percepcao e tomada de decisao

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PERCEPÇÃO E 
TOMADA DE DECISÃO
Professora Taís Brenner Oesterreich
Percepção
• Processo pelo qual os indivíduos 
processam interpretam e organizam 
suas impressões sensoriais,com a 
finalidade de dar sentido ao 
ambiente.
• O que uma pessoa percebe pode 
ser diferente da realidade objetiva.
2
Por que a percepção é importante para o 
estudo do Comportamento Organizacional?
• Porque o comportamento das 
pessoas baseia-se na sua 
percepção da realidade, e não da 
realidade em si.
• O mundo como é percebido, é o 
mundo importante para o 
comportamento.
3
Você é bom com cores?!
Então dê uma olhada na figura a seguir...
4
ProfªDenise Ferreira5
As cores dos quadrados 
“A” e “B” são iguais!?
6
ProfªDenise Ferreira7
Não?!!?!!!
8
Melhor olhar de novo......
ProfªDenise Ferreira9
Convencido?! 
Volte se quiser... E não... Ninguém mudou 
as cores dos quadrados enquanto eles 
eram isolados... Você apenas acabou de 
testemunhar um fato importantíssimo do 
funcionamento do seu cérebro....
10
Ele se esforça ao máximo para enxergar 
aqueles quadrados como eles deveriam ser... 
Um preto e outro branco... Não importa se 
eles são da mesma cor... Os quadrados 
adjacentes dizem que eles tem que ter cores 
diferentes... E seu cérebro faz você enxergar 
assim....diferente....
11
ProfªDenise Ferreira12
Isso é importantíssimo... isso nos confere 
maior precisão visual....é assim que 
conseguimos perceber mais detalhes em todas 
as paisagens que nos rodeiam dia-a-dia...mais 
contraste entre as cores....
13
E só uma prova de que não importa o 
que está no mundo ao seu redor... Mas 
sim como você percebe esse mundo!!
14
Profª. Taís B. Oesterreich15
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Fatores que influenciam a percepção
Observador
• Nossa atenção parece ser 
influenciada pelos nossos 
interesses.
• Nossos interesses pessoais 
diferem consideravelmente, o 
que um indivíduo percebe em 
uma situação, pode ser 
totalmente diferente da 
percepção do outro.
• As expectativas também 
podem distorcer a percepção. 
Faz com que vejamos aquilo 
que esperamos ver.
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Fatores que influenciam a 
percepção
O Alvo
As características do alvo que está sendo 
observado também afeta a percepção.
Ex: pessoas atraentes, sons, movimentos.
Como os alvos não são observados 
isoladamente a sua relação com o cenário 
influencia a percepção.
O que percebemos vai depender de como 
separamos a figura de seu cenário geral.
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Fatores que influenciam 
a percepção
A Situação
Os elementos que fazem parte do 
ambiente, influenciam a nossa percepção.
Ex:Trajes de gala para ir trabalhar.
Você reparará mais nas atitudes dos seus 
subordinados quando o gerente geral 
estiver na cidade.
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A Teoria Da Atribuição
• Quando observamos o 
comportamento,tentamos 
determinar se suas causas 
são internas ou externas.
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A Teoria Da Atribuição
Causas Internas
• São aqueles vistos 
como sob o controle 
do indivíduo.
• Ex: Chegou atrasado 
porque ficou na farra.
• Considerado como 
comportamento 
usual.
Causas Externas
• Aqueles que são 
resultantes de 
estímulo de fora.A 
pessoa é vista como 
se tivesse sido 
forçada àquele 
comportamento por 
causa daquela 
situação.
• Ex: Chegou atrasado, 
teve problemas no 
trânsito.
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A Teoria Da Atribuição
• A teoria explica a forma como 
julgamos diferentemente as 
pessoas, dependendo do sentido 
que atribuímos ao comportamento.
• Esta determinação depende de três 
fatores: Diferenciação, consenso e 
coerência.
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A Teoria Da Atribuição
A Diferenciação é quando o 
individuo mostra ou não 
comportamentos diferentes em 
situações diversas.
Caso o comportamento seja usual, 
será julgado como de causa 
interna.
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A Teoria Da Atribuição
Consenso
Quando todas as pessoas que 
enfrentam uma determinada 
situação respondem de maneira 
semelhante.
Ex: Atrasado.
Quando todos os funcionários que 
fazem o mesmo caminho estão 
atrasados também.
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A Teoria da Atribuição
Coerência
O observador busca coerência nas 
ações. A pessoa reage sempre da 
mesma forma?
Quanto mais coerente o 
comportamento, mais inclinado fica 
o observador a atribuí-lo a causas 
internas.
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Erro Fundamental de 
atribuição
• A tendência de subestimar a 
influência de fatores externos e de 
superestimar os fatores internos no 
julgamento do comportamento 
alheio.
• Exemplo: gerente de vendas atribui 
o fraco desempenho da equipe à 
preguiça dos vendedores e não a 
um produto concorrente.
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Viés de autoconveniência
• A tendência das pessoas 
atribuírem seu próprio sucesso a 
fatores internos e colocarem a 
culpa dos fracassos em fatores 
externos.
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Simplificações usadas no 
julgamento das outras pessoas
Percepção seletiva
• As pessoas interpretam seletivamente o 
que vêem, com base em seus próprios 
interesses, experiências passadas e 
atitudes.
• A seletividade nos permite uma leitura 
rápida dos outros e das situações com o 
risco de errarmos.
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Efeito Halo
• Quando construímos 
uma impressão geral 
sobre uma pessoa 
com base em uma 
única característica.
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Efeitos de contraste
• A avaliação das 
características de 
uma pessoa é 
afetada pela 
comparação com 
outras pessoas 
encontradas 
recentemente, que 
têm essas mesmas 
características 
avaliadas como 
melhores ou como 
piores.
• Ex. A avaliação de 
qualquer candidato 
pode sofrer 
distorções por causa 
da sua posição na 
ordem de chamada. 
Pode ser beneficiado 
se o candidato 
anterior for medíocre, 
ou prejudicado se o 
antecessor for 
brilhante.
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Projeção
• Atribuição de características 
próprias de um indivíduo a outras 
pessoas.
• Os executivos, ao fazerem a 
projeção,comprometem sua 
capacidade de reagir às diferenças 
individuais.Tendem a ver as 
pessoas mais homogêneas do que 
realmente são.
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Estereotipagem
• Julgamento de uma pessoa com 
base na percepção sobre o grupo 
do qual ela faz parte.
• Os muito ricos
• Os pobres
• Os médicos
• Os economistas
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Generalização
• É um meio de simplificar o mundo 
complexo e nos permitir manter a 
coerência.
“Todos os atletas são 
trabalhadores”
“Os homens não prestam”
“Mulheres são complicadas”
“Chefes novos são problemáticos”
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Entrevista de Seleção
• As evidências indicam que os 
entrevistadores fazem julgamentos de 
percepção freqüentemente errôneos.
• As informações negativas colhidas no 
começo têm um peso muito maior do 
que as obtidas depois.
• A avaliação de um mesmo candidato, 
feita por dois avaliadores, pode ter 
inúmeras variações.
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Profecia auto-realizada ou efeito 
pigmaleão
• Quando uma pessoa tem uma 
percepção distorcida de outra, e a 
expectativa resultante é que a 
segunda pessoa se comporte de 
maneira coerente com essa 
percepção.
• Se um executivo espera grandes 
feitos de seus subordinados, 
provavelmente eles não o 
decepcionarão. O reverso também é 
verdadeiro.35
Avaliação de Desempenho
• Toda avaliação de funcionário 
depende muito do processo de 
percepção.
• As medidas objetivas dão margem a 
menos erros do que as medidas 
subjetivas.
• Avaliar o esforço e a lealdade do 
funcionário é difícil, pois o 
julgamento está suscetível de 
distorções e vieses de percepção. 
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Percepção e Tomada de 
Decisão
• A forma como as pessoas tomam 
decisões e a qualidade das 
escolhas finais, dependem muito de 
suas percepções.
• A tomada de decisão ocorreem 
relação a um problema -
discrepância entre o estado atual de 
coisas e o estado desejado, 
exigindo cursos de ações 
alternativos.
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Conceito de Decisão
• Decisão: Escolhas feitas entre duas 
ou mais alternativas.
• Todas as decisões requerem a 
interpretação e a avaliação de 
informações.
• Os dados vem de diversas fontes e 
precisam ser selecionados, 
processados e interpretados.
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Processo Racional De Tomada 
De Decisões
• Aquele que toma decisões para 
otimizar é racional. Faz escolhas 
consistentes, com maximização de 
valor, dentro de certos limites.
• Escolhas feitas através de um 
modelo chamado, modelo de 
tomada de decisões racionais.
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São seis as etapas do modelo.
1. Definir o problema (gasto maior que o previsto)
2. Identificar os critérios de decisão isto é, identificar 
o que é relevante decidir (preferências pessoais).
3. Dar pesos específicos a estes critérios. Para lhes 
dar a correta prioridade.
4. Desenvolver as alternativas. Listar as alternativas 
para decisão do problema.
5. Avaliar as alternativas. Comparando os pontos 
fracos e fortes das alternativas com os critérios e 
pesos.
6. Escolher a melhor alternativa. Cálculo da decisão 
ótima.
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Premissas do Modelo
Este modelo possui diversas premissas.
1. Clareza do problema: sem ambigüidades.
2. Conhecimento das opções: ciência das 
conseqüências.
3. Clareza das preferências: classificação e 
ponderação dos critérios e alternativas.
4. Preferências Constantes: critérios de decisão 
constantes e pesos atribuídos que sejam estáveis 
no decorrer do tempo.
5. Ausência de limitação de tempo ou custos:
assume-se qualquer limitação de tempo e custo.
6. Retorno máximo: escolha do valor percebido que 
resulte no máximo retorno.
41
Criatividade na tomada das 
decisões
• O tomador de decisões precisa ter 
criatividade, isto é, habilidade de 
gerar idéias úteis e novas. A 
criatividade ajuda o tomador de 
decisões identificar todas as 
alternativas viáveis.
42
Os três componentes da 
criatividade.
• A criatividade individual, requer:
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Perícia
Pensamento
Criativo
Motivação
criatividade
Perícia
• É a base de todo trabalho criativo. O 
potencial de criatividade é 
maximizado quando a pessoa tem 
habilidades, conhecimentos e 
domínio dos assuntos relativos à 
sua área de atuação.
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Pensamento Criativo
• Engloba características de 
personalidade: inteligência, 
independência, autoconfiança, 
propensão para correr riscos, centro 
de controle interno, tolerância a 
ambigüidade, perseverança diante 
da frustração.
45
Motivação intrínseca pela 
Tarefa
• Desejo de trabalhar em alguma 
coisa por ser interessante, 
envolvente, excitante, gratificante ou 
desafiadora. Este componente 
motivacional que faz com que a 
criatividade potencial se transforme 
em idéias criativas concretas. Por 
isso que pessoas criativas, 
adoram seu trabalho!
46
O ambiente de trabalho pode ter 
efeito significativo na motivação.
Cinco fatores organizacionais podem vir a ser 
obstáculos à criatividade.
1. Expectativa da avaliação. Preocupação com o 
trabalho a ser avaliado.
2. Supervisão – ser observado enquanto 
trabalha.
3. Motivadores externos – ênfase em 
recompensas externas.
4. Competição – enfrentar situações 
competitivas com os colegas.
5. Limitações de escolhas – receber limites 
dentro dos quais o trabalho pode ser 
realizado.
47
Como são realmente tomadas as 
decisões dentro das organizações?
• Boa parte das decisões 
tomadas no mundo real não 
segue o modelo racional.
48
Como são realmente tomadas as 
decisões dentro das organizações?
• As pessoas geralmente se 
contentam em aceitar uma decisão 
aceitável ou razoável para o seu 
problema,sem buscar a alternativa 
ótima.
Por esta razão os tomadores de 
decisão fazem uso limitado de sua 
criatividade.
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Responda
• Quando escolheu o curso e a 
faculdade, analisou todas as 
alternativas viáveis? Todos os critérios 
importantes para a sua decisão? 
Avaliou cada uma das alternativas em 
relação aos critérios, para encontrar a 
faculdade ou o curso ideal?
• Caso a resposta seja NÃO,você em 
vez de otimizar, apenas se satisfez.
50
Limitação da Racionalidade
• Quando enfrentamos um problema 
complexo, tendemos a reagir 
reduzindo-o a um nível em que possa 
ser mais facilmente compreendido. 
Isso acontece porque a nossa 
capacidade limitada de 
processamento de informações torna 
impossível assimilar e compreender 
todos os dados necessários para a 
otimização.51
Limitação da Racionalidade
• Dentro da limitação da 
racionalidade a solução final vai 
representar uma escolha 
satisfatória e não a ideal.
52
Tomada De Decisão Intuitiva
• Tem sido cada vez mais revelada e 
já ganhou respeitabilidade.
• Conceito: Um processo 
inconsciente gerado pelas 
experiências vividas.
• Isso não acontece como uma 
alternativa ao método racional;na 
verdade, eles são complementares.
53
Quando as pessoas usam mais a 
intuição para tomar decisões?
São 8 as identificações.
1. Alto nível de incerteza.
2. Poucos precedentes em que se basear.
3. Variáveis menos previsíveis 
cientificamente.
4. Fatos limitados.
5. Quando os fatos não indicam o 
caminho.
6. Dados analíticos não são úteis.
7. Várias alternativas plausíveis.
8. Limitação de tempo e pressão para a 
decisão certa.
54
Erros e vieses mais 
comuns
• Os tomadores de decisões também 
permitem que erros e vieses sistemáticos 
atrapalhem seus julgamentos. Isso 
acontece por causa da tentativa e agilizar 
o processo decisório. 
• Para minimizar o esforço e evitar dilemas, 
as pessoas tendem a se valer 
excessivamente da própria experiência, de 
seus impulsos e de regras de “senso 
comum” convenientes no momento. 
55
Viés do Excesso de 
confiança
• Já se disse que “nenhum problema 
de julgamentos e tomada de 
decisões é mais catastrófico do que 
o excesso de confiança”.
56
Viés de Ancoragem
• O viés da ancoragem é a tendência 
de nos fixarmos em uma informação 
como ponto de partida. Uma vez 
fixado este ponto, temos dificuldade 
de ajuste diante de informações 
posteriores. 
• Nossa mente tende a dar uma 
ênfase desproporcional à primeira 
informação que recebemos. 
57
Viés de Confirmação
• O viés da confirmação representa um tipo 
específico de percepção seletiva. 
Buscamos informações que corroboram 
nossas escolhas anteriores e desprezamos 
aquelas que as contestam. Também 
tendemos a aceitar prontamente as 
informações que confirmam nossos pontos 
de vista pré-concebidos e somos críticos 
ou céticos com aquelas que contrariam 
esses pontos de vista. 
58
Viés da Disponibilidade
• A tendência das pessoas julgarem 
as coisas com base nas 
informações mais facilmente 
disponíveis.
• Eventos que despertam 
emoções,particularmente vividos ou 
que ocorrem mais recentemente 
tendem a estar mais disponíveis em 
nossa memória.
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Viés da Disponibilidade
• O viés da Disponibilidade pode 
explicar porque os executivos, 
quando fazem as suas avaliações 
anuais, costumam dar mais peso 
aos comportamentos mais recentes 
de seus funcionários do que 
aqueles de vários meses atrás.
60
Viés da Representatividade
• Milhões de meninos brasileiros, sonham 
em jogar futebol na Seleção Brasileira.Na 
verdade eles tem muito mais 
probabilidade de se tornarem médicos do 
que jogadores da seleção, mas estão 
sofrendo do viés da representatividade. 
• Conceito: Avaliação da probabilidadede 
uma ocorrência, com base em analogias 
e observações de situações idênticas 
onde elas não existem.
61
Escalada do 
Comprometimento
• Outro viés que ameaça as decisões 
é o apego a uma decisão anterior, a 
despeito de informações negativas.
• Ex. Perder dinheiro em um negócio 
porque você se determinou a provar 
que a sua decisão original estava 
certa, continuou colocando recursos 
em uma causa perdida desde o 
início. 
62
Diferenças Individuais: Estilos de 
Tomada de Decisões
Existem quatro abordagens individuais 
diferentes.
Fundamento básico deste modelo: as pessoas 
diferem em duas dimensões:
1. Maneira de pensar. Algumas pessoas são 
lógicas e racionais. Elas processam 
informações sistematicamente. Outras são 
criativas e intuitivas. Percebem as coisas em 
seu conjunto.
2. Tolerância à ambigüidade. Necessidade de 
estruturar as informações para minimizar as 
ambigüidades, enquanto outras são capazes 
de processar muitos pensamentos ao mesmo 
tempo. 63
Diferenças Individuais: Estilos de 
Tomada de Decisões
Quando estas duas são traduzidas 
graficamente, formam 4 estilos de 
tomada de decisões.
1. O Analítico
2. O conceitual
3. Diretivo
4. Comportamental
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Modelo De Estilo Decisório
65
Analítico Conceitual
Diretivo Comportamental
Maneira de pensar
Racional Intuitivo
Baixa
Alta
T
o
le
râ
n
c
ia
 à
 A
m
b
ig
ü
id
a
d
e
Estilo Diretivo
• As pessoas que se enquadram no 
estilo diretivo têm pouca tolerância à 
ambigüidade e buscam a 
racionalidade. São eficientes e 
lógicas, mas sua eficiência resulta 
em decisões tomadas com base em 
um mínimo de informações e 
poucas alternativas avaliadas. Toma 
decisões mais rápidas e voltadas 
para o curto prazo. 66
Estilo Analítico
• Tem uma tolerância muito maior à 
ambigüidade. Isto leva ao desejo de 
mais informações e a consideração 
de um maior de alternativas. É um 
tomador de decisões cuidadoso e 
capaz e se adaptar ou enfrentar 
novas situações. 
67
Estilo conceitual
• Tem uma visão bastante ampla das 
coisas, utilizando dados de várias 
fontes e a considerar um grande 
número de alternativas. Seu 
enfoque é a longo prazo e elas são 
ótimas para encontrar soluções 
criativas para os problemas. 
68
Estilo comportamental
• Caracteriza os tomadores de decisão 
que se preocupam com as pessoas da 
organização e com o desenvolvimento 
de seu pessoal. Preocupam-se com as 
realizações de seus subordinados e 
são receptivas a sugestões dos outros. 
Eles são focados no curto prazo e 
desprezam o uso de dados para a 
tomada de decisões. Esse executivo 
evita conflitos e busca a aceitação. 
69
Para refletir...
• Por que é importante conhecermos 
o enfoque dos estilos decisórios no 
estudo do comportamento 
organizacional?
70
Limitações Organizacionais
• Avaliação de Desempenho
• Sistemas de Recompensas
• Regulamentações Formais
• Limites de Tempo impostos pelo Sistema
• Precedentes Históricos – suas escolhas 
anteriores limitam suas opções agora.
• Ex: casamento,decisões governamentais 
sobre orçamento de um ano para outro. 
71
Resumindo...
• As escolhas que fazemos hoje, 
são em grande parte resultado 
das escolhas que fazemos há 
anos.
72
Diferenças Culturais
• O histórico cultural influi em sua 
seleção de problemas,na 
profundidade da análise, na lógica 
da racionalidade ou se as decisões 
organizacionais são tomadas em 
grupo ou individualmente.
• As Culturas diferem quanto ao 
tempo,à racionalidade, soluções de 
problemas ou aceitação dos 
mesmos.73
Ética no Processo 
Decisório
• As considerações éticas devem 
ser um critério importante na 
orientação do processo decisório 
de uma organização.
74
Três Critérios Éticos para o 
Processo Decisório
• Você pode utilizar três critérios 
diferentes para fazer uma escolha 
com ética.
 UTILITARISMO
 JUSTIÇA
 DIREITOS
75
Três Critérios Éticos para o 
Processo Decisório
1. Critério Utilitarista, as decisões 
são tomadas no sentido de 
proporcionar o melhor para o maior 
número.
76
Três Critérios Éticos para o 
Processo Decisório
2. Critério da Justiça,estabelecer 
e apoiar regras justas e imparciais, 
de maneira que exista uma 
distribuição eqüitativa de custos e 
benefícios.
77
Três Critérios Éticos para o 
Processo Decisório
3. Critérios nos direitos,tomar 
decisões coerentes com os 
direitos e liberdades fundamentais 
dos cidadãos, de acordo com a 
constituição.
78
Cada critério tem suas vantagens e 
responsabilidades...
• Utilitarismo, pode promover a 
eficiência e a produtividade, mas 
pode resultar no desrespeito aos 
direitos da minoria.
79
Cada critério tem suas vantagens 
e responsabilidades...
• O uso dos Direitos protege os 
indivíduos de atos ilegais e é 
coerente com a liberdade e a 
privacidade, mas pode acarretar 
uma sobrecarga de questões legais, 
sob o risco de prejudicar a eficiência 
e a produtividade. 
80
Cada critério tem suas vantagens 
e responsabilidades...
• O enfoque na justiça, protege os 
interesses dos menos poderosos e 
sub-representados, mas pode 
estimular um espírito de 
acomodação que reduz a 
propensão aos riscos, à inovação e 
a produtividade.
81
Ética E Cultura Nacional
• O que é entendido como decisão 
ética na China pode não ser no 
Brasil ou Canadá.
• Não existem padrões éticos globais.
Ex. As propinas são comuns em 
Países como a China e o Brasil, um 
canadense que trabalha aqui pode 
enfrentar o dilema: devo pagar 
propina para assegurar o negócio? 
O roubo na China é punido com a 
vida. No Brasil...????82
Dilema Ético
• Imagine que você é um executivo 
de nível médio em uma empresa 
com cerca de mil funcionários.Como 
você reagiria a cada uma das 
situações a seguir?
83
Dilema Ético
Você está negociando um contrato 
com um potencial cliente muito 
grande, cujo representante insinuou 
que o negócio será certamente 
fechado caso sua empresa financie a 
ele e a sua mulher um cruzeiro pelo 
Caribe.Você sabe que os 
empregadores do representante não 
aprovariam esta conduta , mas tem a 
autorização para realizar a despesa. 
O que você faria?
84
Dilema Ético
Você precisa saber a opinião dos 
consumidores que utilizam produtos 
de seu concorrente. Você acha que 
obteria respostas muito mais honestas 
se as pessoas não soubessem a 
identidade real de sua empresa.Seu 
chefe sugere que você contate estes 
consumidores usando um nome 
fictício. O que você faria? 
85
Dilema Ético
Você se depara com a oportunidade 
de roubar R$ 300 mil de sua 
empresa, com a absoluta garantia de 
não ser descoberto nem detido. O que 
você faria?
86
Tomada de Decisões em 
Grupo
• Os grupos oferecem excelente 
veículo para a realização de 
diferentes etapas do processo de 
tomada de decisões.
• São uma fonte de coleta mais ampla 
e profunda de informações.
87
Vantagens
• Melhor desempenho, a partir de uma base mais ampla de 
conhecimentos e experiências.
• Maior criatividade, perspectiva mais aberta e maior eficiência na 
abordagem dos problemas.
• Disposição para reagir às mudanças e correr riscos.
• Responsabilidade nas decisões, compromisso em comum.
• Geram Decisões de qualidade mais elevadas. 
• Grupos compostos por pessoas com históricos diferentes, a análise 
será mais crítica e as alternativas mais extensivas.
• Quando a solução final for escolhida, haverá mais gente para apoiá-
la e implementá-la.88
Desvantagens
• Quando os objetivos são mal definidos ou 
conflitantes;
• Os grupos são menos eficientes que os 
indivíduos em termos de rapidez;
• Decisões em grupo, consome tempo;
• Conflitos entre os membros, causados pelas 
várias emoções e reações humanas;
• Demora no processo de decisão;
• Predomínio de um grupo ou facção dentro da 
equipe.
• Pressões geradas em relação à conformidade 
na tomada de decisões.
89
Eficiência e Eficácia
• Ao decidirmos pelo uso dos 
grupos no processo decisório, 
devemos questionar se os 
ganhos em eficácia serão 
suficientes para suplantar as 
perdas em eficiência.
90
Pensamento Grupal e Mudança 
de Posição Grupal
• Dois fenômenos têm o potencial 
de afetar a capacidade de avaliar 
objetivamente as alternativas e 
chegar a soluções de qualidade.
91
Pensamento Grupal
• Está relacionado com as normas.
• Pressões para conformidade impedem que o 
grupo avalie criticamente propostas 
incomuns, minoritárias ou impopulares.
• É como uma doença que afeta muitos 
grupos e pode prejudicar seu desempenho. 
Isto descreve uma deterioração mental do 
indivíduo, seu senso de realidade e seu 
julgamento moral, como resultado da 
pressão do grupo.
92
Mudança de Posição 
Grupal
• Refere-se à situação em que, ao discutir 
um conjunto de alternativas e escolher 
uma solução, os membros do grupo 
tendem a exagerar suas posições 
iniciais.Muitas vezes o cuidado excessivo 
domina,evidências indicam que e há 
uma mudança conservadora.
• Mais freqüentemente acontece que os 
grupos tendem a assumir posturas de 
risco. 
93
Sintomas do fenômeno do 
Pensamento Grupal
1. Racionalizam quaisquer resistências às suas 
premissas.
2. Exercem pressão direta sobre àqueles que 
possuem dúvidas ou sobre quem questiona a 
validade dos argumentos. 
3. Os membros que tem dúvidas não se desviam 
do que parece ser o consenso do grupo, seja 
ficando calado, seja minimizando para si 
mesmo suas dúvidas.
4. Parece haver uma ilusão de unanimidade.Se 
alguém permanece calado, assume-se que 
esteja de pleno acordo.Torna-se voto 
favorável.
94
• As pessoas que têm um 
posicionamento diferente daquele 
da maioria dominante são 
pressionados a suprimir, a 
esconder ou modificar seus 
verdadeiros sentimentos e 
convicções.
95
O Pensamento grupal ataca 
todos os grupos?
96
• Não, é só quando o grupo se 
sente ameaçado coletivamente 
em perder sua imagem positiva.
• O pensamento grupal é uma 
forma do grupo proteger sua 
imagem positiva.
97
Como amenizar o pensamento 
grupal?
• Encorajar os líderes do grupo a 
assumirem um papel imparcial.
• Devem procurar a contribuição de todos 
os membros e evitar a manifestação de 
suas opiniões,especialmente nos 
primeiros estágios das deliberações.
• Indicar um membro do grupo para fazer o 
papel de advogado do diabo.Terá a 
função de desafiar abertamente a 
posição da maioria e oferecer 
perspectivas divergentes.
98
Como amenizar o pensamento 
grupal?
• Utilizar exercícios que estimulem a 
discussão ativa das alternativas 
diferentes, sem ameaça ao grupo e 
intensificando a proteção de sua 
identidade.
99
Mudança de Posição 
Grupal
• Uma mudança no caráter da decisão, 
entre a decisão do grupo e a decisão 
individual, que pode ser feita pelos 
membros;pode tender para o 
conservadorismo ou para a postura de 
risco.
• A explicação mais plausível desse 
fenômeno, é a difusão das 
responsabilidades, estas decisões 
isentam os membros, individualmente, da 
responsabilidade pela escolha final.
100
Como podemos usar estas 
descobertas?
• A direção de mudança, para 
cautela ou o risco, vai depender 
das inclinações pessoais antes 
da discussão.
101
Técnica de Tomada de 
Decisões
• A forma mais comum de tomada de 
decisões em grupo ocorre nos 
grupos de interação. Nesses 
grupos os membros interagem face 
a face, usando a interação verbal 
para se comunicarem.
• Estes grupos pressionam seus 
membros à conformidade de 
opinião.
102
Técnicas que podem ajudar a 
superar as pressões.
• Brainstorming, processo de geração 
de idéias que estimula 
especificamente toda e qualquer 
alternativa, ao mesmo tempo que 
impede quaisquer críticas a essas 
alternativas.
• É simplesmente uma ajuda para 
gerar idéias.
103
Técnica de Grupo Nominal
• Método de tomada de decisões em 
grupo no qual os membros se 
reúnem para escolher uma 
solução,de maneira sistemática 
porém independente.
• Esta técnica restringe a discussão e 
a comunicação interpessoal durante 
o processo de tomada de decisão.O 
problema é apresentado e as 
seguintes etapas se sucedem:
104
Técnica de Grupo Nominal
1. Pessoas reunidas em grupo, sem 
discussão, cada membro coloca, por 
escrito,suas idéias sobre o problema.
2. Cada participante apresenta uma idéia 
ao grupo, até que todas tenham sido 
apresentadas e registradas. Nenhuma 
discussão é iniciada sem que essa 
etapa se encerre.
3. O grupo discute as idéias e as avalia.
4. Cada participante faz uma classificação 
das idéias apresentadas.A idéia que 
receber a melhor votação será a 
decisão final.
105
Técnica de Grupo Nominal
• A principal vantagem desta técnica 
é que ela permite que o grupo se 
reúna formalmente sem restringir o 
pensamento independente, como 
ocorre com o grupo de interação.
106
Reunião Eletrônica
• Os participantes interagem com 
computadores, permitindo o 
anonimato dos comentários e da 
votação de cada um.
• É uma mescla da técnica de grupo 
nominal com uma sofisticada 
tecnologia de informação.
107
Reunião Eletrônica
• Até 50 pessoas se sentam a uma 
mesa em forma de ferradura, cada 
uma com um terminal de 
computador à frente.As questões 
são apresentadas e os participantes 
digitam a resposta em seu terminal. 
Os comentários individuais bem 
como os votos de cada um, são 
apresentados em uma tela de 
projeção colocada na sala.108
Reunião Eletrônica
• As principais vantagens:
• Anonimato
• Honestidade
• Velocidade
109
Qual a melhor Técnica?
• A escolha da Técnica mais 
adequada vai depender dos critérios 
a serem enfatizados e de uma 
análise de custo - beneficio.
110
• Grupo de interação - reforça a 
coesão de grupo.
• O brainstorming mantém a 
pressão social ao mínimo.
• Grupo Nominal é uma forma barata 
de gerar muitas idéias.
• Reuniões Eletrônicas processam 
rapidamente as idéias.
111
Avaliação da Eficácia dos Grupos
Critério de Eficácia
Tipos de Grupo
Interação Brainstorming Nominal Eletrônica
Número de idéias Baixo Moderado Alto Alto
Qualidade das idéias Baixo Moderado Alto Alto
Pressão social Alto Baixo Moderado Baixo
Custo Baixo Baixo Baixo Alto
Velocidade Moderado Moderado Moderado Alto
Orientação para a tarefa Baixo Alto Alto Alto
Potencial de conflitos 
interpessoais
Alto Baixo Moderado Baixo
Sensação de realização Alto a Baixo Alto Alto Alto
Comprometimento com a 
solução
Alto Não se aplica Moderado Moderado
Desenvolvimento da coesão 
do grupo
Alto Alto Moderado Baixo
112
FONTE: Robbins (2002, p. 204)
Tamanho do Grupo
Grupos maiores – eficazes para 
tarefas de levantamento de 
informações.
Grupos Menores – eficazes para 
implementações de ações.
113
Referências 
• ROBBINS, S. P. Comportamento 
Organizacional.11.ed. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2005.
114