
 
Figura 1 - A pirâmide de Maslow 
 
 
Fonte: o autor. 
 
● Nível um (fisiológico): diz respeito às necessidades básicas do ser 
humano, tais como fome, sede, ar, moradia, higiene e roupas. Inclui 
também a necessidade de ser ativo, descansar, dormir, fazer 
necessidades fisiológicas, evitar dor e fazer sexo. 
● Nível dois (segurança): está relacionado à necessidade de proteção 
contra alguma ameaça real ou imaginária. Incluem-se nesse nível 
estabilidade no emprego, casa própria, plano de previdência, 
aposentadoria, vale-refeição, bens essenciais e proteção contra danos e 
violência. A preocupação não está mais ligada a necessidades como 
comer e beber, mas aos medos e ansiedades. 
● Nível três (social): quando satisfeitas as necessidades fisiológicas e de 
segurança, um terceiro nível aparece. O ser humano sente necessidade 
de ter amigos e parte à procura de alguém para amar e que o ame. Por 
outro lado, a pessoa se torna suscetível à solidão e a ansiedades sociais. 
Em nosso dia a dia, mostramos essas necessidades no desejo de casar, 
ter uma família, ser parte de uma comunidade, membro de uma igreja, 
irmão numa fraternidade ou parte de um clube ou de uma associação. 
● Nível quatro (estima): fala das necessidades de estima que as pessoas 
apresentam. Nesse nível está representado o desejo que todo ser 
humano tem de ser estimado, respeitado, elogiado, prestigiado e objeto 
da atenção das outras pessoas. Maslow conclui que o que faz a pessoa 
perder a autoestima é imaginar que está se tornando uma figura ridícula, 
dominada pelos outros, tratada como um objeto e sendo forçada a fazer 
coisas de que não gosta. Entre os alicerces da autoestima estão o respeito 
e o reconhecimento das outras pessoas. A autoestima verdadeira pode 
ser traduzida em um sentimento de dignidade e de controle da própria 
vida. 
● Nível cinco (autorrealização): significa a atitude ideal perante o trabalho 
e a vida pessoal. São pessoas que fazem e cumprem os objetivos a que 
se propuseram. A maioria das pessoas tem uma noção errada de 
autorrealização, como uma forma de luz que acontecerá repentinamente, 
sem que se tenha de fazer qualquer coisa. Segundo Maslow (1965), o 
trabalho de autorrealização transcende o eu e também o alcance da falta 
de identidade, expressão última do real. Soluciona a dicotomia entre o 
egoísmo e o não egoísmo, o interior e o exterior, uma vez que o trabalho 
de autorrealização torna-se parte do eu, de forma que não há mais 
diferença entre o mundo e o eu. 
 
Em 1971, Maslow diferenciou as necessidades de crescimento em quatro itens: 
cognitivo (conhecer, entender e explorar); estético (simetria, ordem e beleza); 
autorrealização (desenvolver e realizar seu potencial, seu desejo interior de 
crescimento); transcendência (conectar-se a alguma coisa além do ego ou ajudar outras 
pessoas a encontrar seu autocrescimento e realizar seu potencial). Sua posição básica 
era que, para uma pessoa se tornar cada vez mais autorrealizada e transcendente, ela 
deveria tornar-se mais sábia. 
As bases da teoria de Maslow são fundamentais para se entender o nível de 
motivação dos membros de uma equipe. Alguns passam por grandes dificuldades, 
estando ainda nos níveis um, dois ou três, nos quais a maturidade tem uma grande 
influência no comportamento das pessoas. O entendimento dessa teoria ajuda o GP no 
gerenciamento das pessoas nos projetos, porque nos ensina duas coisas importantes: 
primeiro, as pessoas não são motivadas pelas mesmas coisas; segundo, uma pessoa 
não está sempre motivada pela mesma coisa, uma vez que suas necessidades mudam 
durante a vida. 
 
4.2 Processos de Motivação 
 
Descreveremos as principais teorias de processos de motivação, isto é, que 
tentam responder a pergunta “como as pessoas são motivadas?” aplicadas ao 
gerenciamento das pessoas em projetos. 
 
4.3 Teoria X de McGregor 
 
Essa teoria foi elaborada por Douglas McGregor para descrever o relacionamento 
entre gerentes e subordinados. Insatisfeito com a inadequação do modelo humanístico 
à realidade empresarial, McGregor centrou seus estudos na relação entre o sucesso 
empresarial e sua capacidade de prever e controlar o comportamento humano. 
O homem é apresentado como um ser carente, que não gosta de seu trabalho e 
se limita a fazer o necessário para subsistir, não se importando com a realização pessoal. 
Por isso, a motivação é quase irrelevante, fazendo-se necessário o uso da autoridade 
para garantir a direção e controle dos funcionários. As pessoas são preguiçosas, tentam 
evitar o trabalho e necessitam ser vigiadas a cada minuto; são incapazes, não tem 
ambição e param de trabalhar sempre que possível. Necessitam de direcionamento 
constante e evitam responsabilidades e iniciativas. São motivadas apenas para os níveis 
um e dois da pirâmide de Maslow e tem pouca capacidade para resolver problemas e 
criatividade. Esses indivíduos são indiferentes às necessidades da empresa e 
resistentes a mudanças, sendo motivados apenas pela ameaça de punição ou ganhos 
extras de dinheiro. Os GPs que seguem essa teoria tendem a ser autoritários e não têm 
confiança nos membros de sua equipe. 
 
4.4 Teoria Y de McGregor 
 
A integração é a base dessa teoria, pois é elaque assegura e valida a autoridade. 
Sugere autocontrole quando as necessidades do projeto e dos membros da equipe são 
reconhecidas. Sabe-se, porém, da dificuldade de integrar os interesses pessoais e 
organizacionais. Segundo a teoria Y, as pessoas gostam de aceitar responsabilidades e 
estão preocupadas com seu crescimento e aprendizado. Podem conduzir o próprio 
trabalho sem supervisão e querem atingir seus objetivos no projeto. Os GPS que seguem 
esta teoria usam um enfoque humano e de facilitadores para a maior parte dos 
funcionários e suas principais características mostram que as pessoas: 
● alcançam expectativas de alto desempenho se apropriadamente 
motivadas e o ambiente de trabalho for agradável; 
● são criativas, inovadoras, ambiciosa e comprometidas em alcançar as 
metas da empresa; 
● são autodisciplinadas, podem dirigir e controlar a si mesmas, desejam 
responsabilidades e aceitam os desafios; 
● são motivadas pelos níveis três e quatro da pirâmide de Maslow. 
 
Na Figura 2 encontram-se as principais diferenças entre as duas teorias de 
McGregor. 
 
Figura 2 - Comparação entre as Teorias X e Y de McGregor 
 
Fonte: o autor. 
 
 
SAIBA MAIS 
 
1. Pesquise na internet sobre métodos para a gestão de recursos. Faça a distinção entre 
gestão de recursos humanos e recursos físicos. Você irá perceber que existem muitas 
técnicas e teorias para gestão de pessoas, porém, para recursos físicos a quantidade de 
material é menor. Faça uma análise sobre essa diferença de materiais encontrados. 
2. Faça uma pesquisa sobre cases de gestão de pessoas e discuta sobre a técnica 
aplicada e o ambiente onde esta gestão foi aplicada. 
 
Fonte: o autor. 
 
#SAIBA MAIS# 
 
REFLITA 
 
CONSELHO DO GERENTE DE PROJETOS – A fórmula do sucesso em projetos 
 
Sempre faço essa pergunta nos cursos que dou: o que é sucesso em um projeto? 
As respostas variam bastante, mas a tendência é que as melhores sempre variem entre 
algumas opções, especialmente quanto ao atendimento da Tripla Restrição. A Tripla 
Restrição é um conceito que diz que existem 'dimensões' do projeto que não podem ser 
alteradas sem afetar as demais dimensões. Por exemplo, não é possível diminuir o prazo 
pela metade e entregar o mesmo escopo, com o mesmo custo (e com a mesma 
qualidade). O mesmo é válido para as demais dimensões. Ao conhecer a Tripla 
Restrição, as pessoas adquirem a tendência de atribuir sucesso a um projeto se este 
atender a todas as restrições, ou seja, terminar no prazo, dentro do custo orçado e 
entregando o escopo esperado. 
Correta? Apenas parcialmente. Um projeto sempre é uma iniciativa que existe 
para resolver um problema de alguém. O dono do problema chama-se "parte 
interessada" (é uma das muitas que um projeto tem). Muitas vezes, um projeto entrega 
 
o que estava previsto, mas a parte interessada descobre que o seu problema não foi 
resolvido. O projeto teve sucesso? No meu entendimento, a resposta é clara: não! A 
grande questão é que o escopo deve então resolver o problema. Mas não queremos 
apenas resolver o problema. Queremos fazer isto gastando o valor pretendido, dentro de 
um prazo adequado. Se não for assim, é possivel que criemos outros problemas. Dessa 
forma, “resolver o problema" é obtido através dos resultados que o projeto gera e que, 
muitas vezes, não são automáticos. A isso, eu chamo de beneficíos. Assim, atender à 
expectativa das partes interessadas, resolvendo o problema esperado, é fundamental 
para o sucesso do projeto. É adequado fazer isso gastando mais, demorando mais, 
entregando apenas uma parte do escopo e sem a qualidade esperada? É óbvio que não. 
Sendo assim, a fórmula do sucesso em um projeto é muito simples. Atenda às restrições 
e gere os benefícios esperados: S = B + R. 
 
Fonte: Vignochi et al. (2017b, p. 133). 
 
#REFLITA# 
 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Prezado(a) aluno(a), 
 
Nesta unidade foi apresentada a área de conhecimento do PMBOK chamada de 
recursos. Nesta área de gestão do projeto trabalhamos separando o processo de gestão 
de recursos humanos e recursos físicos. 
Vimos também que a gestão de pessoas tem nuâncias que devem ser atentadas 
pelos GPs quanto à gestão de carreira e relacionamento interpessoal que podem fazer 
a diferença no dia a dia do projeto. Além disso, estudamos indicadores para a gestão de 
pessoas, como turnover e absenteísmo e treinamento e teorias que nos ajudam a 
entender o comportamento humano, principalmente dentro das organizações, e assim 
fazer uma gestão mais assertiva e especializada nas pessoas do projeto. 
Sendo assim, nesta unidade apresentamos primeiramente os principais recursos 
e quais os conceitos envolvidos e discutimos sobre estimativa dos recursos, bem como 
entendemos como gerenciar equipes. 
 
Nos vemos na próxima unidade! 
 
 
 
LIVRO 
 
Título: Gestão de Alta Performance:Tudo o que um gestor precisa saber para gerenciar 
equipes e manter o foco em resultados. 
Autor: Andrew S. Grove. 
Editora: Benvirá. 
Sinopse: Considerado um clássico entre os livros de negócios e obra de cabeceira de 
importantes líderes da atualidade , Gestão de alta performance ensina tudo o que um 
gestor precisa saber sobre como criar e sustentar uma empresa de alto rendimento. 
Escrito pelo lendário Andrew Grove, que por mais de trinta anos atuou na Intel, tanto 
como CEO quanto como presidente do conselho, o livro é um guia prático que traz lições 
atemporais para gestores de todas as áreas, inclusive para CEOs e fundadores de 
startups. 
 
FILME/VÍDEO 
 
Título: Gerenciamento de Recursos - PMBok 
Ano: 2020 
Sinopse: apresentar a origem do Gerenciamento de Recursos – PMBok. 
Link: https://www.youtube.com/watch?v=chmuLGI0viY 
 
 
https://www.youtube.com/watch?v=chmuLGI0viY
 
REFERÊNCIAS 
 
MACÊDO, I. I. de et al. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2012. 
 
MASLOW, A. Self-actualization and beyond. Massachusetts: Brookline-MA, 1965. 
 
MORO, A. Tirinha sobre motivação. 2011. Disponível em: 
http://naoleveavida.blogspot.com/2011/11/tirinha-sobre-motivacao.html. 
 
VIGNOCHI, L. et al. O Gerente de Projetos Inteligente: depoimentos de quem sabe 
fazer projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2017b. 
 
http://naoleveavida.blogspot.com/2011/11/tirinha-sobre-motivacao.html
UNIDADE II - GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA 
Professor Mestre Cleber Semensate 
 
 
Plano de Estudo: 
● Diferença entre atividades e entregáveis. 
● Como criar, controlar e monitorar um cronograma. 
 
 
Objetivos de Aprendizagem: 
● Conhecer as atividades do projeto. 
● Discutir sobre Cronograma de projeto. 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
Prezado(a) aluno(a), 
Gerenciamento de projetos é assunto sério. Muito se investe em treinamento, 
processos, ferramentas e estruturas para aumentar a maturidade de um ambiente de 
gerenciamento, mas ainda é possível observar uma série de problemas ligados a essa 
prática. 
 Muitos deles estão relacionados a uma das variáveis mais imponderáveis e 
implacáveis de todas: o tempo. Nesta unidade iremos tratar sobre as atividades, como 
sequenciá-las, como definir sua duração e como colocar tudo isso no cronograma. 
Portanto, você está intimado a entrar comigo nessa grande aventura do 
conhecimento! Vamos estudar esses conceitos e entender como tudo isso poderá ser 
utilizado a seu favor na gestão de um projeto e no controle de uma ferramenta para 
apoiá-lo nesta gestão. 
 
 Vamos juntos! 
 
