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Avaliação do processo de implantação e utilização do sistema MRP como ferramenta para o Planejamento e Controle da Produção: o caso da LabTest Diagnóstica. MONOGRAFIA DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Ludmila Cerqueira Souza Ouro Preto, 2003 Universidade Federal de Ouro Preto – UFOP Escola de Minas - EM Departamento de Engenharia de Produção, Administração e Economia - DEPRO ii Ludmila Cerqueira Souza Avaliação do processo de implantação e utilização do sistema MRP como ferramenta para o Planejamento e Controle da Produção: o caso da LabTest Diagnóstica. Monografia apresentada ao curso de Engenharia de Produção da Universidade Federal de Ouro Preto como parte dos requisitos para a obtenção de Grau em Engenheiro de Produção. Orientador: Prof. MSc. João Esmeraldo da Silva Ouro Preto Escola de Minas - UFOP Fevereiro / 2003 iii Monografia defendida e aprovada, em 26 de fevereiro de 2003, pela comissão avaliadora constituída pelos professores: João Esmeraldo da Silva – Professor orientador Jacqueline Elizabeth Rutkowski – Professora convidada Jorge Luiz Bréscia Murta – Professor convidado iv SUMÁRIO LISTA DE FIGURAS .................................................................................................... vi GLOSSÁRIO ................................................................................................................. vii RESUMO........................................................................................................................ ix 1 - INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 1 1.1- Origem do trabalho................................................................................................. 2 1.2- Importância do trabalho .......................................................................................... 2 1.3- Objetivo Geral ........................................................................................................ 3 1.3.1- Objetivo Específico.......................................................................................... 3 1.4- Limitações do trabalho ........................................................................................... 4 1.5- Metodologia ............................................................................................................ 4 1.6- Estrutura do trabalho .............................................................................................. 5 2 - PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO E SUAS INTERFACES COM AS OUTRAS ÁREAS DA EMPRESA............................................................... 6 2.1- Planejamento e Controle da Produção.................................................................... 7 2.1.1- Planejamento Estratégico da Produção .......................................................... 10 2.1.2- Planejamento Mestre da Produção................................................................. 13 2.1.3- Programação da Produção.............................................................................. 15 3 - SISTEMAS MRP: CONCEITOS E LÓGICA DE FUNCIONAMENTO ......... 24 3.1- Planejamento das Necessidades de Materiais – MRP I........................................ 24 3.1.1 – Parametrização do sistema MRP.................................................................. 31 3.2 – Planejamento dos Recursos de Manufatura – MRP II ........................................ 34 3.2.3 – Implantação do Sistema MRP II .................................................................. 42 3.3 – A importância da utilização de sistemas MRP na gestão da produção e de materiais....................................................................................................................... 45 4 - A IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA MRP DE GESTÃO DA PRODUÇÃO E DE MATERIAIS: O CASO DA EMPRESA LABTEST DIAGNÓSTICA ......... 47 4.1 – A implantação do sistema MRP ......................................................................... 48 4.2 – Funcionamento do sistema ................................................................................. 50 4.2.1 – Exemplos de problemas com a previsão de vendas ......................................... 52 v 4.2.2 – Deficiências apontadas pelo Gerente de Produção na utilização do MRP na empresa ........................................................................................................................ 53 4.3 – Benefícios do MRP ............................................................................................. 56 5 - CONCLUSÕES ........................................................................................................ 58 5.1 – Recomendações para continuidade do trabalho.................................................. 59 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 60 vi LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 - VISÃO GERAL DAS ATIVIDADES DE PCP ........................................................ 9 FIGURA 2 - CURVA ABC ............................................................................................... 18 FIGURA 3 - ESQUEMA DO PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS (MRP I). 25 FIGURA 4 - CÁLCULO DE NECESSIDADES LÍQUIDAS NO MRP ......................................... 29 FIGURA 5 - SISTEMA MRP II......................................................................................... 36 vii GLOSSÁRIO CPM – Critical Path Method ou Método do Caminho Crítico: técnica que busca solucionar problemas de Planejamento e Controle de Produção em projetos de grande porte. CRP – Capacity Requeriments Plans ou Planos de necessidades de capacidade: um dos módulos do MRP II que calcula as necessidades de capacidade para cada centro, período a período, com base nas informações de centros produtivos, roteiros e tempos. Demanda dependente: é a demanda por componentes, que é derivada da demanda de outros itens. Explosão de requisitos: separação de itens afins em peças componentes que podem ser programadas e planejadas isoladamente. JIT – Just in Time: sistema de produção criado pelos japoneses que tem por objetivo produzir bens e/ou serviços exatamente no momento em que são necessários, com qualidade e sem desperdícios. Kanban: método de operacionalizar o sistema de planejamento e controle puxado, ou seja, o recebimento de um Kanban (cartão ou sinal) dispara o transporte, a produção ou o fornecimento de uma unidade ou de um contenedor-padrão de unidades. Lead Time: tempo que decorre entre a liberação de uma ordem (de compra ou produção) e o momento a partir do qual o material referente à ordem está pronto e disponível para uso. Lista de materiais: relação de todos os componentes (submontagens e materiais) que entram em um item montado, incluindo os números de peças e quantidade exigida para montagem. MPS – Master Production Schedule ou Planejamento Mestre de Produção: uma das etapas do Planejamento e controle da Produção, tem por objetivo desmembrar os planos produtivos estratégicos de longo prazo em planos específicosde produtos acabados para médio prazo MRP I – Material Requirements Planning ou Planejamento de Requisitos de Material: ferramenta computacional para calcular as necessidades de materiais, emitir ordens de compra e de produção, controlar estoques e planejar e controlar a produção. viii MRP II – Manufacturing Resource Planning ou Planejamento de Recursos de Manufatura: é um prolongamento dos conceitos MRP I, incluindo dados sobre o custo do produto, fornecendo relatórios financeiros, bem como de material e de capacidade. PCP – Planejamento e Controle da Produção: determina o que, quanto, como, onde, quando e quem irá produzir. PERT – Program Evaluation and Review Technique ou Técnica de Revisão e Avaliação de Programa: técnica que busca solucionar problemas de Planejamento e Controle de Produção em projetos de grande porte. PMP – Plano Mestre da Produção: mostra, em cada período, qual é a quantidade de cada item a ser fabricada. RCCP – Rought Cut Capacity Planning ou Planejamento grosseiro de capacidade: um dos módulos do MRP II, responsável por fazer um cálculo de capacidade que possa ser executado rapidamente. Requisitos: necessidades projetadas de matérias-primas componentes, submontagens ou bens acabados. Os requisitos brutos são necessidades totais de todas as fontes, ao passo que as necessidades líquidas são “líquidas” após usar o estoque disponível. S&OP – Sales and Operations Planning ou Planejamento de vendas e operações: é um processo de planejamento que trata principalmente de decisões agregadas que requerem visão de longo prazo do negócio. Setup: tempo de preparação e troca de ferramentas no equipamento. SFC – Shop Floor Control ou Controle de Chão de Fábrica: módulo do MRP II responsável pela seqüenciação das ordens, por centro de produção, dentro de um período de planejamento, e pelo controle da produção, no nível da fábrica. ix RESUMO O presente trabalho avalia o processo de implantação do sistema MRP como ferramenta para o Planejamento e Controle da Produção (PCP). Para tal foi realizada uma revisão da literatura abrangendo os principais conceitos relacionados aos temas de PCP, MRP I – Material Requirements Planning ou Planejamento das Necessidades de Materiais e MRP II – Manufacturing Resource Planning ou Planejamento dos Recursos de Manufatura. A partir da revisão da literatura, foi elaborado um questionário, baseado inclusive no artigo de FENSTERSEIFER e BASTOS (1989), que foi aplicado numa empresa de pequeno porte do setor farmacêutico, instalada na região metropolitana de Belo Horizonte. Com a pesquisa de campo, pôde-se levantar as vantagens da utilização desta ferramenta, destacando as principais dificuldades enfrentadas pela empresa para a implantação do software e operacionalização do seu uso. Pôde-se perceber que a implantação é um processo que exige comprometimento da alta direção da empresa, treinamento intenso de todos os funcionários, pois a característica principal desta ferramenta é a integração de todos os departamentos, bom gerenciamento do processo de implantação, bem como uma escolha do software mais adequado às necessidades da empresa. Acredita-se que, através deste estudo de caso, poder-se-á contribuir tanto com a empresa pesquisada como àquelas que desenvolvem e comercializam sistemas MRP, ou ainda, àquelas que pretendem implantar o MRP, de modo que este seja implantado da maneira mais eficaz possível. Além disso, será de grande importância para complementar o assunto visto em sala de aula nas disciplinas de Planejamento e Controle de Produção I e Planejamento e Controle de Produção II do curso de Engenharia de Produção, e, conseqüentemente, para uma melhor preparação do graduando. 1 1 - INTRODUÇÃO Nas duas últimas décadas, as empresas de manufatura têm enfrentado significativas mudanças em seu ramo de negócios. Conseqüentemente, tais mudanças têm gerado alterações e/ou adequações de seus sistemas produtivos e de gestão empresarial. Em diversos segmentos industriais, a concorrência tem sido cada vez mais acirrada, acarretando pressões para melhoria da qualidade dos produtos, redução dos custos, inovação e lançamento de produtos e flexibilidade no atendimento da demanda. Nesse contexto, destaca-se a importância do Planejamento e Controle da Produção para o aumento da competitividade. Para que o PCP atinja seus objetivos, este precisa administrar informações vindas de diversas áreas do sistema produtivo. Por isso, ele relaciona-se com praticamente todos os departamentos da empresa, seja de forma direta ou indireta. O departamento de PCP é responsável pela coordenação e aplicação dos recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possível aos planos estabelecidos em níveis estratégico, tático e operacional. Ademais, considerando a complexidade atual dos sistemas produtivos e das atividades desenvolvidas pelo departamento de PCP, é necessário a utilização de ferramentas que auxiliem e agilizem a tomada de decisão. Uma das ferramentas bastante utilizadas pelas indústrias com essa finalidade é o sistema MRP – Material Requirements Planning ou Planejamento das Necessidades de Material. Isto, despertou o interesse em conhecer detalhadamente os princípios de funcionamento desse sistema, bem como avaliar os benefícios gerados numa empresa do ramo industrial. Sabe-se que as ferramentas baseadas em sistemas computadorizados exigem que a empresa possua um sistema de informação bem estruturado de modo que a conversão do sistema “tradicional” para o informatizado seja mais rápida e gere resultados satisfatórios a curto e médio prazos. Porém, nem sempre as empresas possuem sistemas administrativos organizados. Isto exige, portanto, uma revisão detalhada e/ou readequação de seus sistemas administrativos de planejamento e controle para que estas consigam utilizar grande parte dos recursos oferecidos pela ferramenta computacional. É exatamente esse o objeto da pesquisa que pretende-se empreender a 2 partir de estudos anteriores realizados por outros pesquisadores, a fim de levantar alguns pontos que indique as vantagens obtidas através do MRP do ponto de vista dos sistemas produtivos e empresarial em nível estratégico, tático e operacional. Constatou-se que, aparentemente, as pesquisas com esse enfoque são raras ou inexistentes. Assim, acredita-se que dentre as principais contribuições deste trabalho destaca-se a descrição detalhada das principais dificuldades e barreiras que atrasam o processo de implantação de MRP nas empresas. A partir dessas constatações, tanto a empresa pesquisada como àquelas que desenvolvem e comercializam sistemas MRP, ou ainda, àquelas que pretendem implantá-lo, podem utilizar essas informações para planejar e treinar os usuários da ferramenta, de modo que esta seja implantada o mais rápido possível e de maneira eficaz. 1.1- Origem do trabalho O trabalho teve início na disciplina PRO 103 – Projeto em Engenharia de Produção I – do curso de Engenharia de Produção da UFOP. Nesta, foi proposto aos alunos que fizessem o projeto da monografia, que deverá ser concluída no final deste curso. A área escolhida foi a de Gerência da Produção. Ao examinar o conteúdo dos diversos livros analisados sobre essa área, verificou-se que uma das ferramentas bastante utilizadas no Planejamento e Controle da Produção é o sistema MRP de gestão da produção e de materiais. Isto, despertou o interesse em conhecer detalhadamente os princípios de funcionamento desse sistema, bem como os benefícios geradosnuma empresa do ramo industrial. 1.2- Importância do trabalho Os aspectos relevantes deste trabalho são: a) O uso do sistema MRP como ferramenta de Planejamento e Controle da Produção; 3 b) Através desse estudo de caso, pode-se contribuir para a complementação do assunto visto em sala de aula nas disciplinas Planejamento e Controle de Produção I e Planejamento e Controle de Produção II do curso de Engenharia de Produção, e, conseqüentemente, para uma melhor preparação do graduando; c) A possibilidade de integração entre a Universidade e as empresas, isto será de grande relevância para o curso de Engenharia de Produção. 1.3- Objetivo Geral Avaliar o processo de implantação e a utilização do sistema MRP como ferramenta de Planejamento e Controle da Produção em uma empresa que possua o este sistema funcionando. 1.3.1- Objetivo Específico a) Abordar conceitos atuais da literatura ligados ao Planejamento e Controle da Produção e aos sistemas MRP de gestão da produção e de materiais; b) Fazer um estudo exploratório baseado na pesquisa de FENSTERSEIFER & BASTOS (1989), a fim de obter informações sobre o processo de implantação do sistema MRP em uma empresa. c) Destacar as vantagens da implantação do MRP e seus benefícios; d) Destacar as dificuldades que a empresa obteve durante a fase de implantação do MRP; e) Destacar os resultados obtidos na utilização do MRP. 4 1.4- Limitações do trabalho existem várias ferramentas computacionais que s”ao utilizadas para gerir as diversas atividades empresariais em organizações de grande, médio e pequeno porte. Dentre estas, pode-se destacar: MRP – Material Requirements Planning ou Planejamento das Necessidades de Material, MRP II – Manufacturing Resource Planning ou Planejamento dos Recursos de Manufatura, OPT – Optimized Production Technology ou Programação Fina de Produção, ERP – Enterprise Recourses Planning ou Planejamento de Recursos da Corporação, EDI – Electronic Data Interchange ou Intercâmbio Eletrônico de Dados, entre outras; as quais visam otimizar os recursos e principalmente auxiliar na tomada de dcecisões. Entretanto, dada as limitações de tempo, o foco do presente trabalho concentrou-se especificamente no sistema MRP II 1.5- Metodologia Para realização da presente monografia foi feita uma pesquisa qualitativa através de um estudo de caso, ou seja, um estudo de um objeto de maneira a permitir o seu amplo e detalhado conhecimento. Este objeto, no caso, é a utilização do sistema MRP como ferramenta para o Planejamento e Controle de Produção em uma indústria do ramo farmacêutico. A primeira etapa do trabalho foi a revisão bibliográfica elaborada a partir de material já publicado, constituído principalmente de livros, artigos publicados em periódicos, artigos apresentados em congressos e material disponibilizado na Internet, buscando-se abordar os principais conceitos relacionados ao Planejamento e Controle da Produção e ao MRP I e II. Na segunda etapa, foi realizada um reunião com o Vendedor Técnico de uma empresa que fabrica e comercializa sistemas MRP, para que esta pudesse auxiliar na busca por uma empresa que utiliza o sistema em questão. A seleção da empresa a ser pesquisada foi feita considerando-se a facilidade de locomoção, o interesse e a 5 disponibilidade da empresa em fornecer os dados necessários. A partir de então, foi agendada uma entrevista para realização da pesquisa. Para auxiliar na entrevista, foi elaborado um questionário com perguntas abertas, com base na revisão da literatura sobre Planejamento e Controle de Produção e sistemas MRP, principalmente no artigo de FENSTERSEIFER e BASTOS (1989). A quarta etapa, consistiu em entrevista estruturada a partir da aplicação de questionário e semi estruturada com uma discussão aberta no final da entrevista. Finalmente, foi feita a transcrição da fita e uma análise detalhada da entrevista, a fim de interpretar e compreender a realidade da empresa, no intuito de elaborar as conclusões e recomendações. 1.6- Estrutura do trabalho O capítulo 2 “Planejamento e Controle de Produção e suas interfaces com as outras áreas da empresa”, é composto por uma revisão bibliográfica a respeito do Planejamento e Controle de Produção, onde são destacados os principais conceitos de PCP e o seu inter-relacionamento funcional com os diversos departamentos da empresa. O capítulo 3 “Sistemas MRP: conceitos e lógica de funcionamento”, também é composto por uma revisão bibliográfica, porém a respeito dos sistemas MRP I e MRP II. Este capítulo contém a descrição do processo histórico do surgimento do sistema MRP, a lógica de funcionamento e sua evolução para o sistema MRP II, bem como a lógica de funcionamento do sistema MRP II. O capítulo 4 “A implantação de sistemas MRP de gestão da produção e de materiais: o caso da LabTest Diagnóstica”, apresenta uma breve descrição da empresa pesquisada, contendo o processo histórico de implantação do sistema MRP. Além disso, é apresentada a tabulação dos dados obtidos na entrevista, bem como as respectivas análises e interpretações da realidade empresarial observada. O capítulo 5 “Conclusões e recomendações”, apresentada as principais conclusões a que se chegou, bem como recomendações de novos estudos complementares para os pontos onde não foi possível atacar, por falta de tempo. 6 2 - PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO E SUAS INTERFACES COM AS OUTRAS ÁREAS DA EMPRESA Os gerentes de produção possuem indiretamente um grande nível de responsabilidade no sentido de garantir o bom desempenho das atividades da organização em diversas áreas. Uma vez que, há um inter-relacionamento funcional bastante intrincado com as áreas de desenvolvimento do produto, marketing, vendas, financeira, contabilidade, compras, etc. De acordo com SLACK et al. (1996), as responsabilidades dos gerentes de produção podem ser diretas ou indiretas. Com relação as responsabilidades diretas, as seguintes se destacam: · entender os objetivos estratégicos da produção; · desenvolver uma estratégia de produção para a organização; · desenhar produtos, serviços e processos de produção; · planejar e controlar a produção; · melhorar o desempenho da produção. Por outro lado, dentre as responsabilidades indiretas, destacam-se as seguintes: · informar aos outros departamentos da empresa sobre as oportunidades e as restrições fornecidas pela capacidade instalada de produção; · discutir com os outros departamentos da empresa sobre como os planos de produção e os demais planos da empresa podem ser modificados para benefício mútuo; · encorajar os outros departamentos da empresa a dar sugestões para que a função produção possa prestar melhores serviços aos demais departamentos da empresa. A seguir será discutida uma das responsabilidades diretas dos gerentes de produção, a de planejar e controlar a produção, objetivo deste trabalho. 7 2.1- Planejamento e Controle da Produção CORRÊA (2001) explica que para que haja um planejamento é preciso se basear numa visão sistêmica, ou seja, entender os fatos ocorridos no passado e no presente e suas respectivas influências para a tomada de decisão, para obter no futuro os resultados planejados. E ainda, que planejar é projetar um futuro que é diferente do passado, a partir de variáveis sobre as quais se tem controle. MACHLINE et al. (1978) definem o Planejamento e Controle de Produção como a função administrativaque tem por objetivo fazer os planos que orientarão a produção e servirão de guia para o seu controle. Assim, o Planejamento e Controle de Produção determina o que, quanto, como, onde, quando e quem irá produzir. A fase de planejamento consiste em determinar os planos, ou seja, o que deverá ser feito. A fase de controle consiste em comparar o que foi feito com o que deveria ter sido feito. Para TUBINO (1997), após definidas as metas e estratégias da empresa, faz-se necessário formular planos para atingi- las, administrar os recursos humanos e físicos com base nesses planos, direcionar a ação dos recursos humanos sobre os recursos físicos e acompanhar esta ação, permitindo a correção de prováveis desvios. Essas atividades são desenvolvidas pelo Planejamento e Controle de Produção. TUBINO (1997) ressalta que o PCP é responsável pela coordenação e aplicação dos recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possível aos planos estabelecidos em níveis estratégico, tático e operacional, onde cada nível varia no propósito, período de tempo e nível de detalhamento. São eles: planejamento estratégico da produção; planejamento mestre da produção; programação da produção e acompanhamento e controle da produção. De acordo com TUBINO (1997), no nível estratégico, onde são definidas as políticas estratégicas de longo prazo da empresa, o PCP participa da formulação do Planejamento Estratégico da Produção, gerando um Plano de Produção. Segundo ARNOLD (1999), o Planejamento Estratégico da Produção é uma declaração dos principais objetivos e metas que a empresa espera atingir nos próximos dois a dez anos ou mais, sendo revisados semestralmente ou anualmente. Trata do direcionamento da empresa, mostrando o tipo de negócio em que a empresa pretende atuar no futuro, e 8 direciona e coordena os planos de marketing, de produção, financeiro e de engenharia, e é desenvolvido pela alta administração. No nível tático, segundo TUBINO (1997), onde são estabelecidos os planos de médio prazo para a produção, o PCP desenvolve o Planejamento Mestre da Produção, obtendo o Plano Mestre de Produção (PMP). ARNOLD (1999) complementa dizendo que o Planejamento Mestre da Produção envolve as seguintes atividades: estabelecimento das quantidades de cada grupo de produtos que deve ser fabricada a cada período, dos níveis de estoque desejados, dos recursos e da disponibilidade de recursos necessários. O horizonte de planejamento é de seis a dezoito meses, e é revisado mensal ou trimestralmente. No nível operacional, onde são preparados os programas de curto prazo de produção e realizado o acompanhamento dos mesmos, o PCP prepara a Programação da Produção administrando estoques, seqüenciando, emitindo e liberando Ordens de Compras, Fabricação e Montagem, bem como executando o Acompanhamento e Controle da Produção (TUBINO, 1997). ARNOLD (1999) ressalta que a Programação da Produção divide o plano de produção visando mostrar, em cada período, qual é a quantidade de cada item a ser fabricada. Para tanto, este precisa do plano de produção, da previsão de itens individuais finais, dos pedidos de venda, dos estoques e da capacidade existente. O horizonte de planejamento é de três a dezoito meses, e é revisado semanal ou mensalmente. Já o Acompanhamento e Controle da Produção representa a fase de implementação e controle do sistema de Planejamento e Controle da Produção. O horizonte de planejamento varia de um dia a um mês, e é revisado diariamente. ARNOLD (1999) ressalta ainda que em cada nível do sistema de Planejamento e Controle de Produção, o plano prioritário deve ser testado em relação aos recursos disponíveis e a capacidade do sistema de fabricação. O processo básico é calcular a capacidade necessária para fabricar o plano prioritário e encontrar métodos de tornar essa capacidade disponível. A seguir, será apresentada uma visão geral do inter-relacionamento das atividades de PCP. (FIG. 1) 9 FIGURA 1 - VISÃO GERAL DAS ATIVIDADES DE PCP Fonte: TUBINO (1997), pág. 25 Segundo Martins (1993) apud ARMANDO (1996), o objetivo principal do PCP é comandar o processo produtivo, transformando informações de vários setores em ordem de produção e ordem de compra, para tanto exercendo funções de planejamento e controle, de forma a satisfazer os consumidores com produtos e serviços e os acionistas com o lucro do empreendimento. A seguir serão detalhadas as atividades do Planejamento e Controle da Produção: Planejamento Estratégico da Produção, Planejamento Mestre da Produção e Programação da Produção. Fornecedores Estoques Fabricação e montagem Clientes Planejamento estratégico da produção Plano de produção Planejamento Mestre da Produção Plano-mestre de produção Programação da produção · Administração dos estoques · Seqüenciamento · Emissão e liberação de ordens Ordens de compra s Ordens de fabricação Ordens de montagem Departamento de Marketing Previsão de vendas Pedidos em carteira Departamento de Compras Pedidos de compras A co m pa nh am en to e c on tro le d a pr od uç ão A va lia çã o de d es em pe nh o 10 2.1.1- Planejamento Estratégico da Produção De acordo com TUBINO (1997), o Planejamento Estratégico tem por objetivo maximizar resultados e minimizar riscos nas tomadas de decisões das empresas. Tais decisões têm um impacto de longo prazo e podem afetar a natureza e as características das empresas no sentido de garantir o atendimento de sua missão. Assim, as empresas devem criar condições para que se possa decidir com rapidez e eficiência diante de oportunidades e ameaças, a fim de otimizar suas vantagens competitivas em relação aos concorrentes e garantir a sua sobrevivência no mercado. Após definida a missão da empresa, que é a razão de ser de uma organização em um ambiente, TUBINO (1997) ressalta que os gerentes devem priorizar ações e criar um padrão de decisões para todos os níveis hierárquicos da empresa, a saber, nível corporativo, nível da unidade de negócios e nível funcional. Segundo TUBINO (1997), no nível corporativo são definidas as estratégias globais, apontando as áreas de negócios nas quais a empresa pode vir a participar e, também, organizando e distribuindo recursos para cada uma dessas áreas ao longo do tempo. No nível da unidade de negócios, cada unidade tem uma estratégia de negócios, na qual será definido como competir no mercado, qual o desempenho esperado e quais estratégias deverão ser conduzidas pelas áreas operacionais para sustentar tal posição. Já no nível da estratégia funcional, estão associadas as políticas de operação das diversas áreas funcionais da empresa, onde são gerados os planos de ação, como por exemplo, o Plano Financeiro, o Plano de Marketing e o Plano de Produção. Por fim, esses planos são detalhados e desmembrados em nível tático para fornecer os métodos e a direção em que os diversos setores da empresa precisarão para por em prática tal estratégia. Será abordado, especificamente, o Plano de Produção e a sua formalização em nível estratégico. Como resultado das decisões estratégicas no âmbito da produção, é elaborado o Plano de Produção, que é de longo prazo e tem por objetivo direcionar os recursos produtivos para as estratégias definidas (TUBINO, 1997). Vale salientar que, esse plano serve de base para equacionar os níveis de produção, estoques, recursos 11 humanos, máquinas e instalações, necessários para atender à demanda prevista de bens e/ou serviços. TUBINO (1997)ressalta que, devido ao fato do Plano de Produção trabalhar num horizonte de longo prazo, onde as incertezas são grandes, é necessário que se desenvolva uma dinâmica de replanejamento que possa ser empregada sempre que um variável do plano se alterar significativamente. Para a elaboração do Plano de Produção, TUBINO (1997) cita algumas informações necessárias para que as políticas definidas para a área de produção sejam atendidas, tais como: conhecimento dos recursos produtivos (equipamentos, instalações, força de trabalho, taxa de produção, etc.); previsão da demanda; políticas alternativas (subcontratações, turnos extras, postergação da produção, estoques, etc.); e dados de custo (produção normal, armazenagem, subcontratação, turno extra, etc.). O Plano de Produção trabalha com informações agregadas de vendas e produção. Quanto mais equilibrada for a taxa de demanda com a de produção, maior será a eficácia do plano. Nesse sentido, TUBINO (1997) elucida algumas providências que podem ser tomadas a fim de se alterar a taxa de demanda e/ou a de produção para se obter esse equilíbrio. No caso de se agir sobre a taxa de demanda, pode-se no plano de produção sugerir reduções de preços, promoções e outras alternativas que poderão estimular a demanda nos períodos de baixa. Já no caso de se agir sobre a taxa de produção, pode-se aumentar a taxa normal de produção através da utilização de horas extras, turnos extras, subcontratações, operários temporários, etc. De acordo com TUBINO (1997), empresas que trabalham com a filosofia Just In Time, com polivalência de mão-de-obra e focalização da produção, levam vantagem na elaboração do Plano de Produção, pois possuem maior flexibilidade na produção. Assim, com base nas variáveis que influenciam as taxas de demanda e de produção, as empresas podem optar por uma das três políticas alternativas de capacidade (SLACK et al., 1996): a) política de capacidade constante – apesar de atingir os objetivos de padrões de emprego estáveis, alta utilização do processo e alta produtividade com baixos custos unitários, pode criar estoques consideráveis, acarretando em custos significativos para financiamento e armazenamento. 12 b) política de acompanhamento da demanda – é mais adotada por operações que não podem estocar sua produção, como por exemplo fabricantes de produtos perecíveis. Como exemplo de métodos que permitam ajustar a capacidade, pode-se citar contratação e demissão de mão-de-obra, horas extras, subcontratações, etc. c) gerenciar a demanda – tem por objetivo transferir a demanda dos períodos de pico para períodos tranqüilos. Um método de administrar a demanda é alterá- la, por exemplo através do preço e de propaganda adequada. Outro método seria o desenvolvimento de novos produtos, que podem ser produzidos nos processos já existentes, mas que têm padrões de demanda diferentes ao longo do ano. SLACK et al. (1996) ressaltam que cada uma dessas três políticas somente é aplicada quando suas vantagens compensam suas desvantagens. Porém, para a maioria das empresas, a adoção de uma dessas políticas não atende seus objetivos competitivos e operacionais. Assim, espera-se que os gerentes de produção reduzam simultaneamente os custos e os estoques, para minimizar o investimento em capital e ainda proporcionar uma abordagem ágil e orientada para o cliente em todos os momentos, ou seja, adotar uma combinação das três políticas. De acordo com TUBINO (1997), existem várias técnicas para auxiliar na elaboração do Plano de Produção. Algumas procuram soluções otimizadas através do emprego de modelos matemáticos como programação linear, simulação, algoritmos genéricos, etc. para buscar a melhor alternativa. Outras aproveitam-se da experiência e do bom senso dos planejadores, que são técnicas informais de tentativa e erro que se utilizam de gráficos e tabelas para auxiliar na visualização das situações planejadas e na decisão da mais viável. Na prática, segundo TUBINO (1997), as técnicas informais são as mais empregadas e podem ser elaboradas seguindo-se os seguintes passos para gerar um Plano de Produção: a) agrupar os produtos em famílias afins; b) estabelecer o horizonte e os períodos de tempo a serem incluídos no plano; c) determinar a previsão da demanda destas famílias para os períodos, no horizonte planejado; d) determinar a capacidade de produção pretendida por período, para cada alternativa disponível (turno normal, turno extra, subcontratações, etc.); e) definir as políticas de produção e estoques que limitarão o plano; 13 f) determinar os custos de cada alternativa de produção disponível; g) desenvolver planos de produção alternativos e calcular os custos decorrentes; h) analisar as restrições de capacidade produtiva; i) eleger o plano mais viável estrategicamente. 2.1.2- Planejamento Mestre da Produção Segundo TUBINO (1997), o Planejamento Mestre da Produção ou Master Production Schedule (MPS) tem por objetivo desmembrar os planos produtivos estratégicos de longo prazo em planos específicos de produtos acabados para médio prazo, direcionando as etapas de programação e execução das atividades operacionais da empresa (montagem, fabricação e compras). Como resultado tem-se o Plano Mestre de Produção (PMP), que tem por meta formalizar as decisões tomadas quanto à necessidade de produtos acabados para cada período analisado. TUBINO (1997) diferencia o Plano de Produção do PMP em dois níveis: no nível de agregação dos produtos, pois enquanto o primeiro trata de família de produtos, o segundo trata de produtos individuais; e na unidade de tempo analisada, pois o Plano de Produção emprega meses, trimestres ou anos, e o PMP emprega semanas ou, no máximo, meses. Na elaboração do Plano Mestre da Produção, todas as áreas que têm contato mais direto com a manufatura estão envolvidas, tanto para fornecer quanto para utilizar informações do PMP. Por exemplo, a área de Finanças coordena os gastos com estoques, horas extras, novos equipamentos, etc.; a área de Marketing elabora o plano de vendas e a previsão da demanda; a área de Engenharia fornece os padrões atuais de tempos e consumos de materiais para execução das tarefas; a área de Produção limita a capacidade e as instalações; a área de Compras informa as necessidade referentes à logística de fornecimento externo; e a área de Recursos Humanos apresenta um plano de contratação, treinamento de pessoal, etc. A seguir será apresentada uma forma de elaborar o Plano Mestre de Produção que, segundo TUBINO (1997), consiste na montagem de um arquivo para 14 representar o plano, na escolha dos itens que irão compor o plano e na definição dos períodos e horizontes de tempo para o plano. Um arquivo contendo informações detalhadas de cada item que será planejado é empregado para facilitar o tratamento dessas informações e para informatizar o sistema de cálculo das operações referentes à elaboração do PMP (TUBINO, 1997). Este arquivo contém informações sobre a demanda prevista e real, os recebimentos programados, os estoques em mãos e projetados e a necessidade prevista de produção do item. Como já foi mencionado anteriormente, o Planejamento Mestre da Produção tem por objetivo desmembrar os planos produtivos estratégicos de longo prazo em planos específicos de produtos acabados para médio prazo. Portanto, o PMP refere-se aos produtos acabados da empresa. Porém, quando esse número é muito grande, devido a gama de combinações que o cliente pode optar, não é recomendável que se planeje a formação de estoques para todas as combinações possíveis. Tenta-se, então, reduziresse número descendo um nível no Planejamento Mestre da Produção, ou seja, ao invés de se elaborar um PMP para cada produto acabado, elabora-se um PMP para cada opção de componente. De fato, quando se emprega tal alternativa, ocorre um problema na previsão da demanda, pois esta é obtida a partir dos produtos acabados, e não dos componentes. TUBINO (1997) soluciona esse problema, guardando junto com a estrutura do produto o percentual de demanda do produto acabado para cada opção de componentes que compõem o produto. Assim, de posse da previsão do produto acabado para o período de planejamento, pode-se transformá-la em previsões para componentes do PMP, multiplicando-se o percentual de cada opção de cada componente pela previsão da demanda do produto. Portanto, quando não se tem uma quantidade excessiva de produtos acabados que possa vir a inviabilizar os cálculos, inclui-se todos no planejamento. Porém, quando essa quantidade for grande, planeja-se via PMP os componentes do nível abaixo. Por fim, na elaboração do PMP, deve-se determinar a unidade de tempo para cada intervalo do plano e o horizonte que este deve abranger. Vale lembrar que estas variáveis variam de empresa para empresa. De acordo com TUBINO (1997), a determinação dos intervalos de tempo que compõem o PMP depende da velocidade de fabricação do produto incluído no 15 plano e da possibilidade de se alterar o mesmo. Já em relação ao horizonte de planejamento, o Planejamento Mestre da Produção desmembra o PMP em dois níveis, com objetivos diferenciados: um nível firme de horizonte curto, onde o PMP serve de base para a programação da produção e a ocupação dos recursos produtivos, sendo que mudanças neste nível são caras e indesejáveis; e um nível sujeito a alterações com horizonte longo, onde o PMP serve para o planejamento da capacidade de produção e as negociações com os diversos setores envolvidos na elaboração do plano. 2.1.3- Programação da Produção Segundo TUBINO (1997), a Programação da Produção está encarregada de definir quanto e quando comprar, fabricar ou montar cada item necessário à composição dos produtos acabados propostos pelo plano, sempre baseando-se no Plano Mestre de Produção e nos registros de controle de estoques. Como resultado são emitidas ordens de compra, fabricação ou montagem, conforme o caso. Cabe ainda, à programação da Produção, o seqüenciamento das ordens emitidas no sentido de minimizar os lead times e estoques do sistema, e o acompanhamento e controle da produção. Vale lembrar que as atividades da Programação da Produção, ou seja, a administração de estoques, o seqüenciamento e a emissão de ordens, podem se dar em dois sentidos: no de empurrar a produção e no de puxar a produção. De acordo com TUBINO (1997), empurrar a produção significa elaborar periodicamente, para atender ao PMP, um programa de produção completo, da compra da matéria-prima à montagem do produto acabado, e transmiti- lo aos setores responsáveis através da emissão de ordens de compra, fabricação e montagem. Segundo SLACK et al. (1996), este sistema funciona como em um sistema MRP, onde cada centro de trabalho empurra o trabalho, sem levar em consideração se o centro de trabalho seguinte pode utilizá- lo. Como conseqüência, pode ocorrer tempo ocioso, estoque e fila. 16 Assim, a atividade de administração de estoques planeja e controla os estoques, definindo os tamanhos dos lotes, a forma de reposição e os estoques de segurança do sistema. A atividade de seqüenciamento gera um programa de produção que utilize, da melhor forma, os recursos disponíveis, garantindo a qualidade dos produtos e custos baixos. Por fim, a atividade de emissão e liberação de ordens implementa o programa de produção, emitindo a documentação necessária para o início das operações e liberando-a quando os recursos estiverem disponíveis. Já no sistema de puxar a produção, SLACK et al. (1996) dizem que o passo e as especificações do que deve ser feito são estabelecidos pela estação de trabalho do consumidor, que puxa o trabalho da estação de trabalho antecedente (fornecedor). Se uma requisição não é passada para trás pelo consumidor para o fornecedor, este não é autorizado a produzir nada ou mover qualquer material. De acordo com TUBINO (1997), esta é a ótica da filosofia JIT, geralmente operacionalizada empregando-se o sistema de programação via kanbans. A seguir, serão apresentados os principais conceitos relacionados a cada uma das atividades da Programação da Produção: Administração de estoques, Seqüenciamento, emissão e liberação de ordens, e Acompanhamento e Controle da Produção. a) Administração dos estoques As empresas trabalham com estoques de diferentes tipos que, de acordo com TUBINO (1997), necessitam ser administrados, centralizados em um almoxarifado, ou distribuídos por vários pontos dentro da empresa. De acordo com SLACK et al. (1996), os estoques existem porque há um diferença de ritmo ou de taxa entre o fornecimento e demanda. Há diversas formas de classificar os estoques, porém, segundo SLACK et al. (1996), a forma mias direta de classificá- los é a seguinte: · estoque isolador ou estoque de segurança: tem o propósito de compensar as incertezas inerentes ao processo de fornecimento e demanda. · estoque de ciclo: ocorre porque um ou mais estágios na operação não podem fornecer todos os itens que produzem simultaneamente. · estoque de antecipação: existe para compensar diferenças de ritmo de fornecimento e demanda, sendo mais comumente usado quando as flutuações de demanda ou as variações de fornecimento são significativas. Uma empresa pode aproveitar a 17 oportunidade de comprar estoques de forma oportunística ou especulativa, se eles só estão disponíveis ocasionalmente ou se ala acredita que poderá haver interrupções no fornecimento. · estoques no canal: existem porque o material não pode ser transportado instantaneamente entre o ponto de fornecimento e o ponto de demanda, ou seja, todo estoque em trânsito é estoque no canal. TUBINO (1997) identifica as principais funções para as quais os estoques são criados: · garantir a independência entre etapas produtivas; · permitir uma produção constante; · possibilitar o uso de lotes econômicos; · reduzir os lead times produtivos; · como fator de segurança; · para obter vantagem em preço. Portanto, os estoques são criados para absorver problemas do sistema de produção. TUBINO (1997) ressalta que alguns deles são insolúveis, como a sazonalidade, enquanto outros são possíveis de se resolver, como o atraso na entrega de matérias-primas. Porém, como os estoques não agregam valor aos produtos, quanto menor o nível de estoques com que um sistema produtivo conseguir trabalhar, mais eficiente este sistema será. Para TUBINO (1997), para administrar estoques é preciso diferenciá- los quanto a suas importâncias relativas, definir tamanhos de lotes de reposição, estabelecer modelos que permitam operacionalizar seus controles e dimensionar estoques de segurança. A diferenciação dos estoques pode ser obtida através, por exemplo, da classificação ABC, ou curva de Pareto, que consiste em separar os itens por classes de acordo com sua importância relativa. De acordo com TUBINO (1997), a classificação ABC mais utilizada no âmbito da administração dos estoques, é a obtida pela demanda valorizada, isto é, quantidade de demanda multiplicada pelo custo unitário do item. Dessa forma, ao ordenar-se os itens segundo sua demanda valorizada, uma pequena quantidade de itens (10 a 20 %) representa uma grande parcela dos recursos investidos(50 a 70 %), estes itens são chamados de classe A. Por outro lado, a grande maioria dos itens (50 a 70 %) têm pouca representatividade nestes recursos (10 a 18 20 %) e são chamados de classe C. O restante, chamados de classe B, são itens de importância e quantidades médias (20 a 30 %) e situam-se entre as classes A e C. FIGURA 2 - CURVA ABC Fonte: PEREIRA (2000), p. 2. Assim, pode-se constatar que é preciso dar atenção especial e executar um controle mais rígido nos itens da classe A, por meio da determinação exata dos custos envolvidos no sistema de armazenagem e reposição, atualização constante dos dados, realização de inventários periódicos para conciliação dos registros, etc. Por outro lado, na classe C, como existem muitos itens de pouca importância, não é preciso a aplicação de um controle acurado, pois seu custo não compensa, e portanto pode-se controlá- los empregando um sistema de ponto de pedido para reposição, estoques de segurança aproximados, baixa freqüência de atualização dos dados, etc. Já os itens da classe B, pode-se utilizar um meio termo entre os controles dos itens A e C. Em se tratando do tamanho do lote de reposição de compra ou fabricação, pode-se defini- lo em função dos custos envolvidos no sistema de reposição e armazenagem dos itens. Segundo TUBINO (1997), o melhor lote de reposição é aquele que consegue minimizar os custos totais, conhecido como lote econômico. Existem três situações, que segundo o autor, são as mais usuais: quando a entrega do lote é realizada numa única vez, quando ela é parcelada, e quando houver descontos no custo unitário do item por quantidade reposta. Porém, não é de relevância neste trabalho apresentar a determinação das fórmulas para o cálculo do lote econômico. Com relação a determinação do momento oportuno para reposição dos itens, vai depender de como está montado seu modelo de controle. De acordo com TUBINO (1997), essa determinação pode ser realizada diretamente no momento em que está se desmembrando o PMP ou pode-se empregar o PMP para setar os parâmetros do modelo de controle de estoques, e deixar a cargo do mesmo a determinação do 19 momento em que se irá emitir as ordens. Assim, os modelos de controle de estoques podem ser de emissão indireta (por ponto de