Ultra a busca por liderança

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
PÓS-GRADUAÇÃO EM LIDERANÇA E 
COACHING 
 
 
 
Resenha de Estudo de Caso 
Ultra: A Busca pela Liderança 
 
Karine de Oliveira Almeida 
 
 
 
 
 
 Trabalho da disciplina de Liderança para Equipes 
Tutor: Prof.: Rita de Cássia 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Rio de Janeiro 
2017 
 
Estudo de Caso: Ultra: A Busca pela Liderança 
 
Referência: Dwi g h t b .C r a n e Ricardo Reisen de Pinho. 
 
 
 O artigo fala sobre a história da empresa Ultra, fundada em 1937 por um 
imigrante austríaco, Ernesto Igel, que se tornou pioneiro em engarrafamento e 
distribuição de gás para uso doméstico no Brasil. 
Ao longo do tempo a empresa foi mudando de ramo, em 1959 através do filho 
mais velho do fundador, Pery, diversificou a empresa para o ramo de 
alimentos, engenharia, agronegócios entre outros. Posteriormente, próximo à 
década de 70, quando a empresa estava com aperto de caixa,Pery convidou 
um CEO, para racionalizar a empresa dando foco ao ramo petroquímico. A 
posteriori a empresa foi se reestruturando com uma administração mais 
profissional com processos internos definidos, vale ressalta que a empresa até 
os anos 60 era familiar e de capital fechado e em meados do ano80 iniciou um 
plano de participação acionária. 
O enfoque principal do autor é a história do crescimento da empresa e sua 
busca incansável pela liderança. O autor inicia o artigo indicando que o atual 
presidente, Paulo G. A. Cunha se deparou em uma grande decisão para dar. 
 Um novo rumo à empresa, tarefa essa já feita pelos antecessores, um sendo o 
filho do fundador e o outro por um grande profissional. A empresa estava 
ponderando sobre participar de um leilão para adquirir ativos que faziam parte 
de um complexo petroquímico de Camaçari. Essa ponderação se deu ao fato 
da corporação, que tem um dos seus focos em petróleo e gás, terem 
participação maior na Copene, empresa fundada em 1972 e que era 
fornecedora de cerca de 40 empresas e tinha o poder de cobrir cerca de 50% 
da demanda doméstica de orgânicos asiáticos e 42% de etileno. A Copene era 
a maior fracionada a petroquímica do país, e com o diferencial tinha um 
processo prima de Oxiteno, que era uma empresa subsidiária da ultra, sendo a 
Copene uma corporação de segunda geração que dava uma grande vantagem 
para a Ultra, pois era a única produtora de óxidos etileno, uma matéria prima 
fundamental, localizada nos complexos petroquímicos do país. 
 Isso fazia com que a Oxiteno tivesse um m monopólio virtual garantindo-lhe 
uma forte geração de caixa que correspondia entre 35 % e 45 % das vendas e 
dos lucros antes dos juros (área petroquímica da Ultra). Os Diretores também 
acreditavam que aquisição da Copene geraria sinergias operacionais e 
financeiras e garantiria uma disponibilidade de matéria prima para uma 
expansão futura e vários subprodutos que eram tipicamente com moldados 
Padronizadas e de alto volume que representava 80% da receita total da 
Oxiteno. Porém os diretores ficaram receosos de haver insucesso na aquisição 
e com isso houvesse uma depreciação da pequena participação que eles 
haviam na Copene, pois ela seria controlada por uma concorrente. Além de 
outros fatores como precificar a Copene, e incorporar o risco país devido à 
turbulência econômica nacional e a grande desvalorização cambial e coube a 
cunha de tomar uma decisão que lhe pesava os ombros mesmo tendo mais de 
30 anos de trabalho na Ultra. Outros fatores foram levados em conta para a 
aquisição da Copene, como a possibilidade da integração do ciclo de produção 
devido a estar no polo de Camaçari, redução da carga tributária e 
racionalização dos esforços. Devido às essas razões a Ultra decidiu comprar a 
Copene, a priori foi feito uma proposta de negociação, porém devido a uma 
reviravolta criada pela decisão do Banco central Brasileiro em assinar um 
acordo com a Odebrecht e outros acionistas em vender em conjunto o controle 
da Copene através de um leilão o processo de leilão foi organizado de forma 
que o grupo vendedor definiria um preço mínimo que não seria divulgado, e o 
comprador que desse o maior valor desde que maior que o mínimo sairia como 
o vencedor. Diversas empresas participaram do leilão, com muita política 
envolvidos sendo diversas vezes mandados impetrados. Apesar da grande 
vontade de participar no leilão a Ultra estava receosa para entrar no processo 
devido à grande vantagem da Odebrecht em saber o valor mínimo do lance, 
desafios econômicos que o país passava a desvalorização do real, entre 
outros. Logo a Ultra teria que precificar a Copene para não ter prejuízos e 
conseguir um a poio financeiro p ara dar suporte a sua Operação. 
Posteriormente a Ultra criou uma estratégia para viabilizar a participação no 
leilão, os diretores então preparam valores pro forma consolidados para 
demonstrar as sinergias e explicar como a aquisição afetaria, as dívidas e 
lucros param se aproximar do BNDES. 
O presidente Cunha através de análises verificou que a aquisição ficaria em 
torno de 600 milhões podendo chegar até um bilhão levando em conta o 
primeiro pelo controle. Posteriormente a ultra se aproximou do BNDES de 
modo que o banco concordaria em estabelecer uma sociedade para propósitos 
específicos que em conjunto adquiriria a Copene. Mesmo sabendo da ótima 
oportunidade para a Ultra, ele ainda enfrentava um dilema, caso não, 
comprasse a Copene, os investimentos atuais da ultra e seu crescimento. 
Estariam em riscos e caso comprasse, isso poderia destruir o valor dos 
acionistas ao longo prazo, fazendo com que toda a responsabilidade ficasse 
em suas mãos nessa busca incansável pela liderança de mercado. 
Em que obteve êxodo no final, pois devido a grandes mudanças em sua gestão 
e a forma de liderar foi se aperfeiçoando na sua trajetória e teve a conquista 
tão sonhada, iremos colocar um pouco aqui a sua trajetória sobre o ocorrido na 
organização para que possam ter uma visão melhor de que quando mudamos 
a estratégica e temos um olhar visionário e deixamos profissionais 
competentes atuarem de forma a mudar e fazer diferença dentro da 
organização conseguiu. Vemos então que em 2000 eles visando à adoção de 
práticas diferenciadas de governança corporativa e alinhamento de interesses, 
a Ultrapar concede o direito de tag along a 100% do valor da oferta de compra 
a todos os seus acionistas. 
Já em 2002 – Reestruturações societárias, com incorporação da Gipóia 
Participações pela Ultrapar e incorporação de ações de emissão da Oxiteno 
pela Ultrapar. Com a conclusão destas operações, a Ultrapar passa a deter 
100% da Oxiteno e Ultragaz. Em 2003 – Aquisição da operação de distribuição 
de GLP da Shell no Brasil, Shell Gás, permitindo à Ultragaz alcançar a 
liderança no mercado de GLP. Aquisição da divisão química do grupo Berci 
(Canamex), empresa mexicana de especialidades químicas, marcando o início 
das operações da Oxiteno México. 
E em 2004 – Os acionistas da Ultra S.A. assinam um acordo de acionistas, 
visando fundamentalmente à manutenção de um bloco de controle estável e 
definido. 
Pois em 2005 – A Ultrapar conclui uma oferta secundária e primária de ações 
preferenciais, que resultou em um acréscimo de 51% das ações da companhia 
em circulação no mercado. Início das operações do terminal intermodal de 
Santos, marco estratégico da atuação da Ultra cargo na região Sudeste do 
Brasil. 
Tendo em 2006 – Paulo Cunha passa a se dedicar exclusivamente à 
presidência do conselho de administração e Pedro Wongtschowski assume a 
presidência executiva, separando assim as funções de presidente executivo e 
presidente do conselho de administração, outro importante passo no 
aprimoramento da governança corporativa da Ultrapar. 
2006-2007 – Intensificação da expansão internacional da Oxiteno,com a 
inauguração de escritórios comerciais na Argentina e nos Estados Unidos e 
aquisições adicionais no México, que levaram a Oxiteno México à liderança do 
mercado de etoxilados no país. 
Entrada da Oxiteno na Venezuela, único país da América Latina produtor de 
óxido de eteno onde a Oxiteno não possuía operações, por meio da aquisição 
da Arch Chemicals, atual Oxiteno Andina, única empresa produtora de 
exilados da Venezuela. 2007 – A Ultrapar, que já era líder da distribuição de 
GLP através da Ultragaz, amplia a sua posição no setor com a aquisição dos 
negócios de distribuição de combustíveis do grupo Ipiranga nas regiões Sul e 
Sudeste do Brasil, atingindo um novo patamar de porte e escala e gerando 
inúmeros benefícios e oportunidades de crescimento para a companhia. A 
distribuição de combustíveis automotivos é uma atividade cujos determinantes 
de sucesso são semelhantes à distribuição de GLP: marca forte, eficiência na 
logística e excelência na gestão de revendas. 
O crescimento potencial das vendas de combustíveis, os ganhos de eficiência 
operacional e administrativa e maior capacidade para realização de 
investimentos – pela simplificação da estrutura societária do Grupo Ipiranga e 
maior rapidez no processo decisório, sob gestão da Ultrapar – foram fatores 
determinantes na decisão de aquisição. 2007 – Como parte do processo de 
aquisição do grupo Ipiranga, a Ultrapar emite 55 milhões ações preferenciais, 
elevando de 32 para 87 milhões o número de ações em circulação no 
mercado, representando 64% do capital total da companhia. As ações da 
Ultrapar atingem um novo patamar de liquidez no mercado acionário, com 
consequente entrada nos índices Ibovespa e MSCI. Em adição, a 
incorporação de ações do grupo Ipiranga resulta em maior alinhamento de 
interesses e na extensão dos reconhecidos padrões de governança 
corporativa da Ultrapar para todos os antigos acionistas da RPR (antiga RPI), 
DPPI e CBPI. 
 
