RESUMO LIVRO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO - UNOPAR

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EVOLUÇÃO DO CONCEITO ESTRATÉGIA•
Estratégia é a forma como pretendemos atingir nossos objetivos, esse conceito foi primeiramente aplicado nos exércitos, quando o general definia os meios de atingir seus 
objetivos, após a Segunda Revolução Industrial com o aparecimento do mercado em massa as empresar começaram a criar estratégias para conseguir vantagem 
competitiva e controle de mercado.
No Brasil iniciou-se a partir de 1990, com as grandes redes de supermercados, lojas e siderúrgicas. (Governo de Getúlio Vargas e depois no de Jucelino Kubitschek).
Exemplo de vantagem competitiva: Enquanto a Ford só produzia carros pretos e no mesmo modelo para ter um custo menos, então como a General Motors não tinha 
competir com o preço, começou a lanças modelos novos todos os anos, e com cores variadas, isso se tornou um diferencial que atraiu clientes.
STAKEHOLDER: Significa público estratégico e descreve uma pessoa ou grupo que tem interesse em uma empresa, negócio ou indústria, podendo ou não ter feito um 
investimento neles. Em inglês stake significa interesse, participação, risco. Holder significa aquele que possui.
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VANTAGEM COMPETITIVA: É o resultado de uma organização fazer algo diferente ou melhor que seus concorrentes e , com isso criar maior valor para os consumidores e os 
Stakeholders. E criar um valor que consiste em atender de forma superior as necessidas e desejos de seus consumidores.
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PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS : Huyver e Pearce II (2010, p.2)
Perspectiva 
Estratégica
Modelo Geração de vantagem competitiva
ECONOMIA 
INDUSTRIAL
Modelo das 5 forças ou Modelo de Análise da 
Industria (Michael Porter, 1980)
A criação do valor se dá pela definição de um posicionamento único da empresa, com base nas 
forças mais relevantes do ambiente externo que moldam a estrutura do setor.
BASEADA EM 
RECURSOS
Modelo da visão baseada em recursos (Edith 
Penrose , 1959)
A criação de valor está associada às competências essenciais, isto é, aos recursos e capacidades 
internas que conferem à organização um desempenho superior à dos concorrentes.
CAPITAL 
INTELECTUAL E 
Capital Humano e Intelectual
(Thomas Stewart , 1990)
A criação de valor está diretamente associada à pessoas e ao conhecimento, responsáveis pelo 
desempenho superior de uma organização.
NÍVEIS DE ESTRATÉGIA NA ORGANIZAÇÃO: 
Visa a vantagem competitiva para a organização por meio da criação de valor.
 ESTRATÉGIA CORPORATIVA (a corporação): As estratégias podem criar um valor para a empresa por meio de economias de escala (o custo unitário diminui conforme a 
quantidade produzida) ou de economia de escopo (quando o custo unitário cai porque os ativos (bens e equipamentos) são compartilhados com outras atividades). Se dá 
por meio da ampliação da sua atuação em um mesmo negócio ou entrando em novos negócios. 
Estratégias de crescimento:>
INTEGRAÇÃO VERTICAL: Consiste na aquisição ou fusão com outras organizações dentro da cadeia de valor de um setor. Pode ser para trás quando adquire seus 
fornecedores de matéria prima e recursos ou para frente quando se aproxima do consumidor adquirindo os canais de distribuição ou serviços de pós- venda.

INTEGRAÇÃO HORIZONTAL: Promove o crescimento da organização ao adquirir empresas concorrentes que atuam no mesmo tipo de negócio, essa estratégia aumenta a 
variedade de produto e expande a presença da empresa.

DIVERSIFICAÇÃO: É uma estratégia que envolve o crescimento por meio da aquisição de empresas que atuam em negócios diferentes da empresa compradora. 
FUSÃO E JOINT VENTURES: São formas de diversificação sem a empresa adquirir outra, as empresas formam uma aliança estratégica e criam uma companhia independente 
para dividir alguns de seus recursos.

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS (crescimento):. Se dá por meio do FOCO em um determinado negócio e obtém vantagem competitiva por meio do conhecimento especializado 
e eficiente. O crescimento se dá por meio da participação no mercado.
ESTRATÉGIA FUNCIONAL: Refere-se a cada função especifica da organização para melhorar a produtividade. Ex.: marketing, rh..
PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A análise do processo de planeamento estratégico contempla a análise da situação interna e externa à empresa, a partir da qual definem-se os objetivos e como alcança-
los.
ETAPA 1 - ANALISE DO AMBIENTE : Consiste em analisar o ambiente interno (identificar as forças e fraquezas)e externo (identificar as ameaças e oportunidades).
METODOLOGIA: Analise das 5 forças e Análise de Industria.

ETAPA 2 - ESTABELECIMENTO DA DIRETRIZ ORGANIZACIONAL: Consiste em estabelecer Missão , Valores e Valores. Para isso pode-se usar algumas METODOLOGIAS DE 
ANALISE: Analise de SWOT, Matriz BCG, Matriz ANSOFF.

ETAPA 3 - FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA: Consiste em estabelecer as ações que a organização deverá realizar para alcançar bons resultados. METODOLOGIA: Estratégias 
GENÉRICAS, COMPETITIVAS, INOVAÇÃO, CONHECIMENTO.

ETAPA 4- IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA: Consiste em adotar políticas e práticas organizacionais consistentes com a estratégia. METODOLOGIA: Adoção de uma cultura 
organizacional, e gerenciamento de responsabilidades e recursos.

ETAPA 5 - CONTROLE ESTRATÉGICO: Consiste em monitorar o plano estratégico e ir moldando de acordo com as necessidades da empresa ou até mudar de estratégia caso 
a mesma não de resultado ou não se adapte, esse é um processo continuo de melhoramento. METODOLOGIA: BALANCED SCORECARD (indicadores balanceados de 
desempenho).

DIRETRIZES ESTRATÉGICAS (devem ser alinhadas)
MISSÃO: Evidencia a razão pela qual ela existe, normalmente quem elabora a missão é a alta direção da empresa. A elaboração da missão não segue um padrão , mas deve 
apresentar a área de atuação, a forma de atuar e quem desejam servir.

VISÃO: É apresentada por meio de uma declaração, que deve apresentar os propósitos que individualizam e distinguem uma organização em relação às outras, assim como 
deve ser inspiradora para os colaboradores, investidores, consumidores, parceiros e fornecedores. Está associada com a imagem que a organização quer ser reconhecida 
no futuro.

VALORES: São as crenças que norteiam o padrão de comportamento da organização como um todo e dão personalidade a empresa
PLANEAMENTO ESTRATÉGICO►
 Página 1 de PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
OBJETIVOS: É a descrição daquilo que se pretende alcançar1.
META: É a definição em termos quantitativos, isto é, que pode ser mensurável e com um prazo determinado. 2.
CONCEITOS:
Posicionamento do mercado;
Inovação;
Produtividade;
Níveis de Recursos;
Lucratividade;
Segundo Certo, Peter e Mercondes (2005, p.54) , as organizações não devem enfocar em um único objetivo, mas em objetivos suficientes para envolver todas as áreas 
importantes de uma organização. Recomenda-se nove áreas-chave:
ANALISE DO AMBIENTE GERAL E DO SETOR
ANALISE DO AMBIENTE EXTERNO
A análise do ambiente externo é a etapa inicial do processo de planejamento estratégico e tem como objetivo descobrir informações que serão usadas na segunda 
etapa de estabelecimento das diretrizes organizacionais e definição dos objetivos.
Além da análise do ambiente externo, também temos a análise do ambiente setorial que tem implicações mais imediatas com a organização. Para realizar essa 
analise o modelo mais usado é o MODELO DE ANALISE DA INDÚSTRIA OU MODELO DAS 5 FORÇAS, desenvolvido por Michael Porter em 1980. O modelo das 5 
forças compreende o nível de rivalidade entre as empresas de um determinado setor.
CONCEITO
SETOR/INDUSTRIA: Grupo de empresas ou organizações que competem diretamente no mercado.
SETOR E MERCADO: O setor tem uma perspectiva mais econômica e o mercado tem um sentido mais mercadológico, ou seja, mercado é 
um conjunto de consumidores em reais e potenciais de uma oferta (produto ou serviço) de mercado.
<- Força de negociação
Novos concorrentes->Crescimento do setor é lento;1.
Ausência da diferenciação do produto;2.
Muitos concorrentes com o mesmo porte e poder.3.
SITUAÇÕES QUE CRIAM PODER DE BARGANHA
FORNECEDORES COMPRADORES
Poucos fornecedores no mercado Produtos padronizados sem diferenciação
Oferecem produtos diferenciados Poucos compradores para o produto ou volume que cada um compra é alto
Não há produto substituto para aquilo que os fornecedores oferecem Troca de fornecedores traz poucos custos para os compradores
Custos altos para migrar para outro fornecedor Comprador pode fabricar o produto caso os fornecedores tenham alta rentabilidade.
Ameaça de ingresso de fornecedores na indústria
Características da intensidade de competição 
ANALISE DO AMBIENTE INTERNO•
Com a análise do ambiente interno a empresa pode identificar suas forças e fraquezas em relação as empresas concorrentes.
MODELO VBR (Visão baseada em recursos): Esse modelo de Barney (2007), ajuda a empresa a determinar seus recursos, capacidades e competências essenciais, são 
fontes da vantagem competitiva.
CONCEITO:
RECURSOS: Podem ser definidos como ativos tangíveis (máquinas, equipamentos e produtos de uma empresa) e intangíveis (marcas, patentes, reputação entre os 
clientes) que a empresa controla e que fazem parte das entradas no processo de produção da organização.
CAPACIDADE: São os subconjuntos dos recursos, baseiam-se nas informações e nos conhecimentos retido pelo capital humano da organização. e.: marketing, 
trabalho em equipe..
COMPETENCIA ESSENCIAL: É o conjunto de habilidades e tecnologias que a organização domina e que lhe serve de base para a geração de benefícios para os clientes.
Heterogeneidade considera que empresas diferentes possivelmente podem possuir conjuntos de recursos e capacidades diferentes. mesmo que competindo 
no mesmo setor. 
•
Imobilidade de recursos implica que algumas das diferenças de recursos e capacidades entre empresas podem ser duradouras visto que alguns recursos podem 
ser difíceis de serem passados de uma empresa para outra e que empresas sem certos recursos terão alto custo para adquirir ou desenvolver esses recursos. 
•
MODELO VRIO: Ferramenta que permite analisar se um conjunto de recurso cria uma vantagem competitiva sustentável. Segundo esse modelo um recurso 
tem valor quando permite a empresa explorar uma oportunidade externa ou neutralizar uma ameaça externa. 
O modelo VBR baseia-se em duas suposições fundamentais sobre recursos e capacidades: heterogeneidade e imobilidade dos recursos.
Desempenho;
Desenvolvimento do gestor;
Desempenho e atitude do funcionário;
Responsabilidade Social.
 Página 2 de PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
DEFINIÇÃO DOS CENÁRIOS
ANÁLISE DE SWOT : Ferramenta que auxilia no diagnóstico dos ambientes internos e externos. No Brasil é conhecido como FOFA.
DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS 
MATRIZ BCG OU MATRIZ CONHECIMENTO E PARTICIPAÇÃO: Foi desenvolvida em 1970 ,
por Bruce Henderson, se baseia no modelo de ciclo de vida do produto, que mostra
como as vendas do produto se comportam desde o lançamento até a descontinuação. 
Essa matriz ajuda as empresas a decidirem ou usar seus recursos, onde investir.
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
CONCEITO:
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA E POSICIONAMENTO 
<- VRIO
<- Cadeia de valor
Logística ->
Infraestrutura ->
MATRIZ DE ANSOFF OU MATRIZ DE PRODUTO E MERCADO: 
Permite identifica as oportunidades de crescimento.
Liderança em custos: A organização define um posicionamento 
que
enfatiza a redução dos custos por meio da economia de escala e 
curvas de aprendizado, isto é, o aumento da produtividade ao 
longo do tempo em decorrência do aprendizado na realização 
de alguma tarefa. Apresentam lucratividade superior ou igual a 
de seus concorrentes por causa do baixo custo.
Diferenciação: Procura oferecer um produto ou serviço 
diferenciado, que seja único e tenha valor ao consumidor, 
porém tem custos mais altos.
Foco (em custo ou diferenciação): Tem abrangência mais 
restrita, ou seja, a estratégia é segmentar o mercado de 
atuação, restringe os serviços para um grupo ou região 
especifica.
De acordo com Certo. Peter e Marcondes (2005), para que os objetivos sejam alcançados de forma eficaz, é fundamental que sejam: específicos, ou seja, que indiquem 
exatamente o que deve ser realizado, por quem e em que intervalo de tempo: exigentes de esforços, isto é, que os colaboradores tenham de se esforçar para alcançá-
los: atingíveis: flexíveis. no sentido de que possam ser alterados caso necessário: mensuráveis: e consistentes a longo e curto prazos, ou seja, que suportem diversos 
cronogramas em suas etapas até serem alcançados e que apoiem uns aos outros. Com relação a flexibilidade, é importante ressaltar que os objetivos organizacionais 
podem e devem mudar à medida que o ambiente externo ou interno muda.
 Página 3 de PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
CONCEITO:
TRADE OFF: O termo refere-se, geralmente, a perder uma qualidade ou aspecto de algo, ganhando em troca outra qualidade ou aspecto. Isso implica que a 
tomada de uma decisão requer completa compreensão tanto do lado bom, quanto do lado ruim de uma escolha em particular.
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
Está estratégia está associada aos movimentos de ataque e defesa realizados pelas organizações com o objetivo de encontrar uma posição mais fortalecida em 
seu mercado de atuação. De acordo com Hooley, Piercy e Nocoulaud (2011), 5 estratégias competitivas podem ser praticadas por uma organização:
ESTRATÉGIAS DE INOVAÇÃO
Existem 3 formas de as empresas inovarem:
INOVAÇÃO INTERNA1.
INOVAÇÃO POR MEIO DE ESTRATÉGIAS DE COOPERAÇÃO2.
INOVAÇÃO POR MEIO DE AQUISIÇÕES3.
6 abordagens organizacionais que proporcionam o equilíbrio entre as atividades corporativas rotineiras e as atividades voltadas para o desenvolvimento das 
inovações:
Abordagem funcional; (são realizadas por profissionais de algumas áreas da organização)1
Força tarefa; (equipe selecionada pelo responsável de cada área)2
Equipe de projeto funcional com estrutura matricial; (além do chefe do setor, existe também um líder para o projeto)3
Equipe de exploração de oportunidade; (são liberados de suas atividades rotineiras para se dedicar ao projeto)4
Equipes derivadas (spin-outs); (quando o projeto não tem nada a ver com a empresa, então é usada outras empresas)5
Empresas de exploração de oportunidade de dentro para fora. (visa a união entre as companhias de grande e pequeno porte)6
Enquanto a INOVAÇÃO INCREMENTAL promove melhorias em produtos e serviços já existentes, na INOVAÇÃO RADICAL há o desenvolvimento de novos 
produtos e serviços com base em novas tecnologias, até então inexistentes.
ESTRATÉGIAS BASEADAS NO CONHECIMENTO E LEARNING ORGANIZATION•
Há dois tipos de conhecimento: O conhecimento tácito e o conhecimento explícito. O conhecimento tácito é o conhecimento que uma pessoa adquire ao 
vivenciar uma atividade ao longo do tempo. É um conhecimento mais pessoal e subjetivo. que não foi formalizado ou comunicado aos demais colaboradores 
de uma organização. Em contrapartida, o conhecimento explícito é um conhecimento formal, que frequentemente é codificado em regras ou especificações e 
que, por isso, é fácil de ser transmitido entre os colaboradores da organização. 
O conceito de Learning Organization Ou organização que aprende (em português) foi criado por Peter Senge (1998), que considera o conhecimento como 
o principal recurso de uma organização. A aprendizagem organizacional torna-se a peça-chave para que os colaboradores possam desenvolver as capacidades 
necessárias para utilizar as informações de forma adequada, visto que, atualmente, as organizações dispõem de uma grande quantidade de informações em 
todos os níveis organizacionais. A gestão do conhecimento sob uma perspectiva estratégica proporciona o compartilhamento dos conhecimentos individuais dos membros de umaorganização e contribui para a criação de valor.
IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLE DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO•
De acordo com Ireland, Hoskisson e Hitt (2014), a estratégia e a estrutura têm uma relação de reciprocidade que evidencia uma interligação entre a formulação da 
estratégia e sua implantação. Há uma relação direta entre estratégia e estrutura, a qual ao definir adequadamente os processos que serão empregados para realizar 
as tarefas organizacionais pode apoiar a implementação da estratégia. 
A estrutura simples possui somente os níveis do proprietário-gerente e dos funcionários. A estrutura simples é caracterizada por relações informais, pequena 
ESTRUTURAS: 
quantidade de regras, pouca especialização de tarefas e de sistemas de informação pouco sofisticados. Enquanto o proprietário-gerente é responsável por tomar as 
A estrutura funcional possui um presidente, mas diferentemente da estrutura Simples, apresenta um quadro limitado de funcionários organizados em 
principais decisões. os funcionários servem como extensão de sua autoridade de supervisão. 
A estrutura multidivisional é utilizada em casos de empresas diversificadas, que se estruturaram em negócios independentes, isto é, divisões cujo gerente é 
departamentos como: marketing, produção, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos etc. A especialização é uma das principais vantagens dessa estrutura, 
pois ela promove uma maior experiência em cada área. Por outro lado, essa estrutura pode gerar problemas de coordenação entre departamentos, que pode 
dificultar a correta implementação da estratégia.
responsável pelas operações do dia a dia e a formulação de sua estratégia. Um dos principais benefícios dessa estrutura é permitir que os responsáveis corporativos 
supervisionem com mais precisão o desempenho de cada divisão. Cada divisão, além de possuir sua própria linha e funções hierárquicas para gerenciamento, 
A unidade estratégica de negócios é utilizada quando a gestão de muitas divisões se torna inviável, necessitando-se agrupar essas divisões em coordenações 
que apresentam oportunidades estratégicas e problemas similares, tornando mais fácil a implementação da estratégia. 

A estrutura matricial, por sua vez, permite que os diretores das áreas funcionais (marketing, finanças, operações. pesquisa e desenvolvimento) se envolvam e 
assumam responsabilidades funcionais juntamente com os gerentes de projetos, que possuem a responsabilidade pela finalização de um projeto e pela 

também formula e implementa sua estratégia. 
implementação da estratégia, que é facilitada em razão do gerente ter acesso às várias diretorias. 
 Página 4 de PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
CULTURA ORGANIZACIONAL
Pode ser definida como um conjunto de valores e crenças compartilhados entre os colaboradores de uma organização. A sua importância para a implementação de 
estratégia decorre da sua influência no comportamento e motivação dos colaboradores de uma empresa em alcançar os objetivos organizacionais. A cultura 
organizacional, isto é, suas crenças e valores são construídos principalmente pelos líderes da organização, atuais ou anteriores (em especial o fundador), que 
desenvolvem ou reforçam tais valores e crenças por meio de determinados mecanismos. Um dos mecanismos é o próprio comportamento dos líderes nos contextos 
formais ou informais que permitem reforçar determinados valores ou crenças basicamente por meio do exemplo. Outro mecanismo mais formal pode ser por meio 
de recompensas e punições a determinados comportamentos que a organização queira estabelecer ou até mesmo desconstruir em seus colaboradores. E o 
mecanismo relativo ao recrutamento e seleção de colaboradores que compartilham dos valores e crenças. 
IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIA
PLANO DE AÇÃO E COMUNICAÇÃO•
O plano de ação é uma ferramenta que utiliza principalmente nos níveis de unidade de negócios e funcional, isto é, nas áreas funcionais ou departamentos de 
uma empresa. Essa ferramenta transforma a estratégia em ação.
 É muito importante que o colaborador de cada departamento saiba quais são as atividades prioritárias que deve realizar para alcançar os objetivos 
estabelecidos para o seu departamento, principalmente porque a realização dessa atividade é importante para a organização como um todo, ou seja, é 
fundamental que todos na organização estejam cientes sobre os seus objetivos a curto, médio e longo prazo, assim como de que forma cada um contribuirá 
para que tais objetivos sejam alcançados. 
BALANCED SCORECARD(indicadores balanceados de desempenho)•
O BSC é uma evolução dos indicadores de desempenho tradicionais em razão de utilizar de forma integrada os indicadores financeiros e operacionais, o que 
permite o alinhamento estratégico da organização em todos os níveis da estratégia, ou seja, permite o alinhamento entre o planejamento estratégico e as 
atividades operacionais exercidas na organização, para isso, a missão e a estratégia são desdobradas em objetivos e medidas (ou indicadores) de desempenho, 
que permitem alinhar as atividades dos funcionários aos objetivos estratégicos. 
Além de permitir o acompanhamento do desenvolvimento das atividades. Outro 
aspecto de grande importância é a própria elaboração do plano de ação. A etapa 
de elaboração do plano contribui para conscientizar, envolver e inclusive treinar 
os colaboradores ligados à atividade. Para isso, é importante que os diretores 
envolvam os seus gerentes diretos na elaboração dos planos de ação no nível de 
unidade de negócios no nível funcional, também é importante que os gerentes 
envolvam suas equipes, principalmente os supervisores e coordenadores, na 
elaboração do plano de ação para o seu departamento A participação das equipes 
na elaboração do plano contribui para uma melhor definição dos objetivos e das 
respectivas propostas de ação, visto que elas possuem uma visão mais abrangente 
das atividades, processos e limitações de seus respectivos departamentos. Além 
disso, a própria participação da equipe contribui para um maior envolvimento dela 
na implantação e realização das atividades planejadas. 
Depois de finalizado e aprovado, deve-se realizar a divulgação das informações do plano 
de ação e, principalmente, obter o compromisso das equipes e funcionários nos 
diferentes níveis hierárquicos. Os funcionários e equipes ficam mais envolvidos e 
motivados quando sabem onde a empresa quer chegar e como cada um poderá 
contribuir para chegar lá. Para isso a organização deve estabelecer uma forma para 
divulgar não somente os objetivos a serem atingidos, mas também os resultados já 
alcançados. As organizações com estrutura informal podem compartilhar as informações 
por meio de reuniões informais com suas equipes, 
Aquelas com estruturas mais formais, podem divulgar por meio de informativos ou 
jornais internos. 
 Página 5 de PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
MAPA ESTRATÉGICO•
O painel de desempenho estratégico contempla os objetivos, medidas de desempenho, metas e iniciativas. As metas são definidas a partir das medidas de 
desempenho, que são definidas a partir dos objetivos, e as iniciativas representam as ações necessárias para viabilizar a efetivação dos objetivos.
 Página 6 de PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO