MRP GESTÃO

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Avaliação do processo de implantação e 
utilização do sistema MRP como ferramenta para 
o Planejamento e Controle da Produção: 
o caso da LabTest Diagnóstica. 
 
 
 
MONOGRAFIA DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE 
PRODUÇÃO 
 
 
 
Ludmila Cerqueira Souza 
 
 
 
Ouro Preto, 2003 
 
 
Universidade Federal de Ouro Preto – UFOP 
Escola de Minas - EM 
Departamento de Engenharia de Produção, 
Administração e Economia - DEPRO 
 ii 
 
Ludmila Cerqueira Souza 
 
 
 
 
Avaliação do processo de implantação e 
utilização do sistema MRP como ferramenta para 
o Planejamento e Controle da Produção: 
o caso da LabTest Diagnóstica. 
 
 
 
 
Monografia apresentada ao curso de 
Engenharia de Produção da 
Universidade Federal de Ouro Preto 
como parte dos requisitos para a 
obtenção de Grau em Engenheiro de 
Produção. 
 
 
 
 
Orientador: Prof. MSc. João Esmeraldo da Silva 
 
 
Ouro Preto 
Escola de Minas - UFOP 
Fevereiro / 2003 
 iii 
 
 
 
 
 
Monografia defendida e aprovada, em 26 de fevereiro de 2003, pela 
comissão avaliadora constituída pelos professores: 
 
 
 
 
 
 
João Esmeraldo da Silva – Professor orientador 
 
 
 
 
Jacqueline Elizabeth Rutkowski – Professora convidada 
 
 
 
Jorge Luiz Bréscia Murta – Professor convidado 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 iv 
SUMÁRIO 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS .................................................................................................... vi 
GLOSSÁRIO ................................................................................................................. vii 
RESUMO........................................................................................................................ ix 
1 - INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 1 
1.1- Origem do trabalho................................................................................................. 2 
1.2- Importância do trabalho .......................................................................................... 2 
1.3- Objetivo Geral ........................................................................................................ 3 
1.3.1- Objetivo Específico.......................................................................................... 3 
1.4- Limitações do trabalho ........................................................................................... 4 
1.5- Metodologia ............................................................................................................ 4 
1.6- Estrutura do trabalho .............................................................................................. 5 
2 - PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO E SUAS INTERFACES 
COM AS OUTRAS ÁREAS DA EMPRESA............................................................... 6 
2.1- Planejamento e Controle da Produção.................................................................... 7 
2.1.1- Planejamento Estratégico da Produção .......................................................... 10 
2.1.2- Planejamento Mestre da Produção................................................................. 13 
2.1.3- Programação da Produção.............................................................................. 15 
3 - SISTEMAS MRP: CONCEITOS E LÓGICA DE FUNCIONAMENTO ......... 24 
3.1- Planejamento das Necessidades de Materiais – MRP I........................................ 24 
3.1.1 – Parametrização do sistema MRP.................................................................. 31 
3.2 – Planejamento dos Recursos de Manufatura – MRP II ........................................ 34 
3.2.3 – Implantação do Sistema MRP II .................................................................. 42 
3.3 – A importância da utilização de sistemas MRP na gestão da produção e de 
materiais....................................................................................................................... 45 
4 - A IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA MRP DE GESTÃO DA PRODUÇÃO 
E DE MATERIAIS: O CASO DA EMPRESA LABTEST DIAGNÓSTICA ......... 47 
4.1 – A implantação do sistema MRP ......................................................................... 48 
4.2 – Funcionamento do sistema ................................................................................. 50 
4.2.1 – Exemplos de problemas com a previsão de vendas ......................................... 52 
 v
4.2.2 – Deficiências apontadas pelo Gerente de Produção na utilização do MRP na 
empresa ........................................................................................................................ 53 
4.3 – Benefícios do MRP ............................................................................................. 56 
5 - CONCLUSÕES ........................................................................................................ 58 
5.1 – Recomendações para continuidade do trabalho.................................................. 59 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 60 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 vi 
LISTA DE FIGURAS 
 
 
 
FIGURA 1 - VISÃO GERAL DAS ATIVIDADES DE PCP ........................................................ 9 
FIGURA 2 - CURVA ABC ............................................................................................... 18 
FIGURA 3 - ESQUEMA DO PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS (MRP I). 25 
FIGURA 4 - CÁLCULO DE NECESSIDADES LÍQUIDAS NO MRP ......................................... 29 
FIGURA 5 - SISTEMA MRP II......................................................................................... 36 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 vii 
GLOSSÁRIO 
 
 
 
CPM – Critical Path Method ou Método do Caminho Crítico: técnica que busca 
solucionar problemas de Planejamento e Controle de Produção em projetos de grande 
porte. 
CRP – Capacity Requeriments Plans ou Planos de necessidades de capacidade: um dos 
módulos do MRP II que calcula as necessidades de capacidade para cada centro, 
período a período, com base nas informações de centros produtivos, roteiros e tempos. 
Demanda dependente: é a demanda por componentes, que é derivada da demanda de 
outros itens. 
Explosão de requisitos: separação de itens afins em peças componentes que podem ser 
programadas e planejadas isoladamente. 
JIT – Just in Time: sistema de produção criado pelos japoneses que tem por objetivo 
produzir bens e/ou serviços exatamente no momento em que são necessários, com 
qualidade e sem desperdícios. 
Kanban: método de operacionalizar o sistema de planejamento e controle puxado, ou 
seja, o recebimento de um Kanban (cartão ou sinal) dispara o transporte, a produção ou 
o fornecimento de uma unidade ou de um contenedor-padrão de unidades. 
Lead Time: tempo que decorre entre a liberação de uma ordem (de compra ou produção) 
e o momento a partir do qual o material referente à ordem está pronto e disponível para 
uso. 
Lista de materiais: relação de todos os componentes (submontagens e materiais) que 
entram em um item montado, incluindo os números de peças e quantidade exigida para 
montagem. 
MPS – Master Production Schedule ou Planejamento Mestre de Produção: uma das 
etapas do Planejamento e controle da Produção, tem por objetivo desmembrar os planos 
produtivos estratégicos de longo prazo em planos específicosde produtos acabados para 
médio prazo 
MRP I – Material Requirements Planning ou Planejamento de Requisitos de Material: 
ferramenta computacional para calcular as necessidades de materiais, emitir ordens de 
compra e de produção, controlar estoques e planejar e controlar a produção. 
 viii 
MRP II – Manufacturing Resource Planning ou Planejamento de Recursos de 
Manufatura: é um prolongamento dos conceitos MRP I, incluindo dados sobre o custo 
do produto, fornecendo relatórios financeiros, bem como de material e de capacidade. 
PCP – Planejamento e Controle da Produção: determina o que, quanto, como, onde, 
quando e quem irá produzir. 
PERT – Program Evaluation and Review Technique ou Técnica de Revisão e Avaliação 
de Programa: técnica que busca solucionar problemas de Planejamento e Controle de 
Produção em projetos de grande porte. 
PMP – Plano Mestre da Produção: mostra, em cada período, qual é a quantidade de 
cada item a ser fabricada. 
RCCP – Rought Cut Capacity Planning ou Planejamento grosseiro de capacidade: um 
dos módulos do MRP II, responsável por fazer um cálculo de capacidade que possa ser 
executado rapidamente. 
Requisitos: necessidades projetadas de matérias-primas componentes, submontagens ou 
bens acabados. Os requisitos brutos são necessidades totais de todas as fontes, ao passo 
que as necessidades líquidas são “líquidas” após usar o estoque disponível. 
S&OP – Sales and Operations Planning ou Planejamento de vendas e operações: é um 
processo de planejamento que trata principalmente de decisões agregadas que requerem 
visão de longo prazo do negócio. 
Setup: tempo de preparação e troca de ferramentas no equipamento. 
SFC – Shop Floor Control ou Controle de Chão de Fábrica: módulo do MRP II 
responsável pela seqüenciação das ordens, por centro de produção, dentro de um 
período de planejamento, e pelo controle da produção, no nível da fábrica. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 ix 
RESUMO 
 
 
 
O presente trabalho avalia o processo de implantação do sistema MRP 
como ferramenta para o Planejamento e Controle da Produção (PCP). Para tal foi 
realizada uma revisão da literatura abrangendo os principais conceitos relacionados aos 
temas de PCP, MRP I – Material Requirements Planning ou Planejamento das 
Necessidades de Materiais e MRP II – Manufacturing Resource Planning ou 
Planejamento dos Recursos de Manufatura. 
A partir da revisão da literatura, foi elaborado um questionário, baseado 
inclusive no artigo de FENSTERSEIFER e BASTOS (1989), que foi aplicado numa 
empresa de pequeno porte do setor farmacêutico, instalada na região metropolitana de 
Belo Horizonte. Com a pesquisa de campo, pôde-se levantar as vantagens da utilização 
desta ferramenta, destacando as principais dificuldades enfrentadas pela empresa para a 
implantação do software e operacionalização do seu uso. 
Pôde-se perceber que a implantação é um processo que exige 
comprometimento da alta direção da empresa, treinamento intenso de todos os 
funcionários, pois a característica principal desta ferramenta é a integração de todos os 
departamentos, bom gerenciamento do processo de implantação, bem como uma 
escolha do software mais adequado às necessidades da empresa. 
Acredita-se que, através deste estudo de caso, poder-se-á contribuir tanto 
com a empresa pesquisada como àquelas que desenvolvem e comercializam sistemas 
MRP, ou ainda, àquelas que pretendem implantar o MRP, de modo que este seja 
implantado da maneira mais eficaz possível. Além disso, será de grande importância 
para complementar o assunto visto em sala de aula nas disciplinas de Planejamento e 
Controle de Produção I e Planejamento e Controle de Produção II do curso de 
Engenharia de Produção, e, conseqüentemente, para uma melhor preparação do 
graduando. 
 
 
 
 1 
1 - INTRODUÇÃO 
 
 
 
Nas duas últimas décadas, as empresas de manufatura têm enfrentado 
significativas mudanças em seu ramo de negócios. Conseqüentemente, tais mudanças 
têm gerado alterações e/ou adequações de seus sistemas produtivos e de gestão 
empresarial. Em diversos segmentos industriais, a concorrência tem sido cada vez mais 
acirrada, acarretando pressões para melhoria da qualidade dos produtos, redução dos 
custos, inovação e lançamento de produtos e flexibilidade no atendimento da demanda. 
Nesse contexto, destaca-se a importância do Planejamento e Controle da Produção para 
o aumento da competitividade. 
Para que o PCP atinja seus objetivos, este precisa administrar 
informações vindas de diversas áreas do sistema produtivo. Por isso, ele relaciona-se 
com praticamente todos os departamentos da empresa, seja de forma direta ou indireta. 
O departamento de PCP é responsável pela coordenação e aplicação dos recursos 
produtivos de forma a atender da melhor maneira possível aos planos estabelecidos em 
níveis estratégico, tático e operacional. Ademais, considerando a complexidade atual 
dos sistemas produtivos e das atividades desenvolvidas pelo departamento de PCP, é 
necessário a utilização de ferramentas que auxiliem e agilizem a tomada de decisão. 
Uma das ferramentas bastante utilizadas pelas indústrias com essa 
finalidade é o sistema MRP – Material Requirements Planning ou Planejamento das 
Necessidades de Material. Isto, despertou o interesse em conhecer detalhadamente os 
princípios de funcionamento desse sistema, bem como avaliar os benefícios gerados 
numa empresa do ramo industrial. 
Sabe-se que as ferramentas baseadas em sistemas computadorizados 
exigem que a empresa possua um sistema de informação bem estruturado de modo que 
a conversão do sistema “tradicional” para o informatizado seja mais rápida e gere 
resultados satisfatórios a curto e médio prazos. Porém, nem sempre as empresas 
possuem sistemas administrativos organizados. Isto exige, portanto, uma revisão 
detalhada e/ou readequação de seus sistemas administrativos de planejamento e controle 
para que estas consigam utilizar grande parte dos recursos oferecidos pela ferramenta 
computacional. É exatamente esse o objeto da pesquisa que pretende-se empreender a 
 2 
partir de estudos anteriores realizados por outros pesquisadores, a fim de levantar alguns 
pontos que indique as vantagens obtidas através do MRP do ponto de vista dos sistemas 
produtivos e empresarial em nível estratégico, tático e operacional. 
Constatou-se que, aparentemente, as pesquisas com esse enfoque são 
raras ou inexistentes. Assim, acredita-se que dentre as principais contribuições deste 
trabalho destaca-se a descrição detalhada das principais dificuldades e barreiras que 
atrasam o processo de implantação de MRP nas empresas. A partir dessas constatações, 
tanto a empresa pesquisada como àquelas que desenvolvem e comercializam sistemas 
MRP, ou ainda, àquelas que pretendem implantá-lo, podem utilizar essas informações 
para planejar e treinar os usuários da ferramenta, de modo que esta seja implantada o 
mais rápido possível e de maneira eficaz. 
 
 
 
1.1- Origem do trabalho 
 
 
O trabalho teve início na disciplina PRO 103 – Projeto em Engenharia de 
Produção I – do curso de Engenharia de Produção da UFOP. Nesta, foi proposto aos 
alunos que fizessem o projeto da monografia, que deverá ser concluída no final deste 
curso. A área escolhida foi a de Gerência da Produção. 
Ao examinar o conteúdo dos diversos livros analisados sobre essa área, 
verificou-se que uma das ferramentas bastante utilizadas no Planejamento e Controle da 
Produção é o sistema MRP de gestão da produção e de materiais. Isto, despertou o 
interesse em conhecer detalhadamente os princípios de funcionamento desse sistema, 
bem como os benefícios geradosnuma empresa do ramo industrial. 
 
 
 
1.2- Importância do trabalho 
 
 
Os aspectos relevantes deste trabalho são: 
a) O uso do sistema MRP como ferramenta de Planejamento e Controle da Produção; 
 3 
b) Através desse estudo de caso, pode-se contribuir para a complementação do assunto 
visto em sala de aula nas disciplinas Planejamento e Controle de Produção I e 
Planejamento e Controle de Produção II do curso de Engenharia de Produção, e, 
conseqüentemente, para uma melhor preparação do graduando; 
c) A possibilidade de integração entre a Universidade e as empresas, isto será de 
grande relevância para o curso de Engenharia de Produção. 
 
 
 
1.3- Objetivo Geral 
 
 
Avaliar o processo de implantação e a utilização do sistema MRP como 
ferramenta de Planejamento e Controle da Produção em uma empresa que possua o este 
sistema funcionando. 
 
 
 
1.3.1- Objetivo Específico 
 
 
a) Abordar conceitos atuais da literatura ligados ao Planejamento e Controle da 
Produção e aos sistemas MRP de gestão da produção e de materiais; 
b) Fazer um estudo exploratório baseado na pesquisa de FENSTERSEIFER & 
BASTOS (1989), a fim de obter informações sobre o processo de implantação do 
sistema MRP em uma empresa. 
c) Destacar as vantagens da implantação do MRP e seus benefícios; 
d) Destacar as dificuldades que a empresa obteve durante a fase de implantação do 
MRP; 
e) Destacar os resultados obtidos na utilização do MRP. 
 
 4 
1.4- Limitações do trabalho 
 
 
existem várias ferramentas computacionais que s”ao utilizadas para gerir 
as diversas atividades empresariais em organizações de grande, médio e pequeno porte. 
Dentre estas, pode-se destacar: MRP – Material Requirements Planning ou 
Planejamento das Necessidades de Material, MRP II – Manufacturing Resource 
Planning ou Planejamento dos Recursos de Manufatura, OPT – Optimized Production 
Technology ou Programação Fina de Produção, ERP – Enterprise Recourses Planning 
ou Planejamento de Recursos da Corporação, EDI – Electronic Data Interchange ou 
Intercâmbio Eletrônico de Dados, entre outras; as quais visam otimizar os recursos e 
principalmente auxiliar na tomada de dcecisões. Entretanto, dada as limitações de 
tempo, o foco do presente trabalho concentrou-se especificamente no sistema MRP II 
 
 
 
1.5- Metodologia 
 
 
Para realização da presente monografia foi feita uma pesquisa qualitativa 
através de um estudo de caso, ou seja, um estudo de um objeto de maneira a permitir o 
seu amplo e detalhado conhecimento. Este objeto, no caso, é a utilização do sistema 
MRP como ferramenta para o Planejamento e Controle de Produção em uma indústria 
do ramo farmacêutico. 
A primeira etapa do trabalho foi a revisão bibliográfica elaborada a partir 
de material já publicado, constituído principalmente de livros, artigos publicados em 
periódicos, artigos apresentados em congressos e material disponibilizado na Internet, 
buscando-se abordar os principais conceitos relacionados ao Planejamento e Controle 
da Produção e ao MRP I e II. 
Na segunda etapa, foi realizada um reunião com o Vendedor Técnico de 
uma empresa que fabrica e comercializa sistemas MRP, para que esta pudesse auxiliar 
na busca por uma empresa que utiliza o sistema em questão. A seleção da empresa a ser 
pesquisada foi feita considerando-se a facilidade de locomoção, o interesse e a 
 5 
disponibilidade da empresa em fornecer os dados necessários. A partir de então, foi 
agendada uma entrevista para realização da pesquisa. Para auxiliar na entrevista, foi 
elaborado um questionário com perguntas abertas, com base na revisão da literatura 
sobre Planejamento e Controle de Produção e sistemas MRP, principalmente no artigo 
de FENSTERSEIFER e BASTOS (1989). 
A quarta etapa, consistiu em entrevista estruturada a partir da aplicação 
de questionário e semi estruturada com uma discussão aberta no final da entrevista. 
Finalmente, foi feita a transcrição da fita e uma análise detalhada da entrevista, a fim de 
interpretar e compreender a realidade da empresa, no intuito de elaborar as conclusões e 
recomendações. 
 
 
 
1.6- Estrutura do trabalho 
 
 
O capítulo 2 “Planejamento e Controle de Produção e suas interfaces com 
as outras áreas da empresa”, é composto por uma revisão bibliográfica a respeito do 
Planejamento e Controle de Produção, onde são destacados os principais conceitos de 
PCP e o seu inter-relacionamento funcional com os diversos departamentos da empresa. 
O capítulo 3 “Sistemas MRP: conceitos e lógica de funcionamento”, 
também é composto por uma revisão bibliográfica, porém a respeito dos sistemas MRP 
I e MRP II. Este capítulo contém a descrição do processo histórico do surgimento do 
sistema MRP, a lógica de funcionamento e sua evolução para o sistema MRP II, bem 
como a lógica de funcionamento do sistema MRP II. 
O capítulo 4 “A implantação de sistemas MRP de gestão da produção e 
de materiais: o caso da LabTest Diagnóstica”, apresenta uma breve descrição da 
empresa pesquisada, contendo o processo histórico de implantação do sistema MRP. 
Além disso, é apresentada a tabulação dos dados obtidos na entrevista, bem como as 
respectivas análises e interpretações da realidade empresarial observada. 
O capítulo 5 “Conclusões e recomendações”, apresentada as principais 
conclusões a que se chegou, bem como recomendações de novos estudos 
complementares para os pontos onde não foi possível atacar, por falta de tempo. 
 6 
 
 
2 - PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO E SUAS INTERFACES 
COM AS OUTRAS ÁREAS DA EMPRESA 
 
 
 
Os gerentes de produção possuem indiretamente um grande nível de 
responsabilidade no sentido de garantir o bom desempenho das atividades da 
organização em diversas áreas. Uma vez que, há um inter-relacionamento funcional 
bastante intrincado com as áreas de desenvolvimento do produto, marketing, vendas, 
financeira, contabilidade, compras, etc. 
De acordo com SLACK et al. (1996), as responsabilidades dos gerentes 
de produção podem ser diretas ou indiretas. Com relação as responsabilidades diretas, as 
seguintes se destacam: 
· entender os objetivos estratégicos da produção; 
· desenvolver uma estratégia de produção para a organização; 
· desenhar produtos, serviços e processos de produção; 
· planejar e controlar a produção; 
· melhorar o desempenho da produção. 
Por outro lado, dentre as responsabilidades indiretas, destacam-se as 
seguintes: 
· informar aos outros departamentos da empresa sobre as oportunidades e as 
restrições fornecidas pela capacidade instalada de produção; 
· discutir com os outros departamentos da empresa sobre como os planos de produção 
e os demais planos da empresa podem ser modificados para benefício mútuo; 
· encorajar os outros departamentos da empresa a dar sugestões para que a função 
produção possa prestar melhores serviços aos demais departamentos da empresa. 
A seguir será discutida uma das responsabilidades diretas dos gerentes de 
produção, a de planejar e controlar a produção, objetivo deste trabalho. 
 
 
 
 
 7 
2.1- Planejamento e Controle da Produção 
 
 
CORRÊA (2001) explica que para que haja um planejamento é preciso se 
basear numa visão sistêmica, ou seja, entender os fatos ocorridos no passado e no 
presente e suas respectivas influências para a tomada de decisão, para obter no futuro os 
resultados planejados. E ainda, que planejar é projetar um futuro que é diferente do 
passado, a partir de variáveis sobre as quais se tem controle. 
MACHLINE et al. (1978) definem o Planejamento e Controle de 
Produção como a função administrativaque tem por objetivo fazer os planos que 
orientarão a produção e servirão de guia para o seu controle. Assim, o Planejamento e 
Controle de Produção determina o que, quanto, como, onde, quando e quem irá 
produzir. A fase de planejamento consiste em determinar os planos, ou seja, o que 
deverá ser feito. A fase de controle consiste em comparar o que foi feito com o que 
deveria ter sido feito. 
Para TUBINO (1997), após definidas as metas e estratégias da empresa, 
faz-se necessário formular planos para atingi- las, administrar os recursos humanos e 
físicos com base nesses planos, direcionar a ação dos recursos humanos sobre os 
recursos físicos e acompanhar esta ação, permitindo a correção de prováveis desvios. 
Essas atividades são desenvolvidas pelo Planejamento e Controle de Produção. 
TUBINO (1997) ressalta que o PCP é responsável pela coordenação e 
aplicação dos recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possível aos 
planos estabelecidos em níveis estratégico, tático e operacional, onde cada nível varia 
no propósito, período de tempo e nível de detalhamento. São eles: planejamento 
estratégico da produção; planejamento mestre da produção; programação da produção e 
acompanhamento e controle da produção. 
De acordo com TUBINO (1997), no nível estratégico, onde são definidas 
as políticas estratégicas de longo prazo da empresa, o PCP participa da formulação do 
Planejamento Estratégico da Produção, gerando um Plano de Produção. Segundo 
ARNOLD (1999), o Planejamento Estratégico da Produção é uma declaração dos 
principais objetivos e metas que a empresa espera atingir nos próximos dois a dez anos 
ou mais, sendo revisados semestralmente ou anualmente. Trata do direcionamento da 
empresa, mostrando o tipo de negócio em que a empresa pretende atuar no futuro, e 
 8 
direciona e coordena os planos de marketing, de produção, financeiro e de engenharia, e 
é desenvolvido pela alta administração. 
No nível tático, segundo TUBINO (1997), onde são estabelecidos os 
planos de médio prazo para a produção, o PCP desenvolve o Planejamento Mestre da 
Produção, obtendo o Plano Mestre de Produção (PMP). ARNOLD (1999) complementa 
dizendo que o Planejamento Mestre da Produção envolve as seguintes atividades: 
estabelecimento das quantidades de cada grupo de produtos que deve ser fabricada a 
cada período, dos níveis de estoque desejados, dos recursos e da disponibilidade de 
recursos necessários. O horizonte de planejamento é de seis a dezoito meses, e é 
revisado mensal ou trimestralmente. 
No nível operacional, onde são preparados os programas de curto prazo 
de produção e realizado o acompanhamento dos mesmos, o PCP prepara a Programação 
da Produção administrando estoques, seqüenciando, emitindo e liberando Ordens de 
Compras, Fabricação e Montagem, bem como executando o Acompanhamento e 
Controle da Produção (TUBINO, 1997). ARNOLD (1999) ressalta que a Programação 
da Produção divide o plano de produção visando mostrar, em cada período, qual é a 
quantidade de cada item a ser fabricada. Para tanto, este precisa do plano de produção, 
da previsão de itens individuais finais, dos pedidos de venda, dos estoques e da 
capacidade existente. O horizonte de planejamento é de três a dezoito meses, e é 
revisado semanal ou mensalmente. Já o Acompanhamento e Controle da Produção 
representa a fase de implementação e controle do sistema de Planejamento e Controle 
da Produção. O horizonte de planejamento varia de um dia a um mês, e é revisado 
diariamente. 
ARNOLD (1999) ressalta ainda que em cada nível do sistema de 
Planejamento e Controle de Produção, o plano prioritário deve ser testado em relação 
aos recursos disponíveis e a capacidade do sistema de fabricação. O processo básico é 
calcular a capacidade necessária para fabricar o plano prioritário e encontrar métodos de 
tornar essa capacidade disponível. 
A seguir, será apresentada uma visão geral do inter-relacionamento das 
atividades de PCP. (FIG. 1) 
 9 
 FIGURA 1 - VISÃO GERAL DAS ATIVIDADES DE PCP 
Fonte: TUBINO (1997), pág. 25 
 
Segundo Martins (1993) apud ARMANDO (1996), o objetivo principal 
do PCP é comandar o processo produtivo, transformando informações de vários setores 
em ordem de produção e ordem de compra, para tanto exercendo funções de 
planejamento e controle, de forma a satisfazer os consumidores com produtos e serviços 
e os acionistas com o lucro do empreendimento. 
A seguir serão detalhadas as atividades do Planejamento e Controle da 
Produção: Planejamento Estratégico da Produção, Planejamento Mestre da Produção e 
Programação da Produção. 
 
Fornecedores Estoques 
Fabricação e 
montagem 
Clientes 
Planejamento 
estratégico da produção 
Plano de produção 
Planejamento 
Mestre da 
Produção 
Plano-mestre de produção 
Programação da produção 
· Administração dos estoques 
· Seqüenciamento 
· Emissão e liberação de ordens 
Ordens 
de 
compra
s 
Ordens 
 de 
fabricação 
Ordens 
de 
montagem 
Departamento de 
Marketing 
Previsão de vendas 
Pedidos em carteira 
Departamento de 
Compras 
Pedidos de compras 
A
co
m
pa
nh
am
en
to
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 10 
2.1.1- Planejamento Estratégico da Produção 
 
 
 De acordo com TUBINO (1997), o Planejamento Estratégico tem por 
objetivo maximizar resultados e minimizar riscos nas tomadas de decisões das 
empresas. Tais decisões têm um impacto de longo prazo e podem afetar a natureza e as 
características das empresas no sentido de garantir o atendimento de sua missão. Assim, 
as empresas devem criar condições para que se possa decidir com rapidez e eficiência 
diante de oportunidades e ameaças, a fim de otimizar suas vantagens competitivas em 
relação aos concorrentes e garantir a sua sobrevivência no mercado. 
 Após definida a missão da empresa, que é a razão de ser de uma 
organização em um ambiente, TUBINO (1997) ressalta que os gerentes devem priorizar 
ações e criar um padrão de decisões para todos os níveis hierárquicos da empresa, a 
saber, nível corporativo, nível da unidade de negócios e nível funcional. 
 Segundo TUBINO (1997), no nível corporativo são definidas as 
estratégias globais, apontando as áreas de negócios nas quais a empresa pode vir a 
participar e, também, organizando e distribuindo recursos para cada uma dessas áreas ao 
longo do tempo. No nível da unidade de negócios, cada unidade tem uma estratégia de 
negócios, na qual será definido como competir no mercado, qual o desempenho 
esperado e quais estratégias deverão ser conduzidas pelas áreas operacionais para 
sustentar tal posição. Já no nível da estratégia funcional, estão associadas as políticas de 
operação das diversas áreas funcionais da empresa, onde são gerados os planos de ação, 
como por exemplo, o Plano Financeiro, o Plano de Marketing e o Plano de Produção. 
Por fim, esses planos são detalhados e desmembrados em nível tático para fornecer os 
métodos e a direção em que os diversos setores da empresa precisarão para por em 
prática tal estratégia. 
 Será abordado, especificamente, o Plano de Produção e a sua 
formalização em nível estratégico. 
 Como resultado das decisões estratégicas no âmbito da produção, é 
elaborado o Plano de Produção, que é de longo prazo e tem por objetivo direcionar os 
recursos produtivos para as estratégias definidas (TUBINO, 1997). Vale salientar que, 
esse plano serve de base para equacionar os níveis de produção, estoques, recursos 
 11 
humanos, máquinas e instalações, necessários para atender à demanda prevista de bens 
e/ou serviços. 
 TUBINO (1997)ressalta que, devido ao fato do Plano de Produção 
trabalhar num horizonte de longo prazo, onde as incertezas são grandes, é necessário 
que se desenvolva uma dinâmica de replanejamento que possa ser empregada sempre 
que um variável do plano se alterar significativamente. 
 Para a elaboração do Plano de Produção, TUBINO (1997) cita algumas 
informações necessárias para que as políticas definidas para a área de produção sejam 
atendidas, tais como: conhecimento dos recursos produtivos (equipamentos, instalações, 
força de trabalho, taxa de produção, etc.); previsão da demanda; políticas alternativas 
(subcontratações, turnos extras, postergação da produção, estoques, etc.); e dados de 
custo (produção normal, armazenagem, subcontratação, turno extra, etc.). 
O Plano de Produção trabalha com informações agregadas de vendas e 
produção. Quanto mais equilibrada for a taxa de demanda com a de produção, maior 
será a eficácia do plano. Nesse sentido, TUBINO (1997) elucida algumas providências 
que podem ser tomadas a fim de se alterar a taxa de demanda e/ou a de produção para se 
obter esse equilíbrio. 
No caso de se agir sobre a taxa de demanda, pode-se no plano de 
produção sugerir reduções de preços, promoções e outras alternativas que poderão 
estimular a demanda nos períodos de baixa. Já no caso de se agir sobre a taxa de 
produção, pode-se aumentar a taxa normal de produção através da utilização de horas 
extras, turnos extras, subcontratações, operários temporários, etc. De acordo com 
TUBINO (1997), empresas que trabalham com a filosofia Just In Time, com 
polivalência de mão-de-obra e focalização da produção, levam vantagem na elaboração 
do Plano de Produção, pois possuem maior flexibilidade na produção. 
Assim, com base nas variáveis que influenciam as taxas de demanda e de 
produção, as empresas podem optar por uma das três políticas alternativas de 
capacidade (SLACK et al., 1996): 
a) política de capacidade constante – apesar de atingir os objetivos de padrões de 
emprego estáveis, alta utilização do processo e alta produtividade com baixos custos 
unitários, pode criar estoques consideráveis, acarretando em custos significativos para 
financiamento e armazenamento. 
 12 
b) política de acompanhamento da demanda – é mais adotada por operações que não 
podem estocar sua produção, como por exemplo fabricantes de produtos perecíveis. 
Como exemplo de métodos que permitam ajustar a capacidade, pode-se citar 
contratação e demissão de mão-de-obra, horas extras, subcontratações, etc. 
c) gerenciar a demanda – tem por objetivo transferir a demanda dos períodos de pico 
para períodos tranqüilos. Um método de administrar a demanda é alterá- la, por exemplo 
através do preço e de propaganda adequada. Outro método seria o desenvolvimento de 
novos produtos, que podem ser produzidos nos processos já existentes, mas que têm 
padrões de demanda diferentes ao longo do ano. 
SLACK et al. (1996) ressaltam que cada uma dessas três políticas 
somente é aplicada quando suas vantagens compensam suas desvantagens. Porém, para 
a maioria das empresas, a adoção de uma dessas políticas não atende seus objetivos 
competitivos e operacionais. Assim, espera-se que os gerentes de produção reduzam 
simultaneamente os custos e os estoques, para minimizar o investimento em capital e 
ainda proporcionar uma abordagem ágil e orientada para o cliente em todos os 
momentos, ou seja, adotar uma combinação das três políticas. 
De acordo com TUBINO (1997), existem várias técnicas para auxiliar na 
elaboração do Plano de Produção. Algumas procuram soluções otimizadas através do 
emprego de modelos matemáticos como programação linear, simulação, algoritmos 
genéricos, etc. para buscar a melhor alternativa. Outras aproveitam-se da experiência e 
do bom senso dos planejadores, que são técnicas informais de tentativa e erro que se 
utilizam de gráficos e tabelas para auxiliar na visualização das situações planejadas e na 
decisão da mais viável. 
Na prática, segundo TUBINO (1997), as técnicas informais são as mais 
empregadas e podem ser elaboradas seguindo-se os seguintes passos para gerar um 
Plano de Produção: 
a) agrupar os produtos em famílias afins; 
b) estabelecer o horizonte e os períodos de tempo a serem incluídos no plano; 
c) determinar a previsão da demanda destas famílias para os períodos, no horizonte 
planejado; 
d) determinar a capacidade de produção pretendida por período, para cada alternativa 
disponível (turno normal, turno extra, subcontratações, etc.); 
e) definir as políticas de produção e estoques que limitarão o plano; 
 13 
f) determinar os custos de cada alternativa de produção disponível; 
g) desenvolver planos de produção alternativos e calcular os custos decorrentes; 
h) analisar as restrições de capacidade produtiva; 
i) eleger o plano mais viável estrategicamente. 
 
 
 
2.1.2- Planejamento Mestre da Produção 
 
 
 Segundo TUBINO (1997), o Planejamento Mestre da Produção ou 
Master Production Schedule (MPS) tem por objetivo desmembrar os planos produtivos 
estratégicos de longo prazo em planos específicos de produtos acabados para médio 
prazo, direcionando as etapas de programação e execução das atividades operacionais 
da empresa (montagem, fabricação e compras). Como resultado tem-se o Plano Mestre 
de Produção (PMP), que tem por meta formalizar as decisões tomadas quanto à 
necessidade de produtos acabados para cada período analisado. 
 TUBINO (1997) diferencia o Plano de Produção do PMP em dois níveis: 
no nível de agregação dos produtos, pois enquanto o primeiro trata de família de 
produtos, o segundo trata de produtos individuais; e na unidade de tempo analisada, pois 
o Plano de Produção emprega meses, trimestres ou anos, e o PMP emprega semanas ou, 
no máximo, meses. 
 Na elaboração do Plano Mestre da Produção, todas as áreas que têm 
contato mais direto com a manufatura estão envolvidas, tanto para fornecer quanto para 
utilizar informações do PMP. Por exemplo, a área de Finanças coordena os gastos com 
estoques, horas extras, novos equipamentos, etc.; a área de Marketing elabora o plano 
de vendas e a previsão da demanda; a área de Engenharia fornece os padrões atuais de 
tempos e consumos de materiais para execução das tarefas; a área de Produção limita a 
capacidade e as instalações; a área de Compras informa as necessidade referentes à 
logística de fornecimento externo; e a área de Recursos Humanos apresenta um plano de 
contratação, treinamento de pessoal, etc. 
 A seguir será apresentada uma forma de elaborar o Plano Mestre de 
Produção que, segundo TUBINO (1997), consiste na montagem de um arquivo para 
 14 
representar o plano, na escolha dos itens que irão compor o plano e na definição dos 
períodos e horizontes de tempo para o plano. 
 Um arquivo contendo informações detalhadas de cada item que será 
planejado é empregado para facilitar o tratamento dessas informações e para 
informatizar o sistema de cálculo das operações referentes à elaboração do PMP 
(TUBINO, 1997). Este arquivo contém informações sobre a demanda prevista e real, os 
recebimentos programados, os estoques em mãos e projetados e a necessidade prevista 
de produção do item. 
 Como já foi mencionado anteriormente, o Planejamento Mestre da 
Produção tem por objetivo desmembrar os planos produtivos estratégicos de longo 
prazo em planos específicos de produtos acabados para médio prazo. Portanto, o PMP 
refere-se aos produtos acabados da empresa. Porém, quando esse número é muito 
grande, devido a gama de combinações que o cliente pode optar, não é recomendável 
que se planeje a formação de estoques para todas as combinações possíveis. Tenta-se, 
então, reduziresse número descendo um nível no Planejamento Mestre da Produção, ou 
seja, ao invés de se elaborar um PMP para cada produto acabado, elabora-se um PMP 
para cada opção de componente. 
 De fato, quando se emprega tal alternativa, ocorre um problema na 
previsão da demanda, pois esta é obtida a partir dos produtos acabados, e não dos 
componentes. TUBINO (1997) soluciona esse problema, guardando junto com a 
estrutura do produto o percentual de demanda do produto acabado para cada opção de 
componentes que compõem o produto. Assim, de posse da previsão do produto acabado 
para o período de planejamento, pode-se transformá-la em previsões para componentes 
do PMP, multiplicando-se o percentual de cada opção de cada componente pela 
previsão da demanda do produto. Portanto, quando não se tem uma quantidade 
excessiva de produtos acabados que possa vir a inviabilizar os cálculos, inclui-se todos 
no planejamento. Porém, quando essa quantidade for grande, planeja-se via PMP os 
componentes do nível abaixo. 
 Por fim, na elaboração do PMP, deve-se determinar a unidade de tempo 
para cada intervalo do plano e o horizonte que este deve abranger. Vale lembrar que 
estas variáveis variam de empresa para empresa. 
 De acordo com TUBINO (1997), a determinação dos intervalos de tempo 
que compõem o PMP depende da velocidade de fabricação do produto incluído no 
 15 
plano e da possibilidade de se alterar o mesmo. Já em relação ao horizonte de 
planejamento, o Planejamento Mestre da Produção desmembra o PMP em dois níveis, 
com objetivos diferenciados: um nível firme de horizonte curto, onde o PMP serve de 
base para a programação da produção e a ocupação dos recursos produtivos, sendo que 
mudanças neste nível são caras e indesejáveis; e um nível sujeito a alterações com 
horizonte longo, onde o PMP serve para o planejamento da capacidade de produção e as 
negociações com os diversos setores envolvidos na elaboração do plano. 
 
 
 
2.1.3- Programação da Produção 
 
 
Segundo TUBINO (1997), a Programação da Produção está encarregada 
de definir quanto e quando comprar, fabricar ou montar cada item necessário à 
composição dos produtos acabados propostos pelo plano, sempre baseando-se no Plano 
Mestre de Produção e nos registros de controle de estoques. Como resultado são 
emitidas ordens de compra, fabricação ou montagem, conforme o caso. Cabe ainda, à 
programação da Produção, o seqüenciamento das ordens emitidas no sentido de 
minimizar os lead times e estoques do sistema, e o acompanhamento e controle da 
produção. 
Vale lembrar que as atividades da Programação da Produção, ou seja, a 
administração de estoques, o seqüenciamento e a emissão de ordens, podem se dar em 
dois sentidos: no de empurrar a produção e no de puxar a produção. 
De acordo com TUBINO (1997), empurrar a produção significa elaborar 
periodicamente, para atender ao PMP, um programa de produção completo, da compra 
da matéria-prima à montagem do produto acabado, e transmiti- lo aos setores 
responsáveis através da emissão de ordens de compra, fabricação e montagem. Segundo 
SLACK et al. (1996), este sistema funciona como em um sistema MRP, onde cada 
centro de trabalho empurra o trabalho, sem levar em consideração se o centro de 
trabalho seguinte pode utilizá- lo. Como conseqüência, pode ocorrer tempo ocioso, 
estoque e fila. 
 16 
Assim, a atividade de administração de estoques planeja e controla os 
estoques, definindo os tamanhos dos lotes, a forma de reposição e os estoques de 
segurança do sistema. A atividade de seqüenciamento gera um programa de produção 
que utilize, da melhor forma, os recursos disponíveis, garantindo a qualidade dos 
produtos e custos baixos. Por fim, a atividade de emissão e liberação de ordens 
implementa o programa de produção, emitindo a documentação necessária para o início 
das operações e liberando-a quando os recursos estiverem disponíveis. 
Já no sistema de puxar a produção, SLACK et al. (1996) dizem que o 
passo e as especificações do que deve ser feito são estabelecidos pela estação de 
trabalho do consumidor, que puxa o trabalho da estação de trabalho antecedente 
(fornecedor). Se uma requisição não é passada para trás pelo consumidor para o 
fornecedor, este não é autorizado a produzir nada ou mover qualquer material. De 
acordo com TUBINO (1997), esta é a ótica da filosofia JIT, geralmente 
operacionalizada empregando-se o sistema de programação via kanbans. 
A seguir, serão apresentados os principais conceitos relacionados a cada 
uma das atividades da Programação da Produção: Administração de estoques, 
Seqüenciamento, emissão e liberação de ordens, e Acompanhamento e Controle da 
Produção. 
a) Administração dos estoques 
As empresas trabalham com estoques de diferentes tipos que, de acordo 
com TUBINO (1997), necessitam ser administrados, centralizados em um 
almoxarifado, ou distribuídos por vários pontos dentro da empresa. De acordo com 
SLACK et al. (1996), os estoques existem porque há um diferença de ritmo ou de taxa 
entre o fornecimento e demanda. 
Há diversas formas de classificar os estoques, porém, segundo SLACK et 
al. (1996), a forma mias direta de classificá- los é a seguinte: 
· estoque isolador ou estoque de segurança: tem o propósito de compensar as 
incertezas inerentes ao processo de fornecimento e demanda. 
· estoque de ciclo: ocorre porque um ou mais estágios na operação não podem 
fornecer todos os itens que produzem simultaneamente. 
· estoque de antecipação: existe para compensar diferenças de ritmo de fornecimento 
e demanda, sendo mais comumente usado quando as flutuações de demanda ou as 
variações de fornecimento são significativas. Uma empresa pode aproveitar a 
 17 
oportunidade de comprar estoques de forma oportunística ou especulativa, se eles só 
estão disponíveis ocasionalmente ou se ala acredita que poderá haver interrupções 
no fornecimento. 
· estoques no canal: existem porque o material não pode ser transportado 
instantaneamente entre o ponto de fornecimento e o ponto de demanda, ou seja, todo 
estoque em trânsito é estoque no canal. 
 TUBINO (1997) identifica as principais funções para as quais os 
estoques são criados: 
· garantir a independência entre etapas produtivas; 
· permitir uma produção constante; 
· possibilitar o uso de lotes econômicos; 
· reduzir os lead times produtivos; 
· como fator de segurança; 
· para obter vantagem em preço. 
Portanto, os estoques são criados para absorver problemas do sistema de 
produção. TUBINO (1997) ressalta que alguns deles são insolúveis, como a 
sazonalidade, enquanto outros são possíveis de se resolver, como o atraso na entrega de 
matérias-primas. Porém, como os estoques não agregam valor aos produtos, quanto 
menor o nível de estoques com que um sistema produtivo conseguir trabalhar, mais 
eficiente este sistema será. 
Para TUBINO (1997), para administrar estoques é preciso diferenciá- los 
quanto a suas importâncias relativas, definir tamanhos de lotes de reposição, estabelecer 
modelos que permitam operacionalizar seus controles e dimensionar estoques de 
segurança. 
A diferenciação dos estoques pode ser obtida através, por exemplo, da 
classificação ABC, ou curva de Pareto, que consiste em separar os itens por classes de 
acordo com sua importância relativa. De acordo com TUBINO (1997), a classificação 
ABC mais utilizada no âmbito da administração dos estoques, é a obtida pela demanda 
valorizada, isto é, quantidade de demanda multiplicada pelo custo unitário do item. 
Dessa forma, ao ordenar-se os itens segundo sua demanda valorizada, 
uma pequena quantidade de itens (10 a 20 %) representa uma grande parcela dos 
recursos investidos(50 a 70 %), estes itens são chamados de classe A. Por outro lado, a 
grande maioria dos itens (50 a 70 %) têm pouca representatividade nestes recursos (10 a 
 18 
20 %) e são chamados de classe C. O restante, chamados de classe B, são itens de 
importância e quantidades médias (20 a 30 %) e situam-se entre as classes A e C. 
 
FIGURA 2 - CURVA ABC 
Fonte: PEREIRA (2000), p. 2. 
Assim, pode-se constatar que é preciso dar atenção especial e executar 
um controle mais rígido nos itens da classe A, por meio da determinação exata dos 
custos envolvidos no sistema de armazenagem e reposição, atualização constante dos 
dados, realização de inventários periódicos para conciliação dos registros, etc. Por outro 
lado, na classe C, como existem muitos itens de pouca importância, não é preciso a 
aplicação de um controle acurado, pois seu custo não compensa, e portanto pode-se 
controlá- los empregando um sistema de ponto de pedido para reposição, estoques de 
segurança aproximados, baixa freqüência de atualização dos dados, etc. Já os itens da 
classe B, pode-se utilizar um meio termo entre os controles dos itens A e C. 
Em se tratando do tamanho do lote de reposição de compra ou 
fabricação, pode-se defini- lo em função dos custos envolvidos no sistema de reposição e 
armazenagem dos itens. Segundo TUBINO (1997), o melhor lote de reposição é aquele 
que consegue minimizar os custos totais, conhecido como lote econômico. Existem três 
situações, que segundo o autor, são as mais usuais: quando a entrega do lote é realizada 
numa única vez, quando ela é parcelada, e quando houver descontos no custo unitário 
do item por quantidade reposta. Porém, não é de relevância neste trabalho apresentar a 
determinação das fórmulas para o cálculo do lote econômico. 
Com relação a determinação do momento oportuno para reposição dos 
itens, vai depender de como está montado seu modelo de controle. De acordo com 
TUBINO (1997), essa determinação pode ser realizada diretamente no momento em que 
está se desmembrando o PMP ou pode-se empregar o PMP para setar os parâmetros do 
modelo de controle de estoques, e deixar a cargo do mesmo a determinação do 
 19 
momento em que se irá emitir as ordens. Assim, os modelos de controle de estoques 
podem ser de emissão indireta (por ponto de pedido e reposições periódicas) ou direta 
(modelos baseados na lógica do MRP). 
Nos modelos de controle por ponto de pedido e por revisões periódicas, 
todos os itens são considerados independentes dos demais. Já os modelos baseados na 
lógica do MRP, os itens são divididos em itens de demanda dependente e independente. 
Itens de demanda independente são aqueles cuja demanda não depende da demanda de 
nenhum outro item, sendo sua reposição em função da previsão da demanda do item no 
mercado. Itens de demanda dependente, são aqueles cuja demanda depende da demanda 
de algum outro item, sendo que sua reposição não é conhecida até que a demanda dos 
itens aos quais este item tem dependência seja determinada. 
Por fim, para administrar os estoques é preciso estabelecer os níveis dos 
estoques de segurança do sistema. De acordo com TUBINO (1997), estes estoques são 
projetados para absorver as variações na demanda durante o tempo de ressuprimento ou 
no tempo de ressuprimento, dado que é neste período que os estoques podem acabar e 
causar problemas ao fluxo produtivo. Quanto maiores estas variações, maiores serão os 
estoques de segurança do sistema. 
Segundo TUBINO (1997), a determinação dos estoques de segurança 
leva em consideração dois fatores: os custos decorrentes do esgotamento do item e os 
custos de manutenção dos estoques de segurança. Quanto maiores forem os custos de 
falta atribuídos ao item, maiores serão os níveis de estoques de segurança que deve ser 
mantido, e vice versa. 
TUBINO (1997) ressalta que os estoques de segurança devem ser 
planejados para os itens de demanda independente, ou quando são empregados modelos 
de controle de estoques que consideram os itens como independentes entre si. Em 
modelos baseados na lógica do MRP, acredita-se que se for colocado segurança em 
itens de demanda dependente o sistema produtivo estará apenas sendo sobrecarregado, 
dado que a segurança já foi planejada quando da elaboração do PMP. 
b) Seqüenciamento, emissão e liberação de ordens 
Como já foi mencionado, as atividades de programação da produção 
dependem de como o sistema produtivo está projetado para empurrar ou para puxar o 
programa de produção. No caso dos sistemas de puxar a produção as atividades são 
operacionalizadas empregando-se o sistema de programação via kanbans. E no caso dos 
 20 
sistemas convencionais de empurrar a produção, é preciso que se defina, a cada 
programa de produção, sua sequência, e se emita as ordens autorizando a compra, 
fabricação e montagem dos itens. Será abordado o seqüenciamento e a emissão de 
ordens sob a ótica convencional. 
Definida a sistemática de administração dos estoques, serão geradas, de 
forma direta ou indireta, as necessidades de compras, fabricação e montagem dos itens 
para atender ao PMP. As ordens de compras, em geral, vão para o setor encarregado das 
compras e saem da esfera de ação do Planejamento e Controle de Produção. Já as ordens 
de fabricação e montagem precisam passar por um sistema produtivo com limitações de 
capacidade. A função do seqüenciamento é justamente o de adequar o programa gerado 
aos recursos disponíveis, ou seja, máquinas, homens, instalações, etc. (TUBINO, 1997). 
De acordo com TUBINO (1997), pode-se classificar os sistemas 
produtivos pelo tipo de operações em dois grupos: os processos contínuos e os 
processos discretos, que podem ser subdivididos em processos repetitivos em massa, 
processos repetitivos em lotes e processos por projeto. Será apresentada a forma como a 
programação da produção deve agir em termos de alocação dos recursos para cada um 
dos sistemas produtivos citados. 
Nos processos contínuos são produzidos poucos itens, em geral um por 
instalação, não existindo problemas de seqüenciamento quanto à ordem de execução das 
atividades. Segundo TUBINO (1997), os problemas de programação resumem-se à 
definição da velocidade que será dada ao sistema produtivo para atender determinada 
demanda estabelecida pelo PMP. Se mais de um produto for produzido na mesma 
instalação, deve-se atender o PMP com lotes únicos de cada item, devido ao alto custo 
dos equipamentos produtivos. Ainda segundo o autor, a preocupação maior no 
atendimento de uma programação da produção concentra-se no fluxo de chegada de 
matérias-primas e na manutenção das instalações produtivas, de forma a garantir que o 
sistema produtivo não pare. 
Os processos repetitivos em massa, também são empregados na produção 
em grande escala de produtos altamente padronizados, onde a montagem exige produtos 
com demandas grandes e estáveis, com poucas alterações de curto prazo nos seus 
projetos, permitindo a montagem de instalações altamente especializadas e pouco 
flexíveis. Nestes sistemas trabalha-se com o máximo de padronização possível, sendo 
 21 
que os produtos são diferenciados somente na montagem final, o que garante um alta 
taxa de produção e custos baixos. 
De acordo com TUBINO (1997), o trabalho de programação da 
produção, neste processo, consiste em buscar um ritmo equilibrado entre os vários 
postos de trabalho, conhecido como “balanceamento” de linha, de forma a atender 
economicamente uma taxa de demanda, expressa em termos de “tempo de ciclo” de 
trabalho. O balanceamento de linha busca definir conjuntos de atividades que serão 
executados por homens e máquinas de forma a garantir um tempo de processamento 
aproximadamente igual (tempode ciclo) entre os postos de trabalho. Com isso, pode-se 
conseguir o máximo de produtividade e sincronismo dos recursos investidos no 
processo produtivo. 
Já os processos repetitivos em lotes são empregados na produção de um 
volume médio de itens padronizados em lotes, sendo relativamente flexíveis, pois 
empregam equipamentos menos especializados que permitem atender a diferentes 
volumes e variedades de pedidos. Segundo TUBINO (1997), a questão do 
seqüenciamento nesse processo pode ser analisada sob dois aspectos: a escolha da 
ordem a ser processada dentre uma lista de ordens e a escolha do recurso a ser usado 
dentre uma lista de recursos disponíveis. 
A escolha da ordem a ser processada se resume no estabelecimento de 
prioridades entre os diversos lotes de fabricação concorrentes por um mesmo grupo de 
recursos, visando atender a determinados objetivos. Em relação à escolha do recurso a 
ser utilizado, fica restrita à situações onde existem variações significativas no 
desempenho dos equipamentos, seja nos tempos de processamento ou de setup. 
De acordo com TUBINO (1997), existem algumas regras de decisão que 
podem ser empregadas para gerar a seqüência mais adequada para o carregamento das 
máquinas. Essas regras são heurísticas usadas para selecionar qual dos lotes esperando 
na fila de um grupo de recursos terá prioridade de processamento e qual recurso deste 
grupo será carregado com esta ordem. As regras mais empregadas são: PEPS (primeira 
que entra primeira que sai), MTP (menor tempo de processamento), MDE (menor data 
de entrega), IPI (índice de prioridade), ICR (índice crítico), IFO (índice de folga) e IFA 
(índice de falha). 
Finalmente, os processos por projeto buscam atender a demanda 
específica de um determinado cliente, que muito provavelmente não se repetirá nos 
 22 
próximos pedidos. Os recursos produtivos são temporariamente alocados a este produto, 
e após concluído, passam para a próxima tarefa, que pode ter características diferentes. 
Os produtos são projetados de acordo com as necessidades dos clientes, o que dificulta a 
padronização das operações e das instalações e equipamentos. 
A principal questão a ser resolvida pelo PCP, está ligada a alocação dos 
recursos disponíveis a fim de garantir a data de conclusão do projeto. Assim, segundo 
TUBINO (1997), o PCP busca seqüenciar as diferentes atividades do projeto, de forma 
que cada uma delas tenha seu início e conclusão encadeados com as demais atividades 
que estarão ocorrendo em seqüência e/ou em paralelo com a mesma. A técnica mais 
empregada para planejar, seqüenciar e acompanhar projetos é o PERT/CPM. 
De acordo com TUBINO (1997), o PERT (Program Evaluation and 
Review Technique) e o CPM (Critical Path Method) são duas técnicas que buscam 
solucionar problemas em projetos de grande porte, permitindo que se tenha: 
· visão gráfica das atividades que compõem o projeto; 
· estimativa de quanto tempo o projeto consumirá; 
· visão de quais atividades são críticas para o atendimento do prazo de conclusão do 
projeto; 
· visão de quanto tempo de folga existe disponível nas atividade não-críticas, no 
sentido de se reduzir a aplicação de recursos e custos. 
Estabelecidas as informações necessárias à execução do programa de 
produção, a programação da produção pode emitir e liberar as ordens de compra, 
fabricação e/ou montagem. 
 Estas ordens devem conter informações suficientes para que os setores 
responsáveis por cada uma em particular possam executar suas atividades com 
eficiência. De acordo com TUBINO (1997), estas ordens devem conter, a especificação 
do item, o tamanho do lote, a data de início e conclusão das atividades e a sequência e o 
local onde as mesmas serão executadas. No caso de processos repetitivos em lotes e nos 
sob encomenda, devido a diversidade de produtos, também devem conter nas ordens os 
desenhos e instruções técnicas para auxiliar aos operadores a executar suas atividades. 
Convencionalmente, as ordens são emitas por softwares e levadas aos setores 
operacionais. Todavia, estas ordens podem ser mensagens no terminal de cada setor por 
redes internas de informação computadorizadas, a intranet. Ou ainda, passar 
 23 
diretamente para as máquinas de comando numérico todas as informações necessárias 
para a produção, através do uso da ferramenta CIM. 
TUBINO (1997) ressalta que é conveniente que, antes de formalizar uma 
programação da produção, o PCP verifique se todos os recursos necessários para o 
atendimento das ordens estejam disponíveis, a fim de evitar que estas ordens sejam 
emitidas e não possam ser cumpridas, por falta de recursos. 
Assim, este programa de produção passará para a última etapa dentro das 
funções do Planejamento e Controle de Produção, a de acompanhamento da produção. 
c) Acompanhamento e Controle da Produção 
O Acompanhamento e Controle da Produção, fecha o ciclo de atividades 
realizadas pelo PCP, e serve de suporte ao sistema produtivos, garantindo que as 
atividades planejadas e programadas para o período sejam efetuadas. Seu objetivo é 
fazer a ligação entre o planejamento e a execução das atividades operacionais, 
identificando os desvios, sua magnitude e fornecendo subsídios para que os 
responsáveis pelas ações corretivas possam agir. Quanto mais eficiente forem as ações 
do Acompanhamento e Controle da Produção, menores serão os desvios a corrigir e as 
despesas com ações corretivas. 
Segundo TUBINO (1997), as principais funções do Acompanhamento e 
Controle de Produção são: 
· coleta e registro de dados sobre o estágio das atividades programadas; 
· comparação entre o programado e o executado; 
· identificação dos desvios; 
· busca de ações corretivas; 
· emissão de novas diretrizes com base nas ações corretivas; 
· fornecimento de informações produtivas aos demais setores da empresa; 
· preparação de relatórios de análise de desempenho do sistema produtivo. 
 
 24 
3 - SISTEMAS MRP: CONCEITOS E LÓGICA DE FUNCIONAMENTO 
 
 
 
Uma ferramenta que auxilia as empresas a planejar e controlar suas 
necessidades de recursos com o apoio de sistemas de informação computadorizados é o 
MRP I – Material Requirements Planning ou Planejamento das Necessidades de 
Materiais. 
De acordo com SLACK et al. (1996), o MRP I surgiu nos anos 60 com a 
finalidade de permitir às empresas o cálculo da quantidade de materiais de determinado 
produto necessários e em que momento. E, para isso, ele utiliza pedidos em carteira e 
uma previsão para os pedidos que a empresa acha que irá receber. Assim, o MRP I 
verifica todos os componentes necessários para atender esses pedidos, garantindo que 
sejam providenciados a tempo. 
Durante os anos 80 e 90, o sistema e o conceito do planejamento das 
necessidades de materiais se expandiram e foram integrados a outros departamentos da 
empresa (SLACK et al., 1996). Surge, então, o sistema MRP II – Manufacturing 
Resource Planning ou Planejamento dos Recursos de Manufatura – que é um 
prolongamento dos conceitos MRP I, incluindo dados sobre o custo do produto, 
fornecendo relatórios financeiros, bem como de material e de capacidade. 
O MRP II permite que as empresas avaliem as implicações da futura 
demanda da empresa nas áreas financeiras e de engenharia, bem como analisem as 
implicações quanto a necessidade de materiais. 
A seguir serão detalhados os principais conceitos e a lógica de 
funcionamento do sistema MRP I e MRP II. 
 
 
 
3.1- Planejamento das Necessidades de Materiais – MRP I 
 
 
O MRP I é um sistema que auxilia as empresas a calcular a quantidade e 
o momento em que os materiais serão necessários. Segundo CORRÊA et al. (2001), o 
 25 
conceitode cálculo de necessidades de materiais baseia-se na idéia de que, conhecidos 
os componentes de determinado produtos e os tempos de obtenção de cada um deles, 
pode-se, com base na visão de futuro das necessidades de disponibilidade do produto 
em questão, calcular os momentos e as quantidades que devem ser obtidos de cada um 
dos componentes, para que não haja falta nem sobra de nenhum deles no suprimento das 
necessidades dadas pela produção do referido produto. 
De acordo com SLACK et al. (1996), para que os cálculos de quantidade 
e tempo sejam executados, os sistemas MRP I requerem que a empresa mantenha certos 
dados em arquivos de computador, os quais podem ser verificados e atualizados. 
Portanto, é necessário compreender estes registros e arquivos de computador. 
A figura abaixo mostra as informações necessárias para processar o MRP 
I, bem como alguns de seus resultados. (FIG.2) 
 
FIGURA 3 - ESQUEMA DO PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS (MRP I) 
Fonte: SLACK et al. (1996), p. 444. 
 
Conforme pode ser verificado na figura acima, há três entradas para o 
sistema MRP I. A primeira é o Plano Mestre de Produção (PMP) que, segundo 
ARNOLD (1999), consiste de uma declaração sobre quais itens finais devem ser 
produzidos, a quantidades de cada um e as datas em que devem ser completados. O 
PMP conduz o sistema de MRP fornecendo os insumos iniciais para os itens 
necessários. A segunda entrada, são os Registros de Estoque, que consistem de 
informações como quantidades de pedidos, lead times, estoque de segurança e refugo, 
chamados de fatores de planejamento (ARNOLD, 1999). Por fim, a terceira entrada é a 
Lista de Materiais, que consiste de um lista de submontagens, produtos intermediários, 
Carteira de pedidos Plano Mestre de 
Produção 
Listas de materiais 
Ordens de compra Planos de materiais Ordens de produção 
Registros de estoque 
Previsão de vendas 
Planejamento das 
Necessidades de 
Materiais – MRP I 
 26 
peças e matérias-primas que serão reunidas para se fazer a montagem principal, 
mostrando as quantidades de cada um necessária para se proceder à montagem 
(ARNOLD, 1999). Para assim, de acordo com MONKS (1987), o MRP poder produzir 
as seguintes saídas: pedidos/ordens de compra e/ou de produção; dados para nova 
programação para PMP; e relatórios de gerência e atualizações de estoque. 
Inicialmente, será apresentada a primeira entrada do Planejamento das 
Necessidades de Materiais, o Plano Mestre de Produção. Este, por sua vez, necessita das 
seguintes entradas: pedidos em carteira e previsão da demanda. Os pedidos em carteira 
são pedidos firmes programados para algum momento no futuro e a previsão da 
demanda são estimativas da quantidade e momento de pedidos futuros. Segundo 
SLACK et al. (1996), o MRP executa seus cálculos com base na combinação desses 
dois componentes de demanda futura. As demais necessidades calculadas no processo 
MRP são derivadas e dependentes dessas demandas, daí o sistema MRP ser 
classificado como um sistema de demanda dependente, ou seja, aquela que é derivada 
de alguma outra decisão tomada dentro da empresa. 
O Gerente de Vendas da maioria das empresas está encarregado de 
gerenciar uma carteira de pedidos dinâmica e mutante, composta por pedidos 
confirmados de clientes. De acordo com SLACK et al. (1996), essa carteira de pedidos 
normalmente contém informações sobre cada pedido de um cliente, e representam um 
compromisso contratual por parte do cliente. Entretanto, dependendo do negócio em 
que uma empresa esteja inserida, este compromisso pode não ser tão firme quanto possa 
parecer, pois os clientes podem mudar de idéia sobre o que necessitam, podendo 
requerer uma quantidade maior ou menor de um item específico ou mudar a data 
necessária para a entrega do material. 
Sabe-se que a flexibilidade e o serviço ao cliente são fatores competitivos 
cada vez mais importante. Em função disso, a gestão da carteira de pedidos é um 
processo dinâmico e complexo. SLACK et al. (1996) ressaltam que as organizações 
devem decidir quanto de flexibilidade irão permitir a seus clientes e em que grau estes 
deverão arcar com as conseqüências das mudanças que solicitam, pois estas decisões 
tem grande impacto sobre as operações do negócio como um todo e sobre o cálculo das 
necessidades detalhadas de materiais e recursos. Conseqüentemente, muitas empresas 
têm que prever suas necessidades futuras de modo a assegurar que as matérias-primas 
estejam disponíveis no início do processo produtivo, assim que o pedido for recebido. 
 27 
Essas previsões geralmente são feitas com base em dados históricos e informações do 
mercado. Porém, qualquer que seja o grau de sofisticação do processo de previsão numa 
empresa, é sempre difícil utilizar dados históricos para prever futuras tendências, ciclos 
ou sazonalidades. No entanto, apesar das dificuldades, muitas empresas não tem outra 
alternativa, devem fazer previsões. 
Segundo SLACK et al. (1996), a combinação de pedidos colocados e 
pedidos previstos é utilizada para representar a demanda em muitas empresas. A 
previsão deve ser a melhor estimativa, em dado momento, daquilo que de forma 
razoável é esperado que aconteça, e não uma forma otimista de motivar as vendas. 
O Plano Mestre da Produção é constituído de registros com escala de 
tempo que contêm as informações de demanda e estoque disponível atual, para cada 
produto final. CORRÊA et al. (2001) denominam esse registro de “registro básico do 
MRP”. Cada item tem um registro básico no MRP, ou seja, tudo o que se refere a esse 
item, em termos de movimentações logísticas e de planejamento, consta em seu registro 
básico. 
O registro básico do MRP é organizado na forma de uma matriz (linhas x 
colunas). Segundo CORRÊA et al. (2001), as colunas do registro básico representam os 
períodos de planejamento e as linhas representam o seguinte: 
· Necessidades brutas – representa as saídas esperadas de material do estoque, durante 
o período em que as quantidades aparecem no registro. 
· Recebimentos programados – representa chegadas de material disponibilizado ao 
estoque. 
· Estoque disponível projetado – representa as quantidades do item em questão que 
espera-se que estejam disponíveis em estoque ao final dos períodos (faz-se o 
balanço entre a quantidade em estoque ao final do período anterior, mais as entradas 
em estoque esperadas no período, menos as saídas de estoque esperadas no período). 
· Recebimento de ordens planejadas – refere-se às quantidades de material que 
deverão estar disponíveis no início do período correspondente, para atender às 
necessidades brutas que não possam ser supridas pela quantidades disponível em 
estoque ao final do período anterior. 
· Abertura de ordens planejadas – refere-se às aberturas das ordens planejadas a serem 
recebidas conforme consta da linha de recebimento de ordens planejadas. As 
diferenças entre as duas é quanto ao tempo de obtenção do item e quanto ao 
 28 
percentual de quebra de produção ou de rejeito sistemático que o processo de 
obtenção do item carregue. 
A segunda entrada para o Planejamento das Necessidades de Materiais é 
a Lista de Materiais. Segundo SLACK et al. (1996), uma lista de materiais mostra quais 
e quantos itens são necessários para fabricar ou montar outros itens. Para facilitar o 
entendimento, pode-se pensar na lista de materiais como uma estrutura do produto. A 
estrutura do produto mostra que alguns itens formam outros, que, por sua vez, formam 
terceiros. No MRP, denomina-se isso de níveis da estrutura, onde o produto final é 
considerado o nível 0, itens e submontagens que formam o produto final estão no nível 
1, os itens que formam as submontagensestão no nível 2, e assim sucessivamente. 
CORRÊA et al. (2001) denominam estes níveis de itens “pais” e itens “filhos”, onde os 
itens “filhos” são os componentes diretos de outros itens, os quais são chamados de 
itens “pais” de seus componentes diretos. 
Porém, em ambientes de engenharia sofisticados, pode haver, por 
exemplo, 15 níveis de montagem e cerca de 5.000 itens numa estrutura de produto final. 
Portanto, de acordo com SLACK et al. (1996), os sistemas MRP lidam com isso, 
utilizando listas de materiais de nível único, onde os detalhes dos relacionamentos entre 
itens e submontagens são armazenados em um único nível por vez, ou seja, cada lista de 
materiais de nível único mostra apenas componentes imediatos. 
Por fim, a terceira entrada para o Planejamento das Necessidades de 
Materiais são os Registros de Estoque. Antes de determinar as necessidades totais de 
materiais para atender à demanda, o MRP verifica quanto há disponível em estoque de 
cada produto final, submontagens e componentes, calculando assim, o que SLACK et 
al. (1996) chamam de necessidade “líquida”. SLACK et al. (1996) definem os 
principais arquivos que apóiam a gestão dos estoques no sistema MRP, a saber: 
· Arquivo de itens – contém o código do item, cada item é identificado por uma 
codificação-padrão, de modo que não haja confusão entre as pessoas que compram 
o item e aquelas que o fornecem e, ainda aquelas que o utilizam no processo de 
manufatura. Além do código, esse arquivo de itens contém todos os dados estáveis 
do item, como a descrição do item, sua unidade de medida e seu custo-padrão. 
· Arquivo de transações – registra as entradas do estoque, as saídas do estoque, e o 
balanço a cada movimentação em tempo real, para que as informações não fiquem 
defasadas da realidade. 
 29 
· Arquivo de locais – sistemas de localização de itens específicos em armazéns ou 
pontos de estocagem. Existem sistemas de localização fixa, onde cada item pode 
ser localizado em determinado local, ou sistemas de localização aleatória, que se 
destacam dos demais por garantir a rotatividade física do estoque, tornando 
simples a implementação de um sistema “primeiro que entra primeiro que sai”. 
Portanto, de posse dessas três informações de entrada para o 
Planejamento da Necessidades de Materiais – Plano Mestre de Produção, Lista de 
Materiais e Registros de Estoque – o MRP inicia o processo de cálculo da quantidade e 
do momento das necessidades que irão satisfazer à demanda, ou seja, o cálculo das 
necessidades líquidas, que é demonstrado na FIG. 3. 
FIGURA 4 - CÁLCULO DE NECESSIDADES LÍQUIDAS NO MRP 
Fonte: SLACK et al. (1996), p. 460. 
 
De acordo com SLACK et al. (1996), a figura explica que o MRP toma o 
Plano Mestre de Produção (programa de produção planejado para cada produto final) e 
Lista de 
Materiais 
Registro de 
Estoque 
Ordens de 
trabalho para os 
itens de nível 2 
Lista de 
Materiais 
Registro de 
Estoque 
Ordens de 
trabalho para os 
itens de nível 1 
Plano Mestre 
de Produção 
Ordens de 
trabalho para os 
itens de nível 0 
Registro de 
Estoque 
Nível 0 
Nível 2 
Nível 1 
 30 
“explode” este programa através da lista de materiais de nível único, verificando 
quantas submontagens e componentes são necessários. Antes de descer para o próximo 
nível da estrutura do produto, o MRP verifica quanto dos materiais necessários já estão 
disponíveis em estoque, gerando as “ordens de produção” ou requisições para as 
necessidades líquidas dos itens que serão feitos na fábrica. Essas necessidades líquidas 
formam, então, o programa que será explodido através da lista de materiais de nível 
único para o próximo nível abaixo da estrutura. Novamente o estoque disponível desses 
itens é verificado; ordens de produção são geradas para as necessidades líquidas dos 
itens que serão feitos na fábrica, sendo também geradas as ordens de compra para as 
necessidades líquidas dos itens que serão adquiridos de fornecedores. Este processo 
continua até que se chegue ao nível mais baixo da estrutura do produto. 
 Além de calcular a quantidade de materiais necessários, o MRP também 
considera quando de cada um desses componentes é necessário, ou seja, os momentos 
da programação de materiais. De acordo com SLACK et al. (1996), ele faz isso através 
de um processo denominado programação para trás, que leva em conta o lead time de 
cada nível de montagem. É importante lembrar que os lead times estão armazenados nos 
arquivos MRP para cada item. Portanto, determinado o prazo para a execução da 
montagem final, o programa faz a programação para trás para determinar as atividades 
que devem ser executadas e as ordens de compra que devem ser colocadas. 
 Segundo SLACK et al. (1996), todos os sistemas MRP, exceto os mais 
simples, são de ciclo fechado, ou seja, a capacidade é verificada ao longo de todo o 
processo e, caso os planos propostos não sejam viáveis em qualquer nível, eles são 
revisados. Ainda, segundo os autores, os sistemas de ciclo fechado utilizam três rotinas 
de planejamento para confrontar os planos de produção contra os recursos produtivos, a 
saber: 
· Planos de necessidade de recursos – são planos estáticos que envolvem a análise do 
futuro de longo prazo, de forma a prever as necessidades de grandes partes 
estruturais da unidade produtiva, como o número, a localização e o tamanho de 
novas unidades. São também conhecidos como planos de capacidade infinita, pois 
podem estabelecer dados níveis de produção, caso a demanda garanta sua 
necessidade. 
· Plano grosseiro de capacidade (RCCP – Rought Cut Capacity Plans) – são planos 
que envolvem a análise de médio e curto prazos, onde o PMP utiliza a capacidade 
 31 
disponível. O ciclo de retroalimentação neste nível confronta o PMP somente contra 
os gargalos e recursos-chaves. Caso o PMP não seja viável, este deve ser ajustado. 
Também são conhecidos como planos de capacidade finita, pois devem operar com 
certas restrições. 
· Planos de necessidades de capacidade (CRP – Capacity Requeriments Plans) – 
numa base diária, as ordens de trabalho que devem ser emitidas pelo MRP 
geralmente têm um efeito variável sobre a carga de equipamentos específicos ou 
trabalhadores individuais. Então, o CRP projeta esta carga períodos a frente. Ele é 
um plano de capacidade infinita, pois não leva em conta as restrições de capacidade 
de cada máquina ou centro de trabalho. Vale ressaltar que, o sistema MRP de ciclo 
fechado pode ser desenvolvido de modo a gerar planos de curtíssimo prazo. 
 
 
 
3.1.1 – Parametrização do sistema MRP 
 
 
 De acordo com CORRÊA et al. (2001), a parametrização de sistemas 
MRP é uma das atividades mais importantes e mais neglicenciadas pelas organizações 
que o adotam. Parametrização é uma atividade que permite que possíveis restrições e 
características da realidade sejam informadas e, portanto, consideradas pelo sistema. 
 Segundo os mesmos autores, a parametrização é uma forma de se adaptar 
o cálculo do MRP às necessidades específicas da empresa, pois estas estão sempre 
mudando, sendo necessário que se revise periodicamente a parametrização para que a 
realidade seja refletida no sistema da melhor forma possível. 
 Abaixo segue a definição dos principais parâmetros do MRP, segundo 
CORRÊA et al. (2001): 
· lead time 
Em relação à ordens de produção devem estar incluídos no lead time 
todos os seguintes componentes de tempo: tempo de emissão física da ordem; tempo de 
tramitação da ordem até o responsável no chão-de-fábrica; tempo de formação do kit de 
componentes no almoxarifado; tempos de transporte de materiais durante o tempo em 
que a ordem está aberta; tempos de fila,aguardando processamento nos setores 
 32 
produtivos; tempos de preparação dos equipamentos ou setores para o processamento; 
tempos de processamento propriamente ditos, e; tempos gastos com possíveis inspeções 
de qualidade. 
Segundo CORRÊA et al. (2001), as maiores dificuldades encontradas ao 
se estimar esses tempos são em relação aos tempos de espera na fila e de processamento 
propriamente dito. 
Os tempos de espera na fila são em função do nível de congestionamento 
local no setor da fábrica, que pode, em situações mais complexas, variar conforme o mix 
de produção. Pelo fato de o MRP não ser um sistema de simulação, e sim de cálculo, 
não há forma de considerar as variações nos tempos de fila, o que implica que os 
tempos de fila têm que ser estimados e informados como uma constante. Uma das 
formas de determiná- la parte de uma amostragem aleatória, ao longo de determinado 
período e cronometragem e cálculo das médias e desvios-padrões que têm os tempos de 
permanência das ordens na fila do centro produtivo analisado. Assim, com base no 
levantamento das distribuições de tempos de fila no centro, pode-se tomar decisões 
quanto ao valor dos lead times informados ao sistema. 
Quanto a determinação do tempo de processamento, cabe a empresa 
decidir qual sistema melhor se adequada às suas necessidades: os que consideram o lead 
time como um atributo do item ou os que o consideram como um atributo da ordem de 
produção. Os sistemas que consideram o lead time como atributo do item, significam 
que, independente do tamanho da ordem de produção, esses sistemas usam em seus 
cálculos um valor fixo de lead time, que não se adere à maioria das situações práticas. 
Pois, quanto maior o tamanho do lote, maior o tempo de processamento correspondente 
e portanto, maior o lead time da ordem. Já os sistemas que consideram o lead time como 
um atributo da ordem de produção, o cálculo do lead time pode ser a partir do tamanho 
de lote sugerido, multiplicando o tempo unitário de processamento de um item pelo 
número de itens do lote. Para a escolha, a empresa deve considerar se os tamanhos dos 
lotes variam, ou não, substancialmente. Se não variam, pode não valer a pena considerar 
lead times variáveis. Outra consideração de ser em relação aos tempos de 
processamento, se eles são ou não uma parcela variável do lead time total. Se não for, 
pode não valer a pena considerar lead times variáveis. 
Já em relação às ordens compras, devem ser considerados os seguintes 
componentes dos lead times: tempo de emissão física da ordem; tempo de 
 33 
transformação da ordem de compra em pedido; tempo de envio do pedido até o 
fornecedor; tempo de entrega do fornecedor; tempos de transporte de materiais, se já 
não considerados no item anterior; tempos de recebimento e liberação; tempos gastos 
com possíveis inspeções de recebimento e armazenagem. 
CORRÊA et al. (2001) ressaltam que, quanto ao tempo de entrega do 
fornecedor, às vezes é arriscado confiar em cotações feitas pelo próprio, sendo 
recomendável considerar dados reais históricos de desempenho em entregas do 
fornecedor, se disponíveis. 
Vale ressaltar que, em ambos os casos, parâmetros de lead times de 
produção e de compras, é importante que se façam revisões periódicas desses 
parâmetros, no mínimo semestralmente. 
· políticas e tamanhos de lote 
Segundo CORRÊA et al. (2001), a correta definição das políticas e dos 
tamanhos de lote, tanto de produção como de compras, é fundamental para o bom 
desempenho do sistema MRP. Tamanhos de lote superdimensionados acarretarão 
estoques médios maiores, com várias desvantagens como maiores riscos de 
obsolescência, maiores custos com capital empatado, menor flexibilidade, maiores 
tempos de atravessamento, e maiores tempos de atendimento ao cliente. Para o bom 
dimensionamento de lotes de produção, é importante saber os fatores que influenciam 
em sua definição como, os custos de preparação de máquinas, os custos de 
armazenagem, o custo da variação da carga de trabalho nos centros produtivos, entre 
outros. Já em relação ao bom dimensionamento de lotes de compra, é importante saber 
os fatores que influenciam em sua definição como, os custos burocráticos de 
processamento do pedido de compras, cotações, custos de transporte do item comprado, 
entre outros. 
· estoques de segurança 
Para CORRÊA et al. (2001), estoques de segurança tem por objetivo 
fazer frente a incertezas em processo de transformação. As razões para o uso de 
estoques de segurança podem ser incertezas quanto à fase de fornecimento do item, 
quanto ao processo que o produz ou quanto a sua demanda. 
 
 
 34 
3.2 – Planejamento dos Recursos de Manufatura – MRP II 
 
 
O MRP II é baseado em um sistema integrado, contendo uma base de 
dados que é acessada e utilizada por toda a empresa, de acordo com as necessidades 
funcionais individuais. Entretanto, apesar de sua dependência de tecnologias de 
informação que permitam tal integração, o MRP II ainda depende das pessoas para a 
tomada de decisões. 
CORRÊA et al. (1993) ressaltam que os sistemas do tipo MRP II são 
mais adequados às empresas cujos objetivos estratégicos prioritários são o cumprimento 
de prazos e a redução de estoques. Num ambiente em que a competição é crescente, o 
cumprimento de prazos ganha importância e, os altos custos da manutenção de estoques 
sugerem a redução de seus níveis pelas empresas. 
Uma das principais vantagens do MRP II é o seu dinamismo, pois este 
reage bem às mudanças, condição que se torna cada vez mais importante num ambiente 
competitivo. CORRÊA et al. (1993 e 2001) ressaltam ainda, que o MRP II é mais útil 
para situações em que as estruturas de produtos são complexas, com vários níveis e 
vários componentes por nível e em que as demandas são instáveis. O MRP II é um 
sistema de informações integrado, que dispõe de uma grande quantidade de informações 
para um grande número de usuários. Essa troca de informações, se bem aproveitada, 
pode trazer inúmeros benefícios para a empresa que o adote. 
De acordo com CORRÊA et al. (1993), o MRP II possui algumas 
limitações. Por este ser um pacote de computador, grande, complexo, caro e de difícil 
alteração no sentido de adaptá- lo às necessidades da empresa usuária, muitas empresas 
optam por se adaptar às ferramentas ao invés do contrário, o que não é recomendável. 
Outro aspecto é em relação a exatidão dos dados, pois embora uma grande quantidade 
de dados estejam disponíveis, estes dados devem ser informados ao sistema de forma 
sistemática e exata, já que o sistema depende deles para seus procedimentos. Isto exige 
que os envolvidos sejam bastante disciplinados em seus procedimentos de entrada de 
dados. 
Segundo CORRÊA et al. (2001), o MRP II é uma extensão do conceito 
de MRP, diferenciando-se pelo tipo de decisão de planejamento que orienta, pois 
enquanto o MRP orienta as decisões de o que, quanto e quando produzir e comprar, o 
 35 
MRP II engloba também as decisões referentes a como produzir, ou seja, com que 
recursos. Os autores ressaltam que o MRP II não é apenas um MRP com cálculo de 
capacidade. Há uma lógica implícita no seu uso, que prevê uma seqüência hierárquica 
de cálculos, verificações e decisões, visando chegar a um plano de produção que seja 
viável, tanto em termos de disponibilidade de materiais como de capacidade produtiva. 
O sistema MRP II é composto de uma série de procedimentos de 
planejamento agrupados em funções. Estas funções estão normalmente associadas a 
módulos de pacotes de software comerciais, desenvolvidos para suportar esta filosofia 
de planejamento (CORRÊA et al., 2001). O conjunto desses módulos forma uma 
estruturahierárquica, na qual as decisões tomadas nos níveis superiores condicionam as 
decisões de níveis inferiores. Além disso, esta estrutura permite vincular o planejamento 
de longo prazo às decisões detalhadas de curtíssimo prazo, garantindo alto grau de 
coerência entre os diversos níveis de decisões tomadas na manufatura. 
De acordo com CORRÊA et al. (2001), o primeiro aspecto importante 
para garantir a eficácia do MRP II é a existência de uma base de dados única, não 
redundante e acurada que integre toda a empresa por meio da informação. Vale lembrar 
que, sendo as diversas informações necessárias para o processo de planejamento MRP II 
de responsabilidade de diferentes setores, estes devem abrir mão de seus controles e 
bases de dados departamentais para manter uma única base, na qual cada informação 
estará igualmente disponível para toda a empresa. CORRÊA et al. (2001) elucidam os 
principais cadastros necessários: 
· Cadastro mestre de item – contém informações como código, descrição, unidade de 
medida, data de efetividade, política de ordem, lead time, estoque se segurança, 
entre outros. 
· Cadastro de estrutura de produto – contém as ligações entre itens “pais” e itens 
“filhos”, quantidades necessárias dos itens “filhos” por unidade do item “pai”, 
unidades de medida, código de mudança de engenharia, datas de início e término de 
validade, entre outros. 
· Cadastro de locais – onde são definidos os locais de armazenagem dos itens, 
incluindo unidades fabris, departamentos, corredores, prateleiras, entre outros. 
· Cadastro de centro produtivos – inclui código, descrição, horário de trabalho, 
índices de aproveitamento de horas disponíveis, entre outros. 
 36 
· Cadastro de calendários – faz a conversão do calendário de fábrica no calendário de 
datas do ano e armazena informações de feriados, férias, entre outros. 
· Cadastro de roteiros – inclui a seqüência de operações necessárias para a fabricação 
de cada item, os tempos associados de emissão da ordem, fila, preparação, 
processamento, movimentação, ferramental necessário, entre outros. 
Segue abaixo o fluxo de informações e decisões que caracteriza o sistema 
MRP II, e em seguida serão detalhados o significado de todos os módulos utilizados na 
figura: 
 
FIGURA 5 - SISTEMA MRP II 
Fonte: CORRÊA et al. (2001), p. 157. 
 
S&OP Estratégias 
 
Orçamento Plano de 
vendas Plano de 
Produção 
Gestão de 
demanda 
MPS Política de 
estoques 
RCCP 
Lista de 
recursos, 
tempos 
PMP 
MRP CRP 
Centros 
produtivos, 
roteiros, 
tempos 
Estruturas, 
parâmetros 
Posição de 
estoques 
Plano detalhado 
de materiais e 
capacidade 
Comando 
Motor 
Compras SFC 
Programa de 
fornecedores 
Programa 
detalhado de 
produção 
Rodas 
 37 
CORRÊA et al. (2001) identificam três grandes blocos dentro do sistema 
MRP II: 
· o comando – composto pelos níveis mais altos de planejamento (S&OP, Gestão de 
demanda e MPS/RCCP) que é responsável por dirigir a empresa e sua atuação no 
mercado, sendo portanto um nível de decisão de alta direção. 
· o motor – composto pelo nível mais baixo de planejamento (MRP/CRP), 
responsável por desagregar as decisões tomadas no bloco de comando, gerando 
decisões desagregadas nos níveis requeridos pela execução, ou seja, quanto e 
quando produzir e/ou comprar, além das decisões referentes a gestão da capacidade 
de curto prazo. 
· as rodas – compostas pelos módulos ou funções de execução e controle (compras e 
SFC), responsáveis por apoiar a execução detalhada daquilo que foi determinado 
pelo bloco anterior, assim como controlar o cumprimento do planejamento, 
realimentando todo o processo. 
Segundo CORRÊA et al. (2001), o S&OP – Sales and Operations 
Planning, ou planejamento de vendas e operações – é um processo de planejamento que 
trata principalmente de decisões agregadas que requerem visão de longo prazo do 
negócio. Tais decisões podem ser referentes a contratação e/ou demissão de mão-de-
obra, aquisição de equipamentos, ampliação de linhas de produção, ativação e/ou 
desativação de unidades fabris, ou seja, decisões que envolvem basicamente a alta 
direção da empresa, diretoria e superintendência. 
Outra característica importante do S&OP citada por CORRÊA et al. 
(2001), é em relação a sua integração com os diversos setores da empresa, como 
manufatura, marketing, finanças, engenharia de produto, logística, num processo de 
planejamento que garanta a coerência das decisões tomadas por estas áreas. Pois, sem 
um processo formal de integração entre as áreas funcionais, a organização pode incorrer 
em altos riscos de incoerências de decisões que podem vir a comprometer seu 
desempenho global. 
Como resultado, de acordo com CORRÊA et al. (2001), o S&OP gera 
um conjunto de planos coerentes que servem de metas a serem seguidas pelas áreas 
envolvidas, conforme pode ser verificado na FIG.4, a saber: 
· o plano de vendas – definido de forma coerente com as informações de mercado e 
com as possibilidades de intervenção neste por parte do setor de vendas/marketing; 
 38 
· o plano de produção – definido em função da política de estoques da empresa e cuja 
viabilidade, tanto em termos de capacidade de recursos como de disponibilidade de 
materiais, tenha sido devidamente analisada nos níveis de agregação coerentes com 
o horizonte de planejamento adotado; 
· o orçamento da empresa – deve ser para o período coberto pelo horizonte de 
planejamento, devidamente consistente com as necessidades de formação de 
estoques, de produção, de aquisição de materiais, de incremento de capacidade, 
entre outros; 
· o plano de introdução de novos produtos e desativação de produtos existentes, 
devidamente coerentes com os planos de vendas, produção e financeiro. 
O processo MPS/RCCP (Rought Cut Capacity Planning ou planejamento 
grosseiro de capacidade) é responsável por elaborar o Plano Mestre de Produção (PMP) 
de produtos finais, item a item, período a período, que é o dado de entrada para o MRP 
(CORRÊA et al., 2001). 
O módulo MPS não é um módulo essencialmente de cálculo como o 
MRP, mas de tomada de decisão, ou seja, dados a previsão de vendas no período, a 
carteira de pedidos e o estoque inicial, o estoque final é função da decisão de produção. 
CORRÊA et al. (2001) ressaltam que, esta decisão tem implicações importantes, pois a 
definição da produção e dos estoques de produtos finais tem impacto muito grande 
sobre como a empresa vai servir seu mercado consumidor. 
Para facilitar a tomada de decisão deste módulo no dia-a-dia é 
fundamental que haja uma política de estoques que defina o papel dos estoques de 
produtos acabados. Outro aspecto importante para direcionar o MPS é o Plano de 
Produção agregado ou de longo prazo, que é suportado pelo S&OP, tratando de famílias 
de produtos e não de produtos finais específicos. O MPS é, portanto, uma desagregação 
do Plano de Produção a longo prazo, garantindo que as decisões de curto e médio 
prazos estejam coerentes com as decisões de longo prazo. 
O módulo RCCP, segundo CORRÊA et al. (2001), é o responsável por 
fazer um cálculo de capacidade que possa ser executado rapidamente. Tem por objetivo 
apoiar a elaboração de um PMP que seja pelo menos aproximadamente viável, em 
termos de capacidade. Conforme pode ser verificado na FIG. 4, o RCCP utiliza como 
dado de entrada a relação de ordens planejadas pelo MPS, transformando esta intenção 
de produção em necessidades de capacidade com base em uma lista de recursos críticos 
 39 
necessários ao longo de todo o processo produtivo, quer seja para produzir o produto 
final quer seus componentes, vinculados diretamente ao produto final e à datade sua 
produção. O resultado é um gráfico de carga gerado apenas para aqueles recursos 
considerados críticos como gargalos, recursos com alta taxa de utilização, recursos cujo 
aumento de capacidade é difícil, muito caro ou impossível, entre outros. 
Segundo CORRÊA et al. (2001), em função da Gestão da Demanda, a 
área de venda/marketing insere as informações do mercado no processo de 
planejamento MRP II. Ela inclui várias atividades como previsão, cadastramento de 
pedidos, promessa de data de entrega, serviço ao cliente, distribuição física e outras 
atividades que envolvem contato com o cliente. Envolve também outras fontes de 
demanda como peças de reposição para assistência técnica, demanda gerada entre 
unidades produtivas, demanda gerada por centros de distribuição, entre outras. 
A Gestão da Demanda forma um processo único e integrado com o 
processo MPS/RCCP, tendo como principais atores as áreas de planejamento e 
comercial. Dessa forma, pode-se dizer que o processo Gestão da Demanda/MPS/RCCP 
é responsável pela interface entre o sistema MRP II e o mercado consumidor. 
De acordo com CORRÊA et al. (2001), o processo MRP/CRP tem por 
objetivo gerar um plano viável e detalhado de produção e compras. O MRP é o módulo 
que, com base na decisão de produção de produtos acabados, calcula as necessidades de 
materiais, ou seja, quantidades e momentos de liberação e término de cada ordem de 
produção. Este módulo, além de determinar a liberação de ordens, emite relatórios de 
mensagens de ação, no caso de não haver disponibilidade de determinados materiais, 
para que o programador possa fazer os ajustes necessários na programação, apressar o 
recebimento de materiais, entre outras providências. O relatório de mensagens de ação 
permite analisar a viabilidade do plano sugerido pelo MRP, em termos de materia is. 
O módulo CRP utiliza informações de centros produtivos, roteiros e 
tempos, calculando as necessidades de capacidade para cada centro, período a período, 
gerando um gráfico de carga que permite identificar excessos de necessidade de 
capacidade ou ociosidade, para que o programador tome as providências necessárias em 
caso de inviabilidade do plano como antecipação de ordens, adiamento de ordens, 
provisão da capacidade necessária, entre outras. 
CORRÊA et al. (2001) ressaltam que gerar um plano viável não é tão 
fácil quanto parece, pois como os módulos MRP e CRP trabalham separadamente, fica 
 40 
implícito que o plano do MRP não considera limitações de capacidade, que serão 
posteriormente verificadas no CRP. Desse modo, se forem necessários ajustes em 
função da análise dos relatórios de capacidade como, por exemplo, antecipação ou 
adiamento de ordens, é preciso voltar à questão de materiais, no MRP, para verificar se, 
por um lado, todos os componentes necessários a ordens antecipadas estão disponíveis 
e, por outro, se os itens cujas ordens foram postergadas não irão impedir a abertura de 
ordens de itens pais, podendo até afetar a produção e entrega do produto final. 
Portanto, é necessário que se tenha um processo interativo de análises de 
materiais e capacidade que, dependendo da severidade do problema, pode ser simples e 
feito manualmente pelo programador, ou complexo, requerendo nova rodada de cálculos 
com o software. 
Segundo CORRÊA et al. (2001) existem três formas de executar o 
planejamento da produção utilizando o MRP II: forma regenerativa, forma net-change e 
forma seletiva. 
Na forma regenerativa, o sistema parte da decisão de produção de 
produtos acabados, explodindo as necessidades de produtos em necessidades de 
materiais. As necessidades líquidas são comple tamente recalculadas e todas as ordens 
de produção e compra são regeradas, exceto as ordens firmes e já abertas. O 
processamento regenerativo é feito geralmente a cada semana, e dependendo da 
empresa, pode ser a cada quinzena e até a cada mês. 
Na forma net-change, sempre que ocorre pelo menos uma alteração com 
referência a um item, este é marcado pelo sistema. Estas marcas servem de base para 
que o processamento net-change recalcule necessidades e gere novamente as ordens 
apenas dos itens marcados. Este tipo de processamento é feito diariamente. 
Por fim, na forma seletiva, o programador elege os itens que deseja 
recalcular. Esta forma é mais útil quando os problemas de capacidade e/ou de materiais 
são razoavelmente complexos, requerendo o processo iterativo com recálculos, já que o 
recálculo de um ou poucos itens é feito quase instantaneamente. 
CORRÊA et al. (2001) ressaltam que, nem todos os software 
comercialmente disponíveis oferecem estas três possibilidades, sendo que alguns 
permitem apenas o recálculo regenerativo, o que normalmente prejudica bastante a 
agilidade e flexibilidade do processo de planejamento. Essa é uma das limitações da 
lógica MRP/CRP que a torna, para determinadas situações, menos eficaz do que aquela 
 41 
encontrada em sistemas de programação com capacidade finita de produção, os quais, 
por meio de simulação, consideram simultaneamente as questões de materiais e 
capacidade, gerando um programa de produção viável nos dois aspectos. Os autores 
afirmam que o processo MRP/CRP pode ser considerado inadequado para algumas 
empresas com processos produtivos que apresentem roteiros complexos e múltiplos 
alternativos, restrições fortes que condicionam a seqüenciação das ordens, possibilidade 
de divisão ou sobreposição de ordens, entre outros aspectos. 
Para finalizar a explicação do esquema demonstrado na FIG. 4, tem-se os 
módulos SFC – Shop Floor Control ou Controle de Chão de Fábrica – e Compras, que 
servem para garantir o cumprimento do plano de materiais detalhado. Segundo 
CORRÊA et al. (2001), o módulo SFC é o responsável pela seqüenciação das ordens, 
por centro de produção, dentro de um período de planejamento, e pelo controle da 
produção, no nível da fábrica. Os autores ressaltam que este módulo de controle de 
fábrica dos sistemas do tipo MRP II é mais adequado ao sistema produtivo do tipo job 
shop, caracterizado como uma produção com arranjo físico funcional, em que os itens 
têm roteiros de produção variados, passando por diferentes partes da fábrica onde 
sofrem a seqüência de operações definida pelo roteiro estabelecido e pela tecnologia 
envolvida. Este tipo de produção caracteriza-se por longos lead times, nível de material 
em processo relativamente alto e altos índices de utilização de equipamentos. 
 De acordo com CORRÊA et al. (2001), as atividades do módulo SFC 
começam com a liberação da ordem de produção, quando o sistema faz alocação dos 
materiais a serem utilizados, descontando-os do estoque disponível. Assim, o SFC 
permite que sejam informados os tempos efetivamente gastos nas operações, os 
materiais efetivamente utilizados, os momentos de término de cada operação, entre 
outros, para que se possa fazer o controle da utilização dos recursos, comparando-se o 
real com o padrão. Além disso, o SFC permite acompanhar a evolução da ordem de 
produção ao longo do decorrer do lead time, de forma a identificar possibilidades de 
atraso que mereçam atenção especial. Fechada a ordem de produção, os itens 
produzidos são transferidos para o estoque, atualizando os registros do estoque 
disponível. 
O módulo Compras é responsável por controlar as ordens de compras de 
materiais, fazendo a interface entre o planejamento e os fornecedores de componentes e 
matérias-primas. Segundo CORRÊA et al. (2001), a atividade deste módulo consiste em 
 42 
cobrir as negociações de programações de entrega com os fornecedores, abrir as ordens 
de compras, emitir e acompanhar os pedidos e fechamento das ordens de compra, 
quando do recebimentodos materiais, atualizando assim os registros de estoque na 
entrada do almoxarifado. 
 
 
 
3.2.3 – Implantação do Sistema MRP II 
 
 
 De acordo com CORRÊA et al. (2001), a implantação de um sistema 
MRP II numa empresa, às vezes, é confundida com um simples processo de instalação 
de um novo software, o que pode acarretar numa subutilização do mesmo após sua 
implantação, tendo-o como um mero “controlador de estoques”, a um alto custo. 
 O objetivo principal da implantação de um sistema MRP II, segundo 
CORRÊA et al. (2001), é a melhoria contínua do desempenho da empresa, e implica em 
modificações profundas nos métodos de trabalho em todas as áreas, além de modificar o 
comportamento de cada um dos funcionários. Isto porque um sistema MRP II exige que 
haja uma grande interdependência funcional, obrigando uma interação entre diferentes 
funções, devido ao fato de haver uma única base de dados para alojar e disponibilizar 
toda e qualquer informação relevante dentro da empresa. 
 CORRÊA et al. (2001) citam as etapas do processo de implantação, a 
saber: redesenho do sistema de planejamento da empresa, ao menos num nível macro; a 
análise das alternativas de software disponíveis; a escolha e contratação do pacote 
“software-consultoria-treinamento” mais adequado; a implantação do novo sistema; e o 
aprimoramento contínuo do sistema. 
 Ainda segundo o autor, o ponto crucial para a implantação com sucesso 
de um sistema MRP II não está na lógica em si e nem mesmo no aplicativo escolhido, e 
sim, juntamente com essas duas questões, nos três pressupostos citados abaixo: 
· comprometimento da alta direção com os objetivos da implantação; 
· treinamento intensivo e continuado em todos os níveis; 
· gerenciamento adequado do processo de implantação. 
 43 
A preparação do projeto de implantação consiste na definição da equipe 
de implantação e dos demais elementos da estrutura organizacional, do estabelecimento 
da missão do projeto e da elaboração do plano de implantação, bem como da elaboração 
de um estudo de custos e benefícios da mesma (CORRÊA et al., 2001). A equipe de 
implantação deve ser composta por pessoas de todas as áreas envolvidas na implantação 
ou que possam ser afetadas por ela, como as áreas comercial, produção, planejamento, 
compras, materiais, financeira, contabilidade, custos, engenharia de produto e 
engenharia de processos. 
O treinamento é a principal atividade responsável pelo sucesso da 
implantação. De acordo com CORRÊA et al. (2001), o treinamento, em todos os níveis, 
é fundamental para a quebra de resistências naturais a toda e qualquer mudança. O 
treinamento é dividido em duas partes, uma conceitual e uma operacional. 
O gerenciamento adequado do processo de implantação, para CORRÊA 
et al. (2001), significa: 
a) na elaboração de um plano detalhado de implantação, representando o mapa que 
norteará as atividades de implantação do sistema MRP II; 
b) no acompanhamento e controle da execução das atividades para garantir uma 
aderência mínima ao plano estabelecido; 
c) em procedimentos de auditoria, correção e garantia futura da qualidade da 
informação do sistema; 
d) no desenho procedimental do sistema de planejamento. 
O plano de implantação, segundo CORRÊA et al. (2001), é a descrição 
detalhada do conjunto de atividades a serem realizadas, e deve conter para cada 
atividade o nome da atividade, a descrição do objetivo de realização da atividade, o 
método de execução, o produto final esperado, o prazo previsto para a execução, a 
interdependência com outras atividades do plano, os recursos necessários, entre outras 
informações. 
De acordo com CORRÊA et al. (2001), o gerente do projeto deve auditar 
mensalmente os produtos finais das atividades mais importantes, como por exemplo 
acurácia dos dados de estoques ou das estruturas. Semanalmente, deve verificar o 
cumprimento dos prazos intermediários e gastos associados, compará-los com os 
planejados e explicitar todos os desvios, que devem ser avaliados e discutidos 
 44 
juntamente com a equipe de implantação, para que se tomem as medidas necessárias 
para evitar suas ocorrências. 
A elaboração de novos procedimentos deve estar prevista no plano de 
implantação e contar com a participação da equipe de implantação em estreito convívio 
com os usuários dos procedimentos anteriores à implantação do MRP II. Cada 
procedimento deve ser elaborado em forma preliminar, ser submetido à crítica dos 
usuários e por estes formalmente validado em sua descrição definitiva, antes de ser 
implantado e divulgado (CORRÊA et al., 2001). 
O desenho procedimental do sistema de planejamento, segundo 
CORRÊA et al. (2001), é o conjunto de procedimentos que definem os vários níveis de 
planejamento e seus processos de decisão e fluxos de informações. O desenho 
procedimental descreve os grandes blocos do processo de planejamento, a relação entre 
eles, as responsabilidades, as lógicas dos processos de decisão, as informações 
necessárias e as informações resultantes para apoio às decisões. De posse do desenho 
procedimental, serão definidos os requisitos de customização e redefinidos os 
parâmetros do sistema. 
De acordo com o autor acima, os principais blocos do sistema de 
planejamento a serem considerados no desenho procedimental são: 
· o plano de produção de longo prazo, o plano de vendas e a gestão da demanda, 
configurados no módulo S&OP; 
· a previsão de vendas agregada e detalhada; 
· o plano mestre de produção; 
· o plano de materiais e capacidade detalhados; 
· a programação de curto prazo de fábrica e de fornecedores; 
· o controle de chão de fábrica. 
Para cada um destes blocos ou elementos do desenho procedimental, 
devem ser definidos explicitamente as informações necessárias de entrada, as 
informações resultantes desejadas do processo de decisão, assim como a lógica do 
processo de decisão, incluindo as suas seguintes características: 
· políticas gerais de decisão; 
· definição de responsabilidades pelas informações e pelo processo de decisão; 
· ferramentas a serem utilizadas; 
 45 
· modelagem do sistema produtivo e de seus produtos (famílias de produtos, 
características de estruturas de produtos, itens fantasmas, centros produtivos, entre 
outros); 
· parâmetros básicos (horizontes de planejamento, períodos de replanejamento e 
períodos de congelamento); 
· políticas de parametrização do sistema, entre outras. 
CORRÊA et al. (2001) ressaltam que o desenho procedimental do 
sistema de planejamento constitui-se numa ferramenta fundamental para garantir que o 
processo de planejamento contribua efetivamente para o atendimento dos objetivos 
estratégicos do sistema produtivo, no que se refere às necessidades de velocidade de 
entrega, confiabilidade de entrega, flexibilidade e custo. 
 CORRÊA et al. (2001) ressaltam ainda, que o projeto de implantação não 
deve ser considerado um ponto terminal mas o cumprimento da primeira etapa de um 
processo contínuo. É importante que se mantenha um programa de treinamento, nos 
conceitos e no uso do sistema MRP II, para a reciclagem dos usuários e treinamento dos 
novos funcionários. Além disso, é bom estar atento a novas versões a serem 
incorporadas no software pelo fornecedor, a fim de se manter atualizado. 
 CORRÊA et al. (2001) também ressaltam que, os indicadores de 
desempenho da empresa devem ser acompanhados e avaliados periodicamente, a fim de 
se identificar áreas do processo de planejamento que não estejam correspondendo às 
necessidades e que precisam de revisão de procedimentos ou treinamento dos recursos 
humanos. 
 
 
 
3.3 – A importância da utilização de sistemas MRP nagestão da produção e de 
materiais 
 
 
O artigo de FENSTERSEIFER e BASTOS (1989) focaliza a utilização 
de sistemas MRP de gestão da produção e de materiais nas grandes empresas 
industriais. A pesquisa foi realizada através de um questionário, enviado ao Gerente de 
Produção das 500 maiores empresas dos setores metalúrgico, mecânico, de material 
 46 
eletroeletrônico e de material de transporte. Dos questionários enviados, 32,8% foram 
devolvidos devidamente preenchidos. São apresentadas características gerais das 
usuárias e não-usuárias do MRP e, são analisados aspectos relativos à implantação do 
MRP, além dos resultados advindos de sua utilização. 
Os autores ressaltam que quanto mais elevado o nível do sistema MRP, 
maior será a integração da função produção com as demais áreas funcionais da empresa. 
Além disso, afirmam que a duração média de implantação do MRP é de 3,1 anos. 
Quando implantados corretamente, os sistemas MRP podem trazer grandes benefícios 
às empresas. Os insucessos são atribuídos a problemas de implantação, como problemas 
comportamentais e organizacionais, e não técnicos. A implantação requer o 
comprometimento da alta administração e um alto grau de integração entre as áreas 
funcionais da empresa, além de um intenso treinamento. 
Como resultados da pesquisa, MOREIRA (1996) cita, entre outros, o fato 
de que o MRP é mais apropriados para atividades de montagem de componentes; o 
maior benefício do MRP está na redução do estoque de materiais e dos produtos em 
processo; o MRP assegura a disponibilidade de materiais no momento correto, reduz o 
ciclo de fabricação e diminui os atrasos das entregas aos clientes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 47 
4 - A IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA MRP DE GESTÃO DA PRODUÇÃO 
E DE MATERIAIS: O CASO DA EMPRESA LABTEST DIAGNÓSTICA 
 
 
 
Para a elaboração deste capítulo foi realizada uma entrevista com uma 
empresa que utiliza o sistema MRP. A entrevista consistiu de uma parte estruturada, a 
partir da aplicação de questionário, e outra semi estruturada, com uma discussão aberta 
no final desta. 
Para tanto, foi realizada uma reunião com o Vendedor Técnico da 
Datasul, empresa que fabrica e comercializa software MRP, Sr. Walfrido. Nesta reunião 
apresentou-se o projeto de monografia e discutiu-se a possibilidade da Datasul em 
indicar um cliente que se dispusesse a colaborar com informações relevantes a respeito 
do assunto abordado neste trabalho. Assim, o Sr. Walfrido se dispôs a indicar uma 
empresa e agendar uma visita. 
A empresa que se dispôs a colaborar com o trabalho foi a LabTest 
Diagnóstica, empresa do ramo farmacêutico, na área de diagnóstico laboratorial. 
Localizada em Lagoa Santa, MG, a LabTest tem qualidade reconhecida, capacidade 
competitiva no mercado brasileiro e internacional e elevado nível de confiabilidade em 
seu segmento de atuação, sendo uma referência no mercado do diagnóstico. A empresa 
é de pequeno porte, possuindo cerca de 100 funcionários. Funciona de segunda-feira a 
sexta-feira no horário comercial, com um portfólio de produtos composto por uma linha 
de cerca de 70 itens. 
A entrevista foi realizada com o Gerente de Produção da LabTest, Sr. 
Burkhard Roland Gallbach. Foi feita uma visita às instalações industriais da LabTest 
para realizar a entrevista. Posteriormente, para sanar algumas dúvidas foram feitas 
várias conversas por telefone até esclarecê-las. 
 
 
 
 
 
 
 48 
4.1 – A implantação do sistema MRP 
 
 
A razão que levou a empresa a implantar o sistema MRP foi por que o 
sistema utilizado não era integrado com a parte contábil, característica que é bem 
desenvolvida no sistema MRP. Portanto, o motivo que levou-a a adotar o MRP foi para 
integrar todos os departamentos e o sistema que mais agradou foi o software da Datasul. 
A implantação do MRP na empresa começou no ano 2000, sendo gastos 
de 3 a 4 meses para sua conclusão. Durante, aproximadamente, um ano e meio, ou seja, 
até o final de 2001, a empresa ainda não utilizava o sistema como um todo. Por 
exemplo, as ordens de produção que este gerava não eram utilizadas, pois alguns 
parâmetros precisavam ser redefinidos. Porém, como as ordens de compras eram 
utilizadas, acontecia de se comprar a mais do que o necessário. 
No ano de 2001, o Gerente de Produção se empenhou para colocar o 
sistema para funcionar efetivamente. Antes disso, a programação da produção era feita 
manualmente e conferida no sistema. Com o tempo, passou-se a fazer o que o sistema 
MRP gerava, com certas restrições que serão expostas no decorrer deste capítulo. 
Quem tomou frente neste projeto foi a Gerente Administrativa, pois era 
ela quem gerenciava os contratos. Ela fazia reuniões constantes, cobrava por resultados 
e tinha todo o apoio do Presidente da empresa, fator fundamental para o sucesso da 
implantação do sistema. 
Todos os setores tiveram participação na implantação do MRP, pois este 
é o objetivo do sistema, integrar todos os departamentos, havendo assim uma cobrança 
muito grande para tal. Alguns setores tiveram mais facilidade em usar o sistema em 
relação a outros. Como exemplo, pode-se citar o gerente de produção que se viu 
obrigado a aprender detalhes do sistema para conseguir resolver os problemas que iam 
surgindo, bem como a pessoa que trabalha com o fechamento contábil do mês. Em 
contrapartida, existem outras áreas que só entendem o mínimo necessário para a sua 
utilização, logo havendo qualquer problema tem-se dificuldade em resolvê- lo. 
No início da implantação do sistema, houve um treinamento intenso dos 
funcionários por parte da Datasul, seguido de um posterior acompanhamento. 
Inicialmente, houveram muitas falhas e à medida que aconteciam, tentava-se descobri-
las e ensinar para as pessoas a solucioná- las. Hoje em dia a maioria dos funcionários já 
 49 
domina a utilização do sistema, sendo o treinamento necessário apenas como forma de 
atualização ou entrada de novos funcionários, principalmente daqueles que irão 
trabalhar na parte de estoque e de requisição, que tem relação direta com a produção. 
Pois, se uma matéria-prima for usada fisicamente e não for dado baixa no sistema, o 
MRP não vai gerar necessidade, visto que este opera com base nas informações que são 
inseridas neste. Porém, pode ser que aconteça algumas falhas, para isso faz-se 
inventários continuamente, principalmente no caso de estoque de matéria-prima. Já nos 
outros setores, é feita uma checagem a cada 4 meses. 
O MRP calcula a necessidade de materiais baseado nas informações 
contidas no sistema, se estas diferem da realidade, pode dar problema, ou seja, pode ser 
que este não gere ordens de compra, o que significa dizer que o estoque dentro do 
sistema não está correto. No início da utilização do sistema, o estoque de matéria-prima 
era verificado diariamente, com o tempo deixou-se de fazer isso. Porém, como começou 
a dar problema, resolveu-se voltar a conferir o estoque no sistema, devido às variações 
da demanda. Tanto é que hoje em dia é muito raro ter problema. 
Para adequar o sistema original às necessidades da LabTest, foram feitas 
algumas customizações. Porém, algumas destas adaptações, segundo o gerente, não 
precisavam ser feitas. Por exemplo, na produção, o gerente anterior customizou muita 
coisa sem fazer um estudo prévio dessa necessidade. Inclus ive existiam dois programas 
que foram retiradas, pois não estavam sendo utilizados. Já nos setores comercial e de 
compras, foi diferente. Primeiramente foram apresentadas todas as soluções existentes 
possíveis, estas foram analisadas uma a uma, e só foi customizado a parte que realmente 
precisava.Então pode-se dizer que algumas customizações foram feitas sem 
necessidade e outras realmente precisavam ser feitas. O problema da customização é 
que ao sair uma atualização, esta pode entrar em conflito com as modificações feitas, 
ficando a cargo da LabTest a atualização customizada. 
Em relação as dificuldades encontradas na implantação, pode-se citar: a 
resistência das pessoas, a dificuldade de aprendizado e a correta definição dos 
parâmetros. A empresa demorou para descobrir que problemas na geração de ordens 
pelo sistema eram causados devido a incorreta definição dos parâmetros. Porém, como a 
alta direção sempre cobrou por resultados, mesmo com as dificuldades, conseguiu-se 
implantar o sistema MRP. 
 50 
O gerente de produção mencionou que teve muito problema na 
implantação, não por que o pessoal não soube explicar o funcionamento do sistema, mas 
porque os parâmetros foram definidos de forma errada. 
 
 
 
4.2 – Funcionamento do sistema 
 
 
O sistema funciona da seguinte fo rma: a área comercial define uma 
previsão de vendas para o ano, baseada no estoque e no crescimento almejado pela 
empresa. Estas informações são transferidas para o sistema, que gera as ordens de 
produção e as ordens de compras. 
No início da implantação do sistema, o setor comercial era quem definia 
a previsão de vendas anual e semanal na empresa, porém como estavam ocorrendo 
muitos erros, o gerente de produção assumiu a previsão semanal. Esta previsão é feita 
baseada numa “curva de vendas”, mais ou menos histórica, onde a quantidade anual 
prevista pelo comercial é dividida em meses. Nesse caso, existe um problema, pois pode 
ser que a previsão mensal não seja exatamente igual para todos os meses, por existir 
muita sazonalidade. Por exemplo, em novembro as vendas são o dobro de janeiro. 
Portanto, definiu-se percentuais mensais, por exemplo, 6,5% em janeiro e 7% em 
fevereiro. Definida a previsão do mês, o gerente divide-a em semanas, obtendo o valor 
semanal. 
Porém, ainda há outro problema. De acordo com gerente, a previsão de 
vendas definida pelo comercial não é exatamente adequada, pois devido as variações do 
mercado, a previsão pode não descrever a realidade. Além disso, a previsão mensal é 
dividida linearmente, mas a venda não é linear, normalmente no início e no final do mês 
esta é maior. Só que colocar um percentual maior em cima destas semanas, e nas outras 
um percentual menor, aumentaria os problemas existentes durante a semana. Portanto, a 
previsão de vendas é colocada na segunda-feira, para reduzir sua complexidade. 
Então, para auxiliar na previsão de vendas, a empresa trabalha com o 
módulo S&OP que, ao invés de se fazer a previsão anual, este a faz semestralmente. 
Para tal ele negocia com os distribuidores a cada três meses. 
 51 
Portanto, para o sistema funcionar tem-se a previsão de vendas e define-
se as etapas com os respectivos prazos, os lead times de produção e compras, os 
estoques de segurança, os prazos de segurança, os prazos de fornecedor e o tamanho do 
lote econômico ou período fixo. 
No período fixo, é definido o prazo que se quer que o MRP considere, 
por exemplo, 17 dias, este por sua vez vai dizer qual é a previsão de vendas de 
determinado produto nesse período, considerando toda a previsão de vendas como se 
fosse nesse dia. O gerente de produção é quem define se parâmetro de determinado 
produto será considerado como lote econômico ou período fixo. 
Além disso, tem-se que definir a capacidade produtiva, que faz parte do 
MRP II. Porém, esta não é considerada pela empresa, pois ainda não conseguiu definir 
todas variáveis necessárias para a determinação desta capacidade. Talvez um dia, a 
empresa consiga chegar num nível que possa utilizá- la, mas por enquanto, segundo o 
gerente de produção esta não é necessária. 
O gerente de produção ressaltou que muitas atividades são feitas 
manualmente, o sistema o ajuda no cálculo da necessidade de materiais, mas para ter um 
controle maior ele faz a programação manualmente. Se a empresa tivesse uma 
complexidade muito maior, talvez ele não conseguiria fazer isto. Faz-se um 
acompanhamento manual para saber o que é necessário produzir, para confirmar e ter 
certeza que o que ele está gerando é o que se precisa, e qualquer diferença poder se 
atuar. Na verdade, estes são mecanismos de confirmação. 
O sistema tem duas bases, uma de produção e uma de teste. Na base de 
teste pode-se fazer o que quiser, de noite a base de produção é copiada para base de 
teste. Se houver algum problema que precisa ser solucionado, faz-se o teste antes para 
confirmar se o que está sendo feito realmente está correto. 
O gerente de produção afirmou que não espera que um sistema consiga 
resolver todos os seus problemas. Existem situações que é preciso cuidar caso a caso, 
encontrando uma solução específica para cada problema. 
 
 
 
 52 
4.2.1 – Exemplos de problemas com a previsão de vendas 
 
 
Segue abaixo um exemplo dado pelo gerente de produção a respeito de 
um dos problemas da previsão de vendas. Já que a previsão de vendas não é linear, o 
gerente de produção tem que rodar o planejamento a cada duas semanas. Supondo que 
haja uma previsão de vendas de 400 itens no mês, logo 100 itens por semana. Se na 
primeira semana do mês a venda for de 90 itens e na segunda semana de 120 itens, 
significa que houve uma venda de 10 itens a mais do previsto, então o estoque está 10 
itens menor do que estava previsto. O comercial, por sua vez, conclui que só precisa 
vender 95 itens na terceira semana e 95 itens na quarta semana, em média. Só que, 
como no sistema consta uma previsão de 100 itens, este vai calcular baseado no que está 
colocado lá, que pode ser que não retrate a realidade. Pode ser que este gere uma ordem 
em excesso, com uma expectativa de vendas que na verdade não vai realizar. 
O sistema gera uma planilha que informa quando a venda está a mais ou 
a menos, por exemplo, se houver uma venda de 54% acima do que estava previsto, 
então é preciso adiantar ordens de produção. Ao contrário, se houver uma venda de 35% 
a menos, se tiver uma ordem, pode-se jogá- la para frente. Isso significa que a previsão 
que os distribuidores passaram está errada, é preciso ver o que está acontecendo no 
mercado e descobrir por que está vendendo tanto a mais, para então fazer uma previsão 
do que produzir. Essas coisas o sistema não “enxerga”. O gerente informou que poderia 
colocar esses parâmetros no sistema, mas teria que estar mudando vários parâmetros 
constantemente, o que não é viável. O MRP é utilizado pela empresa, segundo o 
gerente, como um norteador. Esta análise do que o MRP gera tem que ser feita 
manualmente, pois se for produzido do jeito que este está mandando, pode ser que dê 
problema, tanto produzir a mais quanto deixar de produzir, se estiver vendendo a mais. 
São utilizados tempos de segurança, por exemplo, no controle de 
qualidade e no setor de compras, além de um estoque de segurança. Então, de certa 
forma, o que a empresa tem hoje, é superdimensionado, por que todas essas 
variabilidades têm que ser resolvidas de alguma maneira para que não falte produtos. 
Pois, não se pode esperar que o comercial faça uma previsão de vendas exata, pois, isto 
é impossível, devido a variações do mercado. O gerente de produção citou que a FIAT 
fala muito em estoque zero, Just in Time, mas eles tem estoque de carros acabados. 
 53 
Então, ninguém dá conta da variabilidade da demanda. O gerente de produção disse 
ainda que, ele tenta montar o sistema de tal forma que se consiga prever todas essas 
variabilidades e se tenha uma folga. Com alguns produtos ele trabalha mais apertado, 
comoutros mais folgado, depende da importância. 
Então é preciso que se faça o acompanhamento dessa variabilidade. Tem-
se uma previsão de vendas razoavelmente fixa, que é atualizada com o módulo S&OP, o 
gerente a distribui semanalmente ao longo do ano e faz o acompanhamento, e o que 
estiver muito fora, ao longo do tempo ele vai fazendo os ajustes. 
 
 
 
4.2.2 – Deficiências apontadas pelo Gerente de Produção na utilização do MRP na 
empresa 
 
 
Segue abaixo um exemplo dado pelo gerente de produção a respeito de 
um dos problemas do MRP. Para a montagem de cada produto gasta-se um dia, alguns 
produtos gasta-se menos de um dia, mas trabalha-se com a unidade de tempo de um dia. 
Já que a previsão de vendas é colocada na segunda-feira, o MRP gera ordem de 
produção para quinta-feira, com entregar prevista para sexta-feira, e expedição para 
segunda-feira. Só que o sistema faz isto com todos os produtos que precisam ser 
montados, jogando-os para quinta-feira, e não coloca nada na segunda-feira, na terça-
feira e na quarta-feira. Teoricamente, se tudo fosse feito na quinta-feira, na sexta-feira 
estaria tudo pronto. Só que isso é impossível! Então é preciso que se tenha folgas para 
que quando for preciso montar, isto possa ser feito segunda-feira, terça-feira, quarta-
feira e quinta-feira. Poder montar significa ter todos os insumos comprados e todos os 
insumos produzidos necessários para tal. 
São colocados estoque de segurança na montagem, para que o MRP 
“enxergue” antecipadamente ordens de compra e de produção. As ordens de produção, o 
gerente de produção consegue controlá- las, pois são poucos itens, mas as ordens de 
compras, que são mais de 500 itens, não dá para controlar manualmente. Alguns itens, 
com o tempo consegue-se reduzir este estoque de segurança, outros são mais 
complicados. 
 54 
O sistema MRP, tendo todos os parâmetros, funciona muito bem, só que 
a variabilidade da demanda tem que ser contornada de alguma forma. O MRP gasta para 
rodar o planejamento, mais ou menos 40 minutos, entre rodar o planejamento e depois 
confirmar as ordens. Então, é preciso que se faça isso fora do horário de trabalho, por 
que se estiver alguém operando o sistema, ele vai parar de rodar o planejamento até essa 
pessoa terminar o que estiver fazendo, para depois voltar a rodá- lo. Além disso, ele 
precisa rodar o planejamento entre sexta-feira e segunda-feira, por que a previsão de 
vendas está na segunda-feira. Se o planejamento for rodado na terça-feira, o MRP não 
“enxerga” a previsão de vendas de segunda-feira, e se este considerá- la, será 
considerado também o estoque mais baixo, por que teve vendas neste dia. Portanto, o 
planejamento tem que ser rodado entre sexta-feira e segunda-feira, ou seja, tem o dia 
certo de rodar. 
O MRP calcula exatamente o que for exigido, se este gerar uma ordem é 
por que tem um motivo. Pode ser que o motivo esteja errado, então é preciso que se 
altere o parâmetro. Num exemplo citado pelo gerente de produção, ele conta como isso 
acontece. Era preciso produzir certo produto, devendo ser gerada uma ordem pelo MRP. 
Porém, o sistema gerou 2 ordens de produção, então foi preciso verificar por que estas 
duas ordens tinham sido geradas. Aconteceu que, ao invés de inserir no MRP o lead 
time de produção do produto era de um dia, foi inserido dez dias, então o que estava 
informado para o sistema não era a realidade, o que fez com que este gerasse ordem de 
produção e ordem de compra erradas. O sistema não “pensa”, calcula baseado na 
informação dada a este. Se não houver esta interação, de acompanhamento e de 
verificação dos dados, o sistema pode não funcionar corretamente. 
Outro exemplo apresentado de problemas com o MRP foi em relação a 
definição do tamanho do lote econômico. Definiu-se que o lote econômico de uma caixa 
de papelão é de 700 unidades. Então, foi feito um pedido de compras de 700 unidades, 
porém o fornecedor entregou apenas 600. E como a empresa precisa de 700 unidades, 
ficou faltando 100. Então, só puderam ser montadas 600 unidades de determinado 
produto, sobrando 100 frascos envasados do produto. Quando houver outro pedido, o 
MRP vai “enxergar” a necessidade de produção, gerando uma ordem de 700 unidades, 
que é o lote econômico. Porém, ainda existem 100 frascos envasados, então só é preciso 
produzir 600 unidades, mas o MRP vai mandar produzir 700 unidades, sem descontar os 
frascos já produzidos. Estes 100 frascos dão para suprir a demanda de mais ou menos 
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duas semanas, mas o MRP não “enxerga” isso, por que ele trabalha com lote 
econômico. Esse problema o MRP não consegue diferenciar. 
Uma solução que o gerente de produção encontrou para este problema foi 
a descrita a seguir. Por exemplo, para se produzir um kit são necessários 10 frascos e 
para produzir esses 10 frascos são necessários 100 ml. Se for preciso produzir 100 kits, 
será preciso produzir 1.000 frascos e 10.000 ml. É possível se produzir exatamente 
10.000 ml, só que a quantidade de frascos pode dar variação, pode ser que dê 999 
frascos, aí só será possível fazer 99 kits, e sobrarão até 9 frascos. O MRP vai rodar o 
planejamento e dizer que são necessários 100 kits, porém como só tem 999 frascos, e 
para produzir 100 kits são necessários 1.000 frascos, fica faltando um frasco. De novo o 
problema, não se produz só um frasco, produz-se 1.000 frascos, e então o MRP gera 
outra ordem de produção. Portanto, o gerente de produção fez o seguinte, já que é 
possível produzir exatamente 10.000 ml, teoricamente dá para produzir 1.000 frascos. 
Então, é informado ao sistema que, ao invés do lote econômico ser de 100 kits, este será 
de 95 kits. Assim, sempre vai produzir a mais, o que não é um problema, pois a empresa 
também manda estes kits para os distribuidores e pode acontecer de haver alguma perda 
durante a produção. O que sobrou, vai ter que ficar em estoque esperando a próxima 
produção. 
O mesmo aconteceu com outro produto cujo lote econômico é de 50.000 
ml de um reagente. Se rodar o sistema e houver em estoque 49.000 ml elaborado, quer 
dizer que faltam 1.000 ml. Então, é preciso produzir 1.000 ml, só que não se produz 
1.000 ml, e sim 50.000 ml. O MRP vai gerar ordem de produção de 50.000 ml, e aí, se 
não houver matéria-prima suficiente, vai gerar ordem de compra e aumentar o estoque. 
Como agora o gerente de produção já sabe disso, ele vai atuar nesse parâmetro, antes de 
rodar o planejamento, e informa que o lote econômico não é 50.000 ml, e sim 49.000 
ml. De certa forma, o sistema está sendo enganado, mas ele não vai gerar outra ordem. 
Quando terminar de rodar o planejamento, ele volta no parâmetro e passa este para 
50.000 ml, pois senão na próxima vez, o MRP vai gerar ordem de produção de 49.000 
ml. 
Outro exemplo interessante, existem dois produtos que tem um reagente 
que é padrão, que é comum aos dois, e a formulação é a mesma. São produtos 
diferentes, um é em pastilha e o outro é líquido, mas pode-se produzir os dois juntos 
para ganhar em economia de escala. O MRP vai gerar duas ordens, uma para cada um, 
 56 
mas pode-se juntar essas duas ordens e produzi- los ao mesmo tempo, economizando 
trabalho. 
Existem outros produtos que o mesmo elaborado é utilizado para uma 
representação pequena e uma grande, chamadas de kit e kitão. O kitão tem uma venda 
menor que a do kit, então pode-se aproveitar o elaborado e dividi- lo para os dois. 
Quando chega no envazamento, o gerente de produção é quem vai decidir quanto 
produzir desse ou daquele, variando de acordo com a previsão de vendas. 
 
 
 
4.3 – Benefícios do MRP 
 
 
Como benefícios trazidos com a utilização do sistema MRP pode-se citar 
a reduçãode custos, um nível de estoque mais adequado e a redução da rotatividade de 
estoque. 
Rotatividade, neste caso, é o valor do estoque de matéria-prima na 
empresa, ou seja, pega-se o valor do estoque no final de um certo mês e o do mês 
seguinte, a diferença deste é divida pela quantidade utilizada, e multiplicada por 30 dias, 
para dar em mês, esse é valor da rotatividade. A rotatividade de estoque era de 150 dias 
de matéria-prima e hoje está na faixa de 40 a 50 dias, ou seja, reduziu cerca de 30%. 
Com implantação do sistema, percebeu-se que a empresa teve um 
aumento no nível de estoque de produto acabado. Porém, a empresa havia definido a 
meta de se reduzir a rotatividade, então de certa forma o produto acabado não foi a 
principal preocupação. Com a melhoria do sistema, a meta desse ano é a de reduzir o 
estoque geral da empresa, deixando-o 1,5 vezes o faturamento. 
Outro benefício, é que agora consegue-se comprar as matérias-primas 
certas e na hora certa. Já, em relação ao prazo de entrega, este apresentou uma melhoria 
considerável, pois para funcionar, esses valores tinham que ser definidos, e uma vez 
definidos tem-se um parâmetro a seguir, o que antes não tinha, melhorando o nível de 
estoque. 
Com esses benefícios apresentados acima, o distribuidor passou a ter 
mais confiança na LabTest por que seus compromissos de entrega passaram a ser 
 57 
cumpridos dentro do prazo, reduzindo seu estoque de segurança. Portanto, conseguiu-se 
reduzir o estoque total na cadeia produtiva. Com isso, o distribuidor deixar de investir 
em estoque e consegue investir em treinamento de funcionários. 
 
 
 
 
 58 
5 - CONCLUSÕES 
 
 
 
 A partir da revisão da literatura e do estudo de caso, pode-se chegar a 
algumas conclusões a respeito do processo de implantação e utilização do sistema MRP 
como ferramenta para o Planejamento e Controle de Produção. 
 O sistema MRP demostrou ser uma boa ferramenta que auxilia o 
Planejamento e Controle de Produção, por que integra os diversos departamentos 
(Produção, Vendas, Compras, Almoxarifado, Contábil) e processa dados e informações 
que são essenciais para a gestão da produção. Porém, sua implantação deve ser bem 
gerenciada para que esta seja bem sucedida. 
Tudo indica que, o principal motivo que leva uma empresa a implantar 
um sistema MRP II é a possibilidade de integração de boa parte das áreas da empresa. 
Consequentemente, isto implica em modificações nos métodos de trabalho das áreas, 
requerendo um maior nível de comprometimento dos funcionários na fase de 
implantação e manutenção do sistema. Além disso, o treinamento é essencial para o 
sucesso da implantação, todos os usuários devem ser devidamente treinados para que o 
sistema funcione de maneira eficaz. 
Outra questão a ser salientada, é em relação ao nível de envolvimento e 
comprometimento por parte da alta administração da empresa, a qual deve designar 
expressamente um executivo para apoiar as tarefas de implantação, a fim de assegurar 
os objetivos estratégicos da empresa. 
A escolha do software que seja mais adequado às necessidades 
operacionais e estratégicas da empresa, deve ser uma tarefa de análise bastante 
criteriosa dos produtos oferecidos pelos representantes, pois exige uma definição clara 
de diversos fatores. Dentre estes, pode-se citar: a lógica de funcionamento de cada 
produto, o tempo necessário para treinamento do pessoal da empresa, o número de horas 
de assistência durante e após a implantação previstas no contrato e a adaptação das 
atividades operacionais “tradicionais” para migrar para o sistema informatizado. Se a 
avaliação for feita de forma apressada, pode requerer customizações desnecessárias 
aumentando demasiadamente o orçamento previsto. A decisão quanto às customizações 
 59 
implica em algo mais delicado, que é a geração de problemas, impedimentos ou 
demoras de se fazer upgrades do sistema comprado. 
No caso específico da área de Planejamento e Controle da Produção, a 
implantação requer definições bem detalhadas dos diversos parâmetros de produção, 
tais como: horas-homens, horas-máquina, lead time de produção e de compras, tamanho 
dos lotes econômicos de produção e de compras e níveis dos estoques. 
Finalmente, é necessário deixar bastante claro que os benefícios 
apresentados pelos representantes, de fato, são reais. Entretanto, ressalta-se que estes 
são alcançados a longo prazo. Além disso, este sistema é uma ferramenta para auxiliar o 
desenvolvimento de tarefas, pois a tomada de decisão é sempre responsabilidade do 
planejador, visto que o sistema gera informações que devem ser analisadas com critério, 
ou seja, o sistema não “pensa”. Em resumo, o gerente de produção desenvolve suas 
habilidades, do ponto de vista de tomada de decisão, baseado no acesso rápido a 
informações relevantes. 
 
 
 
5.1 – Recomendações para continuidade do trabalho 
 
 
Diante das constatações expostas, acredita-se que seria interessante o 
desenvolvimento de outros estudos mais aprofundados do processo de implantação e 
operacionalização de sistemas MRP, que sejam suficientemente válidos do ponto de 
vista científico, de modo a contribuir para a atualização da pesquisa de 
FENSTERSEIFER & BASTOS (1989) junto à várias indústrias. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
 
 
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1999. 
 
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São Paulo: Atlas, 1993. 
 
CORRÊA, H. L. et al. Planejamento, Programação e Controle da Produção: MRP 
II/ERP: conceitos, uso e implantação. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2001. 
 
FENSTERSEIFER, J. E.; BASTOS, R. M. A implantação de sistemas MRP de gestão 
da produção e de materiais nas grandes empresas industriais do Brasil. Revista de 
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MACHLINE, C. et al. Manual de Administração da Produção. 4. ed. Rio de Janeiro: 
Fundação Getúlio Vargas, 1978. 
 
MONKS, J. G. Administração da Produção. São Paulo: Mc-Graw-Hill, 1987. 
 
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PEREIRA, M. O uso da curva ABC nas empresas . Disponível em: 
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1997.