 
2008 – A agência de classificação de risco Moody’s atribui a classificação 
Baa3 em escala global para a Ultrapar, correspondente ao grau de 
investimento. 
2008 – A Ultrapar, através da Ultra cargo, adquire a União Terminais, marco 
na história da Ultra cargo, consolidando-se como a maior empresa de 
armazenagem de granéis líquidos do Brasil e reforçando sua escala de 
 
 
 
 
 
operação. Também ampliou sua atuação no porto de Santos, adicionou novos 
clientes a seu portfólio, e expandiu sua cobertura geográfica através da 
entrada nos mercados do Rio de Janeiro e de Paranaguá, fortalecendo a 
presença da Ultra cargo nos principais portos brasileiros. 
2008 – A Oxiteno inaugura seu primeiro escritório comercial na Europa, 
localizado em Bruxelas, na Bélgica. 
2009 – A Ultrapar conclui a aquisição do negócio de distribuição de 
combustíveis da Texaco no Brasil, assumindo o negócio a partir de abril de 
2009. A aquisição da Texaco ampliou significativamente sua escala de 
operações em distribuição de combustíveis e expandiu sua atuação 
geográfica para o Centro-Oeste, Nordeste e Norte do Brasil, regiões que 
apresentaram crescimento de consumo acima da média nacional, resultando 
em um negócio de distribuição nacional, com uma rede de mais de 5,5 mil 
postos. 2009 – A agência de classificação de risco Standard & Poor’s atribui a 
classificação BBB- em escala global para a Ultrapar, correspondente ao grau 
de investimento. 2009 – Os acionistas da Ultra S.A. assinam um novo acordo 
de acionistas, que substituiu o acordo então em vigor. Os termos e condições 
do novo acordo de acionistas são substancialmente os mesmos que os do 
acordo anterior e o prazo são de dois anos. 
2009 – A Ultra cargo adquire os ativos de tancagem de granéis líquidos do 
Puma Storage do Brasil no porto de Suape, Pernambuco. O terminal adquirido 
adicionou 83 mil m3 à capacidade da Ultra cargo, correspondente a 15% de 
sua capacidade total, e foi imediatamente integrado por encontrar-se em área 
arrendada pela própria Ultra cargo. 
2010 – Em julho de 2010, a Ultrapar concluiu a venda dos negócios de 
logística interna, armazenagem de sólidos e transporte rodoviário da Ultra 
cargo. Esta transação permitiu à Ultra cargo concentrar-se exclusivamente no 
negócio de armazenagem de granéis líquidos, segmento em que ocupa 
posição de liderança e no qual seguirá buscando oportunidades para 
potencializar os benefícios da demanda crescente por infraestrutura logística 
no Brasil. 
Nisso vimos uma grande mudança na questão de liderança dentro da 
empresa que obteve mais crescimento e desenvolveu seu lado critico dentro 
da organização superando a crise, e dando melhorias pros seus acionistas e 
tendo em vista que foi realizado o que pretendia no mercado ser reconhecido 
como uma da maiores empresas no Brasil e no exterior.