Gerenciamento de Projetos Minicurso

Prévia do material em texto

Gerenciamento de 
Pessoas em Projetos 
 
Profª : Adriana Andrade de Abreu, M.Sc. 
Objetivos 
 Desafios atuais no gerenciamento de pessoas nas organizações 
 O Gerente de Projeto (GP) 
 Planejamento das pessoas no projeto 
 Formação da equipe 
 Desenvolvimento das pessoas 
 Gerenciamento de pessoas 
 Gerenciamento de conflitos 
 Motivação das pessoas 
Bibliografia Recomendada 
• PMI, Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos 
(Guia PMBOK), 5ª edição, 2013. 
• Raj Paulo Pavarini. Gerenciamento de Pessoas em Projetos. 2ª 
Edição. Ed. FGV 2010. 
• DRUCKER, Peter F. Administrando em tempos de grandes 
mudanças.São Paulo: Pioneira, 1997. 
• DRUCKER, Peter F. Desafios gerenciais para o século XXI. 
• São Paulo: Pioneira, 2001. 
• LE BOTERF, Guy. Desenvolvendo a competência dos 
profissionais. Porto Alegre: Artmed, 2003. 
• MOTTA, Paulo Roberto. A ciência e a arte de ser dirigente. Rio de 
Janeiro: Record, 1991. 
Áreas do Conhecimento - PMBOK 
Quais são os desafios atuais no gerenciamento de 
pessoas nas empresas? 
 
Desafios da Competividade para o 
Gerente de Pessoas 
Expandir o seu papel de 
Especialista Administrativo, 
tornando-se … 
• Parceiro Estratégico; 
• Agente da Mudança; 
• Defensor dos funcionários. 
O que significa ser um parceiro estratégico? 
 
• Os Gerentes de Pessoas devem participar do 
processo de definição da estratégia da empresa 
permitindo que a estratégia seja convertida em 
ação! 
O que é ser um Agente de Mudanças? 
• Significa ajudar as organizações a identificarem 
e administrarem os seus processos de mudança; 
 
• Obter o comprometimento das pessoas no 
processo, no monitotamento e na implantação 
das ações. 
 
O que é ser um Especialista Administrativo? 
• Gerentes de Pessoas tornam-se especialistas 
administrativos quando obtêm a eficiência os 
processos de RH; 
 
• Responsável pela entrada, manutenção e 
controles de pessoal, sistema de carreira, 
formação e desenvolvimento de equipes e 
treinamento operacional para melhor ocupação 
dos cargos, entre outras. 
 
O que é ser Defensor dos Funcionários? 
• Significa compreender as necessidades 
dos funcionários e buscar os recursos 
necessários para que as mesmas sejam 
atendidas. 
O Mundo Globalizado 
• Mundo sem barreiras … 
• Diferenças culturais … 
• Influência da cultura nas relações de 
trabalho… 
A Diversidade nas Equipes 
• Cultura 
• Gênero 
• Idade 
• Habilidades 
• Religião 
• Personalidade 
• Status social 
• Orientação sexual 
O Gerente de Projeto (GP) 
Dia-a-dia do GP 
 Expectativas fora do combinado no escopo 
 Mudanças que aparecem no último momento e que têm que ser 
negociadas 
 Prioridades mutantes 
 Prazos combinados, acertados e ... inviáveis 
 Pouca ou nenhuma autoridade sobre os recursos 
 Responsabilidade sobre o sucesso do projeto 
 
Analogias com o GP 
• Semelhanças na organização de um projeto e o 
maestro de uma orquestra. 
Projeto Orquestra 
Estratégia Composição 
Projeto Peça musical 
Gerente superior Compositor 
Gerente de projeto Maestro 
Gerente funcional Líder de cada seção instrumental 
Área funcional Instrumento 
Membro da equipe de projeto Membro da orquestra 
Competências de um GP 
Distribuídas em 3 áreas : 
• Conhecimentos: domínio dos conceitos, práticas e 
metodologias de gerenciamento de projetos; conhecimento dos 
aspectos técnicos da área de negócios do projeto. 
• Habilidades: aplicações do conhecimento ao projeto, de modo 
a alcançar os objetivos de forma eficiente e eficaz. 
• Atitudes: predisposição para a ação; inclui motivação, intuição 
e dedicação. 
• Líder 
• Planejador 
• Proativo 
• Negociador 
• Flexível 
• Comunicador 
• Inpirador 
• Sensível 
• Criativo 
• … 
 
 
Perfil Ideal do Gerente de Projetos 
Perfil Real do Gerente de Projetos 
• Atarefado 
• Estressado 
• Ansioso 
• Psicólogo 
• Líder 
• Negociador 
• Flexível 
• Inspirador 
• ... 
Papéis e Responsabilidades de um GP 
Papéis Responsabilidades 
• Interpessoais (líder, pessoa de referência, 
contato entre pessoas) 
 Gerenciar o projeto 
• Comunicação (coletar, selecionar, monitorar e 
disseminar informações; porta-voz do projeto) 
 Criar planos de projetos 
• Decisão (alocar recursos, explorar novas 
oportunidades, gerir conflitos, negociar, 
analisar situações, estabelecer prioridades, 
tomar decisões coerentes e oportunas para 
encorajar a criatividade e o progresso da 
equipe) 
 Criar vários planos de gerência do projeto 
 Medir o desempenho do projeto 
 Adotar medidas corretivas 
 Controlar os resultados do projeto 
 Gerenciar a equipe do projeto 
 Prover relatórios de status do projeto 
Matriz de Designação de Responsabilidades 
(RAM) 
 Responsibility and Assignment Matrix – RAM 
 A análise de responsabilidades feita pelo GP garante que todas 
as atividades do projeto tenham um responsável 
 Um dos padrões mais conhecidos é o RACI : 
 R = Responsável pelo planejamento, gestão e relatórios da atividade 
 A = Aprovação e assinatura pela realização da atividade 
 C = Consultor ou colaborador 
 I = Indivíduo que recebe as informações (receptor) 
 
 
Matriz de Designação de Responsabilidades 
(RAM) 
Tarefas Pessoas 
 
A B C D (A ser contratada) 
Atividade 1.1.1 R C I A C 
Atividade 1.1.2 A I R I C 
Atividade 1.2.1 A I C I R 
Atividade 1.2.2 A C I R I 
R = Responsável A = Aprovação C = Consultor I = Informação 
 
 
O gerente em pequenos e grandes projetos 
• Geralmente é mais fácil gerenciar grandes projetos do que os 
pequenos projetos 
• Projetos grandes são gerenciados normalmente um por vez 
• Equipe focada inteiramente ao projeto 
• Documentação definida no início do projeto 
• Projetos pequenos começam com a realização concomitante dos 
processos de concepção e planejamento 
• GPs executam vários projetos ao mesmo tempo 
• Pode gerar conflitos por mudança nas pioridades dos projetos 
 
 
O plano de gestão de pessoas (recursos 
humanos) 
 
 
“A arte de lidar com recursos humanos e criar estratégias 
aderentes às organizações e às necessidades dos empregados 
não é uma tarefa simples ou que possa ser assimilada com um 
breve treinamento. Exige constante pesquisa, sensibilidade a 
toda prova, muita vivência do dia a dia-a-dia e, acima de tudo, a 
utilização de bom senso.” Dinsmore e Cavalieri, 2003:143) 
 
Segundo o PMBOK... 
 
 
• O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos 
que organizam, gerenciam e guiam a equipe do projeto 
• Determinam as funções, as responsabilidades e as relações hierárquicas 
do projeto 
• Criam um plano de gerenciamento de recursos humanos, podendo 
incluir: 
 Recrutamento e seleção 
 Tabela de horários 
 Critérios de liberação 
 Necessidades de treinamento 
 Reconhecimento e premiações 
 Conformidade 
 Segurança 
 
Estrutura Organizacional do Projeto 
 • Funcional : Estrutura tradicional na qual gerentes funcionais têm autoridade sobre a 
maioria dos recursos 
• Matricial : Equipes organizadas em forma de matriz, que se estende de fraca a forte 
• Projetizada : Estrutura organizada para um determinado projeto, a fim de produzir um 
serviço ou produto único 
 
Requisitos de Pessoas no Projeto 
 
 
 
• A descrição dos papéis e responsabilidades é resultado do processo de 
desenvolver o plano de gestão de pessoas (recursos humanos) e devem 
conter : 
• Papel: descreve a parte de um projeto pela qualuma pessoa é 
responsável; 
• Autoridade: direito de aplicar recursos do projeto, tomar decisões ou 
assinar aprovações; 
• Responsabilidade: o trabalho que um membro da equipe do projeto 
deve realizar para terminar as atividades do projeto; 
• Competência: capacidade para apreciar, decidir ou realizar as 
atividades do projeto. 
 
Recrutamento e Seleção de Profissionais 
 
 
 
• Os profissionais que irão atuar no projeto podem ser obtidos de fontes 
externas ou internas, devendo ser considerados os fatores ambientais 
da empresa. Devem ser observados os seguintes aspectos: 
 Disponibilidade: quem está disponível e quando estará 
disponível? 
 Capacidade: quais competências as pessoas possuem? 
 Experiência: as pessoas realizaram trabalhos semelhantes ou 
relacionados? 
 Interesses: as pessoas estão interessadas em trabalhar nesse 
projeto? 
 Custo: quanto receberá cada membro da equipe? 
Informações para Contratação 
 ou Mobilização da Equipe do Projeto 
 
 
 
• Papéis e Responsabilidades: definem posições, 
habilidades e competências exigidas pelo projeto. 
• Organogramas: fornecem uma visão geral do 
número de pessoas necessárias para o projeto. 
• Plano de Gerenciamento de Pessoas e 
Cronograma: identificam os períodos de tempo em 
que cada membro da equipe irá atuar, bem como o 
tipo de atuação. 
 
 
 
• Identificar as habilidades, conhecimentos e comportamento dos 
profissionais da empresa; 
• Criação de um banco de dados com as 
 competências de cada profissional; 
• Identificar a necessidade de treinamentos 
 para a equipe ; 
• Identificar a necessidade de balanceamento de recursos que incluiu 
a troca de pessoas entre departamentos, admissões e demissões. 
Mapeamento de Competências dos 
Profissionais 
 
• Mede se os objetivos atribuídos a cada 
profissional foram alcançados em um 
determinado período; 
• Avalia “o que” foi realizado pelo 
profissional; 
• Avalia “como” as metas foram 
alcançadas. 
Gerenciamento de Desempenho 
 
• O processo de reconhecimento e remuneração tem como objetivo 
principal a retenção de talentos; 
• A aprovação aumenta a auto-estima e a motivação para fazer um 
trabalho bem-feito, o que é essencial para o sucesso do projeto; 
• Segundo o PMBOK, somente comportamentos desejáveis devem 
 ser premiados; 
• A eficácia do processo de reconhecimento e remuneração se concretiza 
quando os talentos percebem a correlação 
de seus esforços com os benefícios 
que recebem. 
 
 
Remuneração 
 
Treinamento e desenvolvimento 
 
Treinamento incluiu todas as atividades 
criadas para aprimorar as competências 
dos membros da equipe do projeto 
podendo ser formal ou informal. 
 
Desenvolvimento é um processo de 
longo prazo para aperfeiçoar as 
capacidades e motivações dos profissionais 
a fim de torná-los futuros membros 
valiosos da empresa. 
 
Formação da equipe 
 
Formação de Grupos de Trabalho 
 
• Um grupo é uma reunião de pessoas com um ou mais 
objetivos comuns e que se percebem como seus integrantes. 
 
• Influenciado por 3 fatores: o ambiente, o próprio grupo e o 
indivíduo : 
 
 ambiente: tipo de organização, instruções estratégicas e 
operacionais, etc. 
 grupo: tamanho, missão, idade e ideologia dos integrantes e 
sua sinergia. 
 indivíduo: personalidade, conhecimentos, valores, interesses e 
experiências. 
 
Formação de Equipes de Trabalho 
 
• Uma equipe é um conjunto de pessoas que oferecem suas 
competências e conjugam seus esforços para fazerem coisas 
que são da responsabilidade de todos visando obter 
resultados comuns através da interatividade. 
Comparação entre Grupos e Equipes 
 
Desempenho 
coletivo 
Positiva 
Individual e 
mútua 
Complementares 
Compartilham 
Informações 
Neutra (às vezes 
negativa) 
Individual 
Aleatórias e 
variadas 
Grupos de Trabalho Equipes de Trabalho 
Objetivo 
Sinergia 
Responsabilidade 
Habilidades 
Relacionamento Coeso e firme Informal e solto 
Tipos de Equipe 
 
 Equipes de trabalho: atuam na linha de frente das empresas, realizando 
tarefas para a produção de produtos e serviços. Ex: equipes de 
desenvolvimento de novos produtos, equipes de consultoria, etc... 
 Equipes de melhoria: recomendam mudanças na organização, processos 
e tecnologia, a fim de melhorar a qualidade, o custo e os prazos de entrega 
de produtos e serviços. Ex: equipes de projetos, grupos de auditoria, 
equipes de qualidade, etc... 
 Equipes de integração: são vínculos entre as equipes de trabalho e as de 
melhoria. Fornecem direção, estabelecem metas e monitoram o 
desempenho. Ex: engenheiros de software que fazem a ponte entre a 
equipe de desenvolvimento e de integração. 
 
2. Equipe de transição: o líder da equipe 
começa a coordenar mais do que supervisionar 
as equipes 
 
 
 
1. Equipe inicial: equipes supervisionadas no 
dia a dia pelo líder da equipe 
3. Equipe experiente: o líder da equipe se 
afasta do grupo e passa meramente a 
supervisionar suas atividades 
 
 
 
 
 
4. Equipe madura: o líder da equipe 
desapareceu; a equipe assume total 
responsabilidade pelo trabalho 
Etapas de Transição de uma Equipe 
 
Fases de Desenvolvimento das Equipes 
 
1 
Formação 
2 
Conflito 
3 
Normatização 
4 
Execução 
5 
Desintegração 
Fases de Desenvolvimento das Equipes 
 1. Formação: os membros da equipe sentem orgulho por terem 
sido escolhidos, mas, ao mesmo tempo, há insegurança e 
ansiedade. A produtividade é baixa. 
2. Conflito: ansiedade pelo desempenho, mas não se sabe bem 
o que fazer. A produtividade é baixa. 
3. Normatização: a equipe começa a estabelecer regras para o 
trabalho conjunto. Há, ainda, poucos resultados concretos. 
4. Desempenho: a equipe ganha confiança. Chega-se a um 
consenso sobre o que deve ser realizado. A produtividade 
aumenta. 
5. Desintegração: os objetivos são atingidos e a equipe é 
desmobilizada. 
 
 
O que fazer como GP durante as fases ? 
 
 
 
Fase Ação 
Formação  Ajudar a equipe a se conhecer melhor e oferecer direção e propósitos 
claros 
 Fornecer informações necessárias para que a equipe comece a trabalhar 
Conflito  Resolver os problemas de poder e autoridade 
 Adaptar o papel de liderança de modo a permitir que a equipe se torne 
independente 
 
Normatização  Estimular o respeito mútuo entre os membros da equipe 
 Estimular os membros a colocar a mão na massa e trabalhar de forma 
competitiva 
Execução  Atualizar os métodos e procedimentos da equipe para sustentar a 
cooperação 
 Ajudar a equipe a entender como gerenciar a mudança 
 Monitorar o progresso do trabalho e comemorar as conquistas 
Desintegração  Tratar essa fase como sendo um processo natural e necessário 
 Tranquilizar a equipe quanto ao futuro 
 Estabelecer um processo de transição 
 
Requisitos para um Bom 
Funcionamento da Equipe 
 
• Consciência dos objetivos 
• Conhecimento das condições 
• Comunicação aberta 
• Aceitação das diferenças individuais 
• Capacidade de negociar e fazer concessões 
• Propensão para aprender e compartilhar 
• Entusiasmo 
• Comprometimento 
• Comportamento ético 
• Flexibilidade 
 
 
Estágios de Desenvolvimento das Equipes 
 
Reunião de Pessoas 
Formação do 
Grupo 
Transformação 
do Grupo em 
Equipe 
Evolução para 
uma Equipe de 
Alto 
Desempenho 
Características de Equipes Eficazes 
 
Desenvolvimento das Pessoas 
 
A Necessidade de DesenvolvimentoContínuo 
 
 
 
Conceito de 
Empregabilidade 
Profissional 
multiqualificado 
A capacidade de um 
profissional se manter em 
condições de ser assimilado 
pelo mercado na proporção 
em que apresente as 
competências necessárias e 
valorizadas pelas empresas 
Carreira: responsabilidade compartilhada 
Classificação do Tipo de Conhecimento 
 
 Conhecimento explícito: é aquele que está registrado 
formalmente. 
Ex: Manual de procedimentos, um vídeo ou um banco de 
dados com informações sobre o cliente. 
 Conhecimento tácito (implícito): é aquele que está 
na cabeça das pessoas, sendo difícil de explicar ou de 
verbalizar. 
Ex: Sensibilidade do provador de vinhos que não tem como 
definir o seu paladar em palavras exatas. 
Espiral do Conhecimento 
 
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997) 
Competências Pessoais 
 
 Saber fazer 
 Como fazer 
 Querer fazer 
Competências Organizacionais 
 
 Segundo Prahalad e HAMEL (1990), a competência 
organizacional é o conjunto de um pequeno número de 
habilidade estratégicas que dão vantagem competitiva à 
organização. 
 São classificadas em : 
 Competências básicas: são as capacidades indispensáveis 
das quais a empresa necessita para administrar com eficácia o 
seu negócio. 
 
 Competências essenciais: têm valor percebido pelos clientes, 
contribuem para a diferenciação entre concorrentes e 
aumentam a capacidade de expansão. 
 
Competências dos Indivíduos 
 
 Conjunto de conhecimentos, habilidades e 
atitudes que permita aos indivíduos desenvolver 
suas funções, alinhadas com as competências 
organizacionais e com os objetivos estratégicos da 
organização. 
 
Ciclo da Equipe 
 
1 
Definição 
de 
Objetivos 
2 
 Inventário 
de 
Competências 
3 
Plano de 
Desenv. 
Individual 
4 
Execução 
 do 
Plano PDI 
5 
Acompanha
mento 
Gerencial 
6 
Avaliação 
Anual 
Plano de Desenvolvimento Individual 
 
 É um planejamento realizado com determinado profissional a fim de 
que ele possa desenvolver sua carreira, como também as competências 
necessárias para assumir determinadas funções dentro da organização; 
 Tem aspecto de contrato e deve ter assinatura de ambos – o GP e o 
membro da equipe; 
 O PDI deve mostrar um plano de ação para o período, com os objetivos 
de desenvolvimento para casa pessoa; 
 Nem sempre o GP é o responsável direto pela pessoa devendo interagir 
com o gerente funcional para elaborar o plano e garantir que o mesmo 
seja cumprido. 
Universidade Corporativa 
 
 Instituição de ensino técnico e superior, em nível de graduação e pós-
graduação, vinculada a empresas privadas e públicas. 
 O objetivo é oferecer cursos técnicos específicos para os colaboradores 
da corporação. Estão incluídos os funcionários, parceiros, fornecedores e 
clientes. 
 Cursos elaborados de acordo com as políticas e estratégias 
das empresas, reduzindo os custos do treinamento convencional . 
 Maior parte da estrutura é virtual com cursos on-line. 
 Ex: No Brasil : Banco do Brasil, Petrobras (Universidade Petrobras), 
da Caixa Econômica Federal, da Datasul e do Serpro. 
 Ex: No exterior: da Shell Oil Corporation e Hotéis Accor. 
Gerenciamento de Pessoas 
 
Gestão de Competências 
X 
Gestão por Competências 
 
 
 Gestão de competências: processo que tem como objetivo adequar 
as competências certas à situação requerida pela empresa. Tem como 
base o mapeamento de competências. 
 Gestão por competências: é a aplicação do conceito de 
competência para todos os processos de gerenciamento de pessoas da 
empresa, tais como seleção, avaliação e remuneração. 
 
Principais Processos do Gerenciamento de 
Pessoas 
 
 
 Seleção: as técnicas de seleção devem ser focadas em 
competências. Em entrevistas, por exemplo, o foco deve 
ser o relato de experiências que comprovem a existência 
da competência requerida. 
 Designação de pessoas: pode-se trabalhar com um pool, 
ao invés de departamentos tradicionais, de modo que o GP 
possa selecionar o profissional da empresa adequado para 
determinado projeto. 
Principais Processos do Gerenciamento de 
Pessoas 
 
 
 Remuneração estratégica: envolve as diferentes maneiras 
de remunerar um profissional. Como tem grande carga de 
natureza variável, pode ser considerada uma espécie de 
feedback para o profissional, a respeito de seu desempenho. 
 Feedback de desempenho: deve ser fornecido durante a 
execução do projeto, de modo que as possíveis falhas possam 
ser corrigidas. Em uma fase posterior, ocorre a avaliação de 
desempenho, que pode ser formal ou informal. 
 
Principais Processos do Gerenciamento de 
Pessoas 
 
 
 Aprendizagem continuada: é baseada tanto na 
interação entre os membros da equipe e o GP quanto nos 
treinamentos formais. O foco é o preenchimento das 
lacunas de competências. 
 
 
Liderança Participativa 
 
 
 Liderança é a capacidade de exercer influência sobre 
indivíduos e equipes. 
Atualmente, entende-se que a liderança é um fenômeno 
que envolve o líder, os liderados e a situação. 
 
As Dimensões do Clima Organizacional 
 
 • Medido pelo RH anualmente (mais comum) 
• Avalia a satisfação dos funcionários com o 
 ambiente de trabalho 
• Utilizam-se questionários respondidos anonimamente 
• Classificadas em : 
Clareza: o quanto o profissional entende o significado do trabalho dele no contexto do 
projeto. 
 Responsabilidade: o quanto o profissional pode assumir pela responsabilidade do seu 
trabalho. 
 Reconhecimento: como o resultado do trabalho bem feito é reconhecido na equipe. 
 Trabalho em Equipe: como a equipe percebe o comprometimento dos colegas. 
 
Indicadores de Gerenciamento de Pessoas 
 
 
Principais indicadores: 
 Índice de absenteísmo (IAbs): indica quanto a equipe está se 
ausentando do trabalho. 
 Índice de treinamento (ITrein): Indica quanto está sendo 
investido em treinamento na equipe. 
 Índice de turnover (ITurn): Indica a rotatividade dos 
profissionais da equipe. 
 Índice de satisfação do cliente e dos funcionários. 
 
Gerenciamento de Conflitos 
 
 
Gerenciamento de Conflitos 
 
 
Segundo Verma (1996), existem 3 diferentes pontos de vista acerca dos 
conflitos: 
 Visão tradicional: o conflito é ruim e tem impacto negativo nos projetos. 
O desempenho diminui quando o nível de conflito aumenta. Final do século 
XIX até meados dos anos 1940. 
 Visão contemporânea: conflitos são naturais e inevitáveis, podendo 
gerar impactos negativos ou positivos. Os GPs devem gerenciá-los, ao invés 
de eliminá-los. Dos anos 1940 até meados dos anos 1970. 
 Visão interacionista: conflitos são necessários para melhorar o 
desempenho da equipe. Os GPs devem encorajar o conflito, ao invés de 
simplesmente aceitá-lo. Dos meados de 1970 até os dias atuais. 
Níveis de Conflito 
 
 Conflito Intrapessoal: indivíduos que não estão satisfeitos em relação ao papel 
que exercem na empresa e executam tarefas que não atendem às suas expectativas 
ou indivíduos insatisfeitos com sua vida pessoal ou familiar. 
 Conflito Interpessoal: pode ocorrer entre determinados membros da equipe ou 
entre uma pessoa e o resto da equipe. Causado por diferenças de personalidade, 
habilidade de comunicação, estilos, egos ou ambições pessoais. 
 Conflito Intragrupal: conflito entre um indivíduo e um grupo de pessoas quando 
existe um espírito de união no grupo. Se o indivíduo atrapalha a equipe o melhor é 
afastá-lo doprojeto. 
 Conflito Intergrupal: Ocorre entre grupos de pessoas dentro ou fora da equipe de 
projeto. Normalmente um grupo é contra as normas estabelecidas por outro grupo. 
 
Condições de Conflito 
  Papéis ambíguos, em que os limites, autoridade e responsabilidades 
não estão claros; 
 Objetivos incompatíveis entre os membros da equipe; 
 Problemas de comunicação; 
 Dependência de outra pessoa para a realização da tarefa; 
 Especialização ou diferenciação; 
 Necessidade de consenso para tomada de decisão; 
 Comportamento reativo a regras e regulamentos; 
 Conflitos anteriores mal resolvidos. 
 
Fontes de Conflito 
 
 Prioridades do projetos e compatibilidade de objetivos; 
 Procedimentos administrativos; 
 Opiniões técnicas e balanceamento de desempenho; 
 Incerteza da tarefa e requisitos de informação; 
 Incerteza de seu papel e responsabilidade; 
 Diferenças em alcance da visão; 
 Personalidades de membros da equipe ou cultura de costumes 
diferentes; 
 Alocação de recursos; 
 Orçamentos e custos; 
 Cronogramas; 
 Problemas de comunicação. 
Conflito e Estresse 
 Estresse é uma resposta a pressões, responsabilidades 
 e ameaças reais ou imaginárias do ambiente. 
Principais Consequências do Estresse 
 
Técnicas para Resolução de Conflitos 
  Retirar-se temporariamente: desistir ou recusar tratar do conflito no 
momento; 
 Mudar o foco: evitar pontos de discordância e enfatizar as áreas de 
concordância; 
 Empregar a força: utilizar o poder da posição para resolver o conflito. 
Utilizar em casos extremos; 
 Firmar um compromisso: receber algo em troca do que se está pedindo. 
O relacionamento e a confiança são fatores primordiais; 
 Resolver o conflito: definir o problema, coletar os fatos, analisar a 
situação, incorporar as idéias de pessoas com perspectivas diferentes e 
selecionar a ação mais adequada; 
 Negociar: buscar uma solução aceitável para todos (ganha-ganha). 
 
Motivação das Pessoas 
 
O que significa Motivação? 
 
Não há 
envolvimento do 
eu interior 
Força interna, 
faz porque gosta 
e deseja 
O que te motiva? 
Teorias sobre Motivação? 
 
 Teoria de Maslow 
 Teoria ERG 
 Teoria de Herzberg 
 Teoria de McClelland 
 Teoria de McGregor 
 Teoria da Expectativa 
 Teoria do Reforço 
Teoria da Humanística da Hierarquia das 
Necessidades de Maslow 
 Desenvolvida pelo psicólogo americano Dr. Abraham H. Maslow (1908-1970) 
 A motivação nasce da busca da satisfação de necessidades; 
 Existem 5 níveis de necessidades – 2 primeiros são as básicas e os 3 
seguintes as de crescimento (organizados do mais primitivo ao mais 
civilizado); 
 Apenas as necessidades não-satisfeitas são fontes de motivação. 
 Ao atingir um determinado nível, o indivíduo luta para se manter ou subir de 
nível; 
 Cada nível deve ser satisfeito antes que se possa mover para o nível 
seguinte; 
 Maslow acreditava que os seres humanos aspiravam a serem autorealizados. 
 
 
Teoria da Hierarquia das Necessidades de 
Maslow 
 
 
Teoria da Existência, Relacionamentos e 
Crescimento – Teoria ERG 
 Necessidades de existência: referem-se a nossas preocupações com os 
motivadores básicos de existência; 
 Necessidades de relacionamento: referem-se à motivação para mantermos 
relacionamentos interpessoais; 
 Necessidades de crescimento: referem-se ao desejo intrínseco do indivíduo 
para seu desenvolvimento pessoal. 
 Não há rigidez hierárquica; 
 A transferência de um nível para o outro não ocorre somente após a satisfação do nível 
inferior, ela é simultânea (mais um de um nível pode ser satisfeito ao mesmo tempo). 
 
Hierarquia das necessidades de Alderfer ... 
Desenvolvida pelo psicólogo americano Clayton P. Alderfer (1940 – 2015) 
Comparativo entre as duas teorias 
Crescimento 
Relacionamento 
Existência 
Frustação 
Regressão 
Satisfação 
Progresso 
Teoria Higiênico-Motivacional de Herzberg (Teoria 
dos dois fatores) 
Quais são os fatores que afetam a motivação e ... 
Conduzem à insatisfação 
(higiênicos): 
 Política da empresa 
 Supervisão 
 Relacionamento com o gerente 
 Condições de trabalho 
 Salário 
 Relacionamento com os pares 
 
Conduzem à satisfação 
(motivacionais): 
 Conquistas pessoais 
 Reconhecimento 
 O próprio trabalho realizado 
 Responsabilidade 
 Promoção 
 Crescimento 
 
Desenvolvida pelo psicólogo americano Frederick Herzberg (1923 – 2000) 
Comparativo entre as duas teorias 
Fatores 
Motivacionais 
Fatores 
Higiênicos 
Não motivam, mas podem desmotivar 
Teoria funciona melhor em equipes mais maduras – nível 4 
Teoria das necessidades adquiridas de 
McClelland 
Fatores motivacionais que levam os indivíduos a se 
comportarem de maneira diferente ... 
 necessidade de conquistas pessoais: relacionada ao desenvolvimento de 
tarefas e à consecução de desafios; 
 necessidade de poder: relacionada a status, prestígio e posições de influência; 
 necessidade de conexão: relacionada ao sentimento de pertencimento a um 
grupo. 
Desenvolvida pelo psicólogo americano David McClelland (1917 - 1998) 
Apenas 10 % a 15 % são altamente produtivos nas empresas; 
Nem todas as pessoas aspiram o poder; 
Nem todo indivíduo muito produtivo será um bom gerente ou coordenador de equipe. 
Teoria X e Y de McGregor 
Teoria X 
 se não controlar diretamente, a 
equipe não produz 
 às vezes, é preciso repreender ou até 
mesmo demitir um profissional, para 
ensinar os demais 
 para manter o comando, é preciso 
distanciar-se um pouco da equipe 
 a maioria dos profissionais não tem 
ambição e precisa de um empurrão 
 as decisões mais importantes devem 
ser tomadas pelo GP, sem a 
participação dos profissionais 
Teoria Y 
 qualquer pessoa pode ser criativa, 
desde que devidamente estimulada 
 de modo geral, os profissionais são 
merecedores de sua confiança 
 em algumas ocasiões, os integrantes 
da equipe podem conduzir as reuniões 
 os integrantes da equipe são capazes 
de se autocontrolarem 
 sob condições favoráveis, as pessoas 
gostam de trabalhar 
Desenvolvida pelo economista americano Douglas McGregor (1906 - 1964) 
Descreve o relacionamento entre gerentes e seus subordinados 
 
 do valor que ela atribui ao resultado advindo de cada alternativa (valor), 
(valores de -1 a +1); (ex: promoção com mudança de cidade) 
 da percepção de que a obtenção do resultado está ligada a uma 
compensação (instrumentalidade), (valores de 0 a 1); 
 da expectativa que ela tem de poder obter cada resultado (expectativa) 
(valores de 0 a 1). 
• As pessoas pensam cuidadosamente na quantidade de esforço que devem 
dedicar a uma tardefa antes de realizá-la. 
Motivação = valor X instrumentalidade X expectativa 
Teoria da Expectativa de Victor Vroom 
A motivação das pessoas depende de 3 fatores: 
Desenvolvida pelo professor universitário Victor Vroom (1932) 
Teoria utilizada para maximização do desempenho das pessoas da equipe 
Teoria do Reforço de Skinner 
• Baseada no conceito de como as pessoas aprendem; 
• Um comportamento desejável será repetido se for recompensado e um 
indesejável será desencorajado com uma punição; 
• Existem 4 técnicas básicas de reforço: 
 reforço positivo: usado para aumentar a incidência de um comportamento desejado. 
 reforço negativo: usado para reduzir a incidência de um comportamento não-desejado, mas não 
tem caráter punitivo. 
 punição: usada para diminuir a incidênciade um comportamento não-desejado, causando 
prejuízos financeiros ou emocionais ao profissional. 
 extinção: usado para reduzir a incidência de um comportamento não-desejado, ignorando-o e 
esperando que ela simplesmente desapareça. 
Desenvolvida pelo psicólogo americano Frederic Skinner (1904-1990) 
O que é Gerenciar? 
A gerência é a arte de pensar, de decidir e de agir, 
é a arte de fazer acontecer, de obter resultados. 
Resultados que podem ser definidos, previstos, 
analisados e avaliados, mas que têm de ser 
alcançados através das pessoas e numa interação 
humana constante. 
 
Paulo Roberto Motta 
Organizações que Aprendem 
 O processo de aprendizagem deixou de ser uma preocupação exclusiva do âmbito 
acadêmico e passou a integrar a agenda das empresas mais competitivas; 
 A administração estratégica extrapola a mera visão do planejamento, do posicionamento 
ou do design, incorporando elementos claramente relacionados ao processo de 
aprendizagem estratégica; 
 Peter Senge* enumerou cinco disciplinas capazes de orientar as organizações rumo ao 
aprendizado contínuo, tendo reservado especial ênfase à “quinta disciplina” – raciocínio 
sistêmico. 
 “As organizações que aprendem são aquelas nas quais as pessoas aprimoram 
continuamente suas capacidades para criar o futuro que realmente gostariam de ver 
surgir” 
  * Professor universitário americano (1947), autor do livro A quinta disciplina (1994) 
Organizações que Aprendem 
Idéia Principal 
 Formar uma equipe que seja capaz de : 
 
o Criar novas premissas; 
o Desenvolver novas técnicas e capacidades de 
 percepção e criação 
 
 As empresas do futuro serão aquelas que descobrirem 
 como fazer com que as pessoas se comprometam e 
 queiram aprender, desde o chão de fábrica até a alta 
 gerência. 
Organizações que Aprendem 
TODA ORGANIZAÇÃO É UM 
PRODUTO DE COMO SEUS 
MEMBROS PENSAM E 
INTERAGEM 
As Cinco Disciplinas 
Aprendizagem 
Organizacional 
Modelos 
Mentais 
Visão 
Compartilhada 
Aprendizagem 
em Equipe 
Pensamento 
Sistêmico 
Domínio 
Pessoal 
Primeira Disciplina 
Domínio Pessoal 
 
• Aprender a expandir nossa 
capacidade pessoal para criar os 
resultados que mais almejamos; 
• Esclarecer e aprofundar nossa visão 
pessoal, concentrar nossas energias, 
desenvolver a paciência e ver a 
realidade objetivamente. 
 
 
Segunda Disciplina 
Modelos Mentais 
 
• Muitas modificações administrativas 
não podem ser postas em prática 
por serem conflitantes com modelos 
mentais tácitos e poderosos; 
• Incluem idéias arraigadas e 
paradigmas que interferem sobre as 
nossas atitudes, muitas vezes sem 
que tenhamos consciência disso. 
 
Terceira Disciplina 
 Visão Compartilhada 
 
• Construir um senso de compromisso grupal, 
desenvolvendo imagens compartilhadas do 
futuro que buscamos criar. 
• A empresa deve ter uma missão genuína 
para que as pessoas dêem o melhor de si e 
adotem uma visão compartilhada, na qual 
prevaleça o compromisso e o 
comprometimento em lugar da aceitação. 
Quarta Disciplina 
 Aprendizagem em Equipe 
 
• A unidade de aprendizagem moderna é o 
grupo e não o indivíduo. 
• O diálogo facilita a aprendizagem em equipe 
e, quando esta produz resultados, seus 
integrantes crescem mais rápido e a 
organização também. 
Quinta Disciplina 
 Pensamento Sistêmico 
 
• A disciplina que integra todas as outras, o elo de ligação, fundindo-
as em um corpo coerente de teoria e prática. 
• O pensamento sistêmico ajuda-nos a enxergar as coisas como 
parte de um todo, não como peças isoladas, bem como criar e 
mudar a sua realidade. 
Peter Drucker 
Obrigada!