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ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E 
MÉTODOS
Professora Esp. Marilicy Maia Guerra Cardoso
GRADUAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO
PROCESSOS GERENCIAIS
MARINGÁ-PR
2012
Reitor: Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor: Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração: Wilson de Matos Silva Filho
Presidente da Mantenedora: Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Diretoria do NEAD: Willian Victor Kendrick de Matos Silva
Coordenação Pedagógica: Gislene Miotto Catolino Raymundo
Coordenação de Marketing: Bruno Jorge
Coordenação Comercial: Helder Machado
Coordenação de Tecnologia: Fabrício Ricardo Lazilha
Coordenação de Curso: Reginaldo Aparecido Carneiro
Supervisora do Núcleo de Produção de Materiais: Nalva Aparecida da Rosa Moura
Capa e Editoração: Daniel Fuverki Hey, Fernando Henrique Mendes, Luiz Fernando Rokubuiti, Renata Sguissardi e Thayla 
Daiany Guimarães Cripaldi
Supervisão de Materiais: Nádila de Almeida Toledo 
Revisão Textual e Normas: Cristiane de Oliveira Alves, Gabriela Fonseca Tofanelo, Janaína Bicudo Kikuchi, Jaquelina 
Kutsunugi e Maria Fernanda Canova Vasconcelos.
 
 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação
 a distância:
C397 Organização, sistemas e métodos/ Marilicy Maia Guerra Car 
 doso. Maringá - PR, 2012.
 218 p.
 “Curso de Graduação em Administração - EaD”.
 
 1. Administração. 2. Organização e métodos. 3. Estrutura orga 
 nizacional. 4. EaD. I. Título.
 CDD - 22 ed. 658.402 
 CIP - NBR 12899 - AACR/2
 
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Central - CESUMAR
“As imagens utilizadas neste livro foram obtidas a partir dos sites PHOTOS.COM e SHUTTERSTOCK.COM”.
Av. Guedner, 1610 - Jd. Aclimação - (44) 3027-6360 - CEP 87050-390 - Maringá - Paraná - www.cesumar.br
NEAD - Núcleo de Educação a Distância - bl. 4 sl. 1 e 2 - (44) 3027-6363 - ead@cesumar.br - www.ead.cesumar.br
ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E 
MÉTODOS
Professora Esp. Marilicy Maia Guerra Cardoso
5ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
APRESENTAÇÃO DO REITOR
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um grande desafio para todos os cidadãos. 
A busca por tecnologia, informação, conhecimento de qualidade, novas habilidades para 
liderança e solução de problemas com eficiência tornou-se uma questão de sobrevivência no 
mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsabilidade: as escolhas que fizermos por nós e pelos 
nossos fará grande diferença no futuro.
Com essa visão, o Cesumar – Centro Universitário de Maringá – assume o compromisso 
de democratizar o conhecimento por meio de alta tecnologia e contribuir para o futuro dos 
brasileiros.
No cumprimento de sua missão – “promover a educação de qualidade nas diferentes áreas 
do conhecimento, formando profissionais cidadãos que contribuam para o desenvolvimento 
de uma sociedade justa e solidária” –, o Cesumar busca a integração do ensino-pesquisa-
extensão com as demandas institucionais e sociais; a realização de uma prática acadêmica que 
contribua para o desenvolvimento da consciência social e política e, por fim, a democratização 
do conhecimento acadêmico com a articulação e a integração com a sociedade.
Diante disso, o Cesumar almeja ser reconhecido como uma instituição universitária de 
referência regional e nacional pela qualidade e compromisso do corpo docente; aquisição 
de competências institucionais para o desenvolvimento de linhas de pesquisa; consolidação 
da extensão universitária; qualidade da oferta dos ensinos presencial e a distância; bem-
estar e satisfação da comunidade interna; qualidade da gestão acadêmica e administrativa; 
compromisso social de inclusão; processos de cooperação e parceria com o mundo do 
trabalho, como também pelo compromisso e relacionamento permanente com os egressos, 
incentivando a educação continuada.
Professor Wilson de Matos Silva
Reitor
6 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Caro aluno, “ensinar não é transferir conhecimento, mas criar as possibilidades para a sua 
produção ou a sua construção” (FREIRE, 1996, p. 25). Tenho a certeza de que no Núcleo de 
Educação a Distância do Cesumar, você terá à sua disposição todas as condições para se 
fazer um competente profissional e, assim, colaborar efetivamente para o desenvolvimento da 
realidade social em que está inserido.
Todas as atividades de estudo presentes neste material foram desenvolvidas para atender o 
seu processo de formação e contemplam as diretrizes curriculares dos cursos de graduação, 
determinadas pelo Ministério da Educação (MEC). Desta forma, buscando atender essas 
necessidades, dispomos de uma equipe de profissionais multidisciplinares para que, 
independente da distância geográfica que você esteja, possamos interagir e, assim, fazer-se 
presentes no seu processo de ensino-aprendizagem-conhecimento.
Neste sentido, por meio de um modelo pedagógico interativo, possibilitamos que, efetivamente, 
você construa e amplie a sua rede de conhecimentos. Essa interatividade será vivenciada 
especialmente no ambiente virtual de aprendizagem – AVA – no qual disponibilizamos, além do 
material produzido em linguagem dialógica, aulas sobre os conteúdos abordados, atividades de 
estudo, enfim, um mundo de linguagens diferenciadas e ricas de possibilidades efetivas para 
a sua aprendizagem. Assim sendo, todas as atividades de ensino, disponibilizadas para o seu 
processo de formação, têm por intuito possibilitar o desenvolvimento de novas competências 
necessárias para que você se aproprie do conhecimento de forma colaborativa.
Portanto, recomendo que durante a realização de seu curso, você procure interagir com os 
textos, fazer anotações, responder às atividades de autoestudo, participar ativamente dos 
fóruns, ver as indicações de leitura e realizar novas pesquisas sobre os assuntos tratados, 
pois tais atividades lhe possibilitarão organizar o seu processo educativo e, assim, superar os 
desafios na construção de conhecimentos. Para finalizar essa mensagem de boas-vindas, lhe 
estendo o convite para que caminhe conosco na Comunidade do Conhecimento e vivencie 
a oportunidade de constituir-se sujeito do seu processo de aprendizagem e membro de uma 
comunidade mais universal e igualitária.
Um grande abraço e ótimos momentos de construção de aprendizagem!
Professora Gislene Miotto Catolino Raymundo
Coordenadora Pedagógica do NEAD- CESUMAR
7ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
APRESENTAÇÃO
Livro: ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS
Professora Esp. Marilicy Maia Guerra Cardoso
Querido(a) aluno(a), é com muito prazer que participo com você de um assunto tão importante 
e relevante para Administração. Acredito poder contribuir para a disseminação deste assunto 
uma vez que tenho uma trajetória de vida profissional alinhada ao mesmo, junto com um 
envolvimento afetivo muito prazeroso em atuar nesta área da Administração.
Você deve estar se perguntando, mas quando isto começou? Posso lhe afirmar que quando 
ainda adolescente, ao fazer o primeiro curso voltado às técnicas administrativas da época, 
tive o primeiro contato com alguns conteúdos da Administração, apesar de ter sido tratado de 
maneira (metodologicamente falando) superficial, chamou muito minha atenção e interesse 
pela área e acredito, o despertar de minha vocação pela atuação no monitoramento e controle 
dos processos administrativos.
Com o passar do tempo, busquei reunir conhecimento por intermédio da leitura de referências 
literárias sobre os assuntos que envolviam os estudos dos processos administrativos. Naquela 
época não tínhamos tanto recursos tecnológicos, como você tem hoje, contudo a busca em 
bibliotecas da escola, do bairro e da cidade eram constantes, por estes temas.
Ao ingressar na universidade, no curso de Administração, busquei dedicar-me em todas as 
disciplinas ofertadas pelo curso, mas confessoque o interesse e a afeição pelas disciplinas 
que focavam o estudo do método, a Administração de materiais, bem como as disciplinas que 
envolviam o controle e monitoramento dos processos administrativos, passavam a assumir 
um vínculo cada vez mais forte. Especialmente quando ingressei no meu primeiro emprego 
como estagiária, no departamento de Recursos Humanos de uma empresa do segmento de 
alimentos.
Durante minha formação acadêmica tive a disciplina de Estágio Supervisionado II que 
contemplava a elaboração do trabalho final de conclusão de curso, a tão temida monografia. 
Para minha sorte, pude contar com a orientação e envolvimento de um dos melhores 
professores e educadores da época da área de Recursos Humanos de nossa Universidade 
8 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
e inclusive com a disponibilidade (de dados, informações por intermédio de pesquisas, da 
empresa a qual fazia o estágio em Recursos Humanos). Neste estudo, a pesquisa referia-se 
ao levantamento e análise de todos os processos administrativos que envolviam a atuação 
dos recursos humanos da empresa, nos módulos de recrutamento e seleção, treinamento e 
desenvolvimento, recompensas e incentivos... nem preciso falar que este momento foi decisivo 
para o meu total desprendimento e envolvimento pela área em questão.
Assim, concluída a graduação e atuando profissionalmente no departamento de recursos 
humanos de uma empresa da região, optei pela Pós-Graduação “Latu Sensu” em MBA – 
Recursos Humanos, quando pude conhecer e compreender com maior precisão e detalhes os 
processos administrativos que envolvem a gestão de talentos, gestão por competências, que 
contribuem tanto para o desenvolvimento organizacional e humano. Mais uma vez, você pode 
imaginar como me esforcei para reunir e focar toda a minha atenção e tempo possível aos 
estudos daquele momento, focando inclusive as aplicabilidades destes na vida profissional.
Com a Pós-Graduação também tive a disciplina de Metodologia do Ensino Superior – 
Tecnologia no Processo Ensino-Aprendizagem em Administração, quando pude conceber 
e reunir conhecimento das diversas metodologias para aprendizagem no ensino superior, 
didáticas, plano de aula... a partir daí, e com a influência de profissionais renomados da área 
acadêmica, passei a atuar como docente em disciplinas voltadas à Organização, Sistemas e 
Métodos (OSM), disciplinas que envolvem e compreendem as quatro funções principais da 
Administração, ou seja, o PODC (Planejamento, Organização, Direção e Controle) e disciplinas 
focadas na Gestão de Pessoas.
Assim, espero que você encontre neste material inspiração e desejo de melhorar sempre: 
seja na vida acadêmica, seja profissionalmente ou ainda em sua vida particular. Os conteúdos 
que você verá aqui são muito importantes para sua formação e para a construção de uma 
nova concepção da Organização, Sistemas e Métodos. Assim, é muito importante que você 
compreenda o que é a OSM, sua finalidade e os profissionais que devem manter interação 
com esta área de estudo da administração.
Na sequência, você constatará que vamos enfatizar a estrutura organizacional, apresentando 
seus aspectos básicos, desde seus componentes, condicionantes, níveis de influência, as 
características de estruturas voltadas a ambientes rígidos e as características de estruturas 
9ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
voltadas a ambientes flexíveis, de inovação. Em suma, você compreenderá que a estratégia, o 
tamanho, a tecnologia e o ambiente vão determinar o tipo de estrutura de uma empresa.
Na terceira unidade, trataremos do estudo da departamentalização como o processo de 
divisão das tarefas em blocos de trabalhos chamados “departamentos”. A junção de todos 
esses blocos em uma representação gráfica definirá o tipo de organograma existente. 
Contudo, caro(a) aluno(a), você poderá verificar que o tipo e modelo de departamentalização 
a ser utilizado dependerá dos condicionantes (ambiente, estratégias/ objetivos, fator humano e 
tecnologia) que esta empresa está inserida.
Para nossa quarta unidade, reservei um espaço especial para tratar a função controle como uma 
das atribuições do analista de OSM, no que diz respeito ao acompanhamento do desempenho 
dos processos e sistemas administrativos, por intermédio da comparação entre os resultados 
alcançados e o que era previsto. Na sequência, apresentaremos o “fluxograma” como uma 
das representações gráficas utilizadas pelo profissional de OSM, para o delineamento, 
monitoramento e manutenção dos processos administrativos. Em seguida, daremos ênfase 
ao estudo do arranjo físico/layout, enfatizando o fluxo de documentos, pessoas, disposição 
dos instrumentos de trabalho (máquinas/equipamentos e outros) partindo do princípio de 
que o arranjo físico/layout adequado em um ambiente organizacional irá proporcionar maior 
economia e produtividade.
Para encerrar o nosso livro com chave de ouro não poderia deixar de propor e dissertar sobre as 
fases do desenvolvimento do projeto de sistemas, fazendo uma abordagem da sequência dos 
passos necessários para o estudo do Método. Após isto, enfatizaremos o estudo e distribuição 
do trabalho, como uma ferramenta essencial para a racionalização e simplificação do fluxo de 
trabalho em uma organização. E, finalmente, para concluir nossos estudos, você observará 
que apresentamos os manuais administrativos como um conjunto de normas e procedimentos 
necessários a uma empresa, para a maior ordenação dos seus processos.
Caro(a) aluno(a), eu costumo usar o seguinte pensamento com meus discentes: “Existe algo 
interessante a respeito da vida; se você se recusa a aceitar aquilo que não seja ótimo, com 
muita frequência você a obtém” (W. SOMERSET MAUGHAM). Não preciso nem destacar 
que você já fez a melhor opção! Contudo, os resultados finais dependerão com certeza da 
sua disposição em buscar o conhecimento e aplicá-lo com comprometimento e dedicação. 
10 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Acreditando que você tem potencial para alcançar topos mais altos, então lhe convido...
Vamos começar nossos estudos? Então, vamos lá...
Um forte abraço,
Professora Esp. Marilicy Maia Guerra Cardoso
UNIDADE I
INTRODUÇÃO AO ESTUDO DE ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS
INTRODUÇÃO AO ESTUDO DE ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS (OSM): O QUE É 
E PARA QUE SERVE? 18
CULTURA ORGANIZACIONAL 28
CRESCIMENTO ORGANIZACIONAL 29
O SURGIMENTO DA ÁREA DE ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS 30
AS EMPRESAS VISTAS COMO SISTEMAS 38
CONCEITUANDO “SISTEMAS ADMINISTRATIVOS” 39
UNIDADE II
UMA ABORDAGEM à ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 53
CONCEITUANDO A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 55
ESTRUTURA FORMAL E INFORMAL 56
COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 61
SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS 69
CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 71
NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 73
NÍVEIS DE ABRANGÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 74
AVALIAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 75
MODELOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 76
PATOLOGIA ADMINISTRATIVA 80
UNIDADE III
ANÁLISE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL IDEAL
DEPARTAMENTALIZAÇÃO: UMA ABORDAGEM QUANTO AO CONCEITO, OBJETIVO E MODELOS 
EXISTENTES 93
TIPOS E MODELOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO 98
IDENTIFICANDO E RELACIONANDO AS ATIVIDADES DE LINHA E ATIVIDADES DE ASSESSORIA 
NAS ORGANIZAÇÕES 113
CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO 117
UNIDADE IV
UMA ABORDAGEM AOS GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO E CONTROLE
CONTROLE DE PROCESSOS 129
AS ETAPAS DO CONTROLE 133
GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO E CONTROLE/FLUXOGRAMAS 135
ETAPAS PARA O ESTUDO DAS ROTINAS POR INTERMÉDIO DO USO DE FLUXOGRAMAS: 
PRINCIPAIS VANTAGENS DA UTILIZAÇÃO DESsES 137
TIPOS DE FLUXOGRAMAS 146
FUNCIONOGRAMA 150
ESTUDO DO ARRANJO FÍSICO (LAYOUT) 151
ETAPAS DE UM PROJETO DE ARRANJOFÍSICO E/OU LAYOUT 154
UNIDADE V
DESENVOLVENDO UM PROJETO DE MUDANÇA
FASES DO DESENVOLVIMENTO DO PROJETO DE SISTEMAS 169
CONSIDERAÇÕES BÁSICAS SOBRE AS RESPECTIVAS FASES DA METODOLOGIA DE 
LEVANTAMENTO, ANÁLISE, DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DE MÉTODOS 
ADMINISTRATIVOS 170
ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO 186
SISTEMÁTICA PARA ANÁLISE DO QDT 193
MANUAIS ADMINISTRATIVOS 197
TIPOS DE MANUAIS ADMINISTRATIVOS 202
PROCESSO DE ATUALIZAÇÃO DO MANUAL 208
CONCLUSÃO 214
REFERÊNCIAS 218
UNIDADE I
INTRODUÇÃO AO ESTUDO DE ORGANIZAÇÃO, 
SISTEMAS E MÉTODOS
Professora Esp. Marilicy Maia Guerra Cardoso
Objetivos de Aprendizagem
•	 Levar	o	aluno	ao	estudo	da	área	de	Organização,	Sistemas	e	Métodos	(OSM):	o	
que é e para que serve.
•	 Conhecer	as	profissões	que	estão	envolvidas	com	a	área	de	OSM	e	o	que	são	
processos empresariais.
•	 Analisar	a	diferença	entre	a	gestão	por	processos	e	o	modelo	tradicional	de	gestão.
•	 Identificar	o	que	é	e	o	que	trata	a	reengenharia	de	processos.
•	 Evidenciar	a	relação	entre	OSM	e	TI.
•	 Constatar	a	relação	existente	entre	OSM	e	gestão	da	qualidade	total.
•	 Detectar	a	relação	entre	OSM	e	auditoria	interna.
•	 Analisar	o	significado	do	 termo	 “Organização”	para	dar	 introdução	ao	estudo	da	
área de O&M.
•	 Relacionar	os	termos	cultura	e	crescimento	organizacional	com	a	área	de	O&M.
•	 Abordar	o	surgimento	da	área	de	O&M.
•	 Apresentar	os	aspectos	básicos	sobre	os	sistemas	administrativos	(as	empresas	
vistas como sistemas).
•	 Expor	a	influência	que	os	ambientes	organizacionais	estão	sujeitos	por	parte	dos	
grupos de interessados (stakeholders).
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
•	 Introdução	ao	estudo	da	Organização,	Sistemas	e	Métodos:	levando	o	aluno	
ao	conhecimento	do	que	trata	OSM	e	sua	finalidade
•	 Identificando	quais	profissões	estão	envolvidas	no	âmbito	da	área	de	OSM
•	 Compreendendo	o	que	são	processos	empresariais
•	 Assimilando	a	diferença	entre	a	gestão	por	processos	e	o	modelo	tradicional	
de gestão
•	 Uma	abordagem	à	reengenharia	de	processos
•	 Expondo	a	relação	entre	OSM	e	TI
•	 Apresentando	a	relação	entre	OSM	e	gestão	da	qualidade	total
•	 Demonstrando	a	afinidade	existente	entre	OSM	e	auditoria	interna
•	 Analisando	o	significado	do	termo	“Organização”	para	dar	introdução	ao	es-
tudo	da	área	de	O&M
•	 Relacionando	os	termos	cultura	e	crescimento	organizacional	com	a	área	de	
O&M
•	 Uma	abordagem	ao	surgimento	da	área	de	O&M
•	 Apresentando	 os	 aspectos	 básicos	 sobre	 os	 sistemas	 administrativos	 (as	
empresas vistas como sistemas)
•	 Os	 grupos	 de	 interessados	 (stakeholders)	 e	 a	 influência	 que	 estes	 podem	
causar nos ambientes organizacionais
17ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
INTRODUÇÃO
Caríssimo(a) aluno(a), diante das exigências impostas pelo mercado e da necessidade de 
manter as organizações em equilíbrio com as constantes mudanças ambientais (internas e 
externas), o intuito desta primeira unidade consistirá na compreensão dos conceitos e práticas 
de OSM – Organização, Sistemas e Métodos, a partir do que é OSM, sua finalidade e que 
tipos de profissionais devem manter interação com esta área de estudo da administração. 
Para tanto, não existe a atuação do profissional de OSM sem que não tratemos do que sejam 
os processos, bem como da reengenharia destes, como manutenção e reformulação dos 
métodos administrativos. 
Na sequência será feito um estudo do termo Organização para permitir inclusive um melhor 
entendimento sobre os sistemas, ou seja, as empresas vistas como sistemas compostos de 
unidades organizacionais que devem interagir com o ambiente interno e externo a fim de se 
tornarem cada vez mais competitivas. 
Finalizando a respectiva unidade abordaremos o surgimento da área de O&M, identificando 
como os estudos da administração científica (Taylor) e da teoria administrativa (Fayol) 
contribuíram em muito para chegarmos às técnicas de redução de tempo, simplificação de 
trabalho e redução de custos usados pelas empresas em seus processos organizacionais, de 
negócios e gerenciais.
18 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
INTRODUÇÃO AO ESTUDO DE ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS 
(OSM): O QUE É E PARA QUE SERVE?
Querido(a) aluno(a), antes de enfatizarmos especificamente a área de estudo conhecida como 
Organização, Sistemas e Métodos, vamos apresentar o que trata a OSM, o que é OSM, já 
que podemos imaginar que você deve estar se perguntando o que significa tal terminologia, 
para que serve esta área de estudo e onde poderemos aplicá-la. Neste contexto, podemos 
afirmar que a aplicabilidade de organização, sistemas e métodos (OSM) se torna vital no 
mundo dos negócios. Nas empresas, o departamento de OSM costuma ser responsável por 
formular, organizar e aperfeiçoar os processos empresariais, desde aqueles pertencentes ao 
19ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
departamento administrativo, ao departamento de logística (que tem entre tantas atribuições 
prover o armazenamento, a expedição e a distribuição dos produtos produzidos pelas empresas). 
Essa afirmação coincide com o que ensina Chiavenato (2010, p. 4), quando afirma que OSM é 
“a disciplina ou especialidade que trata da definição e do arranjo das principais características 
de todos os processos nas organizações”. Uma visão estratégica de organização, sistemas e 
métodos em uma empresa ajuda a promover, por exemplo, a escolha de procedimentos mais 
eficientes, o que evita o desperdício de tempo, material e esforço humano. 
De acordo com D’Ascenção (2007), a “febre” da eficiência só ganhou espaço no Brasil a 
partir de 1968, quando teve início um conjunto de transformações econômicas. Em outras 
palavras, mais especificamente a década de 1970, registrou um forte crescimento econômico 
para as empresas brasileiras, levando as mesmas a revisarem seus processos empresariais 
radicalmente a fim de torná-los mais enxutos e eficazes. Neste momento, você deve estar se 
perguntando, mas qual o objetivo destas mudanças para as empresas? Podemos esclarecer 
que o objetivo dessas mudanças era evitar os desperdícios e reduzir os custos, propiciando 
uma combinação indispensável para a inserção e manutenção competitiva em um mercado 
cada vez mais exigente. 
Outro ponto muito relevante desta transformação empresarial diz respeito ao treinamento da 
mão de obra. Em outras palavras, caro(a) aluno(a), como os funcionários são responsáveis 
pela execução das tarefas, é imprescindível que eles conheçam estratégias que favoreçam a 
simplificação e racionalização dos processos. Desta forma e em virtude da crescente procura 
por estratégias de controle e aperfeiçoamento, os analistas de OSM ganharam espaço e 
prestígio no mercado de trabalho. A título de exemplo podemos citar, de acordo com Llatas 
(2011), uma empresa que se utilizou dos manuais (que veremos mais adiante) para instruir e 
orientar o trabalho de seus funcionários e, em contrapartida, obteve ganhos em termos de 
simplificação e racionalização dos processos empresariais. 
Em suma, o departamento de OSM deve procurar os melhores moldes para o fluxo dos 
processos empresariais, privilegiando sempre a eficiência e a simplificação. Para tanto, quatro 
20 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
objetivos principais orientam as tarefas do setor, como: melhoria contínua, reorganização dos 
processos, aumento da produtividade e busca do menor custo. Contudo, para o alcance desses 
objetivos o analista de OSM deve ter uma atuação incontestável em alguns aspectos, tais como 
no melhor aproveitamento dos recursos humanos, em outras palavras distribuindo devidamente 
o trabalho, para que não ocorra gargalos ou ainda áreas funcionais sobrecarregadas que 
nãoconseguem dar conta do trabalho existente. Em segundo lugar quanto, à atuação do 
profissional de OSM, diz respeito aos recursos materiais, já que a administração eficiente 
destes por intermédio do uso de formulários, fluxogramas etc., contribuirá com certeza para a 
redução de custos e desperdícios influenciando positivamente no preço final do produto e/ou 
serviço ofertado ao mercado. Em terceiro e quarto planos, respectivamente, quanto à atuação 
do departamento de OSM, frisamos o manejo do tempo, que significa o aproveitamento 
adequado do tempo dos funcionários em suas frentes de trabalho e o arranjo físico, que deve 
ser alinhado às reais necessidades de cada setor. Por último, enfatizamos a importância da 
atuação do profissional de OSM na definição da estrutura organizacional, uma vez que é 
atribuição deste departamento criar, fazer a manutenção/atualização e ainda eliminação de 
unidades organizacionais sempre que necessário.
Que	profissões	estão	envolvidas	com	OSM	e	o	que	são	processos	empresariais?
Após a exposição do que é OSM e sua finalidade, vamos enfatizar quais são as profissões 
que se interagem consideravelmente quando da aplicabilidade da OSM, em outras palavras 
do estudo de estratégias administrativas, da reorganização e informatização dos processos 
empresariais. Diante do propósito desta abordagem destacamos de acordo com Llatas (2011), 
dois tipos diferentes de profissionais, citados a seguir:
•	 Analista de sistemas – expert na área de informática, graduado em Ciência da informa-
ção,	Análise	de	sistemas	e	áreas	afins,	sua	função	é	dispor	de	soluções	tecnológicas	mais	
adequadas ao processo que tem necessidade de ser informatizado.
•	 Analista de OSM – sua especialidade está ligada às técnicas de otimização dos proces-
sos. Graduado em Administração ou Economia. Em suma, a informatização realizada pelo 
21ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
analista de sistemas, na maioria das vezes, é precedida por uma ordenação e aprimo-
ramento por parte do analista de OSM. Assim, podemos concluir que ambas atividades 
são complementares, já que compartilham um objetivo comum, quanto à racionalização 
e	simplificação	dos	processos	empresariais.	Por	falar	em	processos	empresariais,	você	
saberia dizer o que é um processo? Para contribuir com nosso estudo utilizaremos as 
sábias palavras de Michael Hammer e o administrador James Champy (1994 apud LLA-
TAS, 2011), quando diz que um processo é composto por uma sequência de atividades 
ordenadas de forma lógica, cujo objetivo é produzir um bem ou um serviço que tem valor 
para um grupo de clientes. Contudo, Gonçalves (2000, p. 7 apud LLATAS, 2011, p. 12) 
sugere que os processos empresariais podem ser vistos como um conjunto de atividades 
“que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output	a	um	cliente	específico”.
Com o intuito de esclarecer com maior clareza os tipos de processos existentes, destacaremos 
os três tipos específicos de processos existentes no ambiente empresarial, conforme a figura 
abaixo.
Tipos de processos
Internos
Processos
organizacionais
Processos gerenciaisProcessos de negócios
Externos
Figura 01: Tipos de Processos
Fonte: adaptado de Gonçalves (2000 apud LLATAS, 2011, p. 13)
22 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Quadro 01: Tipos de processo
TIPO DE PROCESSO EXEMPLOS
Processos de negócio Fabricação de bicicletas e atendimento aos pedidos de clientes.
Processos organizacionais Pagamento de contas e compra de materiais.
Processos gerenciais Definição das metas da empresa, negociação de preços com o 
fornecedor e planejamento do orçamento.
Fonte: adaptado de Gonçalves (2000, p. 11 apud LLATAS, 2011, p. 13)
Também conhecidos como processos de cliente, os processos de negócio resultam nos 
produtos e serviços que a empresa oferece ao consumidor. Mesmo sendo externos, os 
processos de negócios contam com o auxílio de atividades internas, que podem ser de 
dois tipos: organizacionais ou gerenciais. Como o próprio nome indica, os processos 
organizacionais abrangem as atividades administrativas que dão suporte aos processos de 
negócio. Já os processos gerenciais incluem a tomada de decisões, a supervisão e a avaliação 
do desempenho, bem como a realização de ajustes necessários.
Qual	é	a	diferença	entre	a	gestão	por	processos	e	o	modelo	tradicional	de	gestão?
Caro acadêmico, uma vez explorado o que é um processo, passaremos a analisar a distinção 
da gestão por processos e o modelo tradicional de gestão. Como cada processo tem 
características próprias, a distribuição de tarefas por departamentos nem sempre é a ideal. Às 
vezes, o trabalho conjunto é a melhor saída para dar conta de determinadas atividades. Por 
isso, o novo modelo de gestão não prioriza a segmentação da empresa em setores, mas sim a 
divisão dos funcionários de acordo com as etapas do processo. O modelo tradicional de gestão 
é voltado para questões internas, como a distribuição de tarefas entre os departamentos. A 
gestão por processos desloca seu foco para os processos, entendidos como as atividades 
que resultam nos produtos e serviços oferecidos ao cliente. Esse modelo de gestão não se 
23ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
preocupa em erguer divisões rígidas entre os departamentos; ao contrário: é comum que 
funcionários de departamentos diferentes tenham de cooperar para garantir a conclusão de 
um processo compartilhado. Já quando da implantação da gestão por processos, além do 
analista de OSM definir e descrever os processos, é incumbência do mesmo organizá-lo em 
etapas, sem deixar de especificar os funcionários envolvidos e designar uma pessoa como 
responsável por comandar a execução do processo todo — como um perpetuador do processo.
Esse “perpetuador” fica encarregado de monitorar o fluxo do trabalho e facilitar a interação 
entre os demais. Após a conclusão das tarefas, ele também deve ser capaz de avaliar o 
processo, como medir a importância deste processo para a empresa e indicar os aspectos 
que precisam ser aperfeiçoados.
Nesta linha de estudo você deve estar se questionando: mas como medir um processo? O 
analista de OSM poderá realizar este estudo e análise utilizando alguns requisitos essenciais, 
que compreende avaliar e analisar:
•	 o processo que apresentar o orçamento mais alto;
•	 o processo que agregar vantagens competitivas aos produtos ou serviços;
•	 que incluir funções, cuja execução depende o funcionamento da empresa.
Enfim, o nível de prioridade dos processos é definido por critérios financeiros, estratégicos e 
operacionais, segundo Llatas (2011).
O	que	é	reengenharia	de	processos?
Seguindo nossa linha de estudo sobre o que trata OSM, acreditamos ser imensamente relevante 
questionarmos e analisarmos o significado de reengenharia. Entende-se por reengenharia a 
reformulação da maneira como a empresa executa tarefas e busca cumprir suas metas. Em 
outras palavras, o objetivo é redefinir os processos, tornando-os mais eficientes, geralmente, 
as mudanças englobam redução dos gastos, otimização do manejo do tempo e melhoria 
24 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
da qualidade dos produtos ou serviços. Com o intuito de facilitar seu entendimento, caro(a) 
aluno(a), ilustraremos abaixo as etapas da reengenharia de processos, em síntese, o que deve 
ser tratada em cada momento desta reformulação de tarefas.
Identificação
do processo
problemático
Levantamento
detalhado do
processo
Análise crítica
do processo
Redesenho
do processo
Implantação do
novo processo
1 2 3 4 5
Figura 02: Etapas da reengenharia de processos 
Fonte: adaptado de D’Ascenção (2007)
Como você mesmo pôde constatar, caro(a) aluno(a), o primeiro passo para que ocorra a 
reengenharia de um processo tem seu início pela identificação e diagnósticodo problema 
existente para que a partir deste ponto, o analista de OSM possa delinear e/ou definir as 
possíveis soluções e melhorias para o problema existente. Nesta linha de estudo, Llatas (2011) 
contribui quando afirma que os problemas mais frequentes nas pautas dos analistas de OSM 
costumam ser em virtude do excesso de burocracia, a falta de treinamento dos profissionais 
envolvidos nos processos e de equipamento/máquinas adequados para o desenvolvimento 
das atividades organizacionais.
A	Interação	da	área	de	OSM	com	as	demais	áreas	organizacionais	de	uma	empresa
Neste tópico, vamos nos ater à interação da área de OSM com as demais áreas organizacionais 
da empresa, assim você poderá constar a importância da interação e integração do 
profissional de OSM com todos os profissionais de uma empresa. Para tanto, vamos iniciar 
esta importância em relação às Tecnologias de informação, ou essas, estas podem ajudar 
o analista de OSM a alcançar seus objetivos de diversas formas. Em primeira instância, estes 
recursos tecnológicos agilizam a troca de informações entre os funcionários, o que confere 
maior rapidez e eficiência aos processos. Além do mais, as tecnologias de informação podem 
25ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
servir como instrumento de controle, pois permitem que o analista de OSM monitore o fluxo de 
trabalho a partir das trocas virtuais entre os funcionários. A utilização de tecnologia também 
pode agregar mais valor às mercadorias da empresa, ou mesmo promover melhorias nos 
produtos e serviços a fim de aumentar o nível de satisfação do cliente. 
Quanto à Gestão da qualidade total podemos constatar que tanto a área de OSM quanto a 
gestão da qualidade total, apresentam pontos comuns de trabalho que relaciona a melhoria 
contínua, o foco nos processos e não nos departamentos, a realização de revisões periódicas 
como manutenção dos processos e finalmente enfatizam o treinamento da mão de obra. 
Já com respeito à auditoria interna, Llatas (2011) relata que a auditoria que usualmente 
ocorre nas empresas torna-se semelhante a de OSM, uma vez que o seu objetivo é evitar 
ou eliminar erros, “gargalos”, fraudes, entre outras práticas que prejudicam a eficiência dos 
processos em análise. Assim, você pode concluir, caro(a) aluno(a), que o auditor interno e o 
analista de OSM executam diversas atividades semelhantes relacionadas ao monitoramento 
dos processos empresariais. 
Análise	do	significado	do	termo	“Organização”	para	dar	introdução	ao	estudo	da	área	
de OSM
Neste momento de estudo temos a pretensão de fazer uma abordagem ao termo Organização, 
com o intuito de que você possa aprofundar seus conhecimentos sobre o que seja organização 
empresarial. Assim, partimos para a definição de organização como o conjunto de atividades 
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26 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
que visam à coordenação racional e lógica do esforço coletivo que auxiliam a divisão de 
tarefas e no combate ao desperdício, como bem o diz D’Ascenção (2007, p. 37): “Às atividades 
de formar agrupamentos humanos, distribuir o trabalho entre seus membros e equacionar a 
utilização dos recursos, visando ao atendimento de suas necessidades, deu-se o nome de 
organização”.
Também podemos focar Organização como o ambiente pelo qual pessoas de diferentes ou 
iguais capacidades trabalham com o intuito de alcançar um objetivo único. Em outras palavras, 
as organizações buscam lucratividade, qualidade de vida da sociedade, soluções de problemas 
e muitos outros objetivos que podem ser alcançados com a interação de pessoas. 
Para Araujo (1985), as organizações se diferem umas das outras, assim como as pessoas, 
precisando ser tratadas e analisadas de maneiras diferentes. 
Já Daft (2002) afirma que o principal elemento de uma organização são as pessoas e seus 
relacionamentos e elas só existem quando as pessoas interagem para realizar funções 
essenciais que auxiliam a alcançar metas. As mais recentes abordagens são desenhadas 
com o intuito de dar aos funcionários maiores oportunidades de aprender e contribuir, visando 
atingir metas comuns.
Embora o trabalho possa ser estruturado em departamentos separados ou em conjunto 
de atividades, a maioria das organizações atuais está se esforçando para obter maior 
coordenação horizontal das atividades relacionadas com o trabalho, muitas vezes 
utilizando equipes de funcionários de diferentes áreas funcionais para trabalharem 
juntas em projetos. As fronteiras entre os departamentos e entre as organizações 
tornam-se mais flexíveis e difusas à medida que as empresas enfrentam a necessidade 
de responder às mudanças do ambiente externo com maior rapidez (DAFT, 2002, p. 11).
De acordo com Chinelato (2001, p. 4), “as organizações não podem ser estáticas, já que 
são compostas de seres humanos e voltadas para um mercado consumidor em constante 
mutação”. Além do que as organizações sobrevivem das aquisições feitas pela sociedade e em 
virtude dessa fusão de interesses, o mundo dos negócios, destaca organizações de diferentes 
segmentos e objetivos, ou seja, enquanto algumas se apresentam como organizações fabris, 
27ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
outras são comerciais, outras culturais, outras políticas, religiosas, filantrópicas etc.
Independente da área de atuação e do objetivo propriamente dito para a existência de uma 
empresa, Daft (2002, p.12) colabora com nosso estudo quando lista sete razões pelas quais as 
organizações são importantes:
• Reunir recursos para alcançar metas e resultados desejados.
•	 	 Produzir	bens	e	serviços	com	eficiência.
•	 Facilitar a inovação.
•	 Utilizar tecnologia moderna de fabricação e tecnologia baseada no computador.
•	 	 Adaptar-se	a	um	ambiente	em	transformação	e	influenciá-lo.
•	 Criar valor para proprietários, clientes e funcionários.
•	 	 Acomodar	constantes	desafios	da	diversidade,	da	ética	e	da	motivação	e	coordenação	
dos funcionários.
Concluímos, portanto, que o termo organização empresarial é uma entidade constituída de 
pessoas (agrupamentos humanos) que visam um objetivo comum, distribuídas cada uma em 
funções diferentes, que convivem em um ambiente interno e externo, utilizando diferentes 
tecnologias e recursos. 
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28 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
CULTURA ORGANIZACIONAL
Caro(a) aluno(a), ao nos referirmos aos aspectos que norteiam e influenciam as organizações, 
consideramos importante estudarmos o termo cultura organizacional, ou seja, toda organização 
possui certa cultura que é iniciada com seus fundadores e permuta ou se altera de acordo 
com os sucessores, funcionários, administração e acontecimentos. Desta forma, Silva (2008) 
corrobora com nossos estudos quando afirma que a cultura organizacional é o sistema de 
valores, crenças, normas e hábitos compartilhados que rege a interação dos elementos de 
uma organização.
Já Chinelato (2001), faz sua contribuição a esta linha de estudo quando afirma que a cultura 
da organização está ligada à natureza do trabalho, aos valores culturais, religiosos, morais e 
políticos do grupo, aos fatores de ambientação do trabalho, ao nível de interação da empresa 
com o ambiente externo, ao seu porte, tempo de existência no mercado e seu nível de 
crescimento.
Em outras palavras podemos constatar que diante de ambos os conceitos apresentados, a 
cultura é um conjunto de padrões de valores e crenças compartilhadas pelos membros da 
organização e suposições sobre como as coisas são feitas dentro de uma organização. Esses 
padrões são aprendidos pelos colaboradores de uma empresa, a título de exemplo, quando 
enfrentam problemas de desajustes em seus processos internos sendo ensinados aos seus 
membros efetivos e aos novos, como omodo correto de perceber, pensar, sentir e agir. 
Os valores, por sua vez, podem estar no nível superficial e são notados, facilmente, como 
formas de vestir, padrões de comportamento, símbolos e layout dos escritórios. Podendo 
em outros momentos estar em um nível mais profundo, como valores e crenças expressos, 
que não são observáveis, não sendo visíveis no primeiro momento, requerendo análise de 
comportamentos e atitudes, podendo ser interpretados observando-se fatores como símbolos, 
histórias, heróis, slogans e solenidades.
29ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
A cultura organizacional é responsável por algumas funções essenciais às empresas, como: criar e 
possibilitar a distinção de uma empresa para outra; propiciar a identidade de seus membros; criar um 
clima de comprometimento das pessoas com a organização; colaborar com a estabilidade do sistema 
social;	e,	fi	nalmente,	direcionar	e	orientar	os	trabalhadores	no	que	diz	respeito	ao	comportamento	e	
atitudes desses. 
CRESCIMENTO ORGANIZACIONAL
Este tópico tratará de um fenômeno inevitável para o ciclo de vida de uma empresa que 
pretende manter-se no mercado, ou seja, o crescimento organizacional. Em outras palavras, 
trata-se de um fenômeno natural na vida das organizações, até mesmo para que haja a 
afirmação e solidificação desta empresa no mercado, seja pela elevação do nível do consumo 
dos seus produtos, ou ainda pela diversificação ou geração do seu mix de produtos. 
Para explicitarmos mais detalhadamente como pode se dar este tipo de crescimento, vamos 
apresentar as diferentes formas de crescimento de uma organização, segundo Chinelato 
(2008) sendo: a. vertical; b. horizontal e c. funcional. De forma:
a. Vertical: caracteriza-se o crescimento do número de funcionários no âmbito de um depar-
tamento. A título de exemplo, a empresa Fantasy Brinquedos, no início de suas atividades, 
contava com o proprietário mais quatro funcionários (compreendendo atividades de produ-
ção e vendas). No terceiro ano de existência já contava com 14 funcionários (produção e 
vendas).
b. Horizontal: entenda-se que há um acréscimo de novas atividades às atribuições de um 
departamento, compondo mais de uma equipe de trabalho, havendo uma especialização 
dentro das atividades já realizadas. A título de exemplo, podemos ter por intermédio do 
30 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
acréscimo de novas atividades, em uma fábrica de brinquedos, o gerente geral além do se-
tor de Produção e Controle de Qualidade, deve gerenciar o setor de Vendas e Propaganda, 
como ilustrado abaixo:
Crescimento Horizontal
Gerente 
Setor de Produção e 
Controle de Qualidade 
Setor de Vendas e 
Propaganda 
Figura 03: Crescimento Horizontal
Fonte: Chinelato (2008, p. 07)
c. Funcional:	e,	finalmente,	na	de	forma	funcional	quando	existe	a	intensificação	de	novas	
atividades, obrigando o administrador a fazer uso das técnicas de departamentalização, 
da delegação de autoridade e dos demais instrumentos técnicos administrativos, neste 
momento é comum inclusive a diretoria contar com a assessoria de áreas como de OSM, 
jurídica...
Diante da exposição das formas de crescimento organizacional apresentadas, consideramos 
importante frisar que o termo organização, neste momento, toma uma conotação empresarial, 
ou seja, organização para Chinelato (2008, p. 7) significa “qualquer empreendimento humano 
criado e mantido com certos objetivos a serem alcançados”.
O SURGIMENTO DA ÁREA DE ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS
Neste tópico pretendemos levá-lo a compreensão dos fatos que influenciaram e engendraram 
o surgimento da área de OSM, apesar de já havermos citado alguns fatos que propiciaram 
a chegada desta área de estudo no Brasil no início desta unidade, temos a pretensão neste 
31ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
momento, de dar um enfoque mais abrangente em termo do surgimento da disciplina de 
OSM. Desta maneira, fazendo um link ao último tópico abordado, ou seja, ao crescimento 
organizacional, podemos afirmar que o crescimento fez com que as organizações de um modo 
geral se deparassem com problemas estruturais, como falhas e desvios em seus processos 
internos de difícil solução, que levavam a consequências desastrosas como, desperdício de 
tempo e esforços, como tarefas e atividades refeitas, consequentemente aumentando os 
custos dos processos empresariais. 
Tomando como base o período que antecede e que ocorre a Revolução Industrial, os 
administradores e alguns estudiosos da ciência conhecida como a administração, passaram 
a dar uma relevância maior aos estudos e processos relacionados às organizações. Neste 
momento, é importante frisar que alguns estudiosos da administração contribuíram em 
muito para o desenvolvimento de técnicas científicas e processos organizacionais aplicados 
até os dias de hoje nos ambientes organizacionais. Dentre os estudiosos que tiveram uma 
participação primordial para o desenvolvimento e surgimento desta área de estudo que 
foca a eficácia e eficiência dos processos organizacionais, destacaremos Taylor e Fayol, 
que contribuíram em muito para que se chegasse às técnicas administrativas e processos 
organizacionais estabelecidos pelas empresas deste século. Contudo, vale a pena frisar, de 
acordo com Chinelato (2008), que o elemento fundamental de qualquer processo produtivo, é 
o homem. Ainda por intermédio da contribuição dada por estes precursores da Administração, 
constatou-se que muitas das técnicas utilizadas pelas empresas no início do século passado, 
quanto à produtividade organizacional, já estavam obsoletas e que a real eficiência somente 
seria alcançada com condições que fossem favoráveis ao homem, levando em consideração 
seu máximo rendimento físico e intelectual, focando uma maior produtividade.
Neste momento da história, caríssimo(a) aluno(a), relata Chinelato (2008) que o surgimento de 
problemas complexos nas organizações passaram a exigir uma atenção especial às revisões 
e controles internos. Contribuindo com nossa linha de estudo, Araujo (1985, p. 18) reforça a 
presente questão quando relata sobre o surgimento da área de O&M e os estudos de Taylor: 
32 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Frederick Winslow Taylor é, sem dúvida, a figura que mais se destacou na história 
da administração. Precursor da administração cientifica, Taylor é, rigorosamente, 
aquele que mais contribuiu para a formação da tecnologia de Organização e Métodos, 
principalmente a nível da instrumentação para fins de racionalização do trabalho ou, se 
o leitor preferir, simplificação do trabalho. De qualquer maneira, dizer-se que a ou b está 
aplicando a “teoria de Taylor” seria o mesmo que dizer que a ou b está, praticamente, 
aplicando O&M. 
Analisando os estudos realizados por Taylor, caro(a) aluno(a), vale a pena enfatizar que o 
sistema de Taylor, ou melhor dizendo, seus estudos e experimentos caracterizavam-se pelos 
seguintes aspectos, de acordo com Silva (2008): 
a. Análise do trabalho.
b. Padronização das ferramentas.
c. Seleção e treinamento dos trabalhadores.
d. Supervisão e planejamento.
e. Pagamento por produção.
Contudo, os estudos de Taylor se dividiram em duas fases marcantes, a primeira datada por 
volta de 1903, trata de técnicas de racionalização do trabalho do operário por meio do estudo 
dos tempos e movimentos, enquanto a segunda apresenta os estudos sobre a administração 
geral, que dominou a administração científica, sem deixar a preocupação com relação às 
tarefas dos operários. Todavia, os estudos de Taylor eram pautados nos males aos quais as 
indústrias da época padeciam, que compreendia segundo Taylor: - a vadiagem sistêmica por 
parte dos operários; - o desconhecimento, pela gerência, da rotina de trabalho e do tempo 
necessários para sua execução e finalmente - afalta de uniformidade das técnicas e dos 
métodos de trabalho dos empregados. A partir destes problemas organizacionais, Taylor 
criou e definiu os princípios da administração científica, destacados a seguir, que como já 
mencionado, contribuíram e muito para o desenvolvimento das técnicas científicas de redução 
de tempo, esforços e custos, nas empresas, mais especificamente nas áreas produtivas:
33ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
•	 	 Desenvolvimento	de	um	método	científico	para	o	trabalho	dos	operários.
•	 	 Estabelecimento	de	processo	científico	de	seleção	e	treinamento	do	operário.
•	 Cooperação entre as gerências e os operários.
•	 Divisão do trabalho dos operários em função da sua especialização.
Já com respeito a Henri Fayol e o surgimento da área de O&M, é importante afirmar que:
Henri Fayol, engenheiro francês, contribuiu diferentemente de Taylor, mas, assim mesmo, 
os estudiosos da Teoria das organizações colocam-no dentro do mesmo grupamento 
histórico. Administrar, para Fayol, é prever, organizar, comandar e controlar. Embora 
ele tenha desenvolvido a previsão, coordenação e controle, é muito mais acentuada 
a sua preocupação com a organização e o comando. Daí, o reconhecimento de que 
organização e métodos receberam grande influência “faylorista” (ARAUJO, 1985, p.18). 
Ainda para Fayol:
Todos os empregados em uma organização participam, em maior ou menor grau, 
da função administrativa... [e] têm oportunidade para executar suas faculdades 
administrativas e ser reconhecidos por isso. Aqueles que são particularmente talentosos 
podem subir dos degraus mais baixos aos mais altos da hierarquia da organização 
(FAYOL, em folheto apresentado no Congresso Internacional de Mineração e Metalurgia, 
1900).
Tanto Taylor como Fayol contribuíram com a área de estudo da administração conhecida como 
O&M, sendo que Fayol acrescentou na formulação do prisma estrutural, isso porque esteve 
sempre voltado para a cúpula, portanto, apontava a estrutura central, superior da organização, 
devido suas influências e experiências. E Taylor sempre esteve mais interessado com a linha 
de produção. E, por consequência, seus estudos ficaram evidentes no campo operacional. 
Em uma linguagem bem simples, poderíamos simplificar da seguinte forma: Organização 
= Taylor e Métodos = Fayol. Contudo, ao analisarmos a história da administração, no que 
tange a esta disciplina de O&M, não podemos deixar de lado contribuições dadas por outros 
precursores da Administração, tais como: Henry Ford, Aleksei Stakhanov, Henry L. Gantt, 
Harrigton Emerson e outros. 
34 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Em suma, esses fatores alavancaram para o surgimento de mais uma das funções 
administrativas, chamada Organização e Métodos. Com base no estudioso Araujo (1985), esse 
termo O&M, (empregando a utilização dessas duas palavras, com um significado expressivo), 
teve como primeira referência pelo norte-americano Thomas Woodrow Wilson, cientista 
político e então professor da Universidade de Princeton. 
Na Inglaterra O&M foi incorporado às unidades da administração pública que cuidavam dos 
processos de organização e racionalização do trabalho. E seu início foi por volta da Segunda 
Guerra Mundial. E por volta de 1950, mais de 20 países contavam com uma unidade de O&M. 
É interessante sabermos que essa nova área da administração tomou corpo. Foi na Inglaterra 
e logo se espalhando pelo resto da Europa. Devemos lembrar que essa nova área surgiu na 
administração pública, e logo depois chegou às empresas particulares.
Esse termo chegou ao Brasil pelos meados de 1955, em que se deu início com a criação do 
Curso de Administração Pública da Fundação Getúlio Vargas do Rio de Janeiro e contratação 
de um consultor da Organização das Nações Unidas – ONU, professor Harry Miller, autor 
inclusive, do primeiro livro editado no Brasil sobre O&M. 
Acrescenta Araujo (1985) que OSM é uma atividade do governo que atua como um órgão 
de assessoria e aconselhamento, que presta assistência aos administradores e gerentes em 
todos os aspectos que envolvam a organização e a metodologia dos processos administrativos, 
focando a eficiência do trabalho.
Com o intuito de apresentar uma definição mais atual, citamos Cruz (2002) que define OSM 
como a área responsável pela análise e delineamento das estruturas organizacionais, no que 
diz respeito ao estudo minucioso de todas as suas atividades, propiciando mecanismos que 
facilitem a interação destas diversas atividades dentro de uma visão holística, ou seja, visão 
sistêmica.
Diante desta definição, caro(a) aluno(a), você poderá concluir que as decisões do departamento 
35ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
de OSM de uma empresa não são tomadas repentinamente, pelo contrário, essas são 
resultados de uma série de estudos prévios que envolvem a estrutura e o funcionamento 
das organizações. Comparando o significado com Chinelato podemos observar o seguinte 
conceito:
Organização é atividade voltada para a estruturação harmoniosa dos recursos 
disponíveis com intuito de promover uma atuação sistêmica eficiente e, assim, obter a 
esperada eficácia de conjunto. Método, por sua vez, refere-se à economia de esforços, 
tempo e movimentos por meio da simplificação do trabalho, tendo, como resultados 
diretos, o aumento da produtividade e a diminuição de despesas (CHINELATO FILHO, 
2008, p.35).
Aprofundando no raciocínio do autor citado, Organização é a atividade que estrutura os recursos 
organizacionais, promovendo atuação sistêmica eficiente e eficaz do conjunto. Métodos é a 
economia de esforços, tempos e movimentos por meio da simplificação do trabalho, resultando 
aumento de produtividade e diminuição de despesas. 
O surgimento da área de OSM tem como importância, conforme discorre Chinelato Filho 
(2008), equilibrar e ponderar os esforços humanos, recursos materiais e tecnológicos a fim de 
manter a dignidade do homem e suas limitações biológicas. Essa integralização pode trazer 
para a organização resultados satisfatórios, como reduções de custos, harmonia entre os 
funcionários, melhor produtividade e qualidade. 
Desta forma, você poderá chegar à conclusão, caro(a) aluno(a), que esta nova área 
administrativa preocupa-se com o sentido lógico de cada operação e de cada sistema, baseado 
no questionamento do “por quê e para quê”. Em outras palavras, um empreendimento deve 
apresentar efetividade, sentido lógico de existir, caso contrário de nada adiantará os esforços 
do profissional de OSM no sentido de revitalizá-lo, por exemplo, aplicando a reengenharia 
de processos, uma vez que o negócio em si não apresenta coerência em existir, não sendo 
efetivo. 
Em contrapartida, havendo efetividade em um empreendimento Chinelato (2008) enfatiza 
que cabe ao analista de OSM exercer atividades, tais como: o estudo da estrutura 
36 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
organizacional; racionalização do trabalho; elaboração e avaliação de instrumentos de controle 
de sistemas; assessoria aos setores pertinentes a O&M; disseminação de procedimentos, 
métodos, metodologias e terminologias técnicas e uniformes abrangentes aos programas da 
Qualidade e de Reengenharia. Ainda neste sentido, acrescenta Miller:
As atribuições do analista de O&M são: reconhecimento de métodos e técnicas 
administrativas (organização, delegação de responsabilidade, planejamento e controle, 
orçamentos, manuais e regulamentos); técnicas de análise na área administrativa 
(distribuição do trabalho, procedimentos, desenho e controle de formulários, 
programação do trabalho, distribuição do espaço etc.); técnicas de análise nas áreas 
da indústria e vendas (tempos e movimentos, movimentação de material, vendas e 
distribuição); serviços de escritório (processamento eletrônico de dados, comunicação,correspondência, arquivo, serviço de estenodatilografia, reprodução de documentos, 
conservação e manutenção de prédios, localização de prédios e condições do 
trabalho); outros serviços administrativos (administração de pessoal, administração de 
equipamentos de escritório, administração de material, administração de serviços e 
equipamentos) (MILLER apud ARAUJO, 1985, p.39).
Devemos lembrar que Miller deixou alguns excessos referentes às atribuições ao analista de 
Organização, Sistemas e Métodos. Mas se formos avaliar seus estudos, chegamos à ideia, 
por exemplo, que seja exigido pelo analista conhecimento de distribuição. Isso não significa 
que ele tenha que ser especialista em logística, mas o objetivo é saber analisar os meios para 
melhor distribuir os produtos, a eficiência dos sistemas, fluxo de trabalho etc. 
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37ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
No que diz respeito ao posicionamento do órgão de O&M, Araujo (1985) acrescenta que o 
analista dever ter a posição de staff (posição de aconselhamento e não mandatório). Esse 
profissional deve ser staff e não linha (vale mencionar que este conteúdo, linha e assessoria, 
veremos mais adiante em tópico especial), como é comum encontrar em algumas organizações, 
tanto públicas como privadas no Brasil. O órgão de O&M não tem autoridade de mandar 
mesmo que seus estudos indicam serem necessários, pois os subordinados podem desprezar 
as recomendações do Departamento sem mais nem menos.
No passado a abordagem estrutural era o mais importante, desta forma as abordagens 
realizadas tinham foco na consecução dos objetivos de racionalização e estruturação. Ainda 
conforme Araujo (1985), em consequência, a mudança organizacional tinha como base a 
análise estrutural e sua meta era a transformação, sendo esta também estrutural. Assim era a 
maneira de o profissional de Organização e Métodos atuar na organização. Com a evolução 
das teorias e novas pesquisas realizadas por renomados da época, os estudos de O&M 
avançaram até atingir uma nova óptica mais realista, visando à organização como um todo 
integrado e sistêmico assim atingindo os componentes mencionados acima.
Neste contexto discorre Araujo: “não temos dúvida em afirmar que a função de organização 
e métodos passa a ocupar um lugar de destaque na estrutura das organizações, pois reduz 
custos, elimina movimentos supérfluos e prepara a organização para o crescimento” (ARAUJO, 
1985, p.18). 
A área de OSM deve apresentar como característica básica a Imparcialidade com que se deve tratar 
as questões e demais áreas de uma empresa. Em suma, não há interesse particular a preservar.
38 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
AS EMPRESAS VISTAS COMO SISTEMAS
Neste tópico, caro(a) aluno(a), enfocaremos as empresas como sistemas vivos, entretanto para 
o seu melhor entendimento do que seja um “sistema”, tomaremos a princípio os primórdios 
do século XVII com o estudo da Mecânica, Matemática e Física. Os homens interpretavam 
e conviviam em sociedade usando os mesmos conceitos e suposições que essas ciências 
defendiam, a partir daí passaram a rejeitar de certa forma a teologia, o misticismo e o 
antropomorfismo como forma de interpretação da sociedade, segundo Oliveira (2011). 
Contudo, esta forma mecânica de pensar, fixada nas mentes dos homens durante tantas 
décadas, alicerçou o estilo burocrático criando dificuldades para entrada de novas percepções 
organizacionais, prevalecendo assim, a imagem da empresa constituída de partes que se 
interligam formando o funcionamento do todo, a “máquina”.
Desta forma, assim como o modelo mecânico aconteceu em uma era de progresso da Física, 
o modelo orgânico da sociedade foi inspirado pelos progressos da Biologia. Trata-se de um 
princípio de mútua dependência das partes, assemelhando-se a sociedade a um organismo 
vivo. Partindo desta linha de pensamento, segundo o autor citado, o homem passa a interpretar 
as corporações como “sistemas vivos” que existem em um ambiente mais amplo, do qual 
dependem em termos de satisfação das suas várias necessidades. Tal como um organismo 
vivo as empresas / organizações nascem, crescem, se desenvolvem, declinam e morrem. 
Promovem mudanças e se adaptam a ambientes em mutação, interagindo com a natureza e 
suas diferentes espécies.
Portanto, o “moderno enfoque dos sistemas” procura desenvolver: - uma técnica para lidar 
com a grande e complexa empresa; - um enfoque sintético do todo, não permitindo a análise 
separada das partes do todo; e – um estudo das relações entre os elementos componentes.
39ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
CONCEITUANDO	“SISTEMAS	ADMINISTRATIVOS”
O moderno enfoque dos sistemas administrativos, caro(a) aluno(a), busca desenvolver 
técnicas, procedimentos e ferramentas para aplicar nas empresas complexas. Vale a pena 
frisar, que trata-se de um enfoque que não permite a análise separada das partes do todo, 
mas dentro de um visão sistêmica e holística, levando em consideração a inter-relação das 
partes entre si e com o todo. Para tanto, consideramos importante apresentar o que trata 
um sistema, termo este que será consideravelmente utilizado e aplicado neste estudo. Desta 
forma, segundo Llatas (2011), os sistemas são compostos por partes que cumprem papéis 
distintos a fim de atingir um objetivo coletivo. As empresas também são sistemas, formadas 
por sistemas menores, muitas vezes chamados de subsistemas. Por trás desses subsistemas, 
geralmente encontra-se o subsistema administrativo. Um sistema, por sua vez, é constituído 
dos seguintes componentes:
Quadro 02: Componentes do sistema administrativo 
COMPONENTES DO
SISTEMA ADMINISTRATIVO
DEFINIÇÕES
Objetivo
Entradas
Processo de transformação
Saídas
Padrões de qualidade
Controle e avaliação
Finalidade do sistema, razão de sua criação.
Elementos necessários para atingir o objetivo do 
sistema. As entradas podem ser recursos naturais,
 dados, mão de obra ou conhecimento tecnológico, 
por exemplo.
Processo que transforma as entradas em saídas.
Processo de análise que verifica se as saídas obtidas 
atendem aos padrões de qualidade estabelecidos.
Medidas ideais de qualidade esperadas das saídas.
Resultados do processo de transformação.
 
Fonte: adaptado de D’Ascenção (2007 apud LLATAS, 2011, p. 58)
40 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Ainda como componentes de um sistema, Oliveira (2011) enfatiza a retroalimentação, ou 
realimentação, ou feedback do sistema, que pode ser considerado como a reintrodução 
de uma saída sob forma de informação. Essa realimentação é um instrumento de controle, 
em que as informações realimentadas são resultados das divergências verificadas entre as 
respostas de um sistema e os padrões previamente estabelecidos. Desta forma, o objetivo do 
controle é reduzir as discrepâncias ao mínimo, bem como propiciar uma situação em que esse 
sistema se torne autorregulador.
Outro aspecto a ser estudado e analisado é o ambiente da empresa, quer seja quando o 
sistema considerado é a empresa inteira (estrutura organizacional), quer seja um procedimento 
específico (no caso de um método). Desta maneira, utilizaremos a figura abaixo para definir o 
ambiente de um sistema.
AMBIENTE
CONJUNTO DE
ELEMENTOS QUE
NÃO PERTENCEM
AO SISTEMA
ONDE
QUALQUER ALTERAÇÃO
NO SISTEMA PODE MUDAR
OU ALTERAR OS ELEMEN
-
TOS.
QUALQUER ALTERAÇÃO
NOS ELEMENTOS PODE 
MUDAR OU ALTERAR O 
SISTEMA.
Figura	04:	Definição	de	ambiente	
Fonte: adaptado de Oliveira (2011)
Em outras palavras a todo esse conjunto de variáveis externas, tangíveis ou não, que interferem 
no funcionamento das empresas damos o nome de ambiente (LLATAS, 2011). As empresas 
recebem pressões de todas as partes. De um lado,os clientes demandam sofisticação a 
preços mais acessíveis. De outro, os órgãos reguladores introduzem continuamente novas 
exigências relacionadas à qualidade e à segurança dos produtos. A concorrência ameaça 
ganhar mais espaço no mercado, graças a campanhas de marketing e inovações nos produtos 
e serviços oferecidos. Em um mercado tão exigente e competitivo, a chave para o sucesso 
empresarial está, portanto, na qualidade e na rapidez das respostas às mudanças ao seu 
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redor. Para tanto, ressaltaremos algumas considerações quanto às empresas e os sistemas 
abertos, ou seja, são aquelas que estão em permanente intercâmbio com seu meio ambiente 
caracterizando um equilíbrio dinâmico.
Sindicatos
Clientes
Fornecedores
Ciência e
tecnologia
Política
Concorrentes
Órgãos
reguladores
Empresa
Acionistas
Mudanças
internacionais
Economia
AMBIENTE
Figura 05: Componentes do ambiente de sistemas
Fonte: adaptado de Rebouças (2009 apud LLATAS, 2011, p. 59)
De acordo com Von Bertalanffy (apud OLIVEIRA, 2011), existem duas premissas que facilitam 
o entendimento da empresa como sistema aberto e sua integração com o ambiente:
a)	 equifinalidade,	segundo	a	qual	um	mesmo	estado	final	pode	ser	alcançado,	partindo	de	
diferentes condições iniciais e por maneiras diferentes; e
b) entropia negativa, que mostra o empenho dos sistemas em se organizarem para a sobre-
vivência, por meio de maior ordenação.
O processo entrópico, normalmente se considera em sua forma negativa, entretanto, ESSE 
pode ser considerado em sua forma positiva, ou seja, na afirmação da desorganização e do 
desgaste do sistema ou subsistema, alvo de análise e estudo.
Para estar à frente o administrador deve ver o planejamento organizacional como um 
instrumento de fundamental importância, pois visa antecipar-se às alterações da realidade 
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por intermédio do planejamento da mudança (evolução dos sistemas). Em suma, para evitar 
o processo entrópico, a empresa deve planejar a trajetória dos sistemas e subsistemas pela 
aplicação da análise e previsão da evolução das variáveis ambientais, ou seja, deve estar 
atento às mudanças que possam surgir externas ao sistema, ou ainda as internas, que podem 
ocorrer dentro do próprio sistema. Para tanto, os sistemas quando sujeitos a mudanças desta 
natureza, devem estar propensos às adaptações internas (dentro do sistema) ou externas (em 
seu ambiente) (OLIVEIRA, 2011).
Desta maneira, adaptação é a habilidade do sistema para se modificar ou modificar seu 
ambiente quando algum deles sofreu uma mudança. 
A preservação do caráter do sistema estabelece que o ciclo de eventos de um sistema pode 
conduzi-lo a um estado firme ou a um processo entrópico. A eficiência com que o sistema 
trabalha pode conduzir a uma relação saída/entrada cada vez maior ou menor (entropia). O 
estado firme caracteriza a constância no intercâmbio de energia com o ambiente. Contudo, é 
interessante que o sistema apresente equilíbrio, mas que o estado homeostático deste e a sua 
preservação (caráter do sistema) sejam trabalhados de forma dinâmica, isto é, de maneira que 
haja contínuos ganhos do processador, sendo expressos pela relação saída/entrada.
O avanço tecnológico, o crescimento dos mercados, o aumento de concorrência, o aumento 
da complexidade e da efervescência dos aspectos econômicos, políticos e sociais levam 
os sistemas mais simples a se transformarem em complexos, caracterizando-se, em 
consequência, por um volume maior de entropia e desagregação e exigindo técnicas mais 
avançadas para evitar o envelhecimento e a morte (OLIVEIRA, 2011).
Elementos	com	Interesses	nas	Organizações
Quando apresentamos e dissertamos sobre o ambiente nas organizações podemos verificar 
que o ambiente é formado por um conjunto de elementos que não pertencem ao sistema. 
Esses elementos, por sua vez, vão formar os grupos de interessados nas organizações 
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(stakeholders), que sugere em outras palavras, que as incorporações estejam a serviço 
da sociedade maior. Esta abordagem reconhece que as exigências sobre as organizações 
empresariais crescem continuamente, o que inclui uma variedade mais ampla de grupos que 
não eram tradicionalmente definidos como parte do interesse da organização. Esses grupos 
são chamados de interessados, ou em inglês, stakeholders. 
Em um sentido restrito, eles são os grupos ou pessoas identificáveis, de que uma organização 
depende para sobreviver: acionistas, funcionários, clientes, fornecedores e entidades 
governamentais. Contudo, a um nível mais amplo, um interessado é qualquer grupo ou 
indivíduo que possa afetar ou ser afetado pelo desempenho da organização em termos 
de seus produtos, políticas e processos operacionais (STONER; FREEMAN, 1999). Neste 
sentido, grupos de interesse público, grupos de protesto, comunidades locais, entidades 
governamentais, associações comerciais, concorrentes, sindicatos e a imprensa também 
são interessados na organização. Os acionistas continuam a ocupar um lugar de destaque, 
mas seus interesses específicos devem ser defendidos no contexto mais amplo do interesse 
público.
De fato, durante as duas últimas décadas as organizações empresariais e sua administração 
enfrentaram muitas exigências novas, baseadas em expectativas da sociedade em mudança, 
sobre o papel apropriado das corporações na sociedade maior. Neste sentido, às empresas, 
foi solicitado reavaliar seus processos produtivos à luz de riscos iminentes ao meio ambiente, 
a modificar a composição racial e sexual de sua força de trabalho, a melhorar a segurança dos 
produtos, a garantir uma representação mais exata nos seus argumentos de propaganda, e a 
mostrar uma preocupação maior para com a saúde e bem-estar geral de seus funcionários.
A estrutura dos interessados propicia aos administradores uma maneira mais dirigida de 
pensar sobre o ambiente da organização. O raciocínio básico é ser capaz de compreender 
as maneiras em que os diversos interessados são ou podem ser afetados pelas políticas e 
práticas da organização, como irão provavelmente reagir, e quais são as próprias opções para 
lidar com essas reações.
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A conscientização sobre as múltiplas forças que influenciam os acontecimentos nos colocará 
em uma posição melhor para tomar decisões empresariais. Finalmente, o modelo dos 
interessados se alinha com as noções contemporâneas de justiça. Contribuindo com nosso 
estudo, Stoner e Freeman (1999) e Oliveira (2011) permite-nos a conceituação e fixação dos 
seguintes termos, estudados nesta unidade:
Stakeholders: grupos ou indivíduos direta ou indiretamente afetados pela busca de uma organização 
por seus objetivos.
Stakeholders Externos: grupos ou indivíduos do ambiente externo de uma organização e que afetam 
suas atividades.
Stakeholders Internos: grupos ou indivíduos, como empregados, por exemplo, que não fazem es-
tritamente parte do ambiente de uma organização, mas pelos quais um administrador individual é 
responsável. 
Entropia: estado de desordem e de caos a que tende um sistema.
Entropia Negativa: empenho dos organismos que se organizam para a sobrevivência, mediante 
maior ordenação. É uma função que representa o grau de ordem existente em um sistema. 
Entropia Positiva:	confi	rmação	do	desgaste	de	um	sistema.	Representa	a	desordem	de	um	sistema.
Sistema Aberto: possui ambiente. Troca com o ambiente matéria e/ou energia e/ou informações. 
Fo
nt
e:
 S
HU
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M
45ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Se dois homens vêm andando por uma estrada, cada um com um pão, e, ao se encontrarem, troca-
rem os pães, cada um vai emboracom um. Se dois homens vêm andando por uma estrada, cada um 
com uma ideia, e, ao se encontrarem, trocarem as ideias, cada um vai embora com duas (Provérbio 
chinês).
Leia mais sobre o assunto: 
Caro(a) aluno(a), no link abaixo você poderá encontrar materiais de apoio referentes ao estudo do 
surgimento da área de OSM, desde sua origem, a importância da estrutura organizacional para os 
estudos do analista de OSM. Também poderá evidenciar como surgem os paradigmas e o que os 
mesmos	podem	signifi	car	para	as	empresas	em	um	processo	de	mudança.
<http://www.uff.br/sta/textos/fs006.pdf>.
<http://www.youtube.com/watch?v=2WkazAAuKnk>.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro discente, podemos concluir com esta primeira unidade que OSM é o estudo das 
organizações por meio da análise de cada uma de suas atividades, a fim de criar procedimentos 
que venham a interligá-las de forma sistêmica. Serve, portanto, para assegurar a melhoria 
contínua do desempenho empresarial da grande e complexa empresa, por meio da avaliação 
e da reformulação dos processos que compõem o fluxo de trabalho. 
Você pôde também observar durante a apresentação dos conteúdos trabalhados nesta unidade 
que as mudanças rápidas que ocorrem no ambiente externo exigem cada vez mais a atuação 
do profissional de OSM, visando o alcance da eficiência e da eficácia organizacional, cabendo 
a esta área, dentre muitas das suas atribuições, a racionalização e simplificação do trabalho, 
a reformulação das estruturas organizacionais levando em consideração as mutações do 
ambiente externo e interno, a implantação de métodos para o aumento da produtividade etc. 
Contudo, o elemento responsável por todas estas mudanças às quais as organizações estão 
sujeitas, define-se como stakeholders, ou seja, os grupos interessados nas organizações. Em 
outras palavras, são os grupos de interessados que têm impacto direto sobre as atividades 
das organizações. Desta forma, caro(a) aluno(a), cabe à área de OSM, monitorar os ambientes 
interno e externo, antecipando-se às mudanças que poderiam afetar a organização.
ATIVIDADE DE AUTOESTUDO
Estudo De Caso: Ilustrando o Ambiente na McDonald’s
Uma população cada vez mais consciente da relação entre sal, gordura na alimentação e saúde, 
junto a preocupações com o meio ambiente e uma queda no ímpeto das vendas, estão forçando o 
McDonald’s a olhar de modo diferente o mercado de refeições rápidas que ela dominou durante tantos 
anos.
Considere as estatísticas da McDonald’s, a maior cadeia americana de fast-food. Apesar das vendas 
em 1990 terem passado de 18 bilhões de dólares, quase um terço desse valor veio de operações em 
outros países. As vendas domésticas, em contraste, estão se estabilizando, e a percentagem de cres-
cimento vem se reduzindo há oito trimestres seguidos. Depois de um desempenho ruim no segundo 
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trimestre de 1990, os analistas de valores da Prudential Bache baixaram o status da McDonald’s, 
sugerindo	vender	suas	ações	ao	invés	de	mantê-las,	mesmo	com	a	classificação	da	empresa	como	
uma das 500 da revista Fortune e com sua inclusão na Dow Jones 30 Industrials.
O que os críticos podem não estar vendo, entretanto é a tradição de resiliência da McDonald’s, sua co-
nhecida agilidade em encontrar soluções para problemas difíceis. Um problema é enfrentar o objetivo 
tradicional de abrir mais 500 unidades a cada ano, numa época em que pontos de venda bem locali-
zados estão se tornando escassos e caros. (Para a McDonald’s a expressão bem localizados significa	
que	eles	podem	usar	padrões	de	demografia	e	de	tráfego	para	prever	se	um	local	irá	gerar	uma	certa	
quantidade de dólares por ano). O custo de abrir uma nova loja cresceu em 10,2% em 1989, mas as 
vendas subiram apenas 1,6 % no mesmo período. Essas considerações vêm há muito impedindo a 
McDonald’s de se expandir para muitas cidades menores. A solução? A empresa está experimentando 
um conceito de restaurante para cidades pequenas da década de 1950 e abriu o primeiro Golden Arch 
Café em Hartsville, Tennesse, em 1989. O fato de não usar o nome da McDonald’s dá a empresa mais 
liberdade para experimentar novas idéias, dizem os administradores. Outro problema é a crescente 
competição da Pizza Hut, pertencente à Pepsi Co., da Taco Bell e da Kentucky Fried Chicken, que 
oferecem menus mais variados. Em resposta, a McDonald’s está acelerando a introdução de novos 
itens no cardápio. Tradicionalmente, ela testava a venda de novos itens do cardápio durante uma mé-
dia de cinco anos antes de introduzi-los em nível nacional, mas agora está testando alguns itens mais 
saudáveis, que não contêm hambúrguer, com planos de levar os mais promissores para distribuição 
em todo o país, o mais rápido possível.
A McDonald’s também precisou enfrentar críticas quanto ao conteúdo de gordura em seu cardápio. 
Em resposta passou a usar apenas óleo vegetal em suas famosas batatas fritas e reduziu a quanti-
dade de gordura nos hambúrgueres, introduzindo em abril de 1991 o McLean de Luxe, 91% livre de 
gordura. Reduziu em 30% o sódio em suas panquecas e tirou também o glutamato monossódico de 
seus Chicken Mc-Nuggets. Como diz Ed Rensi, Coo.	(Chief	Operating	Officer) da McDonald’s, “Dei-
xamos as condições de mercado, o meio ambiente e nossos clientes nos guiarem estrategicamente”.
Agora a empresa está no processo de seguir outro “guia” ambiental, abandonando suas embalagens 
de espuma plástica.
A decisão de passar a usar embalagens de papel, em substituição às de isopor, foi difícil, cara e ainda 
continua sujeita a controvérsias. A empresa tem uma história de preocupação ambiental, e inicialmen-
te mudou as embalagens de papel para as de isopor em meados dos anos 70, quando pesquisadores 
insistiram	na	redução	de	quantidade	de	papel	usado,	para	impedir	a	devastação	das	florestas.	Nos	
anos 80, a empresa reduziu ainda mais o lixo sólido, diminuindo a espessura de seus canudinhos e 
embalagens. A McDonald’s tornou-se a primeira empresa a assinar um acordo voluntário, em 1987, 
para	abandonar	o	tipo	de	poliestireno	(espuma	plástica)	que	é	fabricado	com	o	uso	de	clorofluorcarbo-
nos (CFC), prejudiciais à camada de ozônio.
Ainda assim, a companhia era criticada pela quantidade de lixo sólido que gerava, inclusive uma 
quantidade anual de 20.000 toneladas de lixo de poliestireno. A McDonald’s assumiu a liderança da 
reciclagem de poliestireno, iniciando em Massachusetts o que era provavelmente o maior programa 
do mundo. Ali, o poliestireno proveniente de 450 lojas McDonald’s de New England era convertido 
em resina plástica e vendido a empresas fabricantes de produtos plásticos, inclusive as bandejas da 
própria McDonald’s. A companhia se comprometeu a gastar 100 milhões de dólares por ano nos dois 
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anos seguintes em esforços de reciclagem.
Em seguida, embarcou num programa destinado a educar a população americana sobre a reciclagem 
de poliestireno. Os estudos iniciais mostraram uma participação de 70% nos consumidores dentro 
das lojas. Os críticos diziam, entretanto, que mesmo a espuma plástica sem CFC podia prejudicar a 
atmosfera	durante	o	processo	de	fabricação.	Além	disso,	afi	rmavam,	a	reciclagem	só	funcionava	para	
as refeições feitas nas lojas; mais da metade das vendas da McDonald’s é “para viagem”.
Em resposta, os fabricantes de plásticos argumentavam que o consultor externo contratado pela 
McDonald’s descobriu que o material não continha substâncias tóxicas, gastava menos energia do 
que o papel para ser produzido e não exigia o corte de árvores.
Mas os protestos continuaram. Em outubro de 1990 a Earth Action Network quebrou vitrines e van-
dalizou uma loja em San Francisco. Um movimento de crianças de escola, chamado de Kids Against 
Polystyrene (“crianças contra o poliestireno”)