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1 2 APRESENTAÇÃO 7 EMENTAS 8 AULA 1: IDENTIFICANDO OS STAKEHOLDERS 8 AULA 2: PLANEJANDO O GERENCIAMENTO 8 AULA 3: GERENCIANDO O ENGAJAMENTO 8 AULA 4: CONTROLANDO O ENVOLVIMENTO 8 AULA 5: ESTUDANDO A COMUNICAÇÃO 9 AULA 6: PLANEJANDO AS COMUNICAÇÕES 9 AULA 7: GERENCIANDO AS COMUNICAÇÕES 9 AULA 8: CONTROLANDO AS COMUNICAÇÕES 9 AULA 1: IDENTIFICANDO OS STAKEHOLDERS 10 INTRODUÇÃO 10 CONTEÚDO 10 CONCEITO DE STAKEHOLDERS 10 IDENTIFICAR OS STAKEHOLDERS DO PROJETO, A PARTIR DE SEUS INTERESSES E INFLUÊNCIAS 13 COMPREENDER A IMPORTÂNCIA DO CONHECIMENTO DOS STAKEHOLDERS PARA O SUCESSO DO PROJETO 16 ATIVIDADE PROPOSTA 22 APRENDA MAIS 22 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 23 REFERÊNCIAS 29 BIBLIOGRAFIA BÁSICA 29 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 29 AULA 2: PLANEJANDO O GERENCIAMENTO DOS STAKEHOLDERS 31 INTRODUÇÃO 31 CONTEÚDO 32 OBJETIVOS DO PLANO DE GERENCIAMENTO DOS STAKEHOLDERS 32 ENTRADAS DO PROCESSO 32 3 FERRAMENTAS E TÉCNICAS 35 A IMPORTÂNCIA DAS EXPECTATIVAS E REQUISITOS DOS STAKEHOLDERS NA DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE ENGAJAMENTO 35 PADRÕES DE COMPORTAMENTO IDENTIFICADOS DOS STAKEHOLDERS 38 ATIVIDADE PROPOSTA 41 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 42 REFERÊNCIAS 51 BIBLIOGRAFIA BÁSICA 51 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 52 AULA 3:GERENCIANDO O ENGAJAMENTO DOS STAKEHOLDERS 53 INTRODUÇÃO 53 CONTEÚDO 54 CONSIDERAÇÕES PRELIMINARES IMPORTANTES 54 O PROCESSO DE GERENCIAMENTO 55 HABILIDADES INTERPESSOAIS 58 CARACTERÍSTICAS DO BOM NEGOCIADOR 61 EXECUTANDO O GERENCIAMENTO DE FORMA PRÁTICA 61 ATIVIDADE PROPOSTA 64 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 64 REFERÊNCIAS 73 BIBLIOGRAFIA BÁSICA 73 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 74 AULA 4: CONTROLANDO O ENVOLVIMENTO DOS STAKEHOLDERS 75 INTRODUÇÃO 75 CONTEÚDO 76 O CONTROLE NÃO É UM PROCESSO ESTÁTICO: CONSIDERAÇÕES INICIAIS 76 ELEMENTOS DO PROCESSO DE CONTROLE DO ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS 77 O PROCESSO DE CONTROLE É IMPORTANTE PARA ATUALIZAÇÃO DOS PROCESSOS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE, PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS 80 CONSIDERAÇÕES FINAIS 81 ATIVIDADE PROPOSTA 82 4 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 83 REFERÊNCIAS 94 BIBLIOGRAFIA BÁSICA 94 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 94 AULA 5: VISÃO GERAL DA COMUNICAÇÃO 95 INTRODUÇÃO 95 CONTEÚDO 96 A RELAÇÃO ENTRE AS COMUNICAÇÕES E OS PROJETOS 96 CANAIS DE COMUNICAÇÃO 97 DESAFIOS NA COMUNICAÇÃO DE PROJETOS 97 COMUNICAÇÕES COMO VETOR DAS MUDANÇAS 100 A COMUNICAÇÃO EM PROJETOS 100 ATIVIDADE PROPOSTA 101 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 102 REFERÊNCIAS 111 BIBLIOGRAFIA BÁSICA 111 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 112 AULA 6: PLANEJANDO O GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES 113 INTRODUÇÃO 113 CONTEÚDO 114 CONSIDERAÇÕES INICIAIS 114 COMPONENTES DO PROCESSO DE COMUNICAÇÕES 115 TECNOLOGIAS DE COMUNICAÇÃO 117 MODELOS E MÉTODOS DE COMUNICAÇÃO 118 ATIVIDADE PROPOSTA 123 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 124 REFERÊNCIAS 131 BIBLIOGRAFIA BÁSICA 131 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 131 AULA 7: GERENCIANDO AS COMUNICAÇÕES 133 INTRODUÇÃO 133 CONTEÚDO 134 5 CONSIDERAÇÕES INICIAIS 134 PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 134 TÉCNICAS DE DISTRIBUIÇÃO DA INFORMAÇÃO 136 MODELOS DE COMUNICAÇÃO 139 METODOLOGIAS DE COMUNICAÇÃO E SUA RELAÇÃO COM A TRANSMISSÃO EFICAZ DA INFORMAÇÃO 140 SAÍDAS 143 ATIVIDADE PROPOSTA 145 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 145 REFERÊNCIAS 153 BIBLIOGRAFIA BÁSICA 153 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 154 AULA 8: CONTROLANDO AS COMUNICAÇÕES 155 INTRODUÇÃO 155 CONTEÚDO 156 CONSIDERAÇÕES INICIAIS 156 PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE 157 CONSIDERAÇÕES FINAIS 163 ATIVIDADE PROPOSTA 163 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 164 REFERÊNCIAS 173 BIBLIOGRAFIA BÁSICA 173 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 173 CHAVES DE RESPOSTA 174 AULA 1 174 AULA 2 175 AULA 3 181 AULA 4 186 AULA 5 190 AULA 6 196 AULA 7 200 AULA 8 205 6 REFERÊNCIAS 213 BIBLIOGRAFIA BÁSICA 213 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 213 APRESENTAÇÃO DO CONTEUDISTA 214 7 Um conceito muito usado na área de projetos é o de stakeholders ou partes interessadas. De forma bem simples, podemos definir esse grupo como qualquer pessoa ou organização que tenha algum interesse em determinado projeto ou que seja afetado, positiva ou negativamente, por ele. Você, então, deve estar se perguntando: por que precisamos conhecê-los? É simples: porque se informar sobre os stakeholders, descobrir quais são suas expectativas, seus interesses e requisitos é um fator crítico para o sucesso do projeto. Afinal, sabemos que quando nossas necessidades são atendidas, tendemos a ser mais receptivos e colaboradores. Uma vez que identificamos, analisamos esse grupo e aprendemos a gerenciá- lo, é importante pensar em uma boa estratégia de comunicação com ele, tanto para obter seu feedback com relação aos projetos quanto para manter uma relação direta com as partes interessadas. A intenção é alcançar as metas do plano de gerenciamento estabelecido. Este conteúdo foi desenvolvido justamente com base nessa temática. Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos: 1. Definir os stakeholders; 8 2. Identificar a importância do engajamento das partes interessadas para o alcance dos propósitos do projeto; 3. Apontar a relevância do plano de comunicações para o êxito desse plano de trabalho. Ementas Aula 1: Identificando os stakeholders Nesta aula, definiremos o conceito de stakeholders e aprenderemos a priorizar as principais partes interessadas no projeto. Além disso, identificaremos como o mapeamento dos interesses e das influências desses diversos grupos são importantes para o sucesso de qualquer plano de trabalho. Aula 2: Planejando o gerenciamento Nesta aula, aprenderemos a planejar o gerenciamento das partes interessadas, após sua identificação e análise, e estabeleceremos as estratégias de engajamento específicas para cada uma delas. Em seguida, apontaremos como determinados padrões de comportamento podem afetar, com base em certas expectativas, o modo de agir do gerente do projeto. Aula 3: Gerenciando o engajamento Nesta aula, aprenderemos a por em prática as estratégias planejadas para o engajamento dos stakeholders, tendo em vista que alguns precisam apenas ser monitorados e outros necessitam de ações específicas para transformá-los em aliados do projeto. Aula 4: Controlando o envolvimento Nesta aula, entenderemos que o controle do envolvimento dos stakeholders com o projeto é feito em paralelo a sua execução. Como resultado desse monitoramento, o planejamento e a concretização do plano de trabalho 9 podem – e devem – ser reavaliados. O mesmo vale para quando não conseguimos o tão esperado engajamento das partes interessadas. Aula 5: Estudando a comunicação Nesta aula, identificaremos quais são os aspectos gerais da comunicação, seus elementos básicos e as barreiras para sua eficácia. Apontaremos, ainda, as características específicas do uso da comunicação em projetos. Aula 6: Planejando as comunicações Nesta aula, compreenderemos que o planejamento das comunicações é, na verdade, um processo de determinação das necessidades de informação das partes interessadas. Em seguida, definiremos as estratégias específicas de abordagem de comunicação para cada stakeholder. Aula 7: Gerenciando as comunicações Nesta aula, aprenderemos a elaborar o planejamento das comunicações, disponibilizando, no momento certo, as informaçõesnecessárias às partes interessadas, a fim de obter os resultados esperados quanto ao projeto. Aula 8: Controlando as comunicações Nesta aula, entenderemos que o controle das comunicações ocorre em paralelo a sua execução e fornece informações essenciais a ações corretivas em relação a seu planejamento. Além disso, apresentaremos os documentos decorrentes desse momento de controle para, por fim, compreendermos como são feitas as medições para o acompanhamento da efetividade das comunicações junto aos stakeholders. 10 Introdução Todo projeto é conduzido por pessoas e/ou organizações e estas poderão ser afetadas pelos resultados do projeto. Então o seguinte questionamento precisa ser respondido: Quais indivíduos, grupos, organizações serão impactados, direta ou indiretamente; positiva ou negativamente, pelo projeto? Não há dúvida de que o envolvimento de todos eles é importante em todas as fases do projeto. O sucesso ou fracasso do projeto está associado ao atendimento das expectativas e requisitos das partes interessadas, por isso a necessidade de uma perfeita identificação e análise de todos aqueles afetados pelos resultados do projeto. Sendo assim, esta aula tem como objetivos: 1. Conceituar Stakeholders; 2. Identificar os Stakeholders do projeto, a partir de seus interesses e influências; 3. Compreender a importância do conhecimento dos stakeholders para o sucesso do projeto. Conteúdo Conceito de Stakeholders No mundo dos negócios, quando usamos o termo stake, estamos falando de participação, interesse ou financiador de algum empreendimento. 