Liderança Atributos e Atribuições Unid I

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Autora: Profa. Maria Aparecida Sanches 
Colaboradores: Prof. Flávio Müller Martin
 Prof. Fábio Gomes da Silva
 Profa. Rachel Niza 
 
Liderança: Atributos 
e Atribuições
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Professora conteudista: Maria Aparecida Sanches
Maria Aparecida Sanches é graduada em Pedagogia, especialista em Psicopedagogia, pós-graduada em 
Administração e Ciências da Saúde pela Escola Paulista de Medicina, mestre em Educação na área do Desenvolvimento 
Humano pela Universidade Paulista e doutora em Ciências da Saúde pela Unifesp – Universidade Federal de São Paulo. 
Atua como professora de Psicologia Organizacional, Comportamento Organizacional e Administração de Recursos 
Humanos.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
S211l Sanches, Maria Aparecida.
Liderança: atributos e atribuições. / Maria Aparecida Sanches. 
– São Paulo: Editora Sol, 2015.
172 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XXI, n. 2-141/15, ISSN 1517-9230.
1. Liderança. 2. Competências. 3. Atributos e atribuições. I. Título. 
CDU 658
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Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Maria Emília de Amaral
 Juliana Mendes
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Sumário
Liderança: Atributos e Atribuições
APRESENTAçãO ......................................................................................................................................................7
INTRODUçãO ...........................................................................................................................................................7
Unidade I
1 LIDERANçA ...........................................................................................................................................................9
2 COMPETêNCIAS ................................................................................................................................................ 11
2.1 Competência como fonte de valor para o indivíduo e para a organização ................. 22
3 CLASSIFICAR AS COMPETêNCIAS E ENTENDER O QUE E QUAIS SãO OS ATRIBUTOS 
DE UM LíDER ......................................................................................................................................................... 25
3.1 Classificação das competências: domínio e aplicação .......................................................... 25
4 ATRIBUTOS ........................................................................................................................................................ 33
4.1 Liderança baseada em princípios, segundo Stephen Covey ............................................... 37
4.2 A liderança orientada para resultados, de Dave Ulrich ......................................................... 52
Unidade II
5 ATRIBUIçõES DOS LíDERES ORGANIzACIONAIS ................................................................................ 62
5.1 Estrutura organizacional ................................................................................................................... 62
5.2 Competências organizacionais ....................................................................................................... 69
5.3 Competências como fonte de vantagem competitiva .......................................................... 73
5.3.1 Fatores de competitividade ................................................................................................................ 74
6 ATRIBUIçõES DA LIDERANçA .................................................................................................................... 77
6.1 Atribuições da liderança nas organizações ................................................................................ 77
6.2 Competências gerenciais, segundo Robert E. Quinn et al. (2004) .................................... 80
6.3 Apresentação dos modelos de acordo com Quinn et al. (2004) ....................................... 81
6.3.1 Modelo das metas racionais ............................................................................................................... 81
6.3.2 Modelo dos processos internos ......................................................................................................... 82
6.3.3 Modelo das relações humanas .......................................................................................................... 83
6.3.4 Modelo de sistemas abertos ............................................................................................................... 84
6.4 Síntese dos modelos ............................................................................................................................ 86
7 PAPéIS E COMPETêNCIAS RESPECTIVAS ................................................................................................ 87
7.1 Como tornar-se um gerente: necessidade de novas competências ................................ 87
7.2 Modelo das metas racionais: papéis de diretor e produtor ................................................ 89
7.2.1 O papel do diretor: direção, clareza de objetivos....................................................................... 89
7.2.2 O papel do produtor: produtividade, realização ........................................................................ 91
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7.3 Modelo dos processos internos: papéis de monitor e coordenador................................ 94
7.3.1 O papel do monitor: documentação, gerenciamento de informações ............................. 94
7.3.2 O papel do coordenador: estabilidade e controle ..................................................................... 97
7.4 Modelo das relações humanas: papéis de facilitador e mentor .....................................103
7.4.1 O papel do facilitador: participação e abertura .......................................................................103
7.4.2 O papel do mentor: compromisso e moral .................................................................................105
7.5 Modelo dos sistemas abertos: os papéis de inovador e negociador .............................108
7.5.1 O papel do inovador: inovação e adaptação .............................................................................108
7.5.2 O papel do negociador:crescimento e aquisição de recursos ........................................... 112
8 ATRIBUIçõES DE LIDERANçA SEGUNDO AS PROPOSTAS DOS CRITéRIOS DA 
FUNDAçãO DO PRêMIO NACIONAL DA QUALIDADE .........................................................................117
8.1 PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade – Sistema de Liderança .....................................117
8.1.1 Pensamento sistêmico ........................................................................................................................119
8.1.2 Aprendizado organizacional ............................................................................................................. 119
8.1.3 Cultura de inovação ............................................................................................................................. 119
8.1.4 Liderança e constância de propósitos .......................................................................................... 119
8.1.5 Orientação por processos e informações .................................................................................... 119
8.1.6 Visão de futuro ..................................................................................................................................... 120
8.1.7 Geração de valor .................................................................................................................................. 120
8.1.8 Valorização das pessoas .................................................................................................................... 120
8.1.9 Conhecimento sobre o cliente e o mercado ............................................................................. 120
8.1.10 Desenvolvimento de parcerias ..................................................................................................... 120
8.1.11 Responsabilidade social .................................................................................................................. 120
8.2 Critérios do PNQ com relação à liderança ...............................................................................120
8.2.1 Pensamento sistêmico ....................................................................................................................... 125
8.2.2 Aprendizado organizacional ............................................................................................................ 126
8.2.3 Cultura de inovação ............................................................................................................................ 127
8.2.4 Liderança e constância de propósitos ......................................................................................... 129
8.3 Critérios do PNQ com relação à visão do futuro ...................................................................133
8.3.1 Visualização do futuro ....................................................................................................................... 133
8.3.2 Os valores básicos ................................................................................................................................ 134
8.3.3 A finalidade básica .............................................................................................................................. 135
8.3.4 Estabelecimento de supermetas .................................................................................................... 136
8.3.5 Descrição vívida do futuro ............................................................................................................... 136
8.3.6 Pontos-chave da visualização ........................................................................................................ 137
8.3.7 Geração de valor .................................................................................................................................. 139
8.3.8 Valorização das pessoas .....................................................................................................................141
8.3.9 Conhecimento sobre o cliente e o mercado ............................................................................. 143
8.3.10 Desenvolvimento de parcerias ..................................................................................................... 143
8.3.11 Responsabilidade social .................................................................................................................. 144
8.3.12 Organizações Ganhadoras do PNQ ........................................................................................... 145
8.3.13 Competências requeridas por organizações ganhadoras do PNQ ................................ 146
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APreSentAção
O objetivo da disciplina é capacitar o aluno a conhecer e entender a importância dos atributos, das 
características, qualidades e habilidades de um líder para realizar tarefas no ambiente organizacional e 
de que modo tais atributos se relacionam com os diversos papéis que o líder desenvolve para atender às 
suas funções.
Introdução
Caro aluno, seja bem-vindo! 
Espero que o curso seja agradável e de fácil compreensão, para a sua aprendizagem.
Nesta disciplina aprenderemos as definições de competências e as habilidades, como contribuições 
para o desenvolvimento das diferentes competências, visto que a habilidade é inseparável da ação e 
exige domínio de conhecimentos.
Aprenderemos sobre as atividades cognitivas humanas na orientação das atitudes e suas possíveis 
distorções relacionadas às interpretações equivocadas. Sobre as atitudes, discutiremos sua representação 
como predisposição das pessoas para um objetivo. 
Aprenderemos os conceitos dos atributos e das atribuições relacionados às lideranças organizacionais. 
Sobre os atributos de um líder, discutiremos a respeito das suas qualidades, habilidades e características 
próprias para cumprir as funções no cargo de liderança. Sobre as atribuições, discutiremos suas obrigações, 
suas responsabilidades e poderes conferidos para que realize suas tarefas.
Por fim, segundo as propostas da Fundação Nacional da Qualidade (2006), aprenderemos sobre as 
atribuições indicadas no do sistema de Liderança.
Para tanto, convido você a participar das discussões e dos exercícios sugeridos.
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Liderança: atributos e atribuições
Unidade I
1 LIderAnçA
Liderar é conduzir pessoas rumo a um objetivo. Liderança é a influência que uma pessoa exerce 
sobre outros indivíduos e sobre as atividades dos grupos e equipes. Vale lembrar que a influência deve, 
de certa maneira, ser sancionada pelos seguidores, porque uma definição completa de liderança precisa 
considerar também o contexto em que o líder está inserido, o simbolismo que esse líder representa, 
assim como a missão que ele tem de atingir e os objetivos propostos no ambiente organizacional em 
que atua. 
Influenciar tem um significado muito próximo ao de poder, pois se refere também à habilidade 
de mudar comportamentos, mas tende a ser uma ação mais sutil e menos direta que o exercício do 
poder. Poder indica a habilidade de afetar os resultados com maior facilidade do que a influência, 
dizem Lyness e Thompson (apud DUBRIN, 2006).
As lideranças podem ser representadas de forma autocrática, democrática e liberal. 
Autocrática ou autoritária é a liderança com base no poder de coerção e posição, que despende 
alta quantidade de energia, procurando o maior controle possível sobre as ações e reações das pessoas. 
Esse estilo de liderança gera, no ambiente organizacional, pessoas passivas e alienadas, porque a sua 
forma de gerir é impositiva, centralizadora das decisões. 
A liderança democráticaé mais comunicativa, e seu objetivo é tornar grupos ou equipes mais 
participativos e motivados para atender aos objetivos organizacionais. 
O líder liberal ou laissez-faire, completamente descomprometido, deixa a tarefa da tomada de 
decisão para seus funcionários. Exerce baixa influência e não se envolve com as atividades diárias.
As lideranças são movidas pelos objetivos, de forma que não existe liderança sem objetivos a 
atingir. Cabe às lideranças manterem os seus funcionários estimulados por meio da sua capacidade 
de influenciar seus comportamentos rumo a esses objetivos, seja esse estímulo orientado pela 
premiação, pela recompensa ou ainda pela valorização de cada indivíduo. 
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Unidade I
Existe um estilo ideal 
de liderança?
Figura 1 
Não, não existe. O ideal é que o líder tenha capacidade para avaliar as necessidades da organização e, 
consciente dos seus compromissos como líder, atender a essas necessidades. Com esse objetivo, o líder pode 
aprender a se adequar para agir de acordo com as situações e a atender às necessidades do momento, de 
acordo com as contingências organizacionais, o que o tornará um líder situacional ou contingencial.
Você entende que liderança é 
uma característica intrínseca da 
pessoa (nasce com ela)? Ou você 
acredita que pode ser formada, 
treinada e ensinada?
Figura 2 
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Liderança: atributos e atribuições
Pessoas consideradas líderes natas têm a oportunidade de exercer capacidades próprias conforme 
suas motivações e preferências, e podem desenvolver certas qualidades e características de um líder 
ainda muito cedo. Entretanto, nem todas as pessoas que possuem os atributos necessários para exercer 
uma liderança surgem como líderes: as pessoas precisam estar motivadas para aceitarem esse desafio.
Verifique que, por muitas vezes, a palavra capacidade se repete, o que significa dizer que para liderar 
é necessário que se tenha algumas competências. A competência de uma liderança está associada às 
realizações das pessoas, àquilo que elas produzem.
Você já foi questionado sobre a 
sua competência para realizar 
uma determinada tarefa? Antes 
de iniciar a tarefa, alguém, com 
expressão de desconfiança, 
pergunta: você tem competência 
para fazer isso?
Figura 3 
Ao fazer a pergunta, esse alguém quer saber: você tem conhecimento suficiente para realizar essa 
atividade, você tem domínio do assunto para tal? Você tem habilidade, sabe aplicar o conhecimento que 
tem para exercer essa tarefa? Você é capaz de tornar esse conhecimento um resultado esperado?
Pois é! Atualmente é comum ouvirmos: “você precisa adquirir novas competências”, “o processo 
de seleção da empresa é por competência”, “a administração dessa empresa é por competência”. O 
conceito de competência pode ser atribuído a diferentes elementos, como pessoas – com um conjunto 
de competências – e organizações – que também apresentam um conjunto de competências. 
Faz-se necessária, nesse momento, uma melhor definição de competências para darmos continuidade 
ao assunto.
2 CoMPetênCIAS
Competência vem do verbo latino competere, que indica a ação de aproximar-se, de encontrar-se, 
que resulta em “responder a, corresponder”, que dá lugar ao adjetivo competensentris, que vem a ser 
competente, convincente, diz Tejada (1999, p. 3). 
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Unidade I
As definições de competência focam a condição de aplicação adequada de conhecimentos, 
habilidades e destrezas com atitudes e compromissos, bem como com a capacidade integral de 
exercer uma atividade. Essa definição se contrapõe à aplicação do conceito em um campo restrito 
da educação, em que se considera competência como o desenvolvimento de múltiplas capacidades, 
diz Irigon (1998). Uma pessoa competente em seu trabalho deve adquirir conhecimento e desenvolver 
habilidades variadas para a tomada de decisão, a solução de problemas e conflitos e a negociação. 
Soto (2002) estabelece competência em três conceitos diferentes: competência em si, competência 
diante dos outros e competitividade.
• Competência em si: grau de preparação teórica, técnica e moral que constitui o perfil profissional 
de cada pessoa.
• Competência diante dos outros: é o exercício pelo qual a competência de uma pessoa enfrenta 
outras competências em disputa por um mesmo benefício.
• Competitividade: conjunto de condições ótimas, derivadas da competência em si e da experiência 
ante os outros, para ter êxito na consecução dos objetivos.
Segundo Soto (2002), a competitividade é uma questão de sobrevivência, é a forma de aprender 
e crescer para enfrentar o ambiente e os desafios com êxito, dentro de um processo de mudança, 
desenvolvimento e melhoria contínua. 
Existe diferença entre 
competitividade e 
competição?
Figura 4 
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Liderança: atributos e atribuições
Competição seria estabelecer uma relação ganha-perde; já competitividade significa uma 
medida de satisfação do consumidor em um mercado globalizado. Portanto, competitividade é 
uma estratégia de sobrevivência de médio e longo prazo. A competitividade não implica uma 
luta entre as partes, pois seus principais valores estão em “o que fazer” para a consecução da 
produtividade e serviço visando à satisfação do cliente, da sociedade e da própria empresa, diz 
Soto (2002). 
Já na década de 1950, Klemp Jr. (1999) definiu competência como “uma característica subjacente do 
indivíduo que resulta em desempenho efetivamente superior em um dado cargo”. 
Dessa maneira, entendemos competência como um agregado de conhecimentos, habilidades e 
atitudes relacionadas que afetam mais significativamente o desempenho de um papel, objetivando a 
agregação de valor aos resultados organizacionais. Portanto, na atuação profissional, há competência 
apenas quando há competência de ação. é saber (conhecimento), saber fazer (habilidade), querer 
fazer (atitude) e, principalmente, saber fazer acontecer. 
Competência
=
Saber Fazer Acontecer
Conhecimento
Saber
Habilidade
Saber FAZER
Atitude
Querer FAZER
• Aprender a aprender
• Aprender continuamente
• Aumentar o conhecimento
• Aprender a comunicar
• Aplicar o conhecimento
• Saber pensar e acrescentar 
valor
• Transformar conhecimento 
em algo concreto
• Aplicar a habilidade
• Alcançar objetivos
• Transformar habilidade em 
resultados
Figura 5 
O CHA - Conhecimentos, Habilidades e Atitudes — é um conjunto de capacidades humanas 
que justificam um alto desempenho, acreditando-se que os melhores desempenhos estejam 
fundamentados na inteligência e na personalidade das pessoas. Em outras palavras, a competência 
é percebida como estoque de recursos que o indivíduo detém. Embora o foco de análise seja o 
indivíduo, a maioria dos autores que escreve sobre competência sinaliza a importância de se 
alinhar as competências às necessidades estabelecidas pelos cargos ou posições existentes nas 
organizações, dizem Fleury e Fleury(2000). 
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Unidade I
Você entende 
que não existe 
competência sem 
ação?
Figura 6 
Conhecer uma atividade e não saber realizá-la não traz resultado para as organizações. Assim como 
não adianta saber o que fazer, saber como fazere não ter energia, vontade, atitude para realizar tal 
tarefa, entregar o que foi solicitado ou chegar a um determinado objetivo. 
Vamos entender um pouco mais sobre cada um dos elementos do CHA.