 
 
 
1 DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES 
 
Fonte: https://www.shopify.com.br/burst/imagens-hd/tomando-notas-e-trabalhando-no-laptop 
 
A definição das atividades tem papel fundamental no planejamento, execução e 
controle de um projeto. É por meio das atividades que se delegam as ações para as 
pessoas envolvidas no projeto, que se define o trabalho necessário para o cumprimento 
das entregas prometidas ao cliente, e que determina o caminho crítico do projeto e ainda 
servirá de base para o cálculo docusto do trabalho para a montagem do orçamento do 
projeto. 
 Os atrasos ou antecipações durante a execução também acontecerão nas 
atividades. É aí que podem ocorrer possíveis variações de custo e qualidade que 
deverão receber ação gerencial corretiva dos gerentes do projeto, se necessário, como 
veremos mais à frente. 
Além disso, somente após as atividades definidas podemos executar os 
processos seguintes do gerenciamento do cronograma, fazendo o sequenciamento das 
atividades e as estimativas de duração das atividades. 
Não somente o gerenciamento de cronograma, mas todas as áreas do 
gerenciamento de projetos têm no escopo a base para seu planejamento, mas no caso 
específico do gerenciamento do cronograma e, principalmente, no momento de definição 
das atividades, a influência do escopo toma maior proporção.
Através da EAP e, mais precisamente, dos entregáveis (delivables) é que as 
atividades surgiram. Desse modo, as atividades estão intrinsecamente ligadas ao escopo 
e a EAP, porém são definidas pela área de CRONOGRAMA. É estranho, a princípio, 
imaginar isso, porém as atividades são de responsabilidade de quem controla o 
Cronograma e assim todas as tarefas surgem a partir dessa definição. 
 
1.1 A utilização de Marcos (Milestones) 
 
Os marcos são atividades especiais constantes do cronograma, com função não 
de exprimir uma ação, mas sim um evento pontual no tempo. Um marco é uma atividade 
sem duração e, consequentemente, sem trabalho e custo, não tendo um recurso com a 
função de executar uma ação. 
São, na verdade, datas no cronograma representativas de eventos importantes 
para o projeto, também conhecidos como milestones. Esse tipo de cronograma tem, 
muitas vezes, uma função de posicionar a alta gestão sobre o andamento do projeto 
através de marcos importantes de entregas durante o projeto. 
 
 
 
2 SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES 
 
Fonte: https://www.shopify.com.br/burst/imagens-hd/reuniao-de-negocios-na-sala-de-reunioes 
 
Por meio do processo de sequenciamento, passa a ser viável a identificação dos 
diversos relacionamentos lógicos entre atividades, em função das relações de 
precedências adequadas. É preciso não só representar, mas documentar todos os tipos 
de relacionamento, suas eventuais exigências de antecipações ou atrasos, e tudo que 
se faça necessário para que o desenvolvimento do cronograma seja feito da maneira 
mais realista possível. 
O objetivo final do sequenciamento das atividades é a obtenção de um diagrama 
de rede completo, compreendendo todas as atividades do projeto e suas diversas inter- 
relações. E para tanto, segundo Barcaui (2015), o método de diagramação mais 
conhecido e utilizado é o diagrama de precedências (PDM – Precedence Diagramming 
Method), que foi criado entre 1962 e 1964 pela Stanford University, por meio do dr. John 
Fondahl. 
 Esse tipo de método oferece uma clara vantagem, pois as atividades estão 
representadas nos nós e as relações nas setas, conforme Figura 1. Neste método 
existem quatro tipos de relações possíveis: 
● Início-Início: o início da atividade seguinte somente pode começar 
quando a atividade anterior começar (Figura 4); 
● Final-Final: o final da atividades seguinte somente pode terminar quando 
a atividade anterior finalizar (Figura 3); 
● Início-Final: o final da atividades seguinte somente pode terminar quando 
a atividade anterior iniciar (Figura 5); 
● Final-Início: o início da atividades seguintes somente pode começar 
quando a atividade anterior finalizar (Figura 2). 
 
Figura 1 – Diagrama de Precedência 
 
 
Fonte: o autor. 
 
Figura 2 – Tipos de Precedência: Final-Início 
 
Fonte: o autor. 
 
Figura 3 – Tipos de Precedência: Final-Final 
 
Fonte: o autor. 
 
Figura 4 – Tipos de Precedência: Início-Início 
 
Fonte: o autor. 
 
Figura 5 – Tipos de Precedência: Início-Final 
 
Fonte: o autor. 
 
SAIBA MAIS 
 
 
 
#SAIBA MAIS#
POR DENTRO DOS FATOS – A Importância da Gestão do Tempo em um Projeto 
 
Acesse: https://www.domboscoead.com.br/pos-graduacao/noticias/a-importancia-
da-gestao- do-tempo-em-um-projeto/20 
 
 
Publicado pelo UniDBSCO, Universidade Dom Bosco EAD, no dia 22/03/2018, pelo 
professor Sandro Andriow, esta matéria trata sobre a gestão de tempo dentro do projeto e 
qual a importância e influência que o tempo tem em nossas vidas. 
 
3 ESTIMANDO A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES 
 
Fonte: https://www.shopify.com.br/burst/imagens-hd/relogio-nas-maos-de-alguem 
 
Estimar a duração das atividades é uma das tarefas mais difíceis e complexas do 
planejamento de um projeto. Assim, procuramos explorar ao máximo as etapas 
necessárias para que uma boa estimativa de duração de atividades possa ser realizada. 
Mas é importante lembrar que se trata de uma estimativa e nunca de uma certeza 
absoluta. 
 O processo de estimar a duração das atividades, de acordo com o PMI (2017), é 
“obter avaliações quantitativas do número provável de períodos de trabalho necessários 
para a conclusão de uma atividade do cronograma”. Duas técnicas são bem famosas 
para realizar este tipo de atividade, – além, claro, das técnicas de análise de especialista 
–, são a técnica Delphi e Estimativa de três pontos, ou técnica PERT. 
A técnica Delphi deve ser aplicada em grupos de 5 a 10 pessoas com um 
moderador que apresenta o problema e os participantes determinam o prazo para sua 
execução gravando esta informação em um papel, sem que os demais vejam. Após a 
rodada de estimativa, todos abrem seus valores e o moderador passa a palavra que os 
integrantes que definiram o menor e o maior valor. Dessa forma, todo o grupo pode 
chegar a um número razoável, considerando o pior caso e o melhor caso. 
A técnica de três pontos ou PERT consiste em realizar uma previsão para cada 
atividade, seguindo três vertentes: o caso mais otimista, o caso mais pessimista e o caso 
mais provável. Assim, deve-se fazer uma média somando as três vertentes, dando peso 
4 para a mais provável, e dividindo por 6. 
 
Figura 06 – Cálculo de Estimativa de Três pontos (PERT) 
 
Fonte: o autor.
 
4 ELABORAR O CRONOGRAMA DO PROJETO 
 
Fonte: https://www.shopify.com.br/burst/imagens-hd/grupo-de-estudos-universitario 
 
Determinar a programação de um projeto não é uma atividade simples. Na 
verdade, é uma combinação de arte e ciência, A ciência está em determinar no diagrama 
de rede do projeto onde está o caminho crítico (iremos detalhar melhor este assunto 
ainda neste tópico) e quanto de folga existe nas atividades não críticas. A questão 
relativa à arte é garantir, com toda a incerteza inerente ao projeto, que o cronograma 
seja executado dentro do prazo. Essa atividade é um grande desafio visto que existem 
diversas variáveis que podem impactar esse planejamento como a própria ausência de 
recursos para realizar as atividades. 
Um erro muito comum é quanto à percepção de que os recursos estarão sempre 
100% focados na atividade. Em média, as pessoas trabalham na ordem de 60% a 75%, 
mas isso depende da área de especialização e do grau de atividades paralelas que esse 
recurso poderá estar participando. Esse tipo de situação pode ser exemplificado por uma 
equipe de desenvolvimento que deve implementar um conjunto de novas funcionalidades 
 
no sistema, porém essa mesma equipe é responsável por auxiliar o cliente no processo 
de homologação da versão anteriormente entregue e promover correção no sistema 
quando houver. 
Elaborar um cronograma requer o uso de uma análise do diagrama de rede criado 
anteriormente no processo de sequenciamento das atividades. Essa análise faz uso de 
uma diversidade de técnicas analíticas que tem como objetivo principal obter as datas 
mais cedo e mais tarde de cada atividade, identificando as folgas e qual o conjunto ou 
caminho, dentro do diagrama, que determinam a duração total do projeto. Apesar da 
existência de outros métodos, o caminho crítico é a base para o cálculoda maioria dos 
cronogramas de projeto. 
Para determinar isso, são necessárias duas análises, após o diagrama de rede 
pronto: uma para frente – feita nos caminhos de ida (do começo para o final), e outra 
para trás – feita no caminho de volta (do final para o começo). Com essas análises 
teremos o início mais cedo das atividades e o início mais tarde, a diferença entre essas 
datas é a folga total. Dessa forma, o caminho mais longo entre o início e o final do projeto, 
sem folga, é definido como caminho crítico (Figura 7). 
 
Figura 07 – Diagrama de Rede: Caminho Crítico 
 
Fonte: o autor. 
 
Na Figura 7, FT = Folga Total, IMT = Início Mais Tarde, IMC = Início Mais Cedo, 
TMT = Término mais Tarde, TMC = Término mais cedo. 
 
Além disso, temos o conceito de folga livre, que é o tempo que é possível atrasar 
o início de uma atividade sem adiar o início das atividades sucessoras. Essa folga livre 
é calculada fazendo a diferença entre o IMT da atividade sucessora menos o TMC da 
própria atividade. 
Porém, imprevistos podem acontecer, e antes de agir de forma mais enérgica no 
projeto existem algumas técnicas que podem ser aplicadas no próprio cronograma. É o 
caso da compressão (crashing) e o paralelismo (fast tracking): 
● Compressão: uma das maneira é a adição de mais recursos a atividade, 
porém deve ser feita com muito cuidado porque a medida que novos 
recursos são adicionados é possível ter o efeito contrário, ou seja, 
aumentar o tempo da atividade, pois este novo recurso deverá ser 
treinado para a atividade e outros recursos poderão ter que parar suas 
atividades para ensiná-lo ou revisar suas atividades. 
● Paralelismo: permitir que atividades que sejam sequenciais sejam 
desenvolvidas de certa forma em paralelo. Para este tipo de ação é 
necessário um grande envolvimento entre os recursos das atividades em 
questão, pois o risco de retrabalho é considerável. 
 
 
 
 
5 CONTROLAR O CRONOGRAMA 
 
Entende-se que, na verdade, não controlamos a variável tempo, mas sim os 
fatores de produção e seu comportamento em termos de oferta e demanda ao longo do 
desenvolvimento do projeto. Entre os itens relevantes desse comportamento, pode-se 
listar: 
● Se os fatores de produção, especialmente os recursos humanos, serão 
ofertados em quantidades suficientes por todo o período de produção, 
sem descontinuidade; 
● Se as demandas por recursos entre atividades simultâneas não 
comprometerão a estimativa final do prazo do projeto, obtido por meio do 
desenvolvimento do cronograma; 
● Se os níveis de produtividade que serviram de base para estimativa das 
durações estão sofrendo variações relevantes que necessitem de ações 
corretivas para recuperar ou minimizar possíveis impactos no prazo do 
projeto. 
 
O controle de prazos pode ser visto como um processo de monitoramento 
contínuo, envolvendo a análise das causas, seus efeitos sobre as durações do projeto e 
se esses desvios estão dentro das margens estabelecidas. Para o efetivo controle é 
necessário um processo de monitoramento que envolve a coleta e recebimento de 
informações relevantes e suficientes de muitas fontes como relatórios periódicos com 
progresso físico das tarefas executadas e reuniões de avaliação e revisão. 
 
 
 
SAIBA MAIS 
 
1 - Segundo o "Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos" (Guia PMBOK®), 
do PMI, cada projeto tem seu próprio ciclo de vida, com início (abertura e planejamento), 
meio (execução, monitoramento e controle) e fim (entrega e encerramento) e cada fase 
do projeto é marcada pela entrega de um ou mais produtos (deliverables), como estudos 
de viabilidade ou protótipos funcionais. (Guia PMBOK 2020) 
 
2 - E o tempo, o que é? A palavra tempo pode ter vários significados diferentes, 
dependendo do contexto em que é empregada e, ao longo de nossa história, vários 
filósofos e cientistas ocuparam-se em tentar explicar o conceito de tempo. Cada um 
desses pensadores, à sua época e à sua maneira, nos diz que o tempo está 
intrinsecamente relacionado à percepção ou à consciência humana e isso é muito 
importante para que possamos diferenciar o tempo de um projeto do tempo das demais 
coisas ou das coisas rotineiras. 
 
Fonte: Dom Bosco (2018). 
 
#SAIBA MAIS# 
 
REFLITA 
 
ESTUDO DE CASO – Não tenho tempo para planejar! 
 
Após entender e acreditar na gestão de projetos, iniciei uma cruzada para 
convencer diretores de organizações a utilizarem as boas práticas de gerenciamento 
de projetos. Passado um período de esforços infrutíferos, mudei a minha abordagem e 
passei a falar das boas práticas do PMBOK Guide, do PRINCE2, dos métodos ágeis 
elaborados a partir de projetos da tecnologia da informação, da Metodologia ZOPP, 
proveniente da Alemanha, do método FEL para megaprojetos e até mesmo das 
metodologias híbridas, que são elaboradas a partir de boas práticas e adaptadas à 
 
maturidade e à cultura da empresa. 
Basicamente, apresentava a aderência do planejamento estruturado, 
comprovando que tinha aplicação consagrada na Inglaterra, nos Estados Unidos, na 
Alemanha, além daquelas modalidades que podiam ser adaptadas ao ambiente, 
sempre com argumentos fundamentados que mesclavam teoria e aplicação prática. 
 Entre tantas apresentações, recordo de uma oportunidade onde fui chamado 
para demonstrar o que o gerenciamento de projetos propunha para a diretora industrial. 
Após uma explicação detalhada, perguntei qual era a percepção sobre a aplicação do 
planejamento com ferramentas e técnicas consagradas. De imediato ela comentou que 
a proposta tinha lógica, porém o principal problema era que suas equipes estavam tão 
assoberbadas que não tinham tempo para aplicar as boas práticas. Dada a colocação, 
solicitei que ela imaginasse um mundo onde teria todo o tempo que quisesse. 
 
- Como assim? - ela indagou. 
 
Novamente, solicitei que imaginasse que, a partir daquele momento, as equipes 
teriam o prazo que desejassem para planejar. Após chegarmos a um consenso, ficou 
claro que, sem a restrição temporal, a falta de tempo para planejar não seria mais 
problema. Após estar convicto do entendimento, questionei: 
 
- Então me diga: como você conduziria o planejamento dos seus projetos? 
 
Dez segundos se passaram e ela não conseguiu formular uma resposta. Então 
afirmei: 
 
- Seu problema nunca foi falta de tempo, e. sim, o fato de não saber planejar: 
 
Após mais dez segundos de total silêncio, expliquei com muita calma e 
ponderação que o tempo economizado quando se ignoram as boas práticas de 
gerenciamento de projetos era consumido em investimentos na reparação de erros, 
devido à falta de planejamento. Portanto, tínhamos duas opções: 
 
 
- Assumir a rotina de investir mais tempo e dinheiro para refazer. 
- Começar a arrumar tempo para planejar e não errar. 
 
Pela expressão facial da minha cliente, percebi o impacto positivo que essa 
conversa gerou. Uma semana após esse diálogo iniciamos os trabalhos , após um ano, 
a mesma diretora que acreditava que sua equipe não tinha tempo para planejar foi 
convidada a palestrar em um evento de gerenciamento de projetos, para demonstrar 
os resultados da aplicação do planejamento estruturado. 
 
Bingo! Sucesso! 
 
Fonte: Vignochi (2017, p. 51). 
 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Prezado(a) aluno(a), 
 
Nesta unidade foi apresentada a área de conhecimento do PMBOK chamada de 
cronograma. Nessa área de gestão do projeto trabalhamos com atividades e seu vínculo 
com a EAP, sequenciamento de atividades, estimativas de duração, criação do 
cronograma, método de diagrama de precedência e análise de caminho crítico. 
Vimos também como controlar este cronograma durante a execução do projeto e 
como promover ações para ajustar o projeto real com aquele que foi planejado. 
Na próxima unidade discutiremos a área de conhecimento aprendizagem, 
abordando mais um fator crítico de sucesso ou fracasso do projeto. 
 
Nosvemos na próxima unidade! 
 
 
 
 
LIVRO 
 
 
Título: Gerenciamento de Cronograma em Projetos 
Autor: Sylvia Constant Vergara 
Editora: FGV 
Sinopse: Gerenciamento de projetos é assunto sério. Muito se investe em treinamento, 
processos, ferramentas e estruturas para aumentar a maturidade de um ambiente de 
gerenciamento. Mas ainda é possível observar uma série de problemas ligados a essa 
prática. Muitos deles estão relacionados a uma das variáveis mais imponderáveis e 
implacáveis de todas: o tempo. Uma verdade incontestável de nossos dias: projetos 
atrasam. 
 
FILME/VÍDEO 
 
 
 
Título: Planejar o Gerenciamento do Cronograma 
Ano: 2018 
Sinopse: Preparatório para Certificação #PMP #CAPM - Curso Aulas Gratuitas 
Link: https://www.youtube.com/watch?v=AvlAKX7OEmw 
 
 
https://www.youtube.com/hashtag/pmp
https://www.youtube.com/hashtag/capm
https://www.youtube.com/watch?v=AvlAKX7OEmw
 
REFERÊNCIAS 
 
BARCAUI, A. B. Gerenciamento do tempo em projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2015. 
 
DOM BOSCO. A importância da gestão do tempo em um projeto. 2018. Disponível 
em: https://www.domboscoead.com.br/pos-graduacao/noticias/a-importancia-da-
gestao-do-tempo-em-um-projeto/20. 
 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. A Guide to the Project Management 
Body of Knowledge (PMBOK Guide). 6. ed. Newtown Square: PMI, 2017. 
 
VIGNOCHI, L. et al. O Gerente de Projetos Inteligente: depoimentos de quem sabe 
fazer projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2017. 
 
 
https://www.domboscoead.com.br/pos-graduacao/noticias/a-importancia-da-gestao-do-tempo-em-um-projeto/20
https://www.domboscoead.com.br/pos-graduacao/noticias/a-importancia-da-gestao-do-tempo-em-um-projeto/20
UNIDADE III - GERENCIAMENTO DA QUALIDADE 
Professor Mestre Cleber Semensate 
 
 
Plano de Estudo: 
● Fundamentos e principais linhas de pensamento da qualidade. 
● Padronização e melhoria. 
● Método para gestão da qualidade. 
● Gerenciar e controlar a qualidade. 
 
 
Objetivos de Aprendizagem: 
● Conhecer as principais linhas de pensamento da qualidade. 
● Discutir sobre Padronização e Melhorias em projetos. 
● Método para gestão da qualidade. 
● Gerenciamento e controle da qualidade em projetos. 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
Prezado(a) aluno(a), 
 
Nesta unidade será apresentado a área de conhecimento do PMBOK chamada 
de qualidade. Nesta área de gestão do projeto trabalharemos conceituando qualidade e 
as várias abordagens desse conceito. 
Veremos como a qualidade deve ser associada e integrada aos processos de 
desenvolvimento do projeto e que a qualidade deve ser aplicada não somente ao 
processo de desenvolvimento do produto mas também com os conceitos de gestão do 
projeto. 
 Nesta unidade será visto também pontos importantes, tais como: as principais 
linhas de pensamento da qualidade; discutiremos sobre padronização e melhorias em 
projetos e veremos o método para gestão da qualidade; e, por fim, o gerenciamento e 
controle da qualidade em projetos. 
 
Venha comigo! 
 
 
 
1 FUNDAMENTOS E PRINCIPAIS LINHAS DE PENSAMENTO DA QUALIDADE 
 
 
Fonte: https://www.shopify.com.br/burst/imagens-hd/flatlay-de-atendimento 
 
Há uma grande variedade de conceitos e definições da qualidade na literatura 
especializada e, em áreas afins, segundo Garvin (2008), “existem cinco abordagens 
principais para a definição de qualidade: transcendental, baseada no produto, baseada 
no usuário, baseada na produção e baseada no valor”. 
Transcendental: “Uma condição de excelência que implica ótima qualidade, distinta de 
má qualidade” (GARVIN, 2008). “Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais alto em 
vez de se contentar com o malfeito ou fraudulento” (TUCHMAN, 1980). “Qualidade não 
é uma ideia ou uma coisa concreta, mas uma terceira entidade independente das duas... 
embora não se possa definir qualidade, sabe-se o que ela é” (PIRSIG, 1974). 
Baseada no produto: “Diferenças de qualidade correspondem a diferenças de 
quantidade de algum ingrediente ou atributo desejado” (ABBOTT; REEVES, 1994). 
“Qualidade refere-se às quantidades de atributos sem preço presentes em cada unidade 
do atributo com preço” (LEFFLER, 1982). 
Baseada no usuário: qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos 
(EDWARDS, 1968). Na análise final de mercado, a qualidade de um produto depende 
de até que ponto ele se ajusta aos padrões das preferências do consumidor (KUEHN; 
DAY, 1962).”Qualidade é adequação ao uso” (JURAN, 1994).
Baseada na produção: qualidade quer dizer conformidade com as exigências 
(CROSBY, 1979). Qualidade é o grau em que o produto específico está de acordo com 
o projeto ou especificação (GILMORE, 1974). 
Baseada no valor: qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle 
da variabilidade a um custo aceitável (BROH, 1982). Qualidade quer dizer o melhor para 
certas condições do cliente. Essas condições são (FEIGENBAUM, 1961): 
a) o verdadeiro uso; 
b) o preço de venda do produto. 
 
Outras definições podem ser enquadradas nestas a partir de seus aspectos 
preponderantes, mas, eventualmente, é possível perceber algum conflito entre elas. 
Dependendo da área considerada – marketing, vendas, produção –, uma ou outra 
definição aplica-se melhor. O caminho mais seguro para definir qualidade em uma 
empresa é sua política da qualidade, que pode incluir mais de uma das abordagens 
indicadas. 
 O conceito de qualidade pode ser desdobrado em elementos básicos, como os 
elencados a seguir (GARVIN, 2008): 
● desempenho: refere-se às características operacionais básicas do 
produto; 
● características: são as funções secundárias do produto, que 
suplementam seu funcionamento básico; 
● confiabilidade: reflete a probabilidade de mau funcionamento de um 
produto; 
● conformidade: refere-se ao grau em que o projeto e as características 
operacionais de um produto estão de acordo com padrões 
preestabelecidos; 
● durabilidade: refere-se à vida útil de um produto, considerando suas 
dimensões econômicas e técnicas; 
● atendimento: refere-se à rapidez, cortesia, facilidade de reparo ou 
substituição; 
● estética: refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferências 
individuais; 
● qualidade percebida: refere-se à opinião subjetiva do usuário acerca do 
produto. 
 
1.1 Principais Linhas de Pensamento 
 
Iremos agora, caro(a) leitor(a), conhecer as principais linhas de pensamento na 
gestão de processos e qualidade, através da sistematização conceitual e instrumental 
proposta e implementada por alguns dos especialistas mais reconhecidos nessas áreas 
do conhecimento. 
Juran e Deming foram os dois principais responsáveis pelo movimento da 
qualidade no Japão. Do lado norte-americano, Philip Crosby contribuiu com sua teoria 
do zero defeito e Armand Feigenbaum foi o grande impulsionador do conceito de controle 
da qualidade total. A seguir, algumas considerações sobre os principais estudiosos da 
temática. 
 
1.1.1 W. Edwards Deming 
 
As ideias de Deming nortearam o conhecimento a respeito da qualidade. Uma das 
principais é a constância de propósitos, que serve como um agente libertador do poder 
de motivação, criando, em todos os colaboradores, satisfação, orgulho e felicidade no 
trabalho e no aprendizado. Os atributos de liderança, obtenção do conhecimento, 
aplicação de metodologias estatísticas, compreensão e utilização das fontes de variação 
e perpetuação do ciclo de melhoria contínua da qualidade estão no âmago da filosofia 
de Deming. 
A qualidade é definida de acordo com as exigências e as necessidades do 
consumidor. Como estas estão em permanente mudança, as especificações da 
qualidade devem ser alteradas frequentemente. No entanto, considerava não ser 
suficiente cumprir apenas as especificações, afirmando ser preciso utilizar os 
instrumentos de controle estatístico da qualidade, em vez da mera inspeção dos 
produtos. Ele recomenda, igualmente, a seleção criteriosa dos fornecedores quetrabalham para a empresa. 
Deming (1990) criticava o sistema empresarial norte-americano por não adotar a 
participação dos trabalhadores no processo de decisão. Argumentava que os gestores 
eram responsáveis pela maior parte dos problemas da qualidade, e que seu principal 
papel era o de remover as barreiras que impediam a realização de um bom trabalho. 
Atualmente, a participação dos colaboradores é uma prática muito usual, e, podemos até 
dizer, integrante do paradigma de gestão organizacional.
 
1.1.2 Joseph M. Juran 
 
Joseph Juran foi o primeiro a aplicar os conceitos da qualidade à estratégia 
empresarial, em vez de meramente associá-la à estatística ou aos métodos de controle 
total da qualidade. 
Segundo Juran (1994), a gestão da qualidade divide-se em três pontos 
fundamentais, denominados trilogia Juran: planejamento, controle e melhoria. Para ele, 
os processos de negócio são a maior e a mais negligenciada oportunidade de melhoria. 
Uma parcela expressiva dos problemas de qualidade é causada por processos de 
gestão. Juran considera a melhoria da qualidade a principal prioridade do gestor, e o 
planejamento o segundo esforço que deve contar com a participação das pessoas que 
irão implementá-lo. Na opinião do autor, separar planejamento e execução é uma noção 
obsoleta, que remonta aos tempos de Taylor. A terceira prioridade consiste em promover 
o controle da qualidade. Juran aconselha sua delegação aos níveis operacionais da 
empresa. Devido a crescente qualificação dos trabalhadores, ele acredita em equipes 
autogerenciadas. 
 
1.1.3 Armand Vallin Feigenbaum 
 
Feigenbaum foi um dos formuladores do conceito de “controle da qualidade total” 
(Total Quality Control - TQC). De acordo essa abordagem (MARSHALL JUNIOR et al., 
2010), qualidade é um instrumento estratégico pelo qual todos os trabalhadores devem 
ser responsáveis. Mais do que uma técnica de eliminação de defeitos nas operações 
industriais, qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência. 
Volta-se para fora da empresa e tem por base a orientação para o cliente. 
A premissa básica do TQC é que a qualidade está ligada a todas as funções e 
atividades da organização e não apenas à fabricação e à engenharia. Feigenbaum é 
reconhecido como pioneiro no estudo dos custos da qualidade. 
O comprometimento positivo com a qualidade é fundamental para os programas 
de TQC. As formas de se desenvolver e atingir esse comprometimento dependem da 
cultura, da história, da política, dos recursos e da personalidade da empresa. Mas é 
fundamental que o comprometimento ocorra a partir da direção. 
 
