1 A 5 GESTAO ESTR. DE PESSOAS RH GERAL 2017

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Introdução ao estudo de Gestão Estratégica de Pessoas 
1-Necessidades da administração à sociedade atual 
 
Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à 
cooperação das pessoas que atuam nas organizações para 
o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto 
individuais” (Gil, 2001, p.17). 
 
“Entende-se por modelo de gestão de pessoas a maneira 
pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e 
orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso, a 
empresa se estrutura definindo princípios, estratégias, 
políticas e práticas ou processos de gestão” (Fisher, in 
Fleury, 2002, p.12) 
1 
Linha do tempo RH 
2 
Antiga VISÃO DA ÁREA DE RH 
O profissional da época era.. 
 
 tido como controlador 
de uma frieza muito grande, daí vem o Termo Rua !!! 
3 
Histórico da Área de RH 
Tudo começou necessidade de 
“contabilizar” dos trabalhadores, 
com 
os registros 
nas horas 
efeito 
trabalhadas, 
de pagamento 
faltas e 
ou de 
com ênfase 
atrasos para 
desconto. 
Tal qual se faz hoje.......? 
 
Nesse campo nada ou pouco mudou. 
4 
Fase Contábil – antes de 1930 
Chamada de Pré-história da gestão de pessoal; 
Caracterizava-se pela preocupação existente com 
os custos da organização; 
Os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o 
enfoque contábil. 
Havia a contabilização da mão-de-obra, comprava- 
se mão-de-obra, havia entradas e saídas. 
5 
Fase Legal – 1930 a 1950 
Aparece a figura do “chefe de pessoal”, cuja 
preocupação estava centrada no acompanhamento 
das recém criadas leis trabalhistas da era getulista. 
 
 
O poder passa agora dos feitores (chefes de 
produção) para as mãos do chefe de pessoal pelo 
domínio exercido sobre as regras impostas pela 
Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). 
6 
Fase Tecnicista – 1950 a 1965 
 Implantou no Brasil o modelo americano de gestão 
de pessoal e alavancou a função de RH ao posto de 
gerência. 
A área de RH passou a operacionalizar serviços 
como os de treinamento, recrutamento e seleção, 
cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, 
benefícios e outros. 
Houve maior avanço entre na relação capital- 
trabalho. 
7 
Fase Administrativa – 1965 a 1985 
 Criou-se um marco histórico na relações entre capital- 
implementa-se o trabalho, pois foi nesta fase que 
sindicalismo; 
chamar gerente de recursos O cargo passou-se a 
humanos; 
 Pretendia-se transferir a ênfase em procedimentos 
burocráticos responsabilidades humanísticas, 
voltada para 
para as 
os indivíduos e suas relações (com 
sindicato, sociedade, etc.). 
8 
Fase Estratégica – 1985 a atual 
 Foi demarcada pela introdução dos primeiros programas 
de planejamento estratégico atrelados ao planejamento 
estratégico central das organizações; 
 Foi assim que se registraram as preocupações a longo, 
por parte da diretoria, com seus trabalhadores; 
O cargo de GRH, de posição gerencial, passou a ser 
reconhecido como diretoria, em nível estratégico nas 
organizações 
9 
Profissionais da época... 
FASE PROFISSIONAL 
Contábil Alguém de confiança 
Legal Advogado 
Tecnicista Psicólogo 
Administrativa Advogado/Administra 
dores/Psicólogo 
Estratégica Gestão de Pessoas 
10 
Globalização 
 -maior diversidade de produtos e serviços 
 
-mercados mais exigentes 
 
-margem de lucros mais apertada 
 
-menor espaço para erros 
 
-busca de diferenciais mais competitivos 
 
- competição mais acirrada 
 
11 
GLOBALIZAÇÃO, DINAMICIDADE E 
COMPETITIVIDADE 
 Aliada à tecnologia e à informação, a globalização 
quebrou paradigmas, principalmente, nos aspectos 
relacionados à estratégia, à posição das empresas em 
relação ao mercado, e mudanças no perfil dos atores 
que atuam nas organizações. 
 
COMPETITIVIDADE 
A aptidão para a concorrência passa a ser a principal 
força da globalização para os melhores e a principal 
ameaça para os piores. 
 
 
12 
2 – A NOVA AMBIÊNCIA COMPETITIVA 
GESTÃ0 DE PESSOAS 
OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS SERVEM PARA DAR 
SUPORTE ÀS AÇÕES GERENCIAIS E AOS DEMAIS 
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS 
13 
CONCEITOS BÁSICOS 
 
“Se tratadas como recursos, as pessoas precisam ser 
administradas, para obter-se delas o máximo rendimento 
possível. Consequentemente, tendem a ser consideradas 
parte do patrimônio da organização. 
 
 
Propõem, então, os críticos que as pessoas sejam 
tratadas como parceiros da organização. Como tais 
passariam a ser reconhecidas como fornecedoras de 
conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o 
mais importante aporte para as organizações: a 
inteligência. 
 
14 
CONCEITOS BÁSICOS 
 
 
Entendidas desse modo, as pessoas constituiriam o 
capital intelectual da organização, devendo, portanto, 
tratar seus empregados como parceiros do negócio e não 
mais como simples empregados contratados” (Chiavenato 
apud Gil, 2001, p.23) 
15 
 
 
CONTEXTO DA GESTÃO DE PESSOAS 
 
É formado por pessoas e organizações. As 
pessoas dependem das organizações onde 
trabalham para atingir seus objetivos pessoais 
e individuais. De outro lado, as organizações 
dependem direta e irremediavelmente das 
pessoas para operar, produzir seus bens e 
serviços, atender seus clientes, competir nos 
Mercados e atingir seus objetivos globais e 
estratégicos. 
 
 
16 
QUAIS SÃO OS PRINCIPAIS FATORES QUE INTERFEREM 
NAS RELAÇÕES DE TRABALHO E NO DESEMPENHO 
DE INDIVÍDUOS E DE GRUPOS 
NAS ORGANIZAÇÕES? 
17 
INSATISFAÇÃO COM ....  
AMBIENTE DE TRABALHO 
REMUNERAÇÃO 
GERENTES/LIDERANÇA ADMINISTRAÇÃO 
TRABALHO 
PESSOAS 
 
CONFLITO 
RELAÇÕES DE PODER 
MOTIVAÇÃO 
CLIMA ORGANIZACIONAL 
LIDERANÇA 
COMUNICAÇÃO 
CULTURA ORGANIZACIONAL 
ORGANIZAÇÃO 
GRUPO DE TRABALHO 
18 
Posição da Área Estratégica de RH 
Assessorar e prestar subsidio à cúpula da empresa 
(diretor-presidente e demais diretores) em 
questões relacionadas a: 
 
- Qualidade dos talentos que compõem a organização; 
- Desenvolvimento individual e organizacional; 
- Políticas de RH; 
- Produtividade. 
19 
A FUNÇÃO ESTRATÉGICA DA 
 GESTÃO DE PESSOAS: 
 Alavancar o capital humano das organizações, a fim de criar / aumentar 
o valor de seu capital intelectual; 
 
 Alinhar as decisões e ações relativas à rh com as diretrizes 
estratégicas da organização; 
 
 Atuar efetivamente nos processos de mudança organizacional; 
 Auxiliar nos processos de comunicação e disseminação de diretrizes, 
políticas, informações e conhecimento em todos os níveis da 
organização. 
 Ajustar processos no sentido de auxiliar na realização dos objetivos 
organizacionais e individuais, buscando propiciar aos funcionários 
 motivação, comprometimento e realização profissional. 
20 
A FUNÇÃO ESTRATÉGICA DA 
 GESTÃO DE PESSOAS: 
 Ajuste das estratégias de RH à estratégia empresarial 
como um todo; 
 Parceria estratégica com Gestores; 
 Desenvolvimento de um diagnóstico organizacional; 
 Transformação das estratégias empresariais em 
ações prioritárias em RH; 
 Busca pela eficiência administrativa; 
 
Melhoria contínua dos processos. 
21 
A FUNÇÃO ESTRATÉGICA DA 
GESTÃO DE PESSOAS: 
 Busca por um maior envolvimento, comprometimento e competência 
dos funcionários; 
 
 Defensor dos funcionários dedicando tempo e presença pessoal a 
eles; 
 
 Promoção e desenvolvimento de ações que busquem dos 
funcionários a contribuiçãoesperada pela empresa. 
 
 Identificar possibilidades de mudança e implementá-las; 
 
 Auxiliar a organização a livrar-se da cultura antiga e adaptar-se à 
nova; 
 
 O agente da mudança: 
 identifica, estrutura e soluciona problemas 
 constrói relações de confiança 
  cria e executa planos de ação 
22 
As decisões na Gestão Estratégica 
A gestão estratégica não diz respeito às decisões 
futuras, mas às implicações futuras de decisões 
presentes. 
23 
As mudanças e transformações na 
função de gestão de pessoas 
24 
 
 
SITUAÇÃO ATUAL 
  Contexto com amplos processos de mudança organizacional, 
com consequente mudanças nas relações de trabalho, graças à 
competitividade. 
 Descompasso entre a percepção de problemas e as práticas 
de GP. 
 Fase de transição de uma atuação operacional para modelos 
mais estratégicos. 
 O papel estratégico em GP passa a repensar as atividades 
próprias da área, de forma a integrar os objetivos de longo 
prazo da organização, às variáveis do ambiente e as 
necessidades das pessoas. 
 
25 
 
 
SITUAÇÃO ATUAL 
 
 A tecnologia de informação subsidia novos arranjos 
organizacionais da gestão de pessoas. 
 
 Organizações mais flexíveis e dinâmicas. Modelo 
instrumental de GP sendo substituído pelo modelo político 
de GP. 
 
 Legitimação da área vinculada a sua capacidade de 
desenvolver pessoas 
 
 
 
26 
 
 
TENDÊNCIAS E DESAFIOS DA GESTÃO DE 
PESSOAS 
 
 Funções de RH alinhadas á estratégia da empresa. 
 
 Manutenção de pessoas na organização, de modo 
flexível, com intercâmbio de funções e carreiras. 
 
 Foco centrado no desempenho, aliado a incentivos 
grupais, favorecendo a atuação de equipes. 
 
 Integração das pessoas às estratégias empresariais. 
 
 Reconhecimento dos impactos ambientais 
 
 
27 
 
 
PRINCIPAIS DESAFIOS ESTRATÉGICOS DA 
GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
 
 
 Alinhar as pessoas/desempenho/competências 
humanas ás estratégias do negócio e objetivos 
organizacionais. 
 
 Desenvolvimento e capacitação de gestores 
 
 Alinhar a gestão de pessoas às estratégias do 
negócio e objetivos organizacionais. 
 
 Apoiar e promover processos de mudança 
organizacional e direcionamento estratégico 
 
28 
PRINCÍPIOS NORTEADORES DA GESTÃO DE 
PESSOAS NO FUTURO 
 
 Gestão de RH contribuindo com o negócio da empresa 
 Gestão por competência 
 Comprometimento da força de trabalho com os objetivos 
organizacionais 
 Gestão do conhecimento 
 Criatividade e inovação contínuas no trabalho 
 Modelo de gestão múltiplo, contemplando diferentes 
vínculos de trabalho 
 Autodesenvolvimento 
 
29 
NOVOS PARADIGMAS – FATORES CHAVE DE 
SUCESSO 
Trabalho em Equipe 
 
Criatividade 
 
Delegação de Poderes – “Sem informação as 
pessoas não podem agir com responsabilidade” 
 
Envolvimento x Comprometimento 
 
Transparência e Clareza na Comunicação 
 
30 
31 
 Motivação define-se pelo desejo de exercer altos níveis 
de esforço em direção a determinados objetivos, 
organizacionais ou não, condicionados pela capacidade 
de satisfazer algumas necessidades individuais. 
 
 
Motivação é o processo responsável pela intensidade, 
direção e persistência dos ESFORÇOS de uma 
pessoa para atingir uma determinada 
meta.(DRUKER,1954) 
 O que é motivação? 
32 
Robbins (2005) define motivação: ― “como o processo 
responsável pela intensidade, direção e persistência dos 
esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada 
meta”. 
definição, vamos trabalhar dessa 
sobre a motivação humana. Estas surgiram 
agora com as 
na 
de 1950 e ainda atualmente para 
A partir 
teorias 
década 
explicar a motivação para 
são utilizadas 
o trabalho (ROBBINS, 2005). 
33 
Observamos uma divisão no tipo de motivação sabendo 
que são diversas as causas motivacionais do indivíduo, suas 
necessidades e expectativas. 
 
 Chamamos a motivação de INTRÍNSECA quando ela está 
relacionada com recompensas psicológicas: reconhecimento, 
respeito, status e esse tipo motivacional estão intimamente 
ligados as ações individuais dos gerentes em relação aos 
seus subordinados. 
 
 Por outro lado chamamos de EXTRÍNSECA quando as 
causas estão baseadas em recompensas tangíveis: salários, 
benefícios, promoções, sendo que estas causas independe da 
gerência, pois geralmente são determinadas pela alta 
administração. 
 Tipos de motivação 
34 
 A teoria em questão estuda a motivação através das 
necessidades dos seres humanos. Maslow, o autor da teoria, 
considera “necessidade”, a manifestação natural de 
sensibilidade interna, que desperta uma tendência a realizar 
um ato ou a procurar uma determinada categoria de objetos. 
Teoria da Hierarquia das Necessidades - Maslow 
35 
Teoria da Hierarquia das Necessidades - Maslow 
36 
 porém de vital Necessidades Fisiológicas representam o nível mais baixo, 
importância para a sobrevivência e preservação da espécie. 
 Necessidades de Segurança também chamadas de estabilidade, são as 
necessidades do segundo patamar, que surgem depois da satisfação das necessidades 
fisiológicas. Referem se à manutenção do equilíbrio e são representadas por 
necessidades de preservação do emprego, da saúde, e pelo afastamento de outras 
ameaças à estabilidade. 
 Necessidades Sociais surgem estando as anteriores atendidas e se referem à 
aceitação do indivíduo pelo grupo (relações de amizade e afeto). 
 Necessidades de Estima representam a maneira como o indivíduo se vê e se avalia; 
envolvem, portanto, aspectos ligados à autoconfiança, à aprovação social, tais como 
estima, prestígio e status. 
 Necessidades de Auto Realização representam o topo da pirâmide das necessidades 
humanas e se caracterizam pela necessidade de o indivíduo realizar se, de promover o 
seu próprio potencial em contínua expansão. 
37 
TEORIA DE MC GREGOR 
 
 
 
A teoria de Mc Gregor é na verdade um conjunto 
de dois extremos opostos de suposições. Estes 
conjuntos foram denominados “X” e “Y”. Por esse 
motivo, também é conhecida pelo nome de 
“Teoria X e Teoria Y”. 
Para Mc Gregor, se aceitarmos a teoria “X”, e nos 
comportarmos de acordo com ela, as pessoas se 
mostrarão preguiçosas e desmotivadas. Já se 
aceitarmos a teoria “Y”, as pessoas com quem 
interagimos se mostrarão motivadas. 
38 
39 
Teoria dos dois Fatores de Herzberg 
 Frederick Herzberg, americano, 
identificou dois fatores que orientam 
o comportamento humano em 
situação de trabalho: Fatores 
Motivacionais e Fatores Higiênicos. 
Fatores Motivacionais Fatores Higiênicos 
Conteúdo do cargo (como a pessoa se sente 
em relação ao seu cargo) 
Contexto do cargo (como a pessoa se sente 
em relação a sua empresa) 
1. Trabalho em si 1. Condições de trabalho 
2. Realização 2. Administração da empresa 
3. Reconhecimento 3. Salário 
4. Progresso profissional 4. Relações com o supervisor 
5. Responsabilidade 5. Benefícios e serviços sociais 40 
Fatores que afetam a Motivação 
NÃO SATISFAÇÃO SATISFAÇÃO 
FATORES HIGIÊNICOS 
Extrínsecos. 
SATISFAÇÃO 
Intrínsecos. 
 Política da Empresa; 
 Supervisão; 
 Salários; 
 Condições de Trabalho; 
 Relacionamentos com 
colegas. 
 Realização; 
 Reconhecimento a 
atividade; 
 Responsabilidade; 
Crescimento. 41 
Fatores Higiênicos (Extrínsecos) 
 Estes fatores referem-se às condições que 
rodeiam o funcionário enquanto trabalha, as 
condições físicas e ambientais de trabalho, o 
salário, os benefíciossociais, as políticas da 
empresa, os tipos de supervisão recebido, o clima 
de relações entre a direção e os funcionários, os 
regulamentos internos, as oportunidades 
existentes, etc. Herzberg, contudo, considera 
esses Fatores Higiênicos muitos limitados na sua 
capacidade de influenciar poderosamente o 
comportamento dos empregados. Quando esses 
fatores do ambiente de trabalho são ótimos, 
simplesmente evitam a “insatisfação”. 
42 
Fatores Motivacionais (Intrínsecos) 
 Estes fatores referem ao conteúdo do cargo, às 
tarefas e aos deveres relacionados com a função 
em si. São os Fatores Motivacionais que 
produzem algum efeito duradouro de satisfação e 
de aumento de produtividade em níveis de 
excelência. O termo motivação, para Herzberg, 
envolve sentimentos de realização, de 
crescimento e de reconhecimento profissional. 
Quando os Fatores Motivacionais são ótimos, 
elevam substancialmente a satisfação, quando 
são precários, provocam ausência de satisfação. 
43 
Teoria de McClelland 
Necessidade Meio para obter a Satisfação 
Realização Competir como forma de auto-avaliação 
Afiliação Relacionar-se cordial e afetuosamente 
Poder Exercer influência 
David psicólogo americano, Apresentou 3 necessidades (ou motivos) como os 
responsáveis pelo comportamento humano. A essa teoria chamou de Teoria da 
Motivação pelo Êxito e / ou Medo. Para ele os principais vetores da necessidade 
para que um ser humano pudesse obter a sua satisfação eram: 
A Teoria de McCLelland afirma que cada pessoa tem um nível de necessidade 
diferente da outra. Mas, essas necessidades nunca são nulas, ou seja, sempre 
haverá um traço dessa necessidade, por menor que seja, principalmente a 
"Realização", que é a primeira necessidade aprendida durante os primeiros anos 
de vida. 
A base da Teoria afirma que quando um indivíduo consegue algo através de 
algum motivo, o mesmo meio será utilizado para p resolver outros problemas. Isto 
caracteriza o estilo da pessoa. 
 
Atualmente a teoria de McClelland é utilizada para medir o Clima Organizacional de uma 
 empresa. 
44 
Teoria das necessidades de McClelland: de acordo com esta 
teoria existem 3 necessidades básicas na dinâmica do CH: 
 
Necessidade de realização: de êxito competitivo, de 
busca pela excelência, de se realizar em relação a 
determinados padrões e lutar pelo sucesso. Os 
grandes realizadores se diferenciam pelo desejo de 
fazer melhor as coisas. Buscam situações em que 
possam assumir a responsabilidade de encontrar 
soluções para os problemas. 
Necessidade de poder: é a necessidade de 
controlar ou influenciar outras pessoas, de fazer 
com que as pessoas se comportem de uma maneira 
que não o fariam naturalmente. Representa o desejo 
de impactar, de ter influência e de estar no 
comando. Pessoas com estas características 
preferem situações competitivas e de status e 
tendem a se preocupar mais com o prestígio e 
influência do que com o desempenho eficaz. 
45 
Necessidade de afiliação: é a necessidade do 
relacionamento humano, de manter relações 
interpessoais próximas e amigáveis. 
Representa o desejo de ser amado e aceito 
pelos outros. As pessoas que possuem essa 
necessidade buscam amizade, preferem 
situações de cooperação em vez de competição 
e desejam relacionamentos que envolvam 
compreensão mútua. 
 Essas três necessidades são aprendidas e 
adquiridas ao longo da vida como resultado das 
experiências de cada pessoa. Como as 
necessidades são aprendidas, o 
comportamento recompensado tende a repetir-
se com mais freqüência. Como resultado desse 
processo de aprendizagem, as pessoas 
desenvolvem padrões únicos de necessidades 
que afetam seu comportamento e desempenho. 46 
Estudos sobre liderança e motivação 
Warren Bennis 
P.Blau & R. Scott 
Edgard Schein 
Richard Beckhard 
Lawrence & Lorsch 
Chris Argyris 
Rensis Likert 
Robert Blake 
Kurt Lewin 
Katz & Kahn 
Peter Senge 
Cultura Organizacional 
Aprendizagem Organizacional 
Organizações 
que aprendem 
Estrutura + Comportamento 
Inevitabilidade do conflito e da mudança 
Michael Hammer Reengenharia 
Estrutura  Comportamento 
Peter Drucker Administração por objetivos 
Org. democrática 
Desenvolvimento Organizacional 
Descongelamento 
e recongelamento 
Grid Gerencial 
Organização humanizada 
47 
PESSOAS COMO RECURSOS PESSOAS COMO PARCEIROS 
 
1. Empregados isolados nos cargos 
 
2. Horário rígido de trabalho 
 
3. Foco em normas e regras 
 
4. Subordinação ao chefe 
 
5. Fidelidade à organização 
 
6. Dependência da chefia 
 
7. Alienação à organização 
 
8. Ênfase na especialização 
 
9. Executoras de tarefas 
 
10. Ênfase nas destrezas manuais 
 
11. Mão-de-obra 
1. Equipes de trabalho 
 
2. Metas negociadas e compartilhadas 
 
3. Foco nos resultados 
 
4. Satisfação/atendimento ao cliente 
 
5. Vinculação à missão e à visão 
 
6. Interdependência entre pessoas 
 
7. Participação e comprometimento 
 
8. Ênfase na ética e responsabilidade 
 
9. Fornecedoras de serviços 
 
10. Ênfase no conhecimento 
 
11. Inteligência e talento 
48 
PROCESSOS DE RH SEGUNDO CHIAVENATO 
PROCESSOS 
RECURSOS 
HUMANOS 
AGREGAR 
PESSOAS 
APLICAR 
PESSOAS 
RECOMPENSAR 
PESSOAS 
DESENVOLVER 
PESSOAS 
MANTER 
PESSOAS 
 
 
MONITORAR 
PESSOAS 
 Recrutamento de Pessoas 
 Seleção de Pessoas 
 
 
 Desenho de Cargo 
 Avaliação de Desempenho 
 
 
 Recompensas e Remuneração 
 Benefícios e Serviços 
 
 
Treinamento e Desenvolvimento 
 Programas de Mudanças 
 Programas de Comunicação 
 
 
 Segurança e Qualidade de Vida 
 Relações com Sindicatos 
 
 Sistemas de Informação Gerencial 
 Banco de Dados 
49 
1.8. Modelo de diagnóstico de GP. 
A área de gestão de pessoas se apresenta 
com um dos setores que ajudar as 
organizações dentro da busca da 
competitividade? 
( ) Sim ( ) Não 
2. Quais as principais mudanças da área de 
gestão de pessoas? 
3. Quais os desafios da área de gestão de 
pessoas ? 
4. Quais as formas que a área de gestão de 
pessoas para lidar com as transformações nas 
organizações? 
 
51 
3- DESAFIOS DAS EMPRESAS E AS PESSOAS 
A missão de RH , entre outras coisas deve: 
 Dimensionar e planejar as necessidades de pessoal; 
 
 Criar, atualizar e manter uma estrutura organizacional 
adequada aos objetivos empresariais e às suas relações 
com o ambiente; 
 
 Atender a necessidades de recursos humanos da 
organização; 
 
 Prover a qualificação profissional dos recursos humanos; 
 
 Remunerar o pessoal , competitiva e equivalentemente; 
 
 Assegurar o bom relacionamento da empresa com o 
empregado, em todos os níveis da organização 
52 
MODELO TRADICIONAL DE GESTÃO DE 
RECURSOS HUMANOS 
Baixa flexibilidade, reduzindo a agilidade organizacional 
Não encoraja o desenvolvimento de habilidades e 
competências 
Falta de confiança nas informações obtidas de pesquisa 
salarial 
Centralização das decisões e informações na área de RH 
Privilegia as ligações hierárquicas em detrimento do 
foco nos processos críticos e no cliente 
Incentivo ao carreirismo, valorização excessiva das 
promoções verticais, dificultando a convergência de 
esforços para objetivos comuns 
53 
PREPARAÇÃO DE PESSOAS 
Cenário 
Escassez de mão-de-obra especializada e de lideranças; 
Complexidade crescente das estruturas de negócio e 
organizacionais; 
Ambiente de instabilidade e ambigüidade; 
Maior longevidade e carreiras mais curtas; 
Incapacidade de absorver todosos talentos. 
 
Desafios 
Preparar futuras lideranças; 
Preparar pessoas para um ambiente mais competitivo, 
estimulando as pessoas a assumirem atribuições e 
responsabilidades de maior complexidade; 
Preparar pessoas para processos de transição de carreira. 
 
 
54 
 
 
 NOVAS FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO 
Cenário 
Comunicações mais baratas e de melhor qualidade; 
Convergência da tecnologia de informação e comunicação; 
Estímulo ao trabalho a distância; 
Ampliação dos serviços compartilhados (setor privado e 
público). 
 
Desafios 
Sustentar o comprometimento das pessoas, mesmo a distância; 
Criar estímulos a fidelização da pessoa em relação à 
organização; 
Desenvolver alternativas para o contato entre as pessoas. 
 
 55 
Nos modelos contemporâneos de gestão de 
pessoas enfatiza-se: 
A) o controle centralizado e hierárquico. 
 
B) a orientação para os processos 
 
C) as vantagens colaborativas 
 
D) a necessidade de certeza. 
 
E) a informação segmentada. 
 
56 
4- REPENSANDO O MODELO DE GESTÃO 
 A Cultura Organizacional 
 
 
1 - É um conjunto de costumes, civilização e 
realizações de uma época ou povo e, de outro lado, 
artes, erudição e demais manifestações mais 
sofisticadas do intelecto e da sensibilidade humana, 
consideradas coletivamente. 
 
 
57 
4- REPENSANDO O MODELO DE GESTÃO 
 A Cultura Organizacional 
 2 – É o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através 
de normas, valores, atitudes e membros da organização. 
 
Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que 
existe em uma organização. 
 
A essência da cultura de uma empresa é expressa pela 
maneira como ela faz seus negócios, como ela trata seus 
clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade 
que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de 
lealdade expresso por seus funcionários com relação à 
empresa. Representa as percepções dos dirigentes e 
funcionários e reflete a mentalidade que predomina na 
organização. 
 
58 
59 
60 
MISSÃO 
61 
VISÃO 
62 
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS 
 Objetivo é o resultado desejado que se pretende 
alcançar, dentro de um determinado período de 
tempo; 
Devem ser focalizados em um resultado, ser 
consistentes, específicos, ser mensuráveis, ser 
alcançáveis; 
Tipos de Objetivos: rotineiros (cotidianos), 
inovadores (agregam algo novo), de aperfeiçoamento 
(incrementos). 
Exemplo de Objetivo: Ser a melhor empresa do 
nordeste do ramo de alimentos. 
Meta: é um objetivo a curto prazo. Ex: Treinar toda 
a Gerência da Empresa em 6 meses. 
 63 
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL 
 
É um meio para realizar a missão e alcançar 
os objetivos organizacionais decorrentes da 
visão da empresa; 
Parte dos objetivos estratégicos, da missão e 
da visão que se pretende realizar; 
É um conjunto de manobras que se 
desenvolve em um ambiente competitivo; 
Representa o caminho escolhido pela 
empresa para enfrentar as turbulências 
externas e aproveitar os seus recursos da 
melhor maneira possível; 
Deve motivar e envolver os colaboradores. 
 
64 
DESAFIOS AMBIENTAIS 
1-GLOBALIZAÇÃO/ REVOLUÇÃO DA INFORMAÇÃO E DA 
COMUNICAÇÃO 
 a globalização e o desenvolvimento não eliminam a 
necessidade de comunicação, pelo contrário a tornam cada 
vez mais necessária e vital 
 empresas multinacionais x globais gerentes locais x globais 
? 
 
2- PARTICIPAÇÃO DO ESTADO 
 o governo vem sendo considerado como a terceira parte 
nas relações de emprego 
 participação do estado/ leis trabalhistas e penalidades 
obrigam empresas a respeitar os direitos do trabalhador 
 
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DESAFIOS AMBIENTAIS 
3- AMPLIAÇÃO DO SETOR DE SERVIÇOS 
 
 ampliação do setor de serviços (pessoas prestando serviço 
a outras pessoas) 
 
4- DIVERSIFICAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO 
 
 diversidade cultural no mundo e nas organizações 
 
 diversificação da força de trabalho (gênero, idade e etnia) 
 
 mulheres no mercado de trabalho 
 
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DESAFIOS AMBIENTAIS 
5- AMPLIAÇÃO DO NIVEL DE EXIGÊNCIA NO 
MERCADO 
 clientes com mais possibilidades = clientes mais 
exigentes 
 fortalecimento de instâncias de defesa do consumidor 
 
6-RESPONSABILIDADE SOCIAL 
 novos papéis para as empresas 
 
 norma internacional de responsabilidade social 
 
 (Accountability 8000 (SA8000) 
 
 Brasil: Abrinq e Instituto Ethos 
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DESAFIOS AMBIENTAIS 
7-AVANÇOS TECNOLÓGICOS 
 
 não são apenas maquinas e equipamentos que se 
tornam obsoletos. Conhecimentos e habilidades também. 
 não basta apenas implantar a tecnologia 
 
8-COMPETITIVIDADE/ INTEGRAÇÃO DOS 
FUNCIONÁRIOS À CADEIA DE VALOR DA EMPRESA 
 
 mudança de foco do setor de recursos humanos 
(de dentro para fora da empresa) 
 foco no consumidor 
 gestão de pessoas como ferramenta competitiva 
 
 
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DESAFIOS AMBIENTAIS 
9-DESCENTRALIZAÇÃO 
 gerentes como responsáveis também pela gestão 
dentro de sua equipe 
 setor de recursos humanos em muitas empresas ficam 
reduzidos a uma unidade de staff 
 
10-CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
11-DOWNSIZING 
 impacto na gestão de pessoas 
 downsizing entendido apenas como sistema de 
demissões 
 "resizing" (Biasca, 1995) 
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DESAFIOS AMBIENTAIS 
12- AUTOGERENCIAMENTO DE EQUIPES 
equipes autogerenciadas 
substituição da figura do chefe, não elimina a figura 
do líder 
 13- ADMINISTRAÇÃO VIRTUAL 
necessidade de atender clientes em diversas 
partes do mundo 
desafios logísticos 
 
14- TERCEIRIZAÇÃO 
 não elimina o trabalho com a função terceirizada 
pois exige controle presente 
 terceirização do próprio setor de RH 
 
 
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A identificação que expressa com 
clareza por que ela existe e o que faz e, 
além do porquê, expressa a essência 
da organização e deve ser orientada 
para o futuro, refere-se à definição de: 
 
A) Direção 
B) Cultura 
C) Visão 
D) Missão 
 
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5- ESTRATÉGIA DE GESTÃO DE PESSOAS: 
conceito e definições 
Planejamento Estratégico em RH 
 
 
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ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL 
 
RH DE HOJE: Os valores organizacionais. 
 
Poder: a gestão bem-sucedida acredita no 
poder inerente de sua posição e que tem nas 
mãos o destino da organização. Ela adota o 
valor do poder: gestores devem administrar. 
 
Recompensas: a gestão bem-sucedida 
identifica e recompensa o sucesso. Ela adota o 
valor da recompensa: o desempenho excelente 
deve ser recompensado. 
 
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ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL 
 
Eficácia: a gestão bem-sucedida focaliza 
recursos sobre as atividades que dão resultado. 
Ela adota o valor da eficácia: fazer as coisas 
certas. 
 
Eficiência: a gestão bem-sucedida busca os 
melhores meios para fazer as coisas e 
constantemente se orgulha disso. Ela adota o 
valor da eficiência: fazer corretamente as 
coisas. 
 
 
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O QUE É ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL? 
 
 1- É definida pelo nível institucional da 
organização, quase sempre, através da ampla 
participação de todos os demais níveis e 
negociação quanto aos interesses e objetivos 
envolvidos. 
 
2- É projetada a longo prazo e define o futuro e 
o destino da organização. Neste sentido, ela 
atende à missão, focaliza a visão 
organizacional e enfatiza os objetivos 
organizacionais de longo prazo. 
 
 
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O QUE É ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL? 
 
 
3- Envolve a empresa como uma totalidade 
para obtenção de efeitos sinergísticos. 
Isto significa que a estratégia é um mutirão deesforços convergentes, coordenados e 
integrados para proporcionar resultados 
alavancados. Na verdade, a estratégia 
organizacional não é a soma das táticas 
departamentais ou de suas operações. Ela é 
muito mais do que isso. Para obter sinergia, a 
estratégia precisa ser global e total e não um 
conjunto de ações isoladas e fragmentadas. 
 
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O QUE É ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL? 
 
 
4- É um mecanismo de aprendizagem 
organizacional, através do qual a empresa 
aprende com a retroação decorrente dos erros 
e acertos nas suas decisões e ações globais. 
Obviamente, não é a organização que aprende, 
mas as pessoas que dela participam e que 
utilizam sua bagagem de conhecimentos 
 
 
 
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O desempenho organizacional é 
influenciado por um conjunto de práticas de 
gestão de pessoas e isso tem a capacidade 
de aumentar a vantagem competitiva 
organizacional. 
 
Essa descrição corresponde aos 
pressupostos que sustentam a : 
 
A) política de indicadores de pessoas. 
B) assessoria de RH. 
C) gestão de performance organizacional. 
D) gestão estratégica de pessoas. 
 
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