Conhecimento (saber o quê): os domínios do conhecimento são constituídos de três partes: o 
cognitivo, o afetivo e o psicomotor. “O domínio cognitivo inclui os objetivos vinculados à memória 
ou recognição e ao desenvolvimento de capacidades e habilidades intelectuais”. O segundo domínio 
envolve os objetivos que descrevem mudanças de interesse, atitudes e valores, o desenvolvimento de 
análise e ajustamento adequados. O terceiro se refere à área das habilidades manipulativas ou motoras 
(BLOON et al., 1972, p. 7).
Nonaka e Takeuchi (1997, p. 7) citam dois tipos de conhecimento, o tácito e o explícito. O tácito 
é “altamente pessoal e difícil de formalizar, o que dificulta sua transmissão e compartilhamento com 
outros [...] estando enraizado na ação e experiência do indivíduo, bem como em suas emoções, valores 
ou ideias”. O conhecimento tácito pode ser segmentado em duas extensões: elementos cognitivos e 
elementos técnicos. 
Os elementos cognitivos estão centrados em “modelos mentais” – esquemas, paradigmas, 
perspectivas, crenças e pontos de vista –, isto é, são referências pessoais que o indivíduo cria sobre 
o mundo para estabelecer e manipular analogias que o levem a compreender a realidade. Nos 
elementos técnicos do conhecimento implícito, por sua vez, estão inclusos know-how concreto, 
técnicas e habilidades. 
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Liderança: atributos e atribuições
O conhecimento explícito é transmitido em linguagem formal, sistemática, e é facilmente processado 
por um computador, transmitido eletronicamente ou armazenado em bancos de dados. Podem ser 
distintos o conhecimento do indivíduo, do grupo, da organização e da rede de organizações interagentes.
Para Morin (1999, p. 21), o conhecimento é:
• uma competência (aptidão para produzir conhecimentos);
• uma atividade cognitiva (cognição), realizando-se em função da competência;
• um saber (resultante dessas atividades). 
Ainda segundo Morin (1999, p. 20), as competências e atividades cognitivas humanas necessitam de 
um aparelho cognitivo, o cérebro, que é uma formidável máquina biofísico-química, e este necessita da 
existência biológica de um indivíduo. 
Você se lembra de 
qual é o significado 
de cognitivo?
Vamos lembrar!
Figura 7 
 Lembrete
Falando de forma muito simples, cognitivo refere-se ao nosso conhecimento. 
Vamos entender um pouco mais sobre a teoria cognitiva.
Na teoria cognitiva a mente é o objeto de estudo. A psicologia cognitiva, por exemplo, estuda os 
processos de aprendizagem e de aquisição de conhecimento.
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Unidade I
Como ocorre 
a aquisição do 
conhecimento 
anteriormente 
citado?
Figura 8 
Essa questão é interessante! Ela nos permite compreender por que a mente é objeto de estudo da 
Teoria Cognitiva.
O que define as respostas de uma pessoa, o que orienta as tomadas de decisão não é o estímulo ou 
a consequência desse estímulo, mas sim a forma pela qual a pessoa avalia os fatos, a forma pela qual o 
estímulo é interpretado. Veja o esquema a seguir:
Atitude/
Decisão
Comportamento
(ação)
Estímulos
(Eventos)
Avaliação
Percepção:
- atenção e seleção;
- organização;
- interpretação.
Crenças,
Valores, 
Conhecimentos
Figura 9 
Os estímulos ou eventos acionam as crenças, que provocam os pensamentos, e estes provocam as 
sensações e as emoções responsáveis pela definição dos comportamentos.
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Liderança: atributos e atribuições
é interessante!
Você vai gostar de 
aprender!
Figura 10 
Os pensamentos podem ser conscientes/manifestos (raciocínio) ou automáticos, advindos das 
crenças que são inconscientes. Pensamentos automáticos são pensamentos com caráter avaliativo do 
evento e podem ser considerados como um nível mais superficial de cognição (fluxos de pensamentos 
que coexistem com um nível de pensamento mais manifesto). 
A partir da tentativa de dar sentido às coisas do mundo, surgem as crenças, e são elas que 
fundamentam as interpretações que fazemos dos eventos que acontecem ao nosso redor. As crenças 
interagem e criam um mapa sobre quem é o indivíduo, o que é o mundo para o indivíduo e como se 
articulam. São as crenças que desencadeiam os pensamentos que o indivíduo tem acerca de quem é, 
ou, ainda, como é o mundo para ele, quem é o que no mundo e como deve se relacionar, avaliar o que 
o outro merece, o que ele merece. 
São essas interpretações que fazemos das coisas e eventos que estão à nossa volta que regem o 
nosso estado emocional. Na medida em que interpretamos, fazemos a atribuição dos significados das 
coisas com a função de controlar os vários sistemas psicológicos (comportamento, emoção, atenção e 
memória), capacitando-nos para a adaptação ao mundo, à sociedade em que vivemos. 
Você percebeu que há 
uma ligação direta entre a 
interpretação que o indivíduo 
faz de um determinado 
evento/estímulo e a resposta 
comportamental?
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Unidade I
Por exemplo:
• Se a avaliação cognitiva é de uma situação potencialmente perigosa, o indivíduo tem a emoção 
do medo.
• Se a avaliação cognitiva é perda significativa, o indivíduo tem a emoção de tristeza.
As distorções cognitivas são interpretações equivocadas (incongruentes) que podem se dar por 
meio dos erros de interpretação, por meio das atribuições de significados errados, ou diferentes dos 
adequados àquela sociedade.
Há dois níveis de significado: público e privado.
Significado público tem conceito generalizado sobre a realidade. Por exemplo: o que é água. O 
significado de água é universal, é objetivo.
Significado privado é de domínio pessoal, de maneira que o conceito passa pela avaliação pessoal, 
de acordo com a atribuição do significado e das crenças de cada indivíduo, ou sobre sua realidade; é 
subjetivo.
O que é subjetivo? O 
que significa?
Figura 12 
Subjetivo é algo intangível, que não tem existência física. São os resultados que ocorrem no nosso 
mundo interno, absolutamente individual. No nosso caso, são os nossos pensamentos, as nossas atitudes 
que orientarão nosso comportamento. 
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Liderança: atributos e atribuições
Está entendido o significado 
de cognitivo?
Então vamos voltar à nossa 
discussão sobre os elementos 
do CHA.
Figura 13 
Dando continuidade ao nosso estudo sobre os elementos do CHA, vamos falar sobre habilidades.
Habilidade (saber fazer): é um conceito que varia de autor para autor, porém geralmente é 
considerado como algo menos amplo do que as competências, porquanto a competência é constituída 
por várias habilidades. 
Significa dizer que uma 
habilidade não pode 
pertencer somente 
a uma determinada 
competência?
Figura 14 
Exatamente. Uma habilidade não pode pertencer a uma determinada competência porque ela 
pode contribuir para competências diferentes. Contudo, a habilidade é inseparável da ação e exige 
domínio de conhecimentos. Dessa forma, podemos concluir que as habilidades estão relacionadas ao 
saber fazer, como: identificar variáveis, compreenderfenômenos, relacionar informações, analisar 
situações-problema, sintetizar, julgar, correlacionar e manipular informações. 
Segundo Rodrigues (1992), quando se desenvolve uma habilidade, acrescenta-se alguma coisa nova 
a novos trechos e partes do nosso comportamento. Isso ocorre porque as habilidades são trechos e 
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Unidade I
partes do comportamento adaptativo, que se tornam integrados em sequências e padrões de realização, 
executados corretamente e que, geralmente, apresentam uma padronização temporal sistemática e 
flexível. As habilidades correspondem à facilidade para utilizar as capacidades físicas e intelectuais.
Entendi! A habilidade, 
ou essa facilidade para 
fazer determinadas 
coisas, é inata.
Figura 15 
A habilidade pode ser uma aptidão natural do indivíduo ou desenvolvida. Katz (1986) utiliza o termo 
habilitação como sinônimo de habilidade e o conceitua do seguinte modo: “o termo habilitação 
implica a capacidade que pode ser desenvolvida, e não necessariamente inata, que se manifesta no 
desempenho, e não apenas em potencial”. 
A partir dessa conceituação, o autor apresenta três habilitações básicas direcionadas a um bom 
desempenho gerencial: 
• Habilitação técnica: consiste na compreensão e proficiência num determinado tipo de atividade, 
especialmente naquela que envolva métodos, processos e procedimentos ou técnicas. 
• Habilitação humana: é a facilidade para trabalhar como integrante de um grupo e de realizar um 
esforço conjunto com os demais componentes na equipe. 
• Habilitação conceitual: é a forma pela qual se compreende o sentido em que os negócios devem 
desenvolver-se, os objetivos e políticas da empresa etc. e se reage a eles.
Embora as três sejam importantes em qualquer nível administrativo, 
as aptidões técnica, humana e conceitual do administrador variam em 
importância relativa em diferentes níveis de responsabilidade, (KATz, 1986, 
p. 70).
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Liderança: atributos e atribuições
A atitude (querer fazer): representa uma predisposição das pessoas para um objeto, uma situação 
ou uma pessoa que condiciona sua atuação ou conduta para isso. As atitudes representam uma forma 
de expressão dos sentimentos internos das pessoas, refletindo sua posição favorável, desfavorável ou 
indiferente perante o objeto, a situação ou a pessoa. As atitudes são constituídas de três componentes: 
cognitivo, afetivo e de ação (ORTEGA, 1998). Atitude é uma predisposição de reação que exerce 
influência, diante da resposta de uma pessoa a outra, a uma coisa, a uma ideia ou a uma situação 
(DUBRIN, 2003, p. 63).
O componente cognitivo, como discutimos, está representado por todos os conhecimentos e todas 
as percepções que cada pessoa recebe, por meio de diferentes fontes, sobre o objeto a que se refere a 
atitude. O resultado de tudo isso representa o conjunto de atributos que a pessoa recebe do objeto.
é importante destacar que 
o componente afetivo está 
representado pela apreciação 
ou avaliação que cada 
indivíduo faz de cada um 
dos atributos do objeto num 
determinado momento.
Figura 16 
O componente de ação é constituído pela tendência de atuar. No campo do comportamento do 
consumidor, representa a intenção de comprar ou não comprar uma determinada marca. Esses três 
componentes da atitude, segundo Mattar (1996, p. 86) têm os seguintes significados: 
• Cognitivo: representa as crenças da pessoa em relação a produtos, organizações, pessoas, fatos 
ou situações.
• Afetivo: representa os sentimentos que a pessoa experimenta em relação a produtos, organizações, 
pessoas, fatos ou situações.
• Comportamental (ação): significa predisposição para uma reação comportamental em relação 
a um produto, uma organização, uma pessoa, um fato ou uma situação. A formação de uma 
atitude é resultado de crenças, reflexos condicionados, fixações, julgamentos, estereótipos, 
experiências, exposições a comunicações persuasivas, trocas de informações e experiências com 
outros indivíduos.
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Unidade I
Componente 
cognitivo
Componente 
afetivo
Componente 
de ação
Atitude
Figura 17 
Do ponto de vista empresarial, a competência pode ser apresentada como o conjunto de 
conhecimentos, habilidades e atitudes demonstrado pela pessoa na realização de uma tarefa. Dizemos 
que somos competentes numa atividade quando esse conjunto de comportamentos apresentados resulta 
no sucesso para a realização daquela atividade. Dessa forma, é a prática que interessa: é o conhecimento 
aplicado que gera capacidade de produzir resultados, ou seja, competência. Segundo Fleury e Fleury 
(2000), cada indivíduo, cada equipe, cada área precisa ser competente, de modo que agregue valor 
econômico para a organização e valor social para o indivíduo. O indivíduo deve ser competente, isto é, 
deve atender às expectativas da organização, e esta deve valorizar essa competência. 
Podemos afirmar, portanto, 
que “podem existir pessoas 
competentes em uma empresa 
incompetente, mas não 
pode haver uma empresa 
competente sem pessoas 
competentes”.
Figura 18 
2.1 Competência como fonte de valor para o indivíduo e para a organização
Indivíduo
Agregar valor
social econômico
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Organização
saber agir
saber mobilizar
saber transferir
saber aprender
saber se engajar
ter visão estratégica
assumir responsabilidade
Figura 19 
Dutra (2002) afirma existir uma grande diversidade de conceitos sobre competências, os quais 
podem ser complementares, porém o autor estrutura esses conceitos, nos quais as competências são 
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Liderança: atributos e atribuições
entendidas como entrega da pessoa (inputs) para a organização, e também são apresentadas como um 
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para a pessoa exercer suas atividades, 
com o que agrega valor à organização (outputs), conforme a figura a seguir.
Ciclo das competências:
Inputs
Orientam
Competências
humanas
Outputs
Subsidiam
Competências
organizacionais
Desenvolvimento
profissional
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Agregação de 
valor
Figura 20 
Dentre as abordagens citadas por Dutra (2002, 2004), salientam-se duas. Uma é aquela defendida na 
década de 1990 por Le Bortef, zarifian (1996) e Elliot Jacques:
Competência é colocar em prática o que sabemos em determinado 
contexto, contexto esse geralmente marcado por relações de trabalho, 
cultura da empresa, imprevistos, limitações de tempo, de recursos etc. 
Portanto, podemos falar de competência nessa abordagem apenas quando 
há competência em ação, o que se traduz em saber ser e saber mobilizar 
conhecimentos em diferentes contextos.
Na segunda abordagem, associa-se competência com a atuação da pessoa em áreas de conforto 
profissional, em que são usados seus pontos fortes e, portanto, ela tem maior possibilidade de realização 
e felicidade.
zarifian (1996, p. 68) propõe uma “definição que integre várias dimensões, assim, a competência é ‘o 
tomar iniciativa’ e ‘o assumir responsabilidade’ do indivíduo diante de situações profissionais com 
as quais se depara”. O autor entende que as mudanças fundamentais do trabalho nas organizações são a 
abertura de espaço para a autonomia e a automobilização do indivíduo, de maneira que a competência 
”seja assumida”,resultante de um procedimento pessoal do indivíduo, que aceita assumir seu trabalho 
e ser responsável por ele. 
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Unidade I
Segundo Santos (2001), competência é o elo entre conhecimento e estratégia, é a capacidade de 
gerar resultados observáveis. Está relacionada à prática, ou seja, a colocar em prática aquilo que se 
sabe em um determinado contexto.
Posso dizer que 
uma pessoa já é 
suficientemente 
competente para as 
atividades que realiza?
Figura 21 
Não podemos afirmar que uma pessoa atingiu o nível máximo de competência definitivamente. 
Como a competência não é adquirida como algo acabado, deve ser mantida em constante construção, 
por meio da aprendizagem profissional e pessoal. Por esse motivo, a competência configura-se como um 
processo de evolução do saber necessário ao trabalho.
A aprendizagem é um processo no qual as pessoas adquirem um conhecimento derivado de 
experiência, treino ou prática, que conduz a um comportamento repetitivo (ORTEGA, 1997, p. 62).
Competência
Conhecimento
Humildade para 
reconhecer que não 
sabe, e conhecer 
objetivos e metas
Atitude
Curiosidade, interesse, 
disponibilidade, 
concentração, 
disciplina e motivação
Habilidades
Técnica de estudo dirigido
Saber administrar o tempo
Autodesenvolvimento e 
planejamento
Aprendizagem
Predisposição e vontade 
para aprender a manter-se 
atualizado
Figura 22 
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Liderança: atributos e atribuições
Do ponto de vista empresarial, é a prática que interessa: é o conhecimento aplicado que gera 
capacidade de produzir resultados, ou seja, competência. Adotaremos, então, como definição de 
competência:
Capacidade de transformar conhecimentos, habilidades e atitudes em resultados.
 Saiba mais
Leia o artigo a seguir, que discute a liderança como um processo: 
CALVOSA, M. V. D.; SANTANA, L. S. O processo de liderança sob a ótica 
do seguidor: o fenômeno liderança na atualidade. [s.d.]. Disponível em: 
<http://www.aedb.br/seget/artigos07/867_867_Lideranca_2007.pdf>. 
Acesso em: 16 set. 2014. 
3 CLASSIfICAr AS CoMPetênCIAS e entender o que e quAIS São oS 
AtrIbutoS de uM Líder
3.1 Classificação das competências: domínio e aplicação
O entendimento da competência passa necessariamente pela dimensão estratégica 
(competências organizacionais) e pela dimensão individual (competências dos funcionários), 
que estão intimamente relacionadas. Organizações não vivem sem a expertise das pessoas, e estas, por 
sua vez, não vivem sem as da organização. A agregação de valor dos indivíduos é a sua contribuição 
efetiva ao patrimônio de conhecimentos da organização, o que permite a esta manter vantagens 
competitivas ao longo do tempo, diz Ruano (2003).
Quanto às competências dos funcionários, segundo Nisembaum (2000), essas podem ser divididas 
em individual e profissional.
Competência individual
é a integração sinérgica de habilidades, conhecimentos e comportamentos manifestados pelo 
alto desempenho da pessoa que contribui para os resultados da organização. Ruano (2003) destaca 
o modelo de competência propondo esta sequência de análise: resultados – performance – papéis – 
competências. As competências que partem dos resultados contribuem com a estratégia da empresa, 
incluindo o desempenho já adquirido ou o que se precisa ter, de acordo com o modelo de performance 
e as funções exercidas na posição ocupada. Assim:
• Pessoas potencialmente competentes: são pessoas que desenvolvem e possuem características, 
atributos e requisitos como conhecimento, habilidade, habilitações, porém não conseguem sua 
aplicação na prática ou não demonstram seus resultados nas ações e nos trabalhos desenvolvidos. 
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Unidade I
Exemplo: aprender o domínio de uma língua estrangeira e não conseguir trabalho no qual poderá 
aplicar o conhecimento (RESENDE, 2000).
• Pessoas efetivamente competentes: são pessoas que aplicam os requisitos e atributos com êxito 
em suas ações e atividades, com resultados claros. Exemplo: resolução de problemas rapidamente 
(NISEMBAUM, 2000).
 Lembrete
Só há competência quando há competência em ação.
Competência é colocar em prática o que sabemos em determinado contexto, geralmente marcado 
por relações de trabalho, cultura da empresa, imprevistos, limitações de tempo, de recursos etc. Portanto, 
podemos falar de competência nessa abordagem apenas quando há competência para a ação, o que se 
traduz em saber ser e saber mobilizar conhecimentos em diferentes contextos.
Nisembaum (2000) entende que as competências individuais devem levar em conta as mudanças 
nos locais de trabalho e as necessidades da indústria, de maneira que a competência específica inclua 
a capacidade de aplicar habilidades, conhecimentos e comportamentos em situações novas e em 
mudanças no processo de trabalho, e não apenas nas tarefas desempenhadas no momento. Isso reforça 
a “tese de desenvolver as competências individuais e específicas à luz das competências essenciais, em 
vez de trabalhar somente com base em características de personalidade”.
O quadro a seguir nos mostra como pode ser compreendido o desenvolvimento das competências 
das pessoas nas organizações e explica: os tipos de conhecimento, a função desse conhecimento e 
como pode ser desenvolvido o conhecimento.
Quadro 1 
Tipo Função Como desenvolver
Conhecimento teórico Entendimento, interpretação
Educação formal e 
continuada
Conhecimento sobre 
os procedimentos Saber como proceder
Educação formal 
e experiência 
profissional
Conhecimento 
empírico Saber como fazer
Experiência 
profissional
Conhecimento social Saber como comportar-se
Experiência social e 
profissional
Conhecimento 
cognitivo
Saber como lidar com 
a informação, saber 
como aprender
Educação formal 
e continuada, e 
experiência social e 
profissional
Fonte: Fleury e Fleury (2000).
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Liderança: atributos e atribuições
Competência profissional
é a competência que consiste em construir uma interpretação dos resultados a serem 
produzidos para o cliente, a partir do que ele mesmo propõe, mas também a partir de informações 
que espelham outras perspectivas. Interpretar é atribuir um significado a enunciados linguísticos 
(NISEMBAUM, 2000).
O quadro a seguir nos mostra quais são os tipos de saberes que os líderes devem adquirir.
Quadro 2 
Saber agir Saber o que e por que faz.Saber julgar, escolher, decidir.
Saber mobilizar 
recursos
Criar sinergia e mobilizar recursos e 
competências.
Saber comunicar Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos.
Saber aprender
Trabalhar o conhecimento e a 
experiência, rever modelos mentais; 
saber desenvolver-se.
Saber engajar-se e 
comprometer-se
Saber empreender, assumir riscos.
Comprometer-se.
Saber assumir 
responsabilidades
Ser responsável, assumindo os riscos e 
consequências de suas ações e sendo 
por isso reconhecido.
Saber ter visão 
estratégica
Conhecer e entender o negócio 
da organização, o seu ambiente, 
identificando oportunidades e 
alternativas.
Fonte: Fleury e Fleury (2000).
Obviamente que todos os saberes são importantes, porém se faz necessário destacar o “saber 
aprender”, que podemos chamar também de “aprender a aprender”. Esse saber solicita do profissional 
a capacidade de autodesenvolvimento,a capacidade para aperfeiçoar as habilidades, em especial por 
meio do domínio pessoal. 
Aprender a aprender implica saber compreender-se e reconhecer, no momento das decisões, os 
pontos fracos e fortes que o orientarão para interpretar os eventos, na tentativa de ser assertivo, coerente 
e justo. De maneira que, para aprender a aprender, o indivíduo precisa ser provido de uma flexibilidade 
cognitiva que lhe permita abrir espaços para mudanças, para os novos conhecimentos, assim como para 
a possibilidade de ressignificar, de dar novos sentidos aos valores e crenças na possibilidade de uma nova 
aprendizagem, de uma nova opinião. 
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Unidade I
Ressignificar os valores quer 
dizer dar novo significado 
a um valor já existente. 
Muitas vezes, é o fato de 
intensificarmos o significado 
já atribuído ao valor. 
Entendi!
Figura 23 
Como já estudamos, as crenças e os valores têm para nós um significado que é aplicado na 
interpretação dos eventos. Com a experiência, com a vivência diária, aprendemos a nos tornar mais 
flexíveis, usando as novas aprendizagens para dar novos significados aos valores. 
Quer dizer que 
mudamos os nossos 
valores com as novas 
experiências?
Figura 24 
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Liderança: atributos e atribuições
Não! Eu não entendi assim!
Os nossos valores não mudam, 
apenas recebem um novo 
significado a partir de novos 
conhecimentos que orientam 
as nossas decisões. Este é o 
processo do desenvolvimento 
pessoal.
Figura 25 
Ao nos adaptarmos ao meio social, à nossa comunidade, aos grupos de amigos, precisamos 
rever as nossas posições de crenças e valores. Algumas, por exemplo, as que são relativas aos 
nossos princípios, em geral, não mudam. Existem crenças que são inconscientes, portanto não 
mudam. Porém, para uma melhor adaptação ao convívio profissional e social, nos adaptamos às 
exigências da situação. 
Essa adaptação é uma habilidade das pessoas para um bom desenvolvimento pessoal e profissional. 
Aprendemos a flexibilizar nossas decisões por meio de uma revisão do conhecimento atual, tendo como 
parâmetro o conhecimento anterior, o que chamamos de flexibilidade cognitiva. 
Flexibilidade cognitiva, portanto, 
é a capacidade que as pessoas 
têm para reestruturar o 
conhecimento já existente 
fazendo uso de uma 
diversidade de estratégias no 
momento da tomada de decisão.
Figura 26 
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Unidade I
No livro A Quinta Disciplina (1995), de Peter Senge, encontra-se a disciplina Domínio Pessoal que diz: o 
domínio pessoal possibilita continuamente esclarecer e aprofundar nossa visão pessoal, concentrar nossas 
energias, desenvolver a paciência e ver a realidade objetivamente. Mostra a importância de esclarecer aquilo 
que nos é realmente importante, levando-nos a viver a serviço das nossas mais altas aspirações.
Não é fácil aprender a aprender! Para aprender a aprender precisamos trabalhar diariamente nossos 
conhecimentos e experiências. Rever com muita sabedoria os modelos mentais e, acima de tudo, 
compreender a importância de saber se desenvolver.
Vamos voltar ao 
nosso assunto sobre 
a competência 
humana e 
profissional.
Figura 27 
Segundo Nisembaum (2000), competência refere-se às tarefas profissionais e sociais, estando ligada à 
descrição do conteúdo funcional de cada categoria e às normas de atuação profissional. Desenvolve-se 
para enfrentar a improvisação e é relevante na colocação do talento pessoal na resolução dos problemas. 
A competência profissional das pessoas refere-se aos valores individuais, traduzidos na capacidade 
de análise crítica, na constituição do seu projeto pessoal e na capacidade de autoformação e de pesquisa 
– as atitudes de relação e de comunicação, as capacidades relativas a autoimagem, conhecimento 
próprio, valorização, autoestima e autoconfiança, as capacidades de adaptação e mudança, facilidade 
de integração e aceitação da mudança, segundo Nisembaum (2000).
Essas 
capacidades são 
os atributos dos 
indivíduos!
Figura 28 
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Liderança: atributos e atribuições
Essa leitura nos possibilitou observar que as competências estão divididas em atributos, que são as 
características pessoais, e as competências técnicas, que estão relacionadas com o conhecimento. 
Competências por atributo, segundo Moreira (2011), são as habilidades que dizem respeito às 
aptidões e são a base do processo de performance. Referem-se aos aspectos potenciais da ação. Os 
atributos são a base do processo de performance. São eles que possibilitam a ação. As competências 
técnicas, porém, referem-se ao substrato técnico que detém o profissional e lhe permite fácil trânsito 
nas necessidades da função. 
As competências de atributo não garantem a realização das competências práticas, como as ações e 
resultados, porém aumentam consideravelmente a possibilidade de ocorrência, diz Moreira (2011). 
é certo pensar 
que existe uma 
relação estreita 
entre as práticas e 
os atributos para a 
liderança?
é certo! As práticas 
dependem dos atributos. 
Não é possível “tomar 
decisões duras” (prática) 
sem um alto grau de 
autoconfiança (atributo).
Figura 29 
Assim, podemos distribuir tarefas de acordo com as diversas funções existentes na organização.
Vai depender 
da competência 
de cada 
funcionário?
Sim! Porém, todos 
cumprirão com a 
mesma qualidade.
Figura 30 
Eis a questão! 
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Unidade I
Mesmo sabendo fazer uma determinada tarefa, não será necessária uma qualidade própria, de cada 
pessoa, com relação às suas características individuais de personalidade.
Essa competência 
está ligada apenas 
ao seu saber fazer 
(prática)? 
Figura 31 
Vamos entender melhor essa questão.
O funcionário sabe, por exemplo, atender um cliente. Porém, além de saber fazê-lo, ele tem empatia, 
paciência, atenção: habilidades próprias da sua personalidade.
Essas qualidades são os atributos da competência que o funcionário precisa para cumprir sua função, 
que é atender o cliente. 
Não podemos nos esquecer de que, somado a isso, temos ainda a questão da atitude. Observe que 
podemos ter conhecimento, podemos saber fazer, podemos ter habilidade para desenvolver as atividades 
profissionais; porém, se não houver atitude – o desejo de fazer, de alcançar os objetivos, transformando o 
conhecimento e as habilidades em resultado, nada acontecerá. Dessa forma, são os atributos que se referem 
à qualidade própria do indivíduo, à força multiplicadora para que este busque os melhores resultados.
Existe diferença, 
então, entre 
competência e 
atributo? 
Figura 32 
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Liderança: atributos e atribuições
Vamos falar com mais cuidado sobre essa diferença!
4 AtrIbutoS 
Como vimos anteriormente, as competências são um conjunto de habilidades que caracterizam o 
potencial de uma pessoa para realizar uma determinada função específica: professor, médico, advogado. 
Lembra-se da pergunta: você tem competência para fazer isso?
Por exemplo:
“Fulano é um advogado competente porque ele é eficazpara resolver as causas dirigidas a ele.” 
“O professor é competente quando ele é capaz de levar os seus alunos ao aprendizado que estava 
proposto no curso.”
Para ter essa competência, portanto, o profissional precisa ter um conjunto de habilidades que o 
capacitará para tal. Esse conjunto de habilidades é o que chamaremos de atributos.
Podemos 
dizer que uma 
pessoa hábil 
é uma pessoa 
competente?
Podemos afirmar 
que as habilidades 
são elementos 
básicos para gerar as 
competências.
Figura 33 
Porém, ter habilidade para desenvolver uma tarefa não significa dizer que essa pessoa é competente. 
Podemos dizer 
que uma pessoa 
capaz é uma pessoa 
competente?
Figura 34 
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Unidade I
As pessoas mais experientes costumam usar o seguinte ditado: o pato sabe andar, nadar e voar, 
portanto não é capaz de fazer nenhum deles benfeito!
Ser capaz de realizar uma determinada atividade não significa ser competente para tal.
Podemos ter um líder capaz de orientar seus funcionários para os objetivos da organização 
que, porém, não o faz com competência. Ele pode conhecer os objetivos da organização, 
conhecer os produtos e os clientes, saber realizar as suas funções como gerente de tarefas, 
porém não ter nenhuma habilidade para lidar com os funcionários. Faltou ao líder essa 
habilidade – lidar com pessoas. 
A falta dessa 
habilidade ou atributo 
pessoal o torna 
incompetente?
Figura 35 
Para realizar essa tarefa faltam atributos como boa comunicação, empatia, dentre outros, e tal 
ausência pode torná-lo manipulador, incoerente, inflexível.
Vamos ver quais são, idealmente, os atributos de um líder.
Atributos de um líder
Os atributos de um líder são o conjunto das qualidades e habilidades que este possui e que devem 
igualar ou suplantar as características necessárias para que realize suas tarefas. São características 
próprias que o líder desenvolve para cumprir as funções no cargo de liderança. 
Um estudo realizado pela Cambria Consulting, com 62 modelos de competências de liderança de grandes 
empresas mundiais, revelou trinta atributos e trinta práticas usados para codificar as competências de liderança 
de todos os modelos e lançá-las em uma base de dados comum. O estudo da Cambria Consulting foi descrito 
com exclusividade para a HSM Management por George O. Klemp Jr., fundador da Cambria Consulting, 
conforme veremos a seguir.
Klemp Jr. (1999, p. 2) estudou o que vêm a ser as principais competências de um líder efetivo, de 
modo que estabeleça um modelo para relacionar liderança com estratégias organizacionais e, além 
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Liderança: atributos e atribuições
disso, identifique maneiras de reconhecer e desenvolver líderes. As competências para liderança são 
baseadas em atributos, assim definidos: 
Os atributos são a matéria-prima do desempenho. São as habilidades 
necessárias para exercer a função. São ingredientes básicos para a performance 
de um líder no trabalho, ou seja, são as capacidades necessárias para que 
realize uma atividade. Conhecimentos, técnicas e outras características 
são atributos que as pessoas trazem para a função que exercem e que lhes 
permitem exercer as tarefas de liderança. Um líder pode, por exemplo, 
demonstrar capacidade de “pensamento estratégico”, “iniciativa” e “grande 
energia” como atributos pessoais.
Ao analisar o conteúdo dos sessenta modelos de competência de liderança de grandes empresas mundiais, 
foram revelados trinta atributos, sendo os dez primeiros considerados relevantes, conforme o quadro a seguir. 
Quadro 3 
Principais atributos Porcentagem Outros atributos importantes Porcentagem
Integridade/sinergia ética 77% Iniciativa/orientação para a ação 58%
Capacidade de realização 76% Capacidade de comunicação 52%
Habilidade de lidar com pessoas 73% Energia/entusiasmo 50%
Orientação para o aprendizado 73% Habilidade política 50%
Capacidade de direcionar e controlar 66% Cooperação 48%
Capacidade de influenciar pessoas 65% Raciocínio analítico 48%
Raciocínio estratégico 64% Responsabilidade/comprometimento 48%
Compreensão de conceitos 63% Capacidade de julgamento 44%
Flexibilidade/adaptabilidade 61% Capacidade de tomar decisão 44%
Autoconfiança/coragem 60% Conhecimento do negócio 40%
Fonte: Cambria Consulting (2002, p. 16).
Segundo o quadro, é importante observamos que “integridade, sinceridade e ética” e “capacidade 
de realização” foram os atributos considerados mais relevantes para uma liderança. Esse resultado nos 
leva a refletir que os atributos citados com maior frequência são relativos às capacidades individuais, 
não sendo aspectos de fácil desenvolvimento. Estão enraizados na personalidade, nas características 
próprias dos indivíduos, diz Klemp Jr. (1999).
Atributos de liderança conforme sugerido por Klemp Jr. (1999):
• QI (capacidade mental): a liderança eficaz exige um alto grau de inteligência para gerenciar as 
complexidades inerentes a um papel executivo. Exemplo: capacidade de compreender conceitos, 
capacidade de análise, pensamento estratégico e habilidade de fazer julgamentos rápidos em 
situações ambíguas ou novas.
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Unidade I
• IE (inteligência emocional): os líderes eficazes têm a percepção não só das próprias emoções - 
pontos fortes e fracos – como também das dos outros, o que os capacita a entender suas reações; 
eles estão em contato com a moral e o clima no ambiente de trabalho e estão cientes da dinâmica 
interpessoal e da política operacional entre as pessoas e toda a organização.
• Conhecimento (conhecimentos técnicos e do negócio): são aspectos imprescindíveis da 
liderança ter um bom know-how da área de atuação e uma ampla visão de como operar o negócio. 
Conhecimentos de assuntos financeiros, técnicos ou funcionais são fundamentais.
• Crescimento (desenvolvimento pessoal): líderes eficientes são curiosos e ávidos de 
conhecimentos, querem defrontar novas situações e aprender. Eles possuem mente flexível e 
estão sempre dispostos a levar em consideração pontos de vista diferentes. Enxergam o erro como 
oportunidade de aprendizagem. 
• Ego (ego saudável): são autoconfiantes e decididos. Seu ego tem de ser saudável, de forma que 
admitam quando estão errados e se cerquem de pessoas capazes sem se sentirem ameaçados. 
Esse é o fundamento para a ação com integridade, honestidade e ética.
Integridade, honestidade são princípios que norteiam o caráter das pessoas, e ser correto, justo, leal 
e digno são características que levam as lideranças a ter a admiração e o respeito dos seus liderados. 
Você já deve ter ouvido 
alguém dizer: “vou fazer 
isso porque foi o Fulano 
de Tal quem me pediu”; 
ou “esse gerente é gente 
boa!”.
Figura 36 
é exatamente isso o que ocorre! 
Significa dizer que existe uma predisposição das pessoas para atender melhor quem elas admiram.
Os funcionários respeitam as lideranças na mesma medida em que são respeitados. Em nome dessa 
admiração e desse respeito às pessoas, passam a desenvolver melhor as suas tarefas, porque da mesma forma 
que admiram também desejam ser admirados e o fazem para manter essa relação de respeito e admiração. 
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Liderança: atributos e atribuições
Princípios são 
atributos de 
liderança?
Figura 37 
Vamos aprender sobre essa questão orientada pela teoria de Stephen Covey,no próximo tópico. 
4.1 Liderança baseada em princípios, segundo Stephen Covey
“A insatisfação gera abertura para novos modelos de vida pessoal, nos quais 
elementos comuns de humildade e sacrifício pessoal levem à mudança total 
baseada em princípios” (Stephen Covey).
A liderança, sob o ponto de vista de Covey (1998), só terá sucesso se for baseada em princípios, em 
leis naturais.
Essa abordagem conduz a um novo paradigma ao discutir a vida das pessoas e a liderança que elas 
exercem nas organizações e sobre outras pessoas, baseadas em princípios invioláveis e leis naturais na 
dimensão humana. Essas são as leis do universo referentes às relações e às organizações humanas que 
fazem parte da condição, da percepção e da consciência dos indivíduos.
Não sou capaz de 
me lembrar o que 
é percepção... Pode 
me ajudar?
Figura 38 
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Unidade I
Vamos definir o que significa percepção. 
A percepção é um processo pelo qual um indivíduo recebe um conjunto de estímulos por meio dos 
sentidos, os seleciona, os compara e os interpreta convenientemente. Segundo Kemp (1975, p. 13), 
percepção é “o processo pelo qual um indivíduo se apercebe do mundo que o rodeia”. Os diferentes 
órgãos sensoriais (olhos, ouvidos, tato etc.) estão submetidos a uma infinidade de estímulos, produzindo 
uma sensação no indivíduo. Essa sensação é uma resposta imediata dos órgãos sensoriais aos estímulos. 
Quando olhamos alguma coisa, ou ouvimos um determinado som, estamos percebendo a existência 
desses elementos. Olhar, ouvir, cheirar fazem parte das ações dos nossos órgãos dos sentidos, portanto 
estão na área sensorial.
A sensação é um fato fisiológico, já que se trata de uma resposta do organismo aos estímulos, 
enquanto a percepção constitui a tomada de consciência dessa reação. Mais que um simples fenômeno 
sensorial, a percepção é uma conduta psicológica complexa, que corresponde a um quadro de 
referência particular elaborado segundo a nossa experiência pessoal e social, diz Moderno (2000).
As nossas sensações, depois de interpretadas, de receber o significado dado por nós, tornam-se nossa 
percepção. De maneira que, à medida que conhecemos as coisas e as significamos, somos capazes de 
percebê-las dentro de um contexto.
Entendi a diferença 
entre sentir alguma 
coisa e percebê-la. Agora 
podemos voltar aos 
princípios de Covey!
Figura 39 
Muito bem, voltando ao nosso assunto, os princípios são leis naturais comprovadas e validadas 
por si, que não se alteram, mas que indicam um caminho e se aplicam em todos os momentos e em 
todos os lugares, a partir de valores, ideias, normas e ensinamentos fundamentados na realidade. Ao 
contrário dos valores, que são subjetivos e internos, os princípios são objetivos e externos, operando sob 
obediência a leis naturais, independentemente das condições vigentes.
Covey (1998) entende que o líder é alguém capaz de desenvolver uma cultura ou um sistema de 
valores baseados em princípios. Entretanto, esse é um grande desafio que somente será alcançado por 
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Liderança: atributos e atribuições
líderes com visão, coragem e humildade para aprender e crescer continuamente. Esse é um aprendizado 
que, segundo Covey (1996), acontece ouvindo, observando tendências, percebendo e antecipando 
necessidades do mercado, avaliando sucessos e erros do passado, e observando as lições que a consciência 
e os princípios ensinam: o líder reconhece seu próprio valor, que se manifesta por meio de sua coragem 
e de sua integridade.
A liderança baseada em princípios considera os seguintes requisitos: imparcialidade, presteza, 
igualdade, justiça, integridade, honestidade e confiança. Líderes baseados em princípios, segundo Covey 
(1996), possuem as seguintes características:
• Estão continuamente aprendendo: sua competência e capacidade de realização de tarefas estão 
sempre em expansão. Desenvolvem novas habilidades e interesses. A maior parte da energia para 
o aprendizado e o crescimento é espontaneamente gerada e autoalimentada.
• Estão voltados para o serviço: encaram a vida como uma missão, e não uma carreira. A cada dia 
se colocam voluntariamente à disposição do serviço.
• Irradiam energia positiva: têm aparência alegre, agradável e feliz. Sua atitude é otimista, positiva, 
e seu espírito é entusiasta, esperançoso e cheio de fé.
• Acreditam nas outras pessoas: acreditam no potencial subjacente de todas as pessoas. Não 
se sentem engrandecidos ao se defrontarem com as fraquezas dos outros. Não rotulam as 
pessoas, evitam prejulgar, categorizar ou estereotipar. Essa atitude cria um ambiente propício ao 
crescimento e à oportunidade.
• Sua vida é equilibrada: são socialmente ativos, possuem vários amigos. Mantêm-se atualizados em 
relação aos assuntos e eventos mais recentes. São intelectualmente ativos, com muitos interesses. 
São fisicamente ativos. Divertem-se imensamente, distraem-se muito. Possuem um humor 
saudável. São dotados de alta consideração e honestidade para consigo mesmos. Comunicam-se 
de forma aberta, simples, direta e não manipuladora. 
• Pensam em termos contínuos, têm prioridades e hierarquias, mas mantêm princípios absolutos. 
Suas ações são proporcionais à situação, ponderadas, temperadas, moderadas, sábias. 
• Vivem sensatamente no presente, planejam cuidadosamente o futuro e adaptam-se com 
flexibilidade às circunstâncias mutáveis. Têm boa vontade em admitir e esquecer erros, em 
executar com alegria as tarefas que os esperam. Não precisam manipular, seja por meio do medo 
ou da autopiedade.
• Sentem-se genuinamente felizes com os sucessos dos outros. Aceitam tanto o elogio quanto a 
culpa de forma equilibrada. Para eles, o único fracasso real é a experiência por meio da qual nada 
foi aprendido.
• Disponibilidade de correr riscos: um de seus princípios definidos é a flexibilidade. Sua 
segurança está em sua iniciativa, expediente, criatividade, força de vontade, coragem, 
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Unidade I
energia e inteligência, em vez de depender da segurança, proteção e abundância das áreas de 
conforto. Buscam “territórios desconhecidos”, certos de que irão ao encontro do crescimento 
e de novas contribuições.
• São sinérgicos: são catalisadores de mudanças. Trabalham de forma árdua e inteligente, sendo 
extremamente produtivos, mas de formas novas e criativas. Em trabalhos de equipe, procuram 
complementar suas fraquezas com a força dos outros. Delegam poderes para obter resultados, 
uma vez que confiam nas forças e capacidades alheias.
• Não se sentem ameaçados pelo fato de outros serem mais fortes em determinados aspectos. 
Em negociações, procuram focalizar os interesses e preocupações das outras pessoas, em vez de 
disputar posições. Aos poucos, sua sinceridade é reconhecida pelos outros, que se tornam parte 
de um processo criativo de solução de problemas. Chegam então a soluções sinérgicas, superiores 
às obtidas por conciliação, em que todos cedem e recebem pouco.
• Exercitam-se pela autorrenovação: regularmente exercitam as quatro dimensões humanas – física, 
mental, emocional e espiritual. Mantêm atividades físicas regulares (aeróbicas, alongamento e 
resistência).
• Exercitam sua mente por meio da leitura, da solução criativa de problemas, escrevendo ou 
visualizando. Emocionalmente, esforçam-se para serem pacientes, desenvolver empatia e aceitar 
a responsabilidade por sua vida, suas decisões e reações.
Como afirma Covey (1996), o líder do futuro será o mesmo do presente. Não haverámudança de 
pessoal, mas uma mudança interna: alguém se torna o líder do futuro por meio de uma completa 
transformação, que se dará com base em princípios. 
Covey (2003) sugere que lideres de boa postura devam ter sete hábitos, a seguir descritos:
Hábito 1 – Ser proativo
Ser proativo é tomar a responsabilidade por sua própria vida – exercitar a habilidade de selecionar 
sua resposta a qualquer estímulo. Para tanto, é necessário comportar-se segundo sua decisão consciente, 
baseado nos seus valores, e não nas condições nas quais se encontra, nem na forma como foi criado, 
nem na sua carga genética. Constitui-se numa postura proativa: balizando conhecimentos prévios – 
saber; habilidades – fazer e atitudes – querer, utilizada para questionar, avaliar e melhorar e/ou inovar 
as práticas de gestão e os respectivos padrões de trabalho. Respeitar a liberdade de escolha. 
Liberdade na escolha da resposta baseia-se em:
• autoconsciência: que lhe permite diferenciar-se do seu estado de ânimo, sentimentos e 
pensamentos;
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Liderança: atributos e atribuições
• imaginação: para criar ideias além da sua realidade presente;
• consciência: para distinguir o bem do mal;
• vontade independente: para atuar baseado na sua autoconsciência.
Modelo Proativo de Stephen Covey
Estímulo Resposta
Autoconsciência
ConsciênciaImaginação
Vontade 
independente
Liberdade de 
escolha
Figura 40 
A pessoa proativa, guiada pelos seus valores, diferencia-se das pessoas reativas porquanto 
entrega o controle das suas decisões aos outros. Nesse sentido, perde a liberdade de escolha 
consciente, e sua vontade passa a ser dependente do meio externo, influenciada pelos outros. 
Modelo Reativo de Stephen Covey
Estímulo Resposta
Liberdade de 
escolha
Figura 41 
Como vou saber 
se sou reativo?
Pode nos dar 
um exemplo de 
reatividade?
Sim. Comece por 
pensar o seguinte: você 
permite que os outros 
tomem o controle das 
suas emoções?
Figura 42 
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Unidade I
Por exemplo: 
Quando alguém, ao passar por você, não lhe diz bom-dia, sua reação é pensar: já que ele não me 
cumprimentou, nunca mais vou me dirigir a ele! Esse enfoque é do tipo reativo, porque está permitindo 
que o outro controle as suas emoções.
Você pode escolher não se dirigir mais a essa pessoa, desde que seja uma reação natural, sem raiva, 
sem mágoas, sem vingança, mas nunca como reação à atitude do outro, porque, dessa maneira, o outro 
estará controlando as suas emoções e influenciando as suas respostas.
Se lhe é natural dizer bom-dia às pessoas, então a sua escolha natural seria dizer: bom-dia, Fulano 
de Tal! Independentemente da reação do outro. 
Você escolhe a resposta!
Hábito 2 – Começar com um objetivo em mente
Começar com um objetivo em mente é um hábito de liderança pessoal. Covey (2003) entende que 
todas as coisas são criadas duas vezes: na construção de uma casa, antes de começar a construção, 
desenha-se um plano (a primeira criação). Após isso, constrói-se a casa (a segunda criação). Nos negócios 
funciona igualmente: primeiro você define o que deseja conseguir, depois desenha todas as partes do 
negócio para conseguir o objetivo.
Ter um objetivo em mente é ter valores firmemente estabelecidos, significa ter firmeza para enfrentar 
os desafios e estar ciente das consequências. O autor sugere que se escreva um enunciado de missão 
pessoal (personal mission statement), fazendo uma lista dos princípios pelos quais se vive e se trabalha. 
Princípios que regem as suas decisões diárias. Por exemplo: “escutar as duas partes antes de tomar uma 
decisão; defender os que não vieram; pedir a opinião dos outros” e assim sucessivamente. 
é assim que Covey (2003) explica a diferença entre liderança e gerência. A liderança deve vir primeiro. 
A liderança concentra-se no objetivo - “O que quero conseguir?” –, enquanto a gerência concentra-se 
no melhor método - “Qual é a melhor forma de conseguir o que quero?”. 
Esse hábito fala sobre estar no centro adequado – um centro baseado em princípios que não têm 
horizonte de tempo, não muda. 
O que ocorre, a partir das experiências, é a atribuição de novos significados aos valores. Essa atitude 
vai intensificar ou não os nossos princípios no processo de desenvolvimento.
Os princípios têm como base as crenças e os valores que são adquiridos e impressos no sistema 
neural; são essas crenças que orientam as nossas decisões. Segundo Covey (2003), a compreensão do 
princípio do amadurecimento nos permite sair em busca dos princípios corretos, com a certeza de que, 
ao aprendermos mais, conseguimos focalizar com maior clareza as lentes por meio das quais vemos o 
mundo. Os princípios não mudam. A noção que temos deles, sim.
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Liderança: atributos e atribuições
Hábito 3 – Primeiro o mais importante
“Primeiro o mais importante” nos leva ao controle do tempo. Um líder efetivo necessita saber 
organizar seu tempo e suas prioridades. 
O quadro a seguir nos mostra: 
• Importância – quão essencial é uma atividade para sua missão e seus valores.
• Urgência – quão insistentemente precisa da sua atenção.
Quadro 4 
Urgente Não Urgente
Importante ICrises, projetos com data-limite
II
Prevenção, relações, planificação, 
recreação
Não importante
III
Interrupções, ligações, atividades 
populares
IV
Algumas ligações, algum e-mail, 
atividades de lazer
Fonte: Covey (2005).
Toda atividade no Quadrante I é importante e urgente, tal como uma crise, uma reunião-chave 
para um projeto, projetos com data marcada. As pessoas que passam a maior parte do seu tempo no 
Quadrante I vivem uma sucessão de crises em que, quando sobrevivem a uma crise, têm outra esperando 
por elas. Os resultados são altos índices de estresse. 
As atividades no Quadrante II são importantes, mas não urgentes. Tem por atividades a prevenção, 
a identificação de novas oportunidades e o desenvolvimento de relacionamentos. Os resultados dessas 
atividades são disciplina, visão, equilíbrio, controle e poucas crises.
No Quadrante III as atividades são urgentes, mas não importantes. São interrupções, relatórios, 
correspondências, questões urgentes próximas. Essas atividades exigem atenção, mas não estão 
conectadas com as prioridades, de maneira que controlam atividades urgentes, mas não são importantes. 
Lembre-se de que essas atividades são urgentes só porque são importantes para outro. Os resultados 
são o foco no curto prazo, a administração de crises, ter planos e metas inúteis.
No Quadrante IV as atividades são detalhes, pequenas tarefas, perda de tempo, atividades agradáveis. 
Essas atividades não são nem urgentes, nem importantes – são tarefas que nos mantêm ocupados, mas 
improdutivos. Nas crises do Quadrante I, para escapar da pressão, acodem ao Quadrante IV a perder o 
tempo, o que aumenta o nível de estresse antes de voltar para o Quadrante I. O resultado é dependência 
de outros.
Esse hábito ensina a prática dos princípios da administração pessoal. 
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Unidade I
Qual Quadrante 
é o ideal para 
um profissional 
eficiente?
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Segundo o autor, pessoas eficientes evitam os Quadrantes III e IV, tratam de minimizar as 
atividades do Quadrante I, para passar a maior parte do seu tempo no Quadrante II (este último 
é muito fácil de evadir, porque não