1.1.4 Philip B. Crosby 
 
Philip Crosby está associado aos conceitos de “zero defeito” e de “fazer certo na 
primeira vez”. Para Crosby (1979), qualidade significa conformidade com especificações, 
que, por sua vez, variam de acordo com as necessidades dos clientes. O objetivo é 
produzir atendendo às especificações, o que encoraja as pessoas a melhorarem 
continuamente. Ele acredita que zero defeito não é apenas um slogan, mas um padrão 
de desempenho. 
Afirma, também, que os responsáveis pela falta de qualidade são os gestores, e 
não os trabalhadores. As iniciativas voltadas para a qualidade devem vir de cima para 
baixo, sendo ensinadas por meio do exemplo. Isso exige o empenho da alta 
administração e a formação dos empregados em técnicas de melhoria da qualidade. A 
criação de um grupo estratégico de especialistas da qualidade nas empresas é um dos 
elementos de seu modelo. 
Crosby considera as técnicas não preventivas, como inspeção, teste e controle da 
qualidade, pouco eficazes. Como alternativa, recomenda a prevenção. 
A base filosófica para a cultura da qualidade desejada é delineada pelos quatro 
princípios de gestão da qualidade: 
● a qualidade é definida como conformidade aos requisitos; 
● sistema que leva à qualidade é a prevenção; 
● padrão de execução é o zero defeito; 
● a medida da qualidade é o preço da não conformidade.
2 PADRONIZAÇÃO E MELHORIA 
 
Fonte: https://www.shopify.com.br/burst/imagens-hd/mesa-em-uma-startup 
 
Um dos maiores sucessos da produção em massa, caracterizada pelo 
desenvolvimento da linha de montagem da Ford e pela administração científica da 
produção, foi a padronização de peças e componentes. A passagem da produção 
artesanal para a produção em massa só foi possível devido ao desenvolvimento de 
sistemas e padrões que tornaram as peças e componentes intercambiáveis, podendo 
ser utilizados em processos seriados. Hoje, pode-se adquirir uma máquina fotográfica, 
por exemplo, viajar para qualquer lugar do mundo e encontrar processos de revelação e 
filmes adequados às características técnicas do produto adquirido. O mesmo ocorre com 
os padrões de telecomunicações, sistemas de vídeo, combustíveis, pilhas e muito mais. 
 Vários modelos de referência – por exemplo: qualidade (ISO 9001); ambiental 
(ISO 14001), Modelo de Excelência da Gestão (PNQ) – adotam a padronização como 
sua base e preconizam a melhoria como um dos seus requisitos. Nas Subseções 
seguintes, são apresentados métodos tradicionais de padronização e melhoria, como 
trilogia Juran, ciclo PDCA, gerenciamento da melhoria e da rotina e o ciclo PDCA na 
análise de problemas. 
 
2.1 Trilogia Juran
Segundo Juran (1994), o gerenciamento da qualidade pode ser obtido utilizando-
se os três processos gerenciais conhecidos como a trilogia Juran: planejamento, controle 
e melhoria. 
Planejamento da qualidade é o processo de preparação para obtenção dos 
objetivos. É um conjunto de atividades que visa desenvolver os produtos e processos 
necessários para atender as necessidades dos clientes. Envolve as seguintes etapas: 
● Identificar os clientes; 
● Determinar as necessidades dos clientes; 
● Definir as características dos produtos que respondam às necessidades 
dos clientes; 
● Elaborar processos capazes de reproduzir essas características; 
● Capacitar os colaboradores à implementação do plano. 
 
Controle da qualidade é o processo para assegurar o cumprimento dos objetivos 
definidos no planejamento, durante as operações. Consiste nos seguintes passos: 
● Avaliar o desempenho; 
● Comparar o desempenho obtido com as metas; 
● Atuar a partir das diferenças. 
 
Melhoria da qualidade é o processo para produzir com níveis superiores e inéditos 
de execução. Visa elevar os resultados a novos níveis de desempenho, seja ele 
incremental (melhoria contínua) ou inovador (melhoria radical). Envolve as seguintes 
etapas: 
● Estabelecer a infraestrutura necessária para assegurar uma constante 
melhoria; 
● Identificar as necessidades específicas para a criação de projetos de 
melhoria; 
● Criar, para cada projeto, uma equipe com a responsabilidade de torná-lo 
bem- sucedido;
● Fornecer os recursos e treinamentos necessários às equipes para 
diagnosticar as causas, estimular o estabelecimento de uma solução e 
implementar controles para manter os resultados. 
 
O diagrama da trilogia Juran é um gráfico com as variáveis “tempo”, no eixo 
horizontal, e “custo da não qualidade” (deficiências da qualidade), no eixo vertical. A 
atividade inicial é o planejamento da qualidade. Determina-se quem são os clientes e 
quais suas necessidades. Em seguida, são desenvolvidos os projetos de produto e 
processo associados, capazes de atender a essas necessidades. Finalmente, os 
colaboradores são capacitados a implementar os planos. 
A tarefa dos colaboradores é operar os processos e produzir. À medida que as 
operações prosseguem, logo se percebe que o processo não é capaz de atingir todas as 
metas planejadas. A Figura 1 mostra que 20% do trabalho deve ser refeito como 
resultado da não qualidade. Esse desperdício torna-se, então, crônico, porque o 
processo planejado apresenta, intrinsecamente, deficiências. 
 
Figura 1 – Trilogia Juran 
 
Fonte: o autor. 
 
Com os padrões estabelecidos, os colaboradoressão incapazes de se livrar desse 
desperdício intrínseco. O que eles fazem, alternativamente, é executar o controle da 
qualidade, para prevenir que a situação piore. O controle inclui a extinção da dispersão 
(picos esporádicos) e a diminuição da variabilidade.
Com o tempo, o desperdício é reduzido a um nível muito abaixo do valor original. 
Esse ganho é conseguido pelo terceiro processo da trilogia: o da melhoria da qualidade. 
Percebe-se que o desperdício é, também, uma oportunidade de melhoria. 
A trilogia relaciona-se às deficiências de processo. A escala vertical pode 
apresentar, por exemplo, unidades de medida como custo da não qualidade, frequência 
de erros, percentagem de defeitos e frequência de chamadas da assistência técnica. 
Nessa mesma escala, a perfeição seria o zero, quando os números sobem, 
significa que a situação piora. O resultado de reduzir as deficiências dos processos é a 
redução do custo da não qualidade. Outra forma de entender o conceito é a importância 
da padronização e da melhoria e a aplicação do ciclo PDCA. 
 
2.2 Ciclo PDCA 
 
A filosofia do melhoramento contínuo possui, como sua mais conhecida 
representação, o ciclo PDCA, também conhecido como ciclo de Shewhart, seu 
idealizador, ou como ciclo de Deming, o responsável por seu desenvolvimento e 
reconhecimento. 
 O ciclo PDCA é um método gerencial para a promoção da melhoria contínua e 
reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contínuo. Praticando-
as de forma cíclica e ininterrupta, acaba-se por promover a melhoria contínua e 
sistemática na organização, consolidando a padronização de práticas. As quatro fases 
são mostradas na Figura 2.
 
Figura 2 – Ciclo PDCA 
 
Fonte: o autor. 
 
 
 
 
3 MÉTODO PARA GESTÃO DA QUALIDADE 
 
 
Fonte: https://www.shopify.com.br/burst/imagens-hd/reuniao-da-equipe-em-escritorio-moderno 
 
Existem vários métodos para a gestão eficaz da qualidade, como PDCA, MASP 
(Metodologia de Análise e Solução de Problemas) adaptado do PDCA e desenvolvida 
por Vicente Falconi, e ISO 9001. Nesta apostila vamos abordar um método tão conhecido 
como os demais: SEIS SIGMA. 
A Filosofia seis sigma tem seu início em 1981, quando Bob Galvin, presidente da 
Motorola, seguiu o exemplo do chief executive officer (CEO) da Hewlett-Pachard (HP), 
John Young, e instituiu o programa de melhoramento “10X”, que determinava melhorias, 
suprimindo gastos e melhorando os processos. O mesmo que a HP fez em 10 anos, 
deveria ser feito em 5. 
O engenheiro Bill Smith, da Motorola, que era responsável pela pesquisa da vida 
útil de um determinado produto apresentou, em 1985, um trabalho concluindo que, se 
os defeitos fossem detectados e corrigidos durante o processo de fabricação, seria 
estatisticamente improvável que novos erros surgissem nos testes finais. 
O seis sigma traduz os esforços de melhoria das organizações na meta específica 
de reduzir defeitos para próximo de zero. Objetiva atingir, em determinados processos, 
o máximo de 3,4 defeitos por 1 milhão de oportunidades. Esse processo orienta-se 
unicamente pelo entendimento preciso das necessidades dos consumidores, pelo uso 
disciplinado de fatos, dados e análise estatística e pela atenção ao gerenciamento, a 
melhoria e a reinvenção dos processos de negócios. O programa seis sigma usa o ciclo 
Shewhart modificado (PDCA) como estratégia de ruptura. 
O sigma é uma letra grega que, na estatística, representa o desvio padrão de uma 
amostra. Quanto maior a variação dos dados, maior o desvio padrão. 
Uma virtude do seis Sigma é traduzir o desvio-padrão para uma medida do 
sucesso: ou o produto ou serviço atende às especificações ou não. Tudo que não atenda 
às necessidades dos clientes é chamado de defeito. 
Se é possível definir e medir as necessidades dos clientes, pode-se, por exemplo, 
calcular o número de defeitos no processo e nas saídas, bem como o rendimento deste 
e o percentual dos bens e serviços bons. Existem várias tabelas bem simples que 
permitem que se converta desempenho em níveis Sigma. 
Outra abordagem para determinar o nível sigma consiste no cálculo da quantidade 
de defeitos ocorridos em atividades de um produto ou serviço em comparação ao número 
estimado de oportunidades de erros nas mesmas atividades. O resultado dessa 
operação é chamado de “defeitos por milhão de oportunidades” (DPMO). 
 
3.1 Objetivo 
 
Entre os principais objetivos do programa seis sigma, identificamos: 
● Reduzir o desperdício; 
● Reduzir o número de defeitos, falhas e erros; 
● Reduzir a variabilidade dos processos; 
● Melhorar os produtos; 
● Diminuir o tempo de ciclo; 
● Otimizar os estoques; 
● Obter custos mais baixos; 
● Melhorar a qualidade; 
● Satisfazer os clientes: 
● Aumentar a lucratividade. 
 
3.2 Metodologia 
 
Fundamentalmente, o seis sigma é uma metodologia que contribui para a melhoria 
da qualidade de forma disciplinada. Como essa melhoria é um dos ingredientes da 
gestão pela qualidade total (GQT), muitas empresas consideram que adicionar uma 
perspectiva Seis Sigma em seus negócios lhes dá todos ou quase todos os elementos 
da GQT. 
Se, durante determinado tempo, for exercido controle sobre qualquer processo, 
medindo-o a cada instante e colocando os pontos em um gráfico, tendo no eixo horizontal 
à medida que será a faixa de controle e no eixo vertical o número de observações. Trata-
se de uma curva de Gauss ou de distribuição normal. 
 
Figura 3 – Distribuição Normal no final do período de Amostragem e Ajuste da Curva 
 
Fonte: o autor. 
 
O desvio padrão, medido em sigmas, significa a distância entre a média de sua 
curva e seus limites superior e inferior de controle. O que a filosofia seis sigma faz é 
ajustar o processo para que os pontos a serem acompanhados fiquem o mais próximos 
possível da média, ou seja, que não haja muitas variações e que a curva seja o mais 
normal possível, conforme a linha azul apresentada na Figura 3.
 
4 GERENCIAR E CONTROLAR A QUALIDADE 
 
Fonte: https://www.shopify.com.br/burst/imagens-hd/mulher-no-escritorio-com-a-mao-sobre-um-relatorio 
 
O PMI, ao discorrer sobre gerenciamento da qualidade, afirma textualmente que 
os processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem todas as atividades da 
organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas 
de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua 
realização (PMI, 2017). 
O sistema de gerenciamento da qualidade é implementado por meio da política, 
dos procedimentos e dos processos de planejamento, garantia e Controle da qualidade, 
com atividades de melhoria contínua dos processos conduzidos do início ao fim, 
incluindo as “lições aprendidas”, que resultam em aperfeiçoamento metodológico para 
novos projetos da organização. 
Esses processos interagem entre si e também com os demais processos nas 
outras áreas de conhecimento em gerenciamento de projeto (PMI, 2017). Cada um deles 
pode envolver esforço de uma ou mais pessoas ou grupos de pessoas, dependendo das 
 
necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os 
projetos e também em uma ou mais fases. Embora os processos estejam sendo 
apresentados como elementos distintos e com interfaces bastante definidas, na prática 
podem ser sobrepostos e interagir de maneiras diversas. 
 
4.1 Gerenciamento da Qualidade 
 
Garantia da qualidade é o processo de auditoria dos requisitos e dos resultados 
das medições de controle relativas à qualidade, para garantir que sejam usados os 
padrões adequados e as definições operacionais apropriadas. As ferramentas e técnicas 
típicas, deste processo: 
● auditorias de qualidade - analisam a estrutura dos procedimentos e 
normas pertinentes durante a execução do projeto e verificar sua 
adequação. Em outras palavras, devem ser analisados se os aspectos 
estruturados durante a fase de planejamento