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XXV Encontro Nac. de Eng. de Produção – Porto Alegre, RS, Brasil, 29 out a 01 de nov de 2005 
 
ENEGEP 2005 ABEPRO 4813 
APQP como ferramenta para gestão do conhecimento na transferência 
de novas tecnologias ao sistema produtivo 
 
 
Adm. Ronaldo S. Abranches (FACESM) cca@facesm.br 
Adm. Vladas Urbanavicius Júnior (FACESM) gpde@facesm.br 
 
 
Resumo 
Este trabalho apresenta o planejamento avançado da qualidade do produto (APQP) como 
uma ferramenta para a gestão do conhecimento na transferência de conhecimentos das áreas 
de P&D para o setor produtivo. Os conhecimentos obtidos durante o processo de 
desenvolvimento do produto são extremamente importantes tanto para as atividades que 
serão responsáveis em produzir o produto em grandes volumes, como para a própria 
engenharia nos próximos desenvolvimentos. O artigo apresenta um posicionamento em 
relação ao processo de desenvolvimento de produto e a relevância de uma transferência 
consistente de tecnologia adquirida neste processo através de um sistema de informação 
estruturado para este fim, e a utilização da ferramenta APQP como condutor efetivo das 
informações geradas, na qual deve ser gerenciada para que seja transformada em ativo 
intangível para a organização. 
Palavras-chave: Conhecimento; Tecnologia; Desenvolvimento de produto; Ativo intangível. 
 
 
 
1. Introdução 
Na atual realidade de mercado, as empresas estão buscando fazer do processo de 
desenvolvimento de produtos um expressivo diferencial competitivo, principalmente no 
ambiente industrial. Para isto, se faz necessário uma estrutura capaz de acelerar a velocidade 
do desenvolvimento dos produtos que tenha alto teor tecnológico; custos reduzidos e uma 
gestão para os conhecimentos gerados durante este processo, na qual passa á ser um insumo 
fundamental na entrada de novos projetos. A necessidade de acelerar o desenvolvimento para 
antecipar o lançamento e com isto gerar um maior retorno dos investimentos e um possível 
aumento na vida comercial do produto, refletindo diretamente no fluxo de caixa da empresa, 
tem proporcionado vários problemas devido às inconsistências de projeto e da transferência 
das novas tecnologias para o sistema produtivo. Isto normalmente resulta em impacto 
negativo na produtividade e no nível de reclamações de clientes. Para isto, é necessário 
estabelecer um sistema de informação que documente as informações relevantes geradas 
durante o processo de desenvolvimento e estas sejam disponibilizadas aos envolvidos no 
plano de controle do produto e principalmente como dados de entrada para os próximos 
projetos. Porém, o atual nível de competição entre as organizações, em que a velocidade das 
mudanças caracteriza o potencial de um negócio, e com isto tem aumentado substancialmente 
o grau de importância do conhecimento. A gestão do conhecimento é uma identificação, dos 
detalhes do processo de negócio, na qual o conhecimento útil pode ser utilizado como 
diferencial competitivo. Cada vez mais em nossa sociedade, a evolução dos negócios está 
representada pela tendente valoração de ativos intangíveis em demérito a ativos físicos. Este 
artigo busca apresentar a ferramenta APQP (Advanced Planning Quality Product) como um 
instrumento de transferência de conhecimentos para melhorar o desempenho das organizações 
que vivem um ambiente industrial e com isto contribua para a obtenção da sustentabilidade 
tão importante nos atuais níveis de competitividade. 
 
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2. O processo de desenvolvimento de produto 
Segundo Florenzano e Toledo (1998), o desenvolvimento de produto deve ser visto como um 
macro processo que envolve uma série de etapas, incluindo desde a identificação das 
necessidades do mercado até a fabricação do primeiro lote do produto. E ao pensar neste 
macro processo, deve-se considerar que cada etapa do desenvolvimento deve ser detalhada em 
atividades ou estágios menores, o que permite uma análise mais consistente dos aspectos que 
envolvem o desenvolvimento do produto. Juran e Gryna (1997) definem o desenvolvimento 
de produtos como “uma etapa da espiral da qualidade que traduz as necessidades do usuário, 
descobertas por intermédio de informações de campo, num conjunto de requisitos do projeto 
do produto para a fabricação”. O desenvolvimento de produtos consolida-se como 
importante fator de competitividade, bem como busca atender as necessidades potenciais e/ou 
latentes dos clientes (Silva, 2001). Nesta competição, as organizações tendem a definir 
estratégias ofensivas e defensivas para seu desenvolvimento de produtos (Silva, 2001). No 
caso da indústria automobilística, esse processo se encontra cada vez mais distribuído, tanto 
em unidades da companhia, quanto entre as montadoras e a sua rede de fornecedores, 
caracterizando a presença do chamado “co-design”. Isto aumenta o grau de complexidade da 
gestão de desenvolvimento de produtos. Alguns autores, como, Costa e Queiroz (1999), 
Cheng (2000), Rosenthal (1992), Boznak e Decker (1993), Toledo e Brito (2000), Nakano 
(1997), Smith e Reinertsen (1997), em seus estudos, demonstram que as empresas estão 
buscando fazer do processo de desenvolvimento de produtos, um grande diferencial 
competitivo. Silva (2001) apresenta que a concepção moderna do processo de 
desenvolvimento de produtos tem um foco concentrado nos resultados, onde algumas 
premissas definem o grau de modernidade da gestão aplicada. As premissas são: redução de 
custos, melhoria da qualidade, lead time de desenvolvimento e aumento da flexibilidade e 
confiabilidade. O objetivo é proporcionar produtos mais competitivos, os meios para isto são: 
a velocidade do desenvolvimento; o teor tecnológico do produto; o custo reduzido e a 
qualidade do projeto. Slack (1993) enfatiza que para a redução do ciclo de desenvolvimento 
de produto, é extremamente produtivo concentrar-se na redução das atividades que não 
agregam valor. Segundo Smith e Reinertsen (1997) muitas vantagens competitivas resultam 
da capacidade de acelerar o desenvolvimento de produtos, sendo talvez a mais óbvia, mas não 
menos importante, o prolongamento da vida comercial de um produto. Pode-se observar que 
quando lançado antecipadamente, gera um volume de benefício maior na vida comercial, com 
impacto direto no fluxo de caixa da empresa e conseqüentemente aumentando a sua 
rentabilidade. 
Segundo Silva e Alliprandini (1998), independente do projeto que a empresa esteja 
praticando, existem alguns fatores críticos que devem ser levados em consideração no 
gerenciamento e na execução do processo de desenvolvimento de novos produtos. Estes 
fatores estão relacionados com o time de projeto escolhido, com a gerência ou líder de 
projeto, com a liderança exercida por este gerente e com a relação que a empresa estabelece 
com seus clientes e fornecedores neste processo de desenvolvimento. 
3. Retro-alimentação das informações como meio de gerar novos ativos para 
organização 
Wheelwrigt e Clark (1992) apresentam uma forma de visualização do processo de 
desenvolvimento de produto como estratégia por meio do conceito do funil de 
desenvolvimento. Este conceito preocupa-se em preencher algumas necessidades da estratégia 
de desenvolvimento de produto, que são: criar, definir e selecionar os projetos que poderão 
gerar produtos ou processos superiores; integrar e coordenar tarefas funcionais e técnicas, 
bem como as unidades envolvidas; gerenciar os esforços do desenvolvimento coerentemente 
com as metas do negócio; criar e melhorar as capacidades necessárias para tornar o processo 
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de desenvolvimento de produto uma fonte de vantagem competitiva. Agregamos a todos estes 
componentes,a necessidade de retro alimentar o sistema com as informações geradas durante 
o desenvolvimento, de maneira a possibilitar que dificuldades; novidades e conhecimentos 
consolidados sejam considerados como entrada para os próximos projetos, bem como a 
experiência dos envolvidos no projeto de desenvolvimento sejam também disponibilizados 
para todo sistema produtivo, a fim de agregar valor ao longo do processo de produção, 
transformando estes conhecimentos em redução do índice de refugos, improdutividades, 
reclamações de clientes, entre outros. Está também contida na atividade de aprendizagem pós-
projeto, a busca pela melhoria contínua do processo. Todos estes pacotes de conhecimentos 
gerados pela equipe de projetos durante o desenvolvimento, necessitam ser transferidos para o 
pessoal envolvido nas demais atividades como uma “transferência de tecnologia de produto e 
de processo”. 
4. Utilizando o processo de desenvolvimento de produtos como meio de transferência de 
conhecimentos e tecnologia 
Como visto anteriormente, o fluxo do processo de desenvolvimento de novos produtos 
constitui de várias fases, na qual envolve várias áreas de conhecimento e unidades 
organizacionais, considerando desde a etapa de pesquisa básica até o fornecimento contínuo 
ao cliente. Neste fluxo, as etapas de formação da nova tecnologia vão se consolidando, 
exigindo das áreas de engenharia de produto, processos e de produção a absorção dessas 
tecnologias. Este é um ponto extremamente complexo nas organizações, pois caso este 
processo de transferência não tenha uma boa gestão, a resultante do desenvolvimento não gera 
o potencial de resultado esperado, devido a perdas de produtividades, refugos, insatisfação de 
clientes, prejuízo para imagem, entre outras. 
A adoção de novas tecnologias é uma questão fundamental para as empresas. Sob a ótica da 
competitividade, esta decisão pode contribuir fortemente para a melhoria do desempenho das 
empresas (Pedroso, 2000). Em contrapartida, a resistência em introduzir novas tecnologias 
pode deteriorar o desempenho de uma determinada empresa em relação aos seus concorrentes. 
Por este motivo, a decisão por uma nova tecnologia é extremamente estratégica, visto que: 
− ela afeta o desempenho e a competitividade da empresa; 
− este tipo de decisão é geralmente difícil de reverter, seja em função do volume de 
investimento envolvido, como pelos esforços organizacionais necessários; 
− a introdução de uma nova tecnologia representa uma descontinuidade em relação à 
tecnologia atual, o que implica necessidade de gerenciar a mudança. 
O conceito de tecnologia segundo Pedroso (2000) pode variar em função do contexto em que 
é utilizado, considerando: os componentes da tecnologia; o seu nível de análise e a sua 
classificação. Este autor classifica a tecnologia em cinco desdobramentos conforme 
demonstra a figura 1. 
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Figura 1. A conceituação da tecnologia. Fonte: Adaptado de Pedroso (2000) 
Segundo Vasconcelos (2001) a transferência de tecnologia pode ser definida como um 
processo através do qual o conhecimento tecnológico passa de uma “fonte” para um 
“receptor”. Para que haja transferência real é necessário que a entidade recipiente adquira 
capacidade de absorver e melhorar a tecnologia com certo grau de autonomia. Para isto, faz-se 
necessário a existência de instrumentos que possibilite não somente a criação de novos 
conhecimentos, mas principalmente o direcionamento ordenado destes conhecimentos através 
de um sistema inteligente para o devido resgate e aproveitamento aos profissionais que 
utilizarão estes conhecimentos como input básico para busca de resultados satisfatórios. 
5. A tecnologia da informação no desenvolvimento de novos produtos 
O desenvolvimento de um produto e de seu processo de fabricação é uma atividade que 
demanda grande volume de transmissão e processamento de dados e informações, devido ao 
alto grau de incerteza ao qual está submetido (Nakano, 1997). Vários autores 
estudaram a importância da transmissão de informações dentro do processo de inovação 
tecnológica, desde o P&D até a engenharia. Clark e Fujimoto (1991), argumentam que a 
análise da organização a partir do ponto de vista do fluxo de informações fornece uma visão 
diferente da convencional, baseada no fluxo de materiais. O desenvolvimento de produtos 
passa a ser o processo pelo qual a organização recebe as informações das oportunidades e 
necessidades do mercado e reúne a elas as informações das possibilidades técnicas que possui, 
e as transforma em informações que possibilitem a produção comercial do produto pela 
manufatura (Nakano, 1997). 
Os sistemas ERP (Interprise Resource Planning) são sistemas integrados de gestão 
empresarial que abrangem um amplo escopo de funções, nas quais podem ser utilizadas para 
ajudar no processo de desenvolvimento de produtos e no auxilio na disponibilização dos 
conhecimentos gerados durante o processo. A integração ou agrupamento de componentes 
heterogêneos em um conjunto sinérgico é a principal justificativa da utilização de sistemas 
ERP, visto que a integração de aplicativos evoluiu para a integração do negócio como um 
todo. Neste contexto, o sistema de informação passa à ser um importante instrumento na 
transferência de tecnologia, uma vez que segundo Vasconcelos (2001) a transferência de 
tecnologia pode ser definida como um processo através do qual o conhecimento tecnológico 
passa de uma “fonte” para um “receptor”. 
Na indústria, principalmente na automobilística a estratégia da tecnologia de desenvolvimento 
de novos produtos é fortemente utilizada pelos fornecedores, sendo que vários requisitos são 
definidos pelos clientes, que valorizam ainda mais o grau da importância das atividades de 
desenvolvimento. Alguns requisitos são específicos da indústria automobilística, de maneira a 
caracterizar este mercado de uma maneira diferente. Um dos requisitos é a utilização da 
metodologia denominada como Advanced Planning Quality Product (APQP). 
 COMPONENTES DA 
TECNOLOGIA: 
 
• Pesquisa 
• Desenvolvimento 
• Mudança 
CLASSIFICAÇÃO 
 DA TECNOLOGIA 
 
 Tecnologia de processos 
 Tecnologia de materiais 
 Tecnologia de produtos e serviços 
 Tecnologia de informação 
 Tecnologia de gestão 
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6. O planejamento avançado da qualidade do produto (APQP) 
Mais conhecido por APQP devido as iniciais no idioma inglês “Advanced Planning Quality 
Product”, o modelo de planejamento avançado da qualidade do produto que será comentando, 
é um método estruturado para definir e estabelecer os passos necessários para assegurar que o 
produto satisfaça o cliente na visão de três grandes montadoras terminais de veículos 
automotivos: Chrysler, Ford e GM (Gonzáles e Miguel, 2000). A meta estabelecida pelas três 
montadoras ao exigir estes requisitos de sua base de fornecedores é facilitar a comunicação 
entre toda cadeia que envolve o desenvolvimento e fabricação de um produto completo como 
o veículo automotivo, bem como, assegurar que todos os passos foram completados dentro do 
prazo. A primeira empresa certificada no mundo foi a Delphi Saginaw Steering Systems dos 
EUA, e na America Latina a Meritor do Brasil – Divisão LVS. 
Segundo Gonzalez e Miguel (2000) o APQP é uma importante metodologia estruturada para 
atender eficazmente as expectativas do cliente quanto aos prazos estipulados e a qualidade do 
produto final. A metodologia de APQP tem algumas importantes seções tais como: 
planejamento e definição do programa, que descreve como determinar as necessidades e 
expectativas dosclientes de forma a planejar e definir um programa de qualidade. O projeto e 
desenvolvimento do produto, que discute os elementos do processo de planejamento onde as 
características de projeto são desenvolvidas; o projeto e desenvolvimento do processo, que 
discute as principais características para se desenvolver um sistema de manufatura e seus 
respectivos planos de controle para obter produtos de qualidade; validação do produto e do 
processo, que discute as características principais de validação do processo de manufatura 
através de uma avaliação de uma corrida piloto de produção; retroalimentação que é uma 
avaliação e conseqüentes ações para melhorar o processo consideram-los no planejamento da 
qualidade do produto, de maneira a fechar o ciclo sistêmico do processo de desenvolvimento 
de maneira auto-sustentável, onde este apresenta que o planejamento da qualidade do produto 
é um ciclo onde a execução de cada fase seqüencialmente demonstra a busca interminável. de 
melhoria contínua. 
Segundo o Manual de referência do APQP (1995), algumas vantagens da ferramenta são: 
− Direcionar recursos para satisfazer o cliente; 
− Promover a identificação antecipada de alterações necessárias; 
− Evitar alterações de última hora; 
− Oferecer um produto de qualidade dentro do prazo ao custo mais baixo. 
O sucesso de qualquer programa depende de atender as expectativas e necessidades dos 
clientes no prazo adequado e a um custo que representa valor. O cronograma da figura 2.6 
demonstra o ciclo de planejamento da qualidade do produto descrito anteriormente, porém de 
uma maneira a melhor visualizar a evolução das etapas e principais atividades de cada etapa, 
em um determinado espaço de tempo. 
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Figura 2.As cinco fases do APQP. Fonte: Manual do APQP (1997) 
Para avaliar a utilização da metodologia do APQP como ferramenta de transferência de 
tecnologia de produto e processo, Abranches (2003), utilizou uma indústria de autopeças 
multinacional do ramo de componentes de motores. Esta empresa estava com dificuldades 
para consolidar algumas de suas tecnologias que já se encontrava em ritmo de produção em 
série, porém com alta improdutividade e atrasos na entrega, com riscos de dificultar outros 
negócios do grupo. Abranches (2003) definiu como Percepção do problema: Como concluir a 
transferência de novas tecnologias para o mercado, de maneira consistente, através de 
produtos e processos sustentáveis nas fábricas. Os Principais problemas relatados durante a 
fase de levantamentos estão relacionados com a transferência de informações e 
conhecimentos, na qual são apresentadas no quadro abaixo: 
Problemas 
1 Falta de um filtro (avaliação) nas transferências de dados 
2 Definição de um líder de projeto que acompanhe todo seu desenvolvimento 
3 Falta de retroalimentação para dados de entrada de novos projetos 
4 Falta de efetividade no programa de APQP 
5 A reunião de lançamento de novos produtos é realizada quando o cliente já colocou pedido para produção 
em série 
6 Faltam critérios para abertura de pedidos de fabricação de amostras, protótipos e lote piloto. 
7 As informações de disponibilidade de novas tecnologias chegam ao mercado antes do término efetivo do 
desenvolvimento 
8 Solicitações de amostras quando a tecnologia ainda está em fase de prototipagem 
9 Falta de uma gestão para os conhecimentos adquiridos durante o processo de desenvolvimento 
10 Faltam definições de critérios para entrada de novos projetos 
11 Falta de uma estrutura de sistema de informação para a gestão do projeto 
12 Novos projetos não consideram limitações do processo (não houve retro alimentação) 
13 Falta de desdobramento de algumas informações importantes para o processo 
14 Falta classificação quanto ao estágio das novas tecnologias (dominada, em desenvolvimento, em pesquisa)
Quadro 1. Problemas identificados. Fonte: Abranches (2003) 
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7. Conclusão 
A busca pela competitividade gera um ciclo contínuo de necessidades. Neste processo, a 
gestão do conhecimento passa a ser um fator determinante no aproveitamento do ativo 
intelectual da empresa, para capitalizar este precioso recurso e transforma-lo em verdadeiros 
diferenciais. O processo de desenvolvimento de produtos é uma estratégia chave para criação 
desses diferenciais. Porém as organizações, na ansiedade de visualizar e valorizar os 
resultados (saídas do sistema), muitas vezes não valoriza e gerencia convenientemente os 
insumos (entradas) e os meios (processamento) para obter estes resultados. Neste aspecto, o 
aproveitamento dos conhecimentos adquiridos ao longo do processo de desenvolvimento do 
produto, onde, necessariamente é exigida a utilização de várias competências, a geração 
desses conhecimentos variados deve ser canalizada para o aumento do ativo intangível da 
empresa, bem como, do compartilhamento dessas informações em prol da minimização das 
perdas decorrentes da não aplicação desses conhecimentos (improdutividade, perdas de 
recursos de materiais, tempo, tecnologia, entre outros). A utilização de maneira efetiva da 
ferramenta do APQP auxilia significativamente neste aspecto, pois é uma metodologia que 
desenvolve em cinco fases, na qual se deve gerar um memorial que na ultima fase (retro 
alimentação), as informações e conhecimentos adquiridos são direcionados e compartilhados 
aos vários subsistemas através de um banco de dados. Os critérios de possibilidades e 
restrições desse compartilhamento devem ser definidos em função da realidade de cada 
organização. Com isto, esta ferramenta pode agregar valores significativos ao negócio. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 3. Resumo do esquema de transferência de tecnologia através dos conhecimentos adquiridos durante o 
processo de desenvolvimento de produtos. 
 
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