pedido e reposições periódicas) ou direta (modelos baseados na lógica do MRP). Nos modelos de controle por ponto de pedido e por revisões periódicas, todos os itens são considerados independentes dos demais. Já os modelos baseados na lógica do MRP, os itens são divididos em itens de demanda dependente e independente. Itens de demanda independente são aqueles cuja demanda não depende da demanda de nenhum outro item, sendo sua reposição em função da previsão da demanda do item no mercado. Itens de demanda dependente, são aqueles cuja demanda depende da demanda de algum outro item, sendo que sua reposição não é conhecida até que a demanda dos itens aos quais este item tem dependência seja determinada. Por fim, para administrar os estoques é preciso estabelecer os níveis dos estoques de segurança do sistema. De acordo com TUBINO (1997), estes estoques são projetados para absorver as variações na demanda durante o tempo de ressuprimento ou no tempo de ressuprimento, dado que é neste período que os estoques podem acabar e causar problemas ao fluxo produtivo. Quanto maiores estas variações, maiores serão os estoques de segurança do sistema. Segundo TUBINO (1997), a determinação dos estoques de segurança leva em consideração dois fatores: os custos decorrentes do esgotamento do item e os custos de manutenção dos estoques de segurança. Quanto maiores forem os custos de falta atribuídos ao item, maiores serão os níveis de estoques de segurança que deve ser mantido, e vice versa. TUBINO (1997) ressalta que os estoques de segurança devem ser planejados para os itens de demanda independente, ou quando são empregados modelos de controle de estoques que consideram os itens como independentes entre si. Em modelos baseados na lógica do MRP, acredita-se que se for colocado segurança em itens de demanda dependente o sistema produtivo estará apenas sendo sobrecarregado, dado que a segurança já foi planejada quando da elaboração do PMP. b) Seqüenciamento, emissão e liberação de ordens Como já foi mencionado, as atividades de programação da produção dependem de como o sistema produtivo está projetado para empurrar ou para puxar o programa de produção. No caso dos sistemas de puxar a produção as atividades são operacionalizadas empregando-se o sistema de programação via kanbans. E no caso dos 20 sistemas convencionais de empurrar a produção, é preciso que se defina, a cada programa de produção, sua sequência, e se emita as ordens autorizando a compra, fabricação e montagem dos itens. Será abordado o seqüenciamento e a emissão de ordens sob a ótica convencional. Definida a sistemática de administração dos estoques, serão geradas, de forma direta ou indireta, as necessidades de compras, fabricação e montagem dos itens para atender ao PMP. As ordens de compras, em geral, vão para o setor encarregado das compras e saem da esfera de ação do Planejamento e Controle de Produção. Já as ordens de fabricação e montagem precisam passar por um sistema produtivo com limitações de capacidade. A função do seqüenciamento é justamente o de adequar o programa gerado aos recursos disponíveis, ou seja, máquinas, homens, instalações, etc. (TUBINO, 1997). De acordo com TUBINO (1997), pode-se classificar os sistemas produtivos pelo tipo de operações em dois grupos: os processos contínuos e os processos discretos, que podem ser subdivididos em processos repetitivos em massa, processos repetitivos em lotes e processos por projeto. Será apresentada a forma como a programação da produção deve agir em termos de alocação dos recursos para cada um dos sistemas produtivos citados. Nos processos contínuos são produzidos poucos itens, em geral um por instalação, não existindo problemas de seqüenciamento quanto à ordem de execução das atividades. Segundo TUBINO (1997), os problemas de programação resumem-se à definição da velocidade que será dada ao sistema produtivo para atender determinada demanda estabelecida pelo PMP. Se mais de um produto for produzido na mesma instalação, deve-se atender o PMP com lotes únicos de cada item, devido ao alto custo dos equipamentos produtivos. Ainda segundo o autor, a preocupação maior no atendimento de uma programação da produção concentra-se no fluxo de chegada de matérias-primas e na manutenção das instalações produtivas, de forma a garantir que o sistema produtivo não pare. Os processos repetitivos em massa, também são empregados na produção em grande escala de produtos altamente padronizados, onde a montagem exige produtos com demandas grandes e estáveis, com poucas alterações de curto prazo nos seus projetos, permitindo a montagem de instalações altamente especializadas e pouco flexíveis. Nestes sistemas trabalha-se com o máximo de padronização possível, sendo 21 que os produtos são diferenciados somente na montagem final, o que garante um alta taxa de produção e custos baixos. De acordo com TUBINO (1997), o trabalho de programação da produção, neste processo, consiste em buscar um ritmo equilibrado entre os vários postos de trabalho, conhecido como “balanceamento” de linha, de forma a atender economicamente uma taxa de demanda, expressa em termos de “tempo de ciclo” de trabalho. O balanceamento de linha busca definir conjuntos de atividades que serão executados por homens e máquinas de forma a garantir um tempo de processamento aproximadamente igual (tempode ciclo) entre os postos de trabalho. Com isso, pode-se conseguir o máximo de produtividade e sincronismo dos recursos investidos no processo produtivo. Já os processos repetitivos em lotes são empregados na produção de um volume médio de itens padronizados em lotes, sendo relativamente flexíveis, pois empregam equipamentos menos especializados que permitem atender a diferentes volumes e variedades de pedidos. Segundo TUBINO (1997), a questão do seqüenciamento nesse processo pode ser analisada sob dois aspectos: a escolha da ordem a ser processada dentre uma lista de ordens e a escolha do recurso a ser usado dentre uma lista de recursos disponíveis. A escolha da ordem a ser processada se resume no estabelecimento de prioridades entre os diversos lotes de fabricação concorrentes por um mesmo grupo de recursos, visando atender a determinados objetivos. Em relação à escolha do recurso a ser utilizado, fica restrita à situações onde existem variações significativas no desempenho dos equipamentos, seja nos tempos de processamento ou de setup. De acordo com TUBINO (1997), existem algumas regras de decisão que podem ser empregadas para gerar a seqüência mais adequada para o carregamento das máquinas. Essas regras são heurísticas usadas para selecionar qual dos lotes esperando na fila de um grupo de recursos terá prioridade de processamento e qual recurso deste grupo será carregado com esta ordem. As regras mais empregadas são: PEPS (primeira que entra primeira que sai), MTP (menor tempo de processamento), MDE (menor data de entrega), IPI (índice de prioridade), ICR (índice crítico), IFO (índice de folga) e IFA (índice de falha). Finalmente, os processos por projeto buscam atender a demanda específica de um determinado cliente, que muito provavelmente não se repetirá nos 22 próximos pedidos. Os recursos produtivos são temporariamente alocados a este produto, e após concluído, passam para a próxima tarefa, que pode ter características diferentes. Os produtos são projetados de acordo com as necessidades dos clientes, o que dificulta a padronização das operações e das instalações e equipamentos. A principal questão a ser resolvida pelo PCP, está ligada a alocação dos recursos disponíveis a fim de garantir a data de conclusão do projeto. Assim, segundo TUBINO (1997), o PCP busca seqüenciar as diferentes atividades do projeto, de forma que cada uma delas tenha seu início e conclusão encadeados com as demais atividades que estarão ocorrendo em seqüência e/ou em paralelo com a mesma. A técnica mais empregada para planejar, seqüenciar e acompanhar projetos é o PERT/CPM. De acordo com TUBINO (1997), o PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o CPM (Critical Path Method) são duas técnicas que buscam solucionar problemas em projetos de grande porte, permitindo que se tenha: · visão gráfica das atividades que compõem o projeto; · estimativa de quanto tempo o projeto consumirá; · visão de quais atividades são críticas para o atendimento do prazo de conclusão do projeto; · visão de quanto tempo de folga existe disponível nas atividade não-críticas, no sentido de se reduzir a aplicação de recursos e custos. Estabelecidas as informações necessárias à execução do programa de produção, a programação da produção pode emitir e liberar as ordens de compra, fabricação e/ou montagem. Estas ordens devem conter informações suficientes para que os setores responsáveis por cada uma em particular possam executar suas atividades com eficiência. De acordo com TUBINO (1997), estas ordens devem conter, a especificação do item, o tamanho do lote, a data de início e conclusão das atividades e a sequência e o local onde as mesmas serão executadas. No caso de processos repetitivos em lotes e nos sob encomenda, devido a diversidade de produtos, também devem conter nas ordens os desenhos e instruções técnicas para auxiliar aos operadores a executar suas atividades. Convencionalmente, as ordens são emitas por softwares e levadas aos setores operacionais. Todavia, estas ordens podem ser mensagens no terminal de cada setor por redes internas de informação computadorizadas, a intranet. Ou ainda, passar 23 diretamente para as máquinas de comando numérico todas as informações necessárias para a produção, através do uso da ferramenta CIM. TUBINO (1997) ressalta que é conveniente que, antes de formalizar uma programação da produção, o PCP verifique se todos os recursos necessários para o atendimento das ordens estejam disponíveis, a fim de evitar que estas ordens sejam emitidas e não possam ser cumpridas, por falta de recursos. Assim, este programa de produção passará para a última etapa dentro das funções do Planejamento e Controle de Produção, a de acompanhamento da produção. c) Acompanhamento e Controle da Produção O Acompanhamento e Controle da Produção, fecha o ciclo de atividades realizadas pelo PCP, e serve de suporte ao sistema produtivos, garantindo que as atividades planejadas e programadas para o período sejam efetuadas. Seu objetivo é fazer a ligação entre o planejamento e a execução das atividades operacionais, identificando os desvios, sua magnitude e fornecendo subsídios para que os responsáveis pelas ações corretivas possam agir. Quanto mais eficiente forem as ações do Acompanhamento e Controle da Produção, menores serão os desvios a corrigir e as despesas com ações corretivas. Segundo TUBINO (1997), as principais funções do Acompanhamento e Controle de Produção são: · coleta e registro de dados sobre o estágio das atividades programadas; · comparação entre o programado e o executado; · identificação dos desvios; · busca de ações corretivas; · emissão de novas diretrizes com base nas ações corretivas; · fornecimento de informações produtivas aos demais setores da empresa; · preparação de relatórios de análise de desempenho do sistema produtivo. 24 3 - SISTEMAS MRP: CONCEITOS E LÓGICA DE FUNCIONAMENTO Uma ferramenta que auxilia as empresas a planejar e controlar suas necessidades de recursos com o apoio de sistemas de informação computadorizados é o MRP I – Material Requirements Planning ou Planejamento das Necessidades de Materiais. De acordo com SLACK et al. (1996), o MRP I surgiu nos anos 60 com a finalidade de permitir às empresas o cálculo da quantidade de materiais de determinado produto necessários e em que momento. E, para isso, ele utiliza pedidos em carteira e uma previsão para os pedidos que a empresa acha que irá receber. Assim, o MRP I verifica todos os componentes necessários para atender esses pedidos, garantindo que sejam providenciados a tempo. Durante os anos 80 e 90, o sistema e o conceito do planejamento das necessidades de materiais se expandiram e foram integrados a outros departamentos da empresa (SLACK et al., 1996). Surge, então, o sistema MRP II – Manufacturing Resource Planning ou Planejamento dos Recursos de Manufatura – que é um prolongamento dos conceitos MRP I, incluindo dados sobre o custo do produto, fornecendo relatórios financeiros, bem como de material e de capacidade. O MRP II permite que as empresas avaliem as implicações da futura demanda da empresa nas áreas financeiras e de engenharia, bem como analisem as implicações quanto a necessidade de materiais. A seguir serão detalhados os principais conceitos e a lógica de funcionamento do sistema MRP I e MRP II. 3.1- Planejamento das Necessidades de Materiais – MRP I O MRP I é um sistema que auxilia as empresas a calcular a quantidade e o momento em que os materiais serão necessários. Segundo CORRÊA et al. (2001), o 25 conceitode cálculo de necessidades de materiais baseia-se na idéia de que, conhecidos os componentes de determinado produtos e os tempos de obtenção de cada um deles, pode-se, com base na visão de futuro das necessidades de disponibilidade do produto em questão, calcular os momentos e as quantidades que devem ser obtidos de cada um dos componentes, para que não haja falta nem sobra de nenhum deles no suprimento das necessidades dadas pela produção do referido produto. De acordo com SLACK et al. (1996), para que os cálculos de quantidade e tempo sejam executados, os sistemas MRP I requerem que a empresa mantenha certos dados em arquivos de computador, os quais podem ser verificados e atualizados. Portanto, é necessário compreender estes registros e arquivos de computador. A figura abaixo mostra as informações necessárias para processar o MRP I, bem como alguns de seus resultados. (FIG.2) FIGURA 3 - ESQUEMA DO PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS (MRP I) Fonte: SLACK et al. (1996), p. 444. Conforme pode ser verificado na figura acima, há três entradas para o sistema MRP I. A primeira é o Plano Mestre de Produção (PMP) que, segundo ARNOLD (1999), consiste de uma declaração sobre quais itens finais devem ser produzidos, a quantidades de cada um e as datas em que devem ser completados. O PMP conduz o sistema de MRP fornecendo os insumos iniciais para os itens necessários. A segunda entrada, são os Registros de Estoque, que consistem de informações como quantidades de pedidos, lead times, estoque de segurança e refugo, chamados de fatores de planejamento (ARNOLD, 1999). Por fim, a terceira entrada é a Lista de Materiais, que consiste de um lista de submontagens, produtos intermediários, Carteira de pedidos Plano Mestre de Produção Listas de materiais Ordens de compra Planos de materiais Ordens de produção Registros de estoque Previsão de vendas Planejamento das Necessidades de Materiais – MRP I 26 peças e matérias-primas que serão reunidas para se fazer a montagem principal, mostrando as quantidades de cada um necessária para se proceder à montagem (ARNOLD, 1999). Para assim, de acordo com MONKS (1987), o MRP poder produzir as seguintes saídas: pedidos/ordens de compra e/ou de produção; dados para nova programação para PMP; e relatórios de gerência e atualizações de estoque. Inicialmente, será apresentada a primeira entrada do Planejamento das Necessidades de Materiais, o Plano Mestre de Produção. Este, por sua vez, necessita das seguintes entradas: pedidos em carteira e previsão da demanda. Os pedidos em carteira são pedidos firmes programados para algum momento no futuro e a previsão da demanda são estimativas da quantidade e momento de pedidos futuros. Segundo SLACK et al. (1996), o MRP executa seus cálculos com base na combinação desses dois componentes de demanda futura. As demais necessidades calculadas no processo MRP são derivadas e dependentes dessas demandas, daí o sistema MRP ser classificado como um sistema de demanda dependente, ou seja, aquela que é derivada de alguma outra decisão tomada dentro da empresa. O Gerente de Vendas da maioria das empresas está encarregado de gerenciar uma carteira de pedidos dinâmica e mutante, composta por pedidos confirmados de clientes. De acordo com SLACK et al. (1996), essa carteira de pedidos normalmente contém informações sobre cada pedido de um cliente, e representam um compromisso contratual por parte do cliente. Entretanto, dependendo do negócio em que uma empresa esteja inserida, este compromisso pode não ser tão firme quanto possa parecer, pois os clientes podem mudar de idéia sobre o que necessitam, podendo requerer uma quantidade maior ou menor de um item específico ou mudar a data necessária para a entrega do material. Sabe-se que a flexibilidade e o serviço ao cliente são fatores competitivos cada vez mais importante. Em função disso, a gestão da carteira de pedidos é um processo dinâmico e complexo. SLACK et al. (1996) ressaltam que as organizações devem decidir quanto de flexibilidade irão permitir a seus clientes e em que grau estes deverão arcar com as conseqüências das mudanças que solicitam, pois estas decisões tem grande impacto sobre as operações do negócio como um todo e sobre o cálculo das necessidades detalhadas de materiais e recursos. Conseqüentemente, muitas empresas têm que prever suas necessidades futuras de modo a assegurar que as matérias-primas estejam disponíveis no início do processo produtivo, assim que o pedido for recebido. 27 Essas previsões geralmente são feitas com base em dados históricos e informações do mercado. Porém, qualquer que seja o grau de sofisticação do processo de previsão numa empresa, é sempre difícil utilizar dados históricos para prever futuras tendências, ciclos ou sazonalidades. No entanto, apesar das dificuldades, muitas empresas não tem outra alternativa, devem fazer previsões. Segundo SLACK et al. (1996), a combinação de pedidos colocados e pedidos previstos é utilizada para representar a demanda em muitas empresas. A previsão deve ser a melhor estimativa, em dado momento, daquilo que de forma razoável é esperado que aconteça, e não uma forma otimista de motivar as vendas. O Plano Mestre da Produção é constituído de registros com escala de tempo que contêm as informações de demanda e estoque disponível atual, para cada produto final. CORRÊA et al. (2001) denominam esse registro de “registro básico do MRP”. Cada item tem um registro básico no MRP, ou seja, tudo o que se refere a esse item, em termos de movimentações logísticas e de planejamento, consta em seu registro básico. O registro básico do MRP é organizado na forma de uma matriz (linhas x colunas). Segundo CORRÊA et al. (2001), as colunas do registro básico representam os períodos de planejamento e as linhas representam o seguinte: · Necessidades brutas – representa as saídas esperadas de material do estoque, durante o período em que as quantidades aparecem no registro. · Recebimentos programados – representa chegadas de material disponibilizado ao estoque. · Estoque disponível projetado – representa as quantidades do item em questão que espera-se que estejam disponíveis em estoque ao final dos períodos (faz-se o balanço entre a quantidade em estoque ao final do período anterior, mais as entradas em estoque esperadas no período, menos as saídas de estoque esperadas no período). · Recebimento de ordens planejadas – refere-se às quantidades de material que deverão estar disponíveis no início do período correspondente, para atender às necessidades brutas que não possam ser supridas pela quantidades disponível em estoque ao final do período anterior. · Abertura de ordens planejadas – refere-se às aberturas das ordens planejadas a serem recebidas conforme consta da linha de recebimento de ordens planejadas. As diferenças entre as duas é quanto ao tempo de obtenção do item e quanto ao 28 percentual de quebra de produção ou de rejeito sistemático que o processo de obtenção do item carregue. A segunda entrada para o Planejamento das Necessidades de Materiais é a Lista de Materiais. Segundo SLACK et al. (1996), uma lista de materiais mostra quais e quantos itens são necessários para fabricar ou montar outros itens. Para facilitar o entendimento, pode-se pensar na lista de materiais como uma estrutura do produto. A estrutura do produto mostra que alguns itens formam outros, que, por sua vez, formam terceiros. No MRP, denomina-se isso de níveis da estrutura, onde o produto final é considerado o nível 0, itens e submontagens que formam o produto final estão no nível 1, os itens que formam as submontagensestão no nível 2, e assim sucessivamente. CORRÊA et al. (2001) denominam estes níveis de itens “pais” e itens “filhos”, onde os itens “filhos” são os componentes diretos de outros itens, os quais são chamados de itens “pais” de seus componentes diretos. Porém, em ambientes de engenharia sofisticados, pode haver, por exemplo, 15 níveis de montagem e cerca de 5.000 itens numa estrutura de produto final. Portanto, de acordo com SLACK et al. (1996), os sistemas MRP lidam com isso, utilizando listas de materiais de nível único, onde os detalhes dos relacionamentos entre itens e submontagens são armazenados em um único nível por vez, ou seja, cada lista de materiais de nível único mostra apenas componentes imediatos. Por fim, a terceira entrada para o Planejamento das Necessidades de Materiais são os Registros de Estoque. Antes de determinar as necessidades totais de materiais para atender à demanda, o MRP verifica quanto há disponível em estoque de cada produto final, submontagens e componentes, calculando assim, o que SLACK et al. (1996) chamam de necessidade “líquida”. SLACK et al. (1996) definem os principais arquivos que apóiam a gestão dos estoques no sistema MRP, a saber: · Arquivo de itens – contém o código do item, cada item é identificado por uma codificação-padrão, de modo que não haja confusão entre as pessoas que compram o item e aquelas que o fornecem e, ainda aquelas que o utilizam no processo de manufatura. Além do código, esse arquivo de itens contém todos os dados estáveis do item, como a descrição do item, sua unidade de medida e seu custo-padrão. · Arquivo de transações – registra as entradas do estoque, as saídas do estoque, e o balanço a cada movimentação em tempo real, para que as informações não fiquem defasadas da realidade. 29 · Arquivo de locais – sistemas de localização de itens específicos em armazéns ou pontos de estocagem. Existem sistemas de localização fixa, onde cada item pode ser localizado em determinado local, ou sistemas de localização aleatória, que se destacam dos demais por garantir a rotatividade física do estoque, tornando simples a implementação de um sistema “primeiro que entra primeiro que sai”. Portanto, de posse dessas três informações de entrada para o Planejamento da Necessidades de Materiais – Plano Mestre de Produção, Lista de Materiais e Registros de Estoque – o MRP inicia o processo de cálculo da quantidade e do momento das necessidades que irão satisfazer à demanda, ou seja, o cálculo das necessidades líquidas, que é demonstrado na FIG. 3. FIGURA 4 - CÁLCULO DE NECESSIDADES LÍQUIDAS NO MRP Fonte: SLACK et al. (1996), p. 460. De acordo com SLACK et al. (1996), a figura explica que o MRP toma o Plano Mestre de Produção (programa de produção planejado para cada produto final) e Lista de Materiais Registro de Estoque Ordens de trabalho para os itens de nível 2 Lista de Materiais Registro de Estoque Ordens de trabalho para os itens de nível 1 Plano Mestre de Produção Ordens de trabalho para os itens de nível 0 Registro de Estoque Nível 0 Nível 2 Nível 1 30 “explode” este programa através da lista de materiais de nível único, verificando quantas submontagens e componentes são necessários. Antes de descer para o próximo nível da estrutura do produto, o MRP verifica quanto dos materiais necessários já estão disponíveis em estoque, gerando as “ordens de produção” ou requisições para as necessidades líquidas dos itens que serão feitos na fábrica. Essas necessidades líquidas formam, então, o programa que será explodido através da lista de materiais de nível único para o próximo nível abaixo da estrutura. Novamente o estoque disponível desses itens é verificado; ordens de produção são geradas para as necessidades líquidas dos itens que serão feitos na fábrica, sendo também geradas as ordens de compra para as necessidades líquidas dos itens que serão adquiridos de fornecedores. Este processo continua até que se chegue ao nível mais baixo da estrutura do produto. Além de calcular a quantidade de materiais necessários, o MRP também considera quando de cada um desses componentes é necessário, ou seja, os momentos da programação de materiais. De acordo com SLACK et al. (1996), ele faz isso através de um processo denominado programação para trás, que leva em conta o lead time de cada nível de montagem. É importante lembrar que os lead times estão armazenados nos arquivos MRP para cada item. Portanto, determinado o prazo para a execução da montagem final, o programa faz a programação para trás para determinar as atividades que devem ser executadas e as ordens de compra que devem ser colocadas. Segundo SLACK et al. (1996), todos os sistemas MRP, exceto os mais simples, são de ciclo fechado, ou seja, a capacidade é verificada ao longo de todo o processo e, caso os planos propostos não sejam viáveis em qualquer nível, eles são revisados. Ainda, segundo os autores, os sistemas de ciclo fechado utilizam três rotinas de planejamento para confrontar os planos de produção contra os recursos produtivos, a saber: · Planos de necessidade de recursos – são planos estáticos que envolvem a análise do futuro de longo prazo, de forma a prever as necessidades de grandes partes estruturais da unidade produtiva, como o número, a localização e o tamanho de novas unidades. São também conhecidos como planos de capacidade infinita, pois podem estabelecer dados níveis de produção, caso a demanda garanta sua necessidade. · Plano grosseiro de capacidade (RCCP – Rought Cut Capacity Plans) – são planos que envolvem a análise de médio e curto prazos, onde o PMP utiliza a capacidade 31 disponível. O ciclo de retroalimentação neste nível confronta o PMP somente contra os gargalos e recursos-chaves. Caso o PMP não seja viável, este deve ser ajustado. Também são conhecidos como planos de capacidade finita, pois devem operar com certas restrições. · Planos de necessidades de capacidade (CRP – Capacity Requeriments Plans) – numa base diária, as ordens de trabalho que devem ser emitidas pelo MRP geralmente têm um efeito variável sobre a carga de equipamentos específicos ou trabalhadores individuais. Então, o CRP projeta esta carga períodos a frente. Ele é um plano de capacidade infinita, pois não leva em conta as restrições de capacidade de cada máquina ou centro de trabalho. Vale ressaltar que, o sistema MRP de ciclo fechado pode ser desenvolvido de modo a gerar planos de curtíssimo prazo. 3.1.1 – Parametrização do sistema MRP De acordo com CORRÊA et al. (2001), a parametrização de sistemas MRP é uma das atividades mais importantes e mais neglicenciadas pelas organizações que o adotam. Parametrização é uma atividade que permite que possíveis restrições e características da realidade sejam informadas e, portanto, consideradas pelo sistema. Segundo os mesmos autores, a parametrização é uma forma de se adaptar o cálculo do MRP às necessidades específicas da empresa, pois estas estão sempre mudando, sendo necessário que se revise periodicamente a parametrização para que a realidade seja refletida no sistema da melhor forma possível. Abaixo segue a definição dos principais parâmetros do MRP, segundo CORRÊA et al. (2001): · lead time Em relação à ordens de produção devem estar incluídos no lead time todos os seguintes componentes de tempo: tempo de emissão física da ordem; tempo de tramitação da ordem até o responsável no chão-de-fábrica; tempo de formação do kit de componentes no almoxarifado; tempos de transporte de materiais durante o tempo em que a ordem está aberta; tempos de fila,
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