11 “Stakeholders ou partes interessadas são pessoas e organizações, como clientes, patrocinadores, organizações executoras e o público, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execução ou término do projeto. Elas podem também exercer influência sobre o projeto e suas entregas.” (Guia PMBOK). Podemos, em linhas gerais dividir os stakeholders em três grupos: Os envolvidos diretamente nas atividades do projeto (o gerente do projeto e sua equipe); O patrocinador ou sponsor (investidores, diretores, superintendentes e clientes internos e externos); Aqueles que embora não estejam envolvidos podem de alguma forma influenciar no resultado final do projeto (governo, organizações, pessoas que possam ser afetadas ou exercer alguma influência positiva ou negativa nos resultados finais do projeto). Como identificar os stakeholders e que parâmetros são importantes de serem avaliados? As partes interessadas podem estar em diversos níveis da organização e ter diferentes níveis de autoridade ou ser externas à organização executora do projeto. É fundamental para o sucesso do projeto identificar as partes interessadas desde o início do projeto e analisar seus níveis de interesse, expectativas, importância e influência. A identificação das partes interessadas é um processo contínuo e pode ser uma tarefa difícil de realizar. Por exemplo: algumas pessoas poderiam 12 argumentar que um trabalhador da linha de montagem cujo emprego no futuro depende do resultado do projeto de design de um novo produto é uma parte interessada. A identificação das partes interessadas e o entendimento de seu grau relativo de influência em um projeto é crítico e pode impactar em diversas áreas como custos, prazos e qualidade. O gráfico abaixo mostra como a influência dos stakeholders é maior no início do projeto e tende a diminuir ao longo do tempo. Isto se justifica porque no início todos estão tentando fazer com que suas expectativas e requisitos sejam atendidos pelos resultados do projeto. Há medida que o gerente do projeto vai atendendo alguns e negociando com outros as pressões tendem a diminuir. (Figura retirada PMBOK) Após a identificação dos stakeholders será possível desenvolver uma estratégia para abordar cada um deles e determinar o nível e a oportunidade dos seus envolvimentos visando maximizar influências positivas e minimizar impactos negativos potenciais Mas quem é o responsável pela identificação das partes interessadas? Cabe ao gerente do projeto esta tarefa, com a ajuda de sua equipe. “O gerente do projeto é o líder responsável pela comunicação com todas as partes interessadas, particularmente com o patrocinador, a equipe e outras principais partes interessadas. O gerente do projeto 13 ocupa o centro das interações entre as partes interessadas e o projeto em si.” (GUIA PMBOK) Identificar os Stakeholders do projeto, a partir de seus interesses e influências O gerente do projeto, em um primeiro momento, junto à sua equipe, deverá listar todos os stakeholders de fácil identificação em um processo de brainstorming. Em seguida, este processo é aprofundado utilizando-se outras fontes de informação para ampliar o número de stakeholders reais e potenciais não visualizados anteriormente. Como entradas deste processo de ampliação da identificação dos stakeholders, podemos citar: O Termo de Abertura do Projeto – pode fornecer informações sobre as partes interessadas internas e externas envolvidas e afetadas pelo projeto, tais como patrocinadores, clientes, membros da equipe, grupos, departamentos envolvidos e outras pessoas da organização envolvidas. Documentos de Aquisição – Caso o projeto seja o resultado de uma atividade de aquisição ou estiver baseado em um contrato, as partes deste contrato e os fornecedores são stakeholders. O Governo ou setores do Governo – O governo ou setor do governo pode ter interesse no projeto, seja como fonte de receita fiscal ou como parte de algum programa econômico ou social. 14 Cultura Organizacional – O projeto poderá ser visto por alguns colaboradores como um risco a valores consolidados ou como algo que vai agregar valores. Lições ou Registros de Projetos Anteriores – em projetos semelhantes, é importante verificar quais foram os stakeholders identificados, porque eles poderão ser afetados também pelo projeto atual. Comunidade Local ou de Outro País – caso o projeto vá afetar determinada comunidade ou ser realizado em outro país. É importante conhecer os aspectos culturais locais. Opinião Especializada - dependendo do escopo do projeto, deve-se solicitar a opinião e o conhecimento de grupos ou pessoas que tenham treinamento ou conhecimentos especializados, tais como especialistas na área de negócios do projeto, consultores, associações técnicas, etc. Para sistematizar o processo de identificação das partes interessadas, convém que sejam feitas as seguintes perguntas, cujas respostas poderão auxiliar na identificação de outros stakeholders: Com quem a organização tem obrigações legais? Quem poderia ser positivamente ou negativamente afetado pelas atividades ou decisões do projeto? Quem provavelmente expressará preocupação com as decisões e atividades do projeto? 15 Quem se envolveu no passado quando preocupações semelhantes precisaram ser tratadas? Quem pode ajudar no projeto a cuidar de impactos específicos? Quem pode afetar a capacidade do projeto? Quem seria desfavorecido se fosse excluído do engajamento? Quem da cadeia de valor é afetado com o projeto ou seus resultados? A lista é meramenteexemplificativa, a experiência do gerente do projeto e o tipo de projeto poderão identificar outros stakeholders. Estamos vendo que esta tarefa não é fácil, então como fazer de maneira prática a identificação das partes interessadas? Pegue uma folha de papel grande e divida-a ao meio: Escreva no topo de cada lado, como título, “aliados” do projeto e “opositores” do projeto e relacione todos os stakeholders identificados. Use canetas de cores diferentes: vermelho opositores e verde aliados, por exemplo. Aliados são todos aqueles stakeholders que de algum modo podem contribuir positivamente para o sucesso do projeto; 16 Opositores são os stakeholders que podem prejudicar o projeto ou serem afetados negativamente pelo resultado final do projeto. Pode-se usar também post-its de cores diferentes (verde e vermelho) com os nomes dos stakeholders identificados. Tenha em mente que aliados e opositores podem mudar de posição e ao longo do projeto e novos stakeholders podem surgir, em decorrência de mudanças no ambiente, por isso a necessidade de constantes reavaliações desta etapa, num processo contínuo. Uma vez feita a identificação das partes interessadas é preciso fazer a análise dos stakeholders em termos de interesse x influência (poder) em relação ao projeto, seus resultados e demais stakeholders. Compreender a importância do conhecimento dos stakeholders para o sucesso do projeto Análise Depois da identificação dos stakeholders, o próximo passo será sua análise em termos de impacto ou apoio potencial que cada parte interessada poderia gerar e classificá-los a fim de definir uma estratégia de abordagem. 17 Existem várias formas de fazer esta análise, vamos sugerir a que usa a matriz interesse x influência (ou poder). Esta matriz agrupa as partes interessadas com base no seu nível de influência ou poder associada a seu nível de preocupação, interesse, em relação aos resultados do projeto. Determinados interesses de stakeholders às vezes são particularmente importantes quando determinadas metas devem ser atingidas, por exemplo: os clientes são importantes quando a qualidade é discutida ou o governo é importante ao tratar de regulação externa. Esta análise poderá ser facilitada conhecendo-se o relacionamento das seguintes características: Comprometimento da parte interessada com o projeto; Suporte esperado (apoiador ou opositor ao projeto); Previsão de comportamento (comportamento previsível ou imprevisível); Poder no projeto (muito poder ou nenhum poder de intervir no projeto). Levantado estes aspectos para cada stakeholder podemos montar a matriz de interesse / influência. Use como referência os eixos coordenados, considerando o eixo X como o eixo dos interesses e o eixo Y como o eixo das influências ou de poder. 18 Divida o plano em quatro quadrantes, com os sentidos e sinais dos eixos coordenados. Observe que o interesse aumenta da esquerda para direita e o poder de baixo para cima. Stakeholders com interesses negativos são aqueles que querem que o projeto dê errado e com interesses positivos correspondem aos stakeholders que querem que o projeto dê certo. stakeholders com influência ou poder negativo são aqueles com pouco ou nenhum poder para interferirem no projeto e com influência ou poder positivo, correspondem àqueles com poder de interferência no projeto, seus resultados ou em outros stakeholders. No primeiro quadrante, temos aqueles stakeholders mais críticos, aqueles que podem auxiliar muito no projeto. Este grupo deve ter um acompanhamento próximo e receber informações periódicas, imediatas e precisas. Deve-se estabelecer um plano individual de comunicações, com 19 informações específicas. Requer alto nível de detalhe nas informações. O objetivo básico é aproveitar a alta influência e interesse das partes interessadas para alavancar as atividades do projeto. No segundo quadrante, estão os stakeholders que podem prejudicar o projeto efetivamente porque têm poder e baixo interesse no sucesso do projeto. Devem ter acompanhamento periódico com informações de tendências. Procurar transformá-los em aliados oferecendo interação com o projeto, incluindo-os nas reuniões. O objetivo básico é envolver este grupo de interesse. No terceiro quadrante, temos o grupo de baixa relevância. Normalmente, tomam o tempo do gerente do projeto com questões irrelevantes. Não se deve perder muito tempo com eles. Deve-se monitorar o interesse e nível de atividade. Pode haver mudança de quadrante dos elementos deste grupo a qualquer momento. O objetivo básico é o monitoramento. No quarto quadrante, temos o grupo para dar suporte às ações do projeto, com estratégia alinhada à estratégia do projeto, são o que chamamos de líderes de torcida, sem poder, mas prontos a ajudar no sucesso do projeto. Ajudam a vender a ideia do projeto. As atualizações são específicas e regulares. Médio nível de detalhe nas informações. O objetivo básico é manter informações constantes. Alta Influência Baixo interesse Comunicação Mensagem pensada para cada grupo Atualização do estágio do projeto Alta Influência Alto interesse Plano individual de comunicações em cada grupo Mensagens especiais para cada grupo Comunicação direta e 20 Oferecer interação com o projeto Informação resumida, exceto quando necessite mais detalhes Incluir o grupo nas reuniões cruzada. Manter informado de forma regular e frequente Alto nível de detalhe Requerir interação Informação específica Baixa Influência Baixo interesse Monitorar o interesse/nível de atividade Considerar uma possível troca de classificação Baixa Influência Alto interesse Atualizações específicas e regulares Mensagens específicas para cada grupo Médio nível de detalhe Pouca ou nenhuma interação Dar conhecimento do andamento do projeto A matriz interesse/influência mapeia o grau de importância de cada stakeholders e sustentará o plano de abordagem para cada pessoa ou entidade relacionada ao projeto. Outro ponto importante quando da definição dos papéis é que um stakeholder pode acumular a função de um grupo ou parte dele e de outro stakeholder. A realização de reuniões periódicas com a equipe do projeto é importante para definir todos os stakeholders com seus respectivos papéis, interesses e influências, além de permitir uma constante atualização da posição de cada stakeholder na matriz. Qual a maneira prática de montar a matriz interesse x influência? 21 Vamos apresentar uma maneira simples de montar a matriz interesse x influência, aproveitando a identificação dos stakeholders feita anteriormente: Divida outra folha de papel grande como na imagem abaixo, de modo que o encontro dos eixos cartesianos fique no centro da folha (eixo X interesse e eixo Y influência). Cole cada post-it, verde ou vermelho (aliado ou opositor) com o nome de cada parte interessada identificada de acordo com o grau de influencia x interesse. Observe que quanto mais poder (influência), mais afastado do zero, para cima deve ser colado o post-it e entre aqueles sem poder quanto menos importância ou prestígio mais afastado do zero para baixo. Para o eixo dosinteresses, quanto mais interesse no fracasso do projeto, mais para esquerda, a partir do zero, deve ser colado o post-it e quanto mais interesse no sucesso do projeto, mais a direita, a partir do zero. 22 Ao final, teremos um quadro completo das partes interessadas, em termos de interesse x influencia e aliados x opositores do projeto. Observe que em cada quadrante os stakeholders foram subdivididos em novas categorias (regiões do plano cartesiano). Com este mapa, poderemos partir para as demais fases do gerenciamento dos stakeholders, estabelecendo estratégias de ação específicas para cada um individualmente ou em grupos. Atividade Proposta Na empresa onde você trabalha devem existir projetos em andamento. Converse com o gerente do projeto e veja como ele faz a identificação das partes interessadas. Compare a metodologia utilizada com os conhecimentos adquiridos e nos apresente no fórum para discussão. Aprenda mais Para saber mais sobre os tópicos estudados nesta aula, pesquise na internet outros sites, vídeos e artigos relacionados ao conteúdo visto. Se ainda tiver alguma dúvida, fale com seu professor on-line utilizando os recursos disponíveis no ambiente de aprendizagem. Como sugestão, indicamos: Ricardo Vargas: http://www.ricardo-vargas.com/ 23 Beware Consultoria: http://www.beware.com.br/ http://escritoriodeprojetos.com.br/Default.aspx http://rdribeiro.blogspot.com.br/ Exercícios de Fixação Questão 1 No processo de identificação das partes interessadas, o gerente do projeto deve saber distinguir aliados de opositores. Podemos considerar como aliados: a) As partes interessadas representadas pelos fornecedores. b) As partes interessadas que podem contribuir positivamente para o resultado final do projeto. c) As partes interessadas com muito poder. d) As partes interessadas com muito interesse no projeto. e) As partes interessadas com relação de amizade com o gerente do projeto. Questão 2 Qual ferramenta e técnica a seguir é utilizada no processo de identificação das partes interessadas? a) Reuniões; b) Entrevistas; c) Análise do organograma da empresa; d) Consulta a especialistas; e) Todos os itens citados. 24 Questão 3 Sobre os envolvidos em um projeto, considere: I. Pessoa ou grupo que fornece os recursos financeiros para o projeto. II. Pessoas que estejam ativamente envolvidas no gerenciamento ou na execução do projeto. III. Pessoas e organizações cujos interesses possam ser afetados de forma positiva pelo projeto. IV. Pessoas e organizações cujos interesses possam ser afetados de forma negativa pelo projeto. É considerado stakeholder o que consta em: a) I, II, III e IV. b) II, III e IV, apenas. c) II e III, apenas d) II, apenas. e) I, apenas. Questão 4 O sucesso de qualquer projeto depende da participação de suas partes interessadas (stakeholders) e, por isso, é preciso assegurar que as suas expectativas e necessidades sejam conhecidas e consideradas pelos gestores. Marque a reposta em que podemos considerar as expectativas dos stakeholders. a) As expectativas envolvem satisfação de necessidades, compensação financeira e comportamento ético. 25 b) As expectativas envolvem compensações patrimoniais. c) As expectativas envolvem pagar menos impostos. d) As expectativas são as mesmas para todos os grupos. e) As expectativas dos stakeholders são irrelevantes. Questão 5 Na identificação das partes interessadas, o gerente do projeto, em um primeiro momento, junto com sua equipe, deverá listar todos aqueles de fácil identificação em um processo de brainstorming. Em seguida, este processo é apurado utilizando-se outras fontes de informação, de modo a ampliar a visão. São consideradas entradas do processo de identificação das partes interessadas, exceto: a) O Termo de Abertura do Projeto. b) Documentos de aquisição. c) Cultura organizacional. d) Lições ou registros de projetos anteriores. e) Qualquer opinião. Questão 6 Considere as afirmativas a seguir, sobre as organizações e seus stakeholders. I. Como nem sempre o interesse de um stakeholder converge para as intenções da organização, as tensões e os conflitos são inevitáveis. II. O diálogo com os stakeholders ocorre com mais frequência e intensidade na mesma proporção em que aumentam os interesses da organização em persuadir e manipular a opinião pública. 26 III. O aumento da crítica às atuações empresariais e a maior vigilância da sociedade vêm estimulando as práticas de entendimento entre as organizações e seus stakeholders. É(São) correta(s) a(s) afirmativa(s): a) I, apenas. b) II, apenas. c) I e III, apenas. d) II e III, apenas. e) I, II e III. Questão 7 A interação e diálogo com o público de interesse são ações que a maioria das empresas já faz através de diferentes processos das suas áreas de marketing, comunicação, relações com os investidores e recursos humanos. Podemos considerar como novo e relevante: 27 I- O foco e a importância estratégica dada ao engajamento dos stakeholders derivada do aumento do nível de cobrança e expectativa da sociedade com relação às empresas. II – O aumento do poder de influência de diversos stakeholders, impulsionado pelo aumento significativo de uso e poder das mídias sociais. III – O aumento do poder de influência dos sindicatos na definição de políticas de marketing. É(São) correta(s) a(s) afirmativa(s) a) I, apenas. b) II, apenas. c) I e III, apenas. d) I e II, apenas. e) I, II e III. Questão 8 Qual das afirmativas a seguir MELHOR descreve como as partes interessadas estão envolvidas em um projeto. a) Elas determinam o cronograma, as entregas e os requisitos do projeto. 28 b) Elas ajudam a determinar as restrições e as entregas dos produtos do projeto. c) Elas determinam as necessidades e as restrições de recursos no projeto. d) Elas ajudam a fornecer premissas, a EAP e os planos de gerenciamento. e) Todas as questões estão corretas. Questão 9 No planejamento do projeto, pode haver muitas divergências entre os interessados. Marque a resposta que afirma qual ponto de vista será privilegiado. a) Equipe do projeto b) Gerente do projeto c) Acionista majoritário d) Governo e) Stakeholder prioritário. Notas: Expectativa: S.f. Condição de quem espera pela ocorrência de alguma coisa; perspectiva: expectativa de tempestade. Estado de quem espera algum acontecimento, baseando-se em probabilidades ou na possível efetivação do mesmo. P.ext. Desejo intenso por algo próspero: expectativa de um bom trabalho. Requisito: S.m. Condição que se deve satisfazer para alcançar certo fim. Exigência de ordem legal para que determinado processo possa ter andamento. Brainstorming: ou tempestade de ideias, mais que uma técnica de dinâmica de grupo, é uma atividade desenvolvida para explorar a 29 potencialidade criativa de um indivíduo ou de um grupo - criatividade em equipe - colocando-a a serviço de objetivos predeterminados. Design: é a idealização, criação, desenvolvimento,configuração, concepção, elaboração e especificação de objetos que serão produzidos industrialmente ou por meio de sistema de produção seriada e que demandem padronização dos componentes, compatibilização do desenho para construção em maquinário mecânico ou manual, envolvendo a repetição das diferentes etapas de produção. Referências Bibliografia básica GIDO, Jack. Gestão de Projetos. São Paulo: Cengage Learnng, 2010. HELDMAN, Kim. Gerência de projetos: fundamentos: um guia prático para quem quer certificação em gerência de projetos. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 2005. KERZNER, Harold. Gerenciamento de projetos orientado por valor, Ed. Bookman, Porto Alegre, 2011 PMI, Global Standard. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos guia PMBOK®. 4. ed. Ed. São Paulo: Saraiva, 2008. Bibliografia complementar DINSMORE, Paul C. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 2009. 30 KERZNER, Harold. O que os executivos precisam saber sobre gerenciamento de projetos. Porto Alegre: Ed. Bookman, 2011. TRENTIM, Mário H. Gerenciamento de projetos. São Paulo: Ed. Atlas, 2011. XAVIER, Carlos Magno e outros. Metodologia de gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: METHODWARE, BRASPORT, 2010. 31 Introdução Planejar significa definir medidas ou ações a serem seguidas ao longo do tempo. O planejamento do gerenciamento dos stakeholders indicará que ações serão tomadas em relação a cada parte interessada identificada. Os procedimentos serão os mesmos para todos os stakeholders? A resposta é não. Alguns serão apenas monitorados e para outros serão definidas abordagens específicas, dependendo das expectativas, requisitos e perfil de cada um. Sendo assim, esta aula tem como objetivos: 1. Entender como as entradas do processo se relacionam; 2. Compreender a importância das expectativas e requisitos dos stakeholders na definição de estratégias de engajamento; 3. Entender como os padrões de comportamento identificados dos stakeholders definirão ações específicas. 32 Conteúdo Objetivos do Plano de gerenciamento dos stakeholders Neste processo, teremos o desenvolvimento de estratégias de gestão adequadas para se envolver efetivamente as partes interessadas durante todo o ciclo de vida do projeto. Será produzido como resultado final o plano de gerenciamento dos stakeholders. O foco deste planejamento será a priorização dos requisitos e expectativas de cada stakeholder, levando-se em conta o seu grau de interesse e poder, geradores de potencial impacto sobre o sucesso do projeto. A principal vantagem de se fazer o planejamento das partes interessadas refere-se ao fato de proporcionar um plano claro e acionável de interação com os stakeholders, cujo objetivo principal é aumentar as chances de sucesso do projeto. Entradas do Processo Um processo representa o conjunto de atividades logicamente agrupadas com uma finalidade específica. Pode ser definido como todas as interações funcionais, internas e externas, incluindo os procedimentos, rotinas, fluxo de trabalho no desenvolvimento e na consecução de um produto/serviço, bem como o relacionamento com os fornecedores e usuários. Os processos por sua vez recebem insumos (entradas), transformando-os de acordo com uma lógica preestabelecida e com agregação de valores em produtos/serviços para responderem às necessidades dos usuários (saídas). Em muitos casos, as saídas de um processo correspondem às entradas de outros processos até que se tenha o produto ou serviço final esperado. As entradas do plano de gerenciamento dos stakeholders são as seguintes: O plano de gerenciamento do projeto; O registro ou a identificação das partes interessadas; 33 Os fatores ambientais da empresa; Os ativos de processos organizacionais. Vamos entender cada uma destas entradas: O Plano de Gerenciamento do Projeto É a fonte principal de informações sobre como o projeto será planejado, executado, monitorado, controlado e encerrado. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto é documentar as ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os demais planos auxiliares. O plano de gerenciamento do projeto é desenvolvido através de uma série de processos integrados até o encerramento do projeto. Este plano mostrará as diretrizes gerais do planejamento do projeto, servindo como subsídio para orientar as ações, estratégicas, táticas e operacionais a serem implementadas com os stakeholders. A identificação das Partes Interessadas: Gerenciament o de projetos Estratégic o Tópico Operacion al 34 Esta informação é resultado da etapa identificação dos stakeholders, estudada em aula anterior. Fatores Ambientais da Empresa: Referem-se tanto aos fatores ambientais internos quanto externos que cercam ou influenciam o sucesso das ações a serem planejadas com os stakeholders. Esses fatores são de qualquer uma ou de todas as empresas envolvidas no projeto. Os fatores ambientais podem aumentar ou restringir as opções de gerenciamento das partes interessadas, afetando positiva ou negativamente a efetividade das medidas de engajamento dos stakeholders. Por exemplo, a mudança de um interlocutor no governo que era favorável ao projeto por outro menos receptivo, implicará em uma mudança de estratégia de envolvimento por parte do gerente do projeto. Os fatores ambientais incluem, mas não se limitam a: Cultura organizacional; Estrutura e processos organizacionais; Normas reguladoras; Tolerância ao risco das partes interessadas; Condições de mercado; Clima político. Ativos de Processos Organizacionais: São ativos porque constituem o patrimônio histórico, cultural e de procedimentos da organização, construídos ao longo da existência da organização. É na verdade o conjunto de planos formais e informais, políticas, diretrizes, base de conhecimentos passados, lições aprendidas, dados sobre riscos e sobre valor agregado. 35 Todas estas informações de entrada serão trabalhadas, utilizando-se técnicas e ferramentas, as quais definirão o plano de engajamento das partes interessadas, levando-se em conta as expectativas e requisitos de cada stakeholder. Ferramentas e Técnicas Nem todos os stakeholders são iguais, aprendemos a identificá-los em termos de aliados, opositores, com poder, sem poder, com interesse no sucesso do projeto ou com interesse no fracasso do projeto. O gerente do projeto não possui tempo e nem recursos para se dedicar a todos os stakeholders identificados, por isso focará aqueles com maior potencial de afetar os resultados finais do projeto. Podemos dizer que um produto ou serviço é bom quando o cliente fica satisfeito. Com projetos, ocorre de forma semelhante. Com o projeto, não é diferente, o projeto será considerado um sucesso quando satisfizer às expectativas e requisitos dos stakeholders. Mas, afinal, como as expectativas e requisitos se relacionam com o plano de gerenciamento dos stakeholders? A importância das expectativas e requisitos dos stakeholders na definição de estratégias de engajamento As expectativas sãoideias que temos sobre o que pode acontecer quando da ocorrência de determinada situação ou quando tomamos dada decisão. Provavelmente, essas ideias se baseiam em coisas que já ocorreram antes, em informações que temos sobre alguma situação ou algo nem tanto objetivo. 36 Não dá pra garantir que as coisas vão mesmo acontecer do jeito que "prevemos". No caso que nos interessa acabamos usando as expectativas como guias. Achamos que uma escolha pode ser melhor do que outra porque esperamos que o resultado seja mais próximo do que consideramos bom para nós. No caso de projetos as expectativas dos stakeholders podem ajudar ou atrapalhar no resultado final do projeto. Por exemplo, os acionistas podem ter expectativas de que o projeto aumente seus lucros. Em um projeto de reestruturação organizacional, determinados funcionários podem ter expectativa de que a reformulação acabe com seus empregos, neste caso temos uma expectativa negativa em relação aos resultados do projeto. No caso das partes interessadas com expectativas positivas em relação ao projeto, seus interesses serão atendidos se ajudarem no sucesso do projeto, da mesma forma, as partes interessadas com expectativas negativas em relação ao projeto procurarão impedir o seu progresso. Dessa forma, cabe ao gerente de projetos descobrir, negociar e lidar com estas expectativas, de modo a usá-las em benefício do projeto, no caso de ganhos percebidos pelos stakeholders, e minimizar, reverter ou neutralizar aquelas percebidas como negativas. Os requisitos estão relacionados às características ou propriedades que se espera do produto ou serviço final, resultado do projeto. Cada stakeholder tem seus requisitos para o projeto, mas, como os recursos e o tempo são limitados, o gerente do projeto deverá priorizá-los, incorporando ao projeto aqueles requisitos mais importantes das principais partes interessadas. Os requisitos quantificam e priorizam os anseios, necessidades e expectativas das partes interessadas. O gerente do projeto precisa ser capaz de medir, rastrear e testar os requisitos das partes interessadas. É importante entender 37 que requisitos estão associados às qualidades percebidas pelos stakeholders e estas devem ser transformadas em especificações técnicas objetivas, tema de estudo da área de conhecimento qualidade. Quando o stakeholder tem seus requisitos atendidos, é natural que haja um maior envolvimento nas atividades do projeto, com isso suas expectativas são aumentadas. Por isso, o gerente do projeto deve estabelecer estratégias de negociação para o atendimento total ou parcial dos requisitos do maior número possível de stakeholders, buscando envolvimento das partes interessadas em benefício do projeto. A identificação das expectativas e requisitos das partes interessadas é atribuição do gerente do projeto e é fruto de análise técnica, reuniões e opiniões de especialistas. É importante montar um mapa completo de todos os stakeholders identificados, com suas respectivas expectativas e requisitos. O plano de gerenciamento dos stakeholders utilizará todas as informações relativas à identificação das partes interessadas (nível de poder, interesse ou desinteresse, se são aliados ou opositores), além do levantamento de suas expectativas e requisitos para montar estratégias de envolvimento dos stakeholders, em prol do sucesso do projeto. Estas estratégias definirão quando e que ações serão tomadas, como, por exemplo, a necessidade de mudança no escopo para transformar um opositor em aliado, ou simplesmente definirá que o stakeholder não necessita de ação específica, mas apenas monitoramento. 38 O envolvimento de todos os stakeholders deve acontecer durante todas as fases do projeto, pois dessa forma evitamos aquele falso positivo, onde o stakeholder te diz que vai participar, fazer e acontecer e no momento necessário ele descumpre com a promessa. Mas, afinal, como preparar o plano de gerenciamento dos stakeholders? Padrões de comportamento identificados dos stakeholders O Plano: é a saída do processo de planejar o gerenciamento das partes interessadas. A preparação do planejamento envolve todas as ações que serão tomadas com cada stakeholder identificado. Tem como objetivo desenvolver estratégias para quebrar as resistências das partes interessadas e garantir seu engajamento no projeto. Serão definidos os tipos de abordagem e os tipos de relatórios a serem utilizados. Neste plano, o gerente do projeto deverá incluir ações para aumentar o interesse dos stakeholders com muito poder e pouco interesse no projeto. Como o objetivo do planejamento é reduzir as resistências, o plano normalmente contém informações confidenciais e deve ser manuseado somente pelas pessoas autorizadas. O gerente de projeto avaliará o tipo de informação e o nível de detalhe necessário. Nas ações definidas pelo plano, o gerente do projeto deve definir claramente o momento correto de sua aplicação. Uma ação poderá ser inócua em relação ao engajamento da parte interessada, caso passe o momento ideal de sua aplicação. 39 Outra preocupação do gerente do projeto refere-se à definição precisa de quem na equipe de gerenciamento será o responsável pela implementação da ação. Sempre haverá um responsável. Ações de engajamento serão configuradas no plano. Estas ações envolverão o gerente do projeto e sua equipe em medidas efetivas de negociação das expectativas e requisitos das partes interessadas ao longo do projeto. O objetivo do gerente do projeto é conseguir um alinhamento entre as expectativas e requisitos das partes interessadas e aquilo que é possível realizar. O comportamento identificado dos stakeholders em relação aos objetivos do projeto definirá as estratégias de negociação mais adequadas para aumentar o engajamento das partes interessadas: Vamos ver algumas destas estratégias: Persuasão O gerente do projeto deve programar ações no sentido de convence os stakeholders sobre características e benefícios relevantes do projeto. A utilização de argumentação lógica na estratégia é aconselhável. Pode ser utilizado na iniciação do projeto para atender requisitos e expectativas de stakeholders importantes. 40 Negociação As ações devem ser direcionadas no sentido de que as duas partes cedam (gerente do projeto e partes interessadas) e se chegue a um meio termo, o qual agrade também à parte interessada, fazendo-a aderir aos objetivos do projeto. O ideal seria conseguir uma situação onde todos saíssem ganhando, mas esta situação é pouco provável. Neste caso, o gerente do projeto deverá estabelecer prioridades, privilegiando os stakeholders mais significativos para o sucesso do projeto. Fixação Esta situação demonstra um posicionamento mais inflexível dos stakeholders em relação aos objetivos do projeto. Neste caso, o gerente do projeto deverá buscar elementos de incentivo para sensibilizar as partes interessadas em relação aos objetivos do projeto. As habilidades interpessoais do gerente do projeto e sua equipe podem reverter este cenário pouco favorável. 41 Polarização Esta situação demonstra uma grande aversão dos stakeholders aos objetivos do projeto. É o pior dos cenários, principalmente para aquelas partes interessadas com muito poder e pouco interesse, indicando uma forte tendência ao insucesso do projeto. Este é o momento de ogerente do projeto e sua equipe traçarem estratégias de comunicação mais efetivas de modo a reverter esta situação, transformado opositores em aliados do projeto. De posse de todas essas informações e com o plano delineado, o gerente do projeto partirá para execução das medidas estabelecidas, no processo de gerenciamento do engajamento dos stakeholders, tema de nossa próxima aula. Atividade Proposta Como exercício, relacione situações da sua vida profissional, depois ao lado de cada situação identificada escreva suas expectativas positivas e negativas afetas a estes fatos reais ou potenciais. Por fim, escreva ações que você poderia implementar para reforçar as expectativas positivas e para minimizar ou eliminar as expectativas negativas. Apresente-nos no fórum para discussão, com sua análise. 42 Exercícios de Fixação Questão 1 Planejar o gerenciamento das partes interessadas tem como saída do processo o plano de gerenciamento das partes interessadas do projeto. Neste processo, serão definidas as ações de engajamento com as partes interessadas. São consideradas entradas desse processo, de acordo com o PMBOK, exceto: a) O plano de gerenciamento do projeto. b) O plano de gerenciamento do projeto. c) Os fatores ambientais da empresa. d) Os ativos de processos organizacionais. e) Opiniões especializadas. Questão 2 O Plano de Gerenciamento do Projeto é a fonte principal de informações sobre como as partes interessadas serão controladas. Certo ou errado? Questão 3 Os fatores ambientais podem aumentar ou restringir as opções de gerenciamento das partes interessadas? a) Não podem, porque as partes interessadas são fixas do início ao fim do projeto. b) Sim, podem porque ao longo do projeto pode haver mudanças no status da parte interessada, passando de aliado a opositor. c) Sim, podem porque os fatores ambientais são sempre favoráveis para as partes interessadas. d) Não podem, porque nenhum fator ambiental poderá modificar as expectativas das partes interessadas. e) Nenhuma das alternativas. 43 Questão 4 Sobre o plano de gerenciamento do projeto, como entrada do processo “planejar o gerenciamento das partes interessadas” podemos afirmar: I. É a fonte principal de informações sobre como o projeto será planejado, executado, monitorado, controlado e encerrado. II. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto é documentar as ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os demais planos auxiliares. III. Tem como objetivo principal definir as estratégias para aumentar o apoio, reduzir as resistências e minimizar os impactos negativos das partes interessadas durante todo o ciclo de vida do projeto. É(São) correta(s) a(s) afirmativa(s): a) I, apenas. b) II, apenas. c) I e II, apenas. d) II e III, apenas. e) I, II e III. 44 Questão 5 Os fatores ambientais da empresa, como entrada do processo “planejar o gerenciamento das partes interessadas” refere-se tanto aos fatores ambientais internos quanto externos que cercam ou influenciam o sucesso das ações a serem planejadas com os stakeholders. Esses fatores são de qualquer uma ou de todas as empresas envolvidas no projeto. São considerados fatores ambientais da empresa, exceto: a) Variação da taxa SELIC. b) Cultura organizacional. c) Estrutura e processos organizacionais. d) Tolerância ao risco das partes interessadas. e) Clima político. Questão 6 É sabido que uma determinada pessoa solicita muitas mudanças no projeto. O que um gerente, que está iniciando um projeto, deve fazer nessa situação se essa pessoa é um stakeholder? a) Não permitir que essa pessoa solicite mudanças. b) Procurar atender à solicitação, a fim de obter mais envolvimento da parte interessada. c) Falar com o chefe do stakeholder. d) Reclamar com a gerência sobre o comportamento do stakeholder. e) Simplesmente desconsiderar a solicitação. 45 Questão 7 Durante uma reunião de status do projeto junto ao cliente, o gerente do projeto é surpreendido por uma solicitação de alteração no escopo do projeto. O cliente quer incluir mais uma funcionalidade (não prevista inicialmente) no sistema de folha de pagamento que está sendo desenvolvido, visando dar maior agilidade ao processo como um todo. Qual a primeira coisa que o gerente do projeto deve fazer? a) Realizar a mudança imediatamente. b) Desconversar e mudar de assunto esperando que o cliente esqueça a solicitação. c) Dizer que a mudança não agregará nada ao projeto. d) Analisar a solicitação em termos de impacto antes de expor sua posição ao cliente. e) Dizer ao cliente que o planejamento já foi feito e nada mais pode ser alterado. 46 Questão 8 No caso de projetos, as expectativas dos stakeholders podem ajudar ou atrapalhar no resultado final do projeto. Por quê? a) As expectativas são o mesmo que requisitos. b) As expectativas sempre geram atitudes positivas. c) As expectativas são ideias que temos sobre o que pode acontecer quando da ocorrência de determinada situação ou quando tomamos dada decisão, assim tendemos a nos posicionar positivamente, quando as expectativas são boas, e negativamente quando acreditamos que aquela situação nos prejudicará. d) A afirmativa é falsa, porque em projetos as expectativas dos stakeholders não afetam o resultado final do projeto. e) As expectativas são ideias que temos sobre o que pode acontecer quando da ocorrência de determinada situação ou quando tomamos dada decisão, assim tendemos a nos posicionar positivamente, quando as expectativas são ruins e negativamente quando acreditamos que aquela situação nos beneficiará. 47 Questão 9 Sobre expectativas podemos afirmar: I- São ideias que temos sobre o que pode acontecer quando da ocorrência de determinada situação ou quando tomamos dada decisão. II- Não dá para garantir que as coisas vão mesmo acontecer do jeito que "prevemos". III- Cabe ao gerente de projetos descobrir, negociar e lidar com as expectativas das partes interessadas, de modo a usá-las em benefício do projeto. É(São) correta(s) a(s) afirmativa(s): a) I, apenas. b) II, apenas. c) I e II, apenas. d) II e III, apenas. e) I, II e III. Questão 10 Sobre requisitos, podemos afirmar: I. Estão relacionados às características ou propriedades que se espera do produto ou serviço final, resultado do projeto. II. Os requisitos quantificam e priorizam os anseios, necessidades e expectativas das partes interessadas. III. Os requisitos normalmente são comuns a todos os stakeholders. É(São) errada(s) a(s) afirmativa(s): a) III, apenas. b) II, apenas. c) I e II, apenas. d) II e III, apenas. e) I, II e III. 48 Questão 11 A preparação do planejamento do gerenciamento dos stakeholders envolve a definição de todas as ações que serão tomadas com cada parte interessada identificada. Qual o objetivo principal deste plano? a) Mapear os possíveis conflitos entre as partes interessadas. b) Planejar o tempo de execução das atividades a serem executada pelos stakeholders. c) Saber se todas as partes interessadas ficarão felizes com o resultado do projeto.d) Desenvolver estratégias para quebrar as resistências das partes interessadas e garantir seu engajamento no projeto. e) Desenvolver estratégias para minimizar os riscos associados a cada stakeholder. 49 Questão 12 O comportamento identificado dos stakeholders em relação aos objetivos do projeto definirão as estratégias de negociação mais adequadas para aumentar o engajamento das partes interessadas. Quando ocorrer a situação do gráfico abaixo, que estratégias serão mais adequadas de serem usadas pelo gerente do projeto para aumentar o engajamento do stakeholder? a) O gerente do projeto ficará indiferente, porque os objetivos da parte interessada estão de acordo com os objetivos do projeto. b) O gerente do projeto somente se preocupa com stakeholders com muito poder e este stakeholder tem pouco poder. c) O gerente do projeto deverá buscar elementos de incentivo para sensibilizar as partes interessadas indiferentes em relação aos objetivos do projeto. d) Por este gráfico não é possível tirar nenhuma conclusão de estratégia de ação a tomar. e) Percebe-se que o stakeholder já é receptivo ao projeto, sendo assim, basta que o gerente do projeto aumente as ações no sentido reforçar essa receptividade. 50 Questão 13 No comportamento identificado no gráfico abaixo, o gerente do projeto não necessita planejar nenhuma estratégia de ação, porque os stakeholders demonstram total engajamento com os objetivos do projeto. Certo ou errado? Questão 14 Sobre o plano de gerenciamento das partes interessadas podemos afirmar: I. É a saída do processo “gerenciar o engajamento das partes interessadas”. II. A preparação do planejamento envolve todas as ações que serão tomadas com cada qualquer pessoa. III. O plano é de acesso irrestrito a qualquer pessoa. É(São) errada(s) a(s) afirmativa(s) a) III, apenas. b) II, apenas. c) I e II, apenas. d) II e III, apenas. e) I, II e III. 51 Questão 15 Nas ações definidas pelo plano de gerenciamento das partes interessadas o gerente do projeto deve definir claramente o momento correto de sua aplicação. Além disso, o comportamento identificado dos stakeholders em relação aos objetivos do projeto definirá as estratégias de negociação mais adequadas para aumentar o engajamento das partes interessadas. Como exemplos destas estratégias podemos citar, exceto: a) Persuasão. b) Negociação. c) Bajulação. d) Fixação. e) Polarização. Notas: Expectativa: S.f. Condição de quem espera pela ocorrência de alguma coisa; perspectiva: expectativa de tempestade. Estado de quem espera algum acontecimento, baseando-se em probabilidades ou na possível efetivação do mesmo. P.ext. Desejo intenso por algo próspero: expectativa de um bom trabalho. Requisito: S.m. Condição que se deve satisfazer para alcançar certo fim. Exigência de ordem legal para que determinado processo possa ter andamento. Referências Bibliografia básica GIDO, Jack. Gestão de Projetos. São Paulo: Cengage Learnng, 2010. 52 HELDMAN, Kim. Gerência de projetos: fundamentos: um guia prático para quem quer certificação em gerência de projetos. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 2005. KERZNER, Harold. Gerenciamento de projetos orientado por valor, Ed. Bookman, Porto Alegre, 2011 PMI, Global Standard. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos guia PMBOK®. 4. ed. Ed. São Paulo: Saraiva, 2008. Bibliografia complementar DINSMORE, Paul C. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 2009. KERZNER, Harold. O que os executivos precisam saber sobre gerenciamento de projetos. Porto Alegre: Ed. Bookman, 2011. TRENTIM, Mário H. Gerenciamento de projetos. São Paulo: Ed. Atlas, 2011. XAVIER, Carlos Magno e outros. Metodologia de gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: METHODWARE, BRASPORT, 2010. 53 Introdução Todo plano precisa ser executado, o gerenciamento do engajamento das partes interessadas é exatamente isso, colocar em funcionamento as estratégias idealizadas. Como sempre, há um gap entre o planejamento e a execução será necessário do gerente do projeto muita perserverança para superar obstáculos e resistências que surgirão em decorrência das constantes mudanças ambientais. O engajamento efetivo das partes interessadas, exigira do gerente do projeto o uso intensivo de processos de comunicação e muitas habilidades interpessoais. Sendo assim, esta aula tem como objetivos: 1. Entender como funciona a dinâmica do processo de engajamento dos stakeholders; 2. Explicar a importância da utilização das habilidades interpessoais no envolvimento das partes interessadas; 3. Executar o plano de maneira prática. 54 Conteúdo Considerações Preliminares Importantes Gerenciar o engajamento das partes interessadas é um processo de comunicação e interação constante com os stakeholders que visam atender às suas necessidades e expectativas. O objetivo é fazer com que os stakeholders contrários aos objetivos do projeto tornem-se aliados e também aumentem o envolvimento positivo daqueles que já estão interessados no sucesso do projeto. O que se quer em síntese é aumentar o apoio e minimizar resistências. A interação com os stakeholders deverá ser constante ao longo das fases do projeto, desde a iniciação até o encerramento. Problemas ou desvios do plano que venham a surgir durante a execução necessitam de ações imediatas à medida que ocorram. Uma medida tomada fora do momento oportuno poderá se tornar inócua. Outro aspecto importante a ser observado e acompanhado, refere-se a possíveis mudanças nas expectativas das partes interessadas. Como nossas necessidades são infinitas e estão em constante mudança, é importante este monitoramento, porque novas necessidades pedem gerar novas expectativas. A principal consequência disso é que um aliado hoje poderá tornar-se opositor amanhã. Todos os stakeholders identificados são importantes na execução da dinâmica de engajamento, mas não há recursos e nem tempo para atuar com todos, então o gerente do projeto deverá usar o princípio da exceção, atuando sobre aqueles que podem influenciar no resultado final do projeto, seja de forma positiva ou negativa. Neste rol, podemos citar os clientes do projeto, os quais devem estar intimamente envolvidos, evitando-se assim insatisfações e decepções ao término do projeto. 55 Seria ótimo se cada organização tivesse um único projeto concorrendo por recursos, mas a realidade é bem diferente. O dia a dia mostra que o gerente do projeto necessita também estabelecer ações de engajamento com a alta administração da empresa, de modo que seu projeto não seja apenas mais um concorrendo por recursos. Cabe ao gerente do projeto mostrar que seu projeto é importante e contribuirá significativamente para os objetivos estratégicos da organização. Vamos entender um pouco sobre as entradas, ferramentas e técnicas e as saídas deste processo do gerenciamento do projeto. O processo de Gerenciamento No processo de gerenciamento do engajamento dos stakeholders, temosentradas, que serão trabalhadas, utilizando-se métodos e habilidades, as quais agregam valor a estes “insumos”. Temos as saídas que são as ações propriamente ditas e que objetivam efetivar a mudança nas atitudes e expectativas das partes interessadas as quais se destinam. As entradas do processo são: O plano de gerenciamento das partes interessadas – este plano foi tema da nossa aula “Planejando o Gerenciamento dos Stakeholders”. O plano de gerenciamento das comunicações – será estudado em detalhes a partir da aula 5, na área de conhecimento comunicações. É um plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto e pode ser preparado de maneira formal ou informal, muito ou pouco detalhado. Conterá informações básicas relativas aos requisitos de comunicação, tais como: idioma usado, formato da comunicação, conteúdo e nível de detalhe da comunicação, intervalo de tempo em que a informação precisa ser enviada, pessoa responsável por produzir e enviar a comunicação. Em fim, servirá como um orientador e 56 facilitador do gerente do projeto quando for estabelecer as ações de engajamento com as partes interessadas. O registro das mudanças – este documento serve para documentar todas as mudanças solicitadas e que já ocorreram durante o projeto. O registro é feito em termos de tempo, custo e riscos, especificando os respectivos impactos decorrentes. Detalha também se a modificação foi aprovada ou rejeitada e o motivo correspondente, além de apresentar seu status atual. Este documento funciona como um mapa, indicando quais e em que nível os stakeholders foram atendidos. Pode ser que haja partes interessadas importantes para o projeto com requisitos e expectativas ainda em aberto, possibilitando um direcionamento melhor das ações de engajamento. Ativos de processos organizacionais - estes ativos correspondem a toda a experiência adquirida pela organização ao longo de sua existência e em projetos semelhantes. Incluem os planos formais e informais, políticas, procedimentos e diretrizes. Também incluem as bases de conhecimentos, como lições aprendidas e informações históricas. O gerente de projeto poderá utilizar este conjunto de informações para evitar repetir erros e adotar estratégias de engajamento mais efetivas em situações semelhantes ou com stakeholders comuns a outros projetos. Pode funcionar como uma justificativa eficiente na negociação de pleitos não atendidos dos stakeholders, em decorrência das políticas organizacionais estabelecidas. As ferramentas e técnicas do processo – neste tópico o gerente do projeto utilizar-se-á de métodos consagrados e habilidade para trabalhar as informações auferidas: 57 Método de comunicação - será estudado em detalhes a partir da aula 5, na área de conhecimento comunicações. A metodologia utilizada definirá o modal mais adequado de fazer a informação certa chegar à pessoa certa, no momento oportuno, atingindo o objetivo principal de sensibilizar a parte interessada para os objetivos do projeto. Os métodos poderão definir uma comunicação ativa, passiva ou interativa. Habilidades interpessoais - as habilidades interpessoais do gerente do projeto serão importantes para uma condução eficaz da equipe do projeto e para aumentar o engajamento dos stakeholders em prol dos objetivos do projeto. Nesta aula, focaremos as habilidades interpessoais do gerente do projeto adequadas para gerenciar as expectativas das partes interessadas. Como exemplos destas habilidades, podemos citar: o estabelecimento de confiança, a capacidade de solucionar conflitos, a escuta ativa, a negociação e a superação da resistência à mudança. Falaremos um pouco mais destas habilidades ainda nesta aula. Habilidades de gerenciamento - o gerenciamento é o ato de dirigir e controlar recursos materiais e humanos com o objetivo de atingir metas determinadas. O gerente do projeto necessita de habilidades e competências gerenciais, tais como habilidades de falar em público, redação clara e correta da língua, motivação, energia e liderança, dentre outras, as quais lhe propiciarão a medida exata de atuação com as partes interessadas em favor de um maior engajamento no projeto. Saídas – são o resultado do processamento das entradas pela utilização de ferramentas e técnicas. No caso do processo de gerenciamento do engajamento das partes interessadas, temos: 58 O registro de questões - é o documento que registra situações e problemas ocorridos no ciclo de vida do projeto. Deve-se classificar as questões ocorridas com base na urgência e impacto potencial ao projeto. O gerente do projeto após esta classificação definirá alternativas de ação que melhor possam solucionar o problema. O acompanhamento e evolução de cada questão também devem ser registrados no documento. Solicitações de mudanças – todas as mudanças propostas deverão ser registradas para uma posterior avaliação em termos de custos, riscos, tempo e dos impactos positivos ou negativos no engajamento dos stakeholders. Como saídas, também poderemos ter atualizações nos diversos planos do projeto e nos próprios ativos de processos organizacionais. Importante observar que todas estas atualizações devem ser implementadas com vistas à melhoria das expectativas das partes interessadas, aumentando assim o seu engajamento positivo. Habilidades Interpessoais Vamos expandir um pouco o assunto habilidades interpessoais, tão necessárias para o gerente do projeto conseguir um resultado mais efetivo nas ações de gerenciamento das partes interessadas, reduzindo resistências e aumentando as expectativas em relação ao projeto. Para conseguir este objetivo, além de muito conhecimento técnico e utilização de ferramentas de gestão, o gerente do projeto deverá ser capaz de negociar e solucionar conflitos de interesses o tempo todo. Negociação e Administração de conflitos A negociação está presente de forma intensa na vida contemporânea. Ao negociar envolvemo-nos em trocas, concessões e barganhas. O grande dilema da negociação está em saber se devemos competir para sairmos 59 vencedores ou ceder para que haja ganho de ambas as partes. O gerente do projeto deverá adotar a posição que mais benefícios tragam aos resultados do projeto. A negociação é um importante instrumento gerencial e sua utilização eficaz apoia-se nas características do bom negociador e como esta pessoa aplica suas práticas nas relações com os demais stakeholders. Para obter êxito nas negociações, é fundamental que o gerente do projeto tenha, entre outras, a capacidade de planejar e organizar, comunicar-se e principalmente estabelecer vínculos baseados na credibilidade com as partes interessadas. Nas negociações, as estratégias e táticas articulam o uso da informação, do tempo e do poder, de forma a buscar maximizar os relacionamentos e os resultados esperados. O conflito é uma divergência de ideias e objetivos, relacionados a personalidades diferentes. Esta situação cria uma oposição. Os conflitos estão relacionados às pessoas e crescem na mesma proporção dos interesses e objetivos particulares. O grave para o projeto é quando os interesses das partes interessadas não estão em sintonia com os objetivos do projeto. Neste caso o gerente do projeto deve por em prática suas habilidades e técnicas de negociação em benefício dos objetivos do projeto. Pode parecer, a princípio, que conflito é sinônimo de problema, mas nem sempre os conflitos são prejudiciais.Na verdade, o conflito pode ser considerado uma oportunidade, porque em certas situações pode estimular a busca de soluções criativas para muitos problemas, proporcionando inclusive ganhos, tanto para o projeto, quanto para os indivíduos pessoalmente. 60 Há três formas gerais de administrar conflitos. A primeira é a forma estrutural, que consiste em impedir que o conflito ocorra ou mantê-lo dentro de limites, modificando as condições antecedentes que o produzem. A segunda, chamada intervenção de processos, envolve ações durante o episódio de conflito. A terceira é a chamada abordagem mista, que envolve ações estruturais e de processos. Cabe ao gerente do projeto identificar qual a melhor combinação a ser usada para aumentar o engajamento dos stakeholders em benefício do projeto. É importante que o gerente do projeto tenha em mente, ao elaborar sua estratégia de ação, que a satisfação de necessidades é um grande elemento motivador das pessoas, sendo assim precisará ter a resposta para as seguintes questões: Quais são as necessidades do projeto? Quais são as necessidades das partes interessadas envolvidas? Os possíveis posicionamentos estratégicos do gerente do projeto (negociador) durante a negociação podem ser: Uso do Poder – ocorre quando uma das partes impõe-se sobra a outra. Neste caso, o lado perdedor vê suas expectativas frustradas. Fuga ou Afastamento – consiste em simplesmente ignorar o conflito, esperando que ele se resolva sozinho. Pode gerar muito frustração e ressentimento das partes envolvidas. Amaciamento – consiste em dar ênfase aos interesses comuns, procurando minimizar os antagonismos de modo a que o conflito possa ser solucionado assim que houver uma oportunidade. São feitos acordos e compromissos com as partes envolvidas. Barganha – ocorre normalmente quando as partes estão em um impasse, no qual há um equilíbrio de forças. Há trocas e concessões 61 mútuas até que cheguem a um acordo de compromisso, mesmo que de forma relutante. Integração – é uma relação duradoura, porque busca uma solução conjunta para o conflito. É uma estratégia mais demorada porque exige muita negociação e empatia. Tem como pressuposto a ideia de que todas as partes devem ganhar. Características do Bom Negociador São considerados bem-sucedidos os negociadores que possuem um histórico positivo de obtenção de acordos, com baixo índice de insucessos. Não há um consenso, mas em relação aos bons negociadores podemos destacar as seguintes características comuns: Capacidade de planejamento e preparação; Conhecimento do tema em debate; Capacidade de raciocinar rapidamente sob pressão e incerteza; Capacidade para expressar ideias verbalmente; Habilidade para escutar; Capacidade de julgamento; Integridade; Inteligência emocional; Paciência; e Decisão. Executando o gerenciamento de forma prática De posse de todas estas informações e documentos, o gerente do projeto partirá para a execução do plano. Mas como executar este gerenciamento de uma maneira prática? A seguir, indicaremos uma maneira: 62 Com os stakeholders identificados (Veja aula 1 - Identificando os Stakeholders), posicione-os na matriz abaixo: Faça do seguinte modo, com base na identificação e análise dos stakeholders, na qual foram especificados os aliados (post-it verde), os opositores (post-it vermelho) e o posicionamento de cada um deles nos quadrantes da matriz poder x interesse: O gerente do projeto precisa decidir para cada interessado se há necessidade de alguma ação sobre ele. Caso precise agir, colocará o stakeholder na parte de cima, em “agir”, na coluna “quem”. Caso não seja necessária nenhuma ação no momento, o stakeholders será posicionado em “monitorar”, de modo que ao longo do projeto alguma modificação de seu status ou expectativa Por que 63 venha a justificar alguma ação a ser realizada, mudando-o para parte superior da matriz, em “agir”. Repetir este procedimento para todas as partes interessadas. Em seguida, o gerente do projeto terá todas as partes interessadas relacionadas (opositores ou aliados) para agir. Deverá agora preencher as demais colunas da parte “agir”: O que – que ação deve ser feita com aquele stakeholder. Por exemplo: ligar uma vez por semana, marcar um almoço, etc. Por que – escrever por que aquela ação vai inibir o opositor ou potencializar o aliado. Qual o impacto – escrever se a ação implantada vai gerar algum impacto positivo ou negativo no projeto (prazo, qualidade, escopo, etc.). Pode ser que não seja interessante realizar a ação porque trará um impacto muito grande nos custos, por exemplo. Responsável – o membro da equipe de gerenciamento, que irá monitorar a ação. Verificar se a ação está sendo efetiva. Diversas ações poderão ser adotadas visando à conquista de “corações e mentes” dos stakeholders, como por exemplo: almoços, conversas informais, reuniões, congressos e qualquer outra ação proativa que possa facilitar o engajamento do stakeholder em foco. Veremos a seguir o acompanhamento da execução, o qual permitirá o controle e ajuste da ação planejada. 64 Atividade Proposta Como exercício, identifique situações de conflito já vividas por você ou por alguém conhecido e depois tente analisar qual deveria ter sido a melhor maneira de negociar aquela situação para atingir objetivos melhores. Apresente-nos as situações e sua análise no fórum para podermos discutir com os demais alunos Exercícios de Fixação Questão 1 Qual o objetivo do gerenciamento do engajamento das partes interessadas? a) Aumentar o apoio e minimizar resistências dos stakeholders. b) Fazer com que todas as partes interessadas sejam amigas do gerente do projeto. c) Fazer com que todas as partes interessadas sejam amigas entre si. d) Melhorar o ambiente de trabalho. e) Reduzir o tempo de realização do projeto. Questão 2 Por que a ação de gerenciar as expectativas das partes interessadas e registrar as suas ideias e sugestões é uma atitude importante por parte do gerente do projeto, mesmo que não haja concordância com elas? a) Porque o gerente do projeto faz tudo que lhe pedem. b) Porque aumenta a empatia das partes interessadas com os objetivos do projeto. c) Porque as partes interessadas são sempre atendidas. d) Porque o gerente do projeto tem medo de perder seu emprego. e) Porque atender aos stakeholders garantirá o sucesso do projeto. 65 Questão 3 Cabe ao gerente do projeto trabalhar junto à alta administração para que o projeto sob sua responsabilidade receba a devida atenção e prioridade. Por quê? a) Porque assim o gerente do projeto pode ter alguma vantagem pessoal. b) Porque todo projeto da organização tem recursos infinitos para sua execução. c) Porque o gerente do projeto sabe que há diversos projetos na organização concorrendo por recursos e precisa mostrar a importância do seu. d) Não há necessidade de solicitar nenhuma atenção, porque todos os projetos são iguais na organização. e) Porque assim o gerente do projeto fica amigo dos diretores. Questão 4 Sobre o gerenciamento do engajamento das partes interessadas podemos afirmar: I. É um processo de comunicação e interação constante com os stakeholders, visado atender às suas necessidades e expectativas. II. O objetivo é fazer com que os stakeholders contrários
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