ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIO

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ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIO 
 
Aula 1: O Universo da Remuneração 
 
O contexto da área de RH 
 
As pessoas passa a maior parte do seu tempo vivendo ou trabalhando dentro das organizações 
das quais dependem para viver 
As organizações são constituídas de pessoas sem as quais não poderiam existir. 
As pessoas são o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso organizacional 
Crescer na vida e ser bem sucedido é crescer dentro de organizações 
Sem as pessoas e sem as organizações não haveria Administração de Recursos Humanos 
Relacionamento entre as pessoas e as organizações 
ANTES: O relacionamento era antagônico e conflitante (ganha-perde), situação limitada, 
estreita e sem visão. Os objetivos da organização são diferentes dos das pessoas. 
HOJE: Canalizar os esforços das pessoas para que também estas atinjam seus objetivos 
individuais e que ambas as partes saiam ganhando (ganha-ganha). 
Veja abaixo os objetivos organizacionais e os objetivos individuais 
 
A complexa natureza do homem 
De acordo com Chiavenato, existe uma grande complexidade no comportamento das pessoas 
em uma organização, pois depende de: 
Fatores internos (decorrentes de suas características de personalidade, como capacidade de 
aprendizagem, de motivação, de percepção do ambiente interno e externo, de atitudes, de 
emoções, de valores etc.) e; 
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Fatores externos (decorrentes de suas características organizacionais, como sistemas de 
recompensas e punições, de fatores sociais, de politicas, de coesão grupal existentes etc.). 
A motivação no trabalho 
Ainda segundo o Chiavenato (1987), não é possível compreender o comportamento das 
pessoas sem um mínimo da motivação de seu comportamento. 
A motivação é dada em termos de forças ativas e impulsionadores, traduzidas em palavras do 
“desejo” e “receio”. O individuo deseja poder, deseja status, receia o ostracismo social, receia 
as ameaças à sua autoestima. É obvio que as pessoas são diferentes no que tange à motivação: 
as necessidades variam de individuo para individuo, produzindo diferentes padrões de 
comportamento. 
O ciclo motivacional começa com surgimento de uma necessidade. Toda vez que surge uma 
necessidade, esta rompe o estado de equilíbrio do organismo, causando um estado de tensão, 
insatisfação, desconforto e desiquilíbrio. 
Esse estado leva o indivíduo a um comportamento ou ação, capaz de descarregar a tensão ou 
de livrá-lo do desconforto e do equilíbrio. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao 
equilíbrio. Caso contrário, ela pode ser frustrada. 
Outras vezes a necessidade não é satisfeita nem frustrada, mas transferida ou compensada, ou 
seja, quando o motivo de uma promoção para um cargo superior é contornado por um bom. 
Através de várias pesquisas tentando delinear o perfil do grande número de pessoas que 
fazem parte das empresas que se apegam ao sistema organizacional conservador, foram 
detectadas várias caraterísticas extremamente negativas que representam a realidade com a 
qual convivemos. 
Essa realidade, principalmente nas grandes empresas, é traduzida por um grande número de 
trabalhadores sem iniciativa, dependentes, cumpridores de ordens, com sentimentos de 
perseguição, na expectativa de que alguém os ajude para que sejam promovidos, alienados 
dos objetivos da organização, sem entendimento do rela sentido de seus trabalhos e, 
literalmente, desmotivados. 
 
Existem alguns preceitos básicos primordiais para a motivação no trabalho, entre eles: 
 
 
 
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Segundo Vera Lúcia Ariza, é de grande importância relembrar que em muitas empresas ainda 
persistem a mesma estrutura organizacional aplicada para os anos 20, quando os executivos 
eram pagos par apensar e os trabalhadores para seguir ordens. 
Não seria, este, então, o primeiro ponto a ser refletido, uma vez que a sociedade mudou e os 
valores dos trabalhadores também mudaram? 
E até que ponto estão hoje as empresas dando um tratamento igual àquele de 1920, destinado 
a um trabalhador com um nível de escolaridade e consciência política inferiores àqueles 
trabalhadores que hoje desenvolvem atividades nas organizações? 
Não estão hoje as empresas adotando uma mesma linha filosófica das organizações passadas, 
mas desejando resultados adequados à atual realidade? 
 
Os novos posicionamentos a serem tomados pelas empresas, diante do desafio de motivar 
pessoas, são: 
Visão e assimilação de novos valores e compromissos referentes aos empregados, ou seja, o 
respeito mútuo. 
 Mudança no conceito de empregado par ao conceito de colaborador. Uma vez que, 
enquanto a relação empresa-empregado é paternalista, a relação empresa-
colaborador é madura, onde a principal característica é a parceira; e da competividade 
entre poderes passa-se par aa colaboração, e ambos crescem e ganham jutos. 
 Equilíbrio da recompensa econômica com a gratificação emocional, quando da 
realização de atividades profissionais. 
 Mais que os salários, a participação nos lucros é hoje uma forma de aproximar-se do 
perfil independentemente participativo e co-responsável pelo sucesso da empresa. 
 Fatores relacionados ao poder e ao prestigio são necessidades inerentes ao ser 
humano e devem ser divididas entre as equipes, e não só para os extratos mais altos 
na hierarquia. 
 A motivação é fundamental para o rendimento no trabalho! 
 
Conheça um pouco, agora sobre o comportamento humano nas organizações: 
 
 
As pessoas devem aumentar a sua produtividade nas organizações: aumentando as 
habilidades, conhecimentos e competências, intensificando o treinamento e o aprendizado, 
aprimorando nossos serviços/atividades, aceitando o desafio de exercer novas 
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atividades/papéis, medindo e maximizando resultados, contribuindo para a elevação da 
produtividade grupal. 
As pessoas devem sair da mesmice: Dê oportunidade a sim mesmo de entrar em contato com 
o novo e perceber como se sente m relação a ele. Crie, invente. 
 
A arte de relacionar-se 
 
 
 
Existem fatores fundamentais para saber relacionar-se. 
 
 
 
 
 
 
As organizações e a necessidade de administração 
 
As organizações são instituições que compõem a sociedade moderna. Elas podem ser: 
organizações lucrativas (as empresas) ou organizações não lucrativas (exército, igreja, os 
serviços públicos, as entidades filantrópicas etc.). 
A nossa sociedade moderna e industrializada se caracteriza por ser uma sociedade composta 
de organizações. O home moderno passa a maior parte do tempo dentro de organizações, das 
quais depende para nascer, viver, aprender, trabalhar, ganhar o seu salário, curar suas 
doenças, obter todos os produtos e serviços de que necessita etc. Qualquer organização é 
composta de: duas ou mais pessoas, que interagem entre si, através de relações recíprocas, 
para atingir objetivos comuns. 
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O que você entende por Administração? 
 
 
 
 
 
 
 
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OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS/RH 
Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. 
 
Proporcionar competitividade à organização: saber empregar as habilidades e capacidades da 
força de trabalho. 
Proporcionar à organização funcionários bem treinados e bem motivados: Reconhecimento e 
não apenas aumento de salário. 
As pessoas devem perceber justiça nas recompensas que recebem. Recompensar os bons 
resultados e não recompensar as pessoas que não tenham um bom desempenho. Tomar claro 
os objetivos e o modo como são. 
Aumentar a autoatualização e a satisfação dos empregados no trabalho: OS empregados 
devem sentir que o trabalho é adequado às suas capacidades e que estão sendo tratados 
equitivamente. 
Desenvolver e manter a quantidade de vidano trabalho: Estilo de gerência, liberdade e 
autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança, etc. 
Administrar a mudança: Saber lidar com as mudanças, ser ágil. 
Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável: Toda atividade de ARH 
deve ser aberta, confiável e ética. As pessoas não devem ser descriminadas e seus direitos 
devem ser garantidos. 
 
 
O PROFISSIONAL DE ADMISNITRAÇÃO DE RH: O ADMINISTRADOR 
É pessoa que gerencia, faz com ela seja bem-sucedida em alcançar seus objetivos. 
 
 Soluciona problemas; 
 Dimensiona recursos; 
 Desenvolve estratégias; 
 Efetua diagnósticos de situações; 
 Toma decisões embasadas em fatos concretos. 
O conhecimento tecnológico da administração é importantíssimo, básico e indispensável, mas 
depende da personalidade e do modo de agir do administrador, ou seja, de suas habilidades. 
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Para um administrador executar eficazmente um processo administrativo são necessárias pelo 
menos três habilidades: 
 
 Habilidade Técnica: consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e 
equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas. 
 Habilidade Humana: consiste na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, 
compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz. 
 Habilidade Conceