trabalho Brasil foods

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA em GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
 
 
 
Fichamento de Estudo de Caso
Beatriz Pinto Ramos de Gouveia
 
Trabalho da disciplina:
Princípios de Finanças
 Prof.: José Manuel Bernar B. Lourenço
 
 
 
 
 
 
Rio de Janeiro, RJ
2017
Estudo de Caso : 
 Princípio de Finanças
Brasil Foods
 
 
REFERÊNCIA: BELL E. David; KINDRED Natalie. Brasil Foods. Harvard Business School, 2012.
O estudo de caso abordado nos traz todo o processo de criação da Brasil Foods, fusão das duas maiores marcas e produtoras de alimentos do Brasil, (SADIA e PERDIGÃO).A Perdigão nascera em 1934, fundada por imigrantes italianos no estado de Santa Catarina. Na década de 1990, por conta de uma crise financeira, sua participação controladora foi vendida para um grupo de fundo de pensão.A Sadia nasceu na década de 1940 no mesmo estado a anterior. Apesar da grande rivalidade entre as duas organizações,em 2001 as duas empresas se uniram para formar uma joint venture para exportar seus produtos para África, Caribe e Rússia.Essa parceria terminou em 2002.Em 2006 a Sadia tentou uma aquisição da Perdigão,mas não obteve sucesso. 
No ano de 2008, por conta da crise, a Sadia teve grande prejuízo, o que fez com que a empresa procurasse um comprador.Em 2009 foi anunciada a fusão entre as duas empresas,Entretanto a nova empresa enfrentou um grande obstáculo, quando o CADE opôs-se à fusão,temendo o sufocamento da competição e a formação de uma inflação de produtos alimentares.A resistência do CADE durou dois anos quando em 2011 o órgão finalmente aprovou a união com algumas exigências.A nova empresa,BRF, criou o segundo maior empregador do Brasil e o seu terceiro maior exportador.
Essa fusão foi muito comemorada pelo diretor da BRF, José Antônio do Prado Fay que tinha estabelecido duas metas grandiosas para a empresa,tanto nacional como internacionalmente.Com um faturamento expressivo em torno de bilhões e uma gama de funcionários que ultrapassava os cem mil,a empresa conseguia controlar o mercado mundial em torno dos 9% e conseguia manter uma participação de mercado em torno dos 60 a 80 %, processados no Brasil.No parâmetro nacional, a BRF teria como meta duplicar as vendas em 5 anos aumentando sua participação no mercado de varejo e conquistando participação no setor de foodservice,no mercado internacional,a meta era mudar sua condição de exportadora para multinacional com unidades em outros países.O plano estratégico da BRF, intitulado “BRF 2015”, exigia dobrar as receitas da empresa entre 2011 e 2015, atingindo cerca de R$50 bilhões. Fay imaginava que as receitas adicionais viessem de três fontes em volumes mais ou menos equivalentes: crescimento orgânico das vendas internas e exportações e aquisições no exterior. A expansão seria financiada através de lucros retidos e melhor utilização da alavancagem.
A fusão entre a Sadia e a Perdigão está entre as maiores da história do capitalismo brasileiro. Trata-se de uma operação entre duas empresas tradicionais e nas quais a cúpula adotara uma orientação financeira, uma vez que ambas já haviam ingressado em mercados de capitais, tanto no Brasil, na BM&FBOVESPA, como em Nova York, na New York Stock Exchange -NYSE. Com a crise financeira de 2008, agravaram-se os problemas de natureza financeira da Sadia e a fusão com a Perdigão seria uma opção razoável e amplamente apoiada pelo governo. Dentre as razoes responsáveis pela posição favorável a operação por parte do governo foi a consolidação de uma empresa de mais uma multinacional brasileira.Com a operação foram atingidos ganhos de sinergia próximos de R$ 2,2 bilhões, mostrando que a BRF se tornou maior que as duas empresas juntas e a associação conseguiu elevar o valor de mercado das companhias em 21%.Números que mostram que a fusão foi um negócio bem-sucedido para os acionistas
José Antônio tinha o conhecimento e uma visão ampla do negócio, entendendo que a empresa possuía um diferencial de mercado e que poderia trabalhar com processos interdependentes para desenvolver um grande gama de produtos.Mas por outro lado entendia que a BRF tinha suas raízes brasileiras e que atuava fortemente no mercado doméstico, e que para levar a empresa a se tornar uma multinacional iria precisar de uma equipe altamente competitiva que entendesse de mercados estrangeiros e condições locais. Outro ponto importante era a definição dos locais como, América Latina, Oriente Médio, África ou Ásia para a inicialização do processo de expansão.
Outro grande desafio era conseguir integrar os colaboradores das duas grandes empresas,já que até então haviam sido empresas altamente concorrentes e competitivas entre si.Isso veio através de grandes treinamentos corporativos,comunicando sempre os funcionários de todos os acontecimentos,entre outras ações para continuar mantendo o nome da marca, podemos perceber uma gestão de pessoas fortíssima sobre ambas as empresas. Nesse mesmo período as empresas procuravam encontrar meios para seguirem crescendo, enquanto umas das preocupações do CEO, José Antônio era como capitalizar as oportunidades que surgiam.
As oportunidades surgiriam tanto no mercado interno como no mercado externo. No mercado interno existia uma combinação de tendências demográficas,socioeconômicas e culturais, que criava uma tendência para alimentos congelados e processados somado ao aumento na renda dos trabalhadores e uma migração para as grandes cidades, gerando um crescimento nas decisões na compra de alimentos.Já no mercado externo existia um crescimento significativo no consumo de alimentos processados e produtos à base de proteína. O principal foco da BRF no mercado externo era ampliar suas operações de produção, marketing e distribuição,construindo fidelidade a marca, aproximar-se do consumidor local, desta forma agregando valor ao produto final.
A intensão da BRF era  ser  como  a  Nestlé,  Danone,  Hyundai  e  LG,  por causa das capacidades que essas empresas demonstram de serem globais. O presidente-executivo da BRF, Pedro Faria afirmou ainda que a BRF tem como ambição ter 20% por cento de sua produção instalada fora do Brasil nos próximos três anos. O executivo comentou que entre os focos de produção local da empresa estão na América Latina, em especial na Argentina; África, com destaque para Angola; e Sudeste Asiático. Nesta última região, porém, Faria afirmou que uma joint-venture na Indonésia está em "banho maria" diante das disputas envolvendo o país e o Brasil. Faria voltou a afirmar que a BRF segue com esforço de aquisições, incluindo no Brasil, onde o espaço para isso é "mais limitado, mas temos um 'pipeline' de negócio.A BRF teve forte expansão de negócios no exterior, com destaque para o Oriente Médio e África, onde a receita operacional líquida no segundo trimestre cresceu 30 por cento e a margem de lucro antes de juros e impostos (Ebit) avançou 18 pontos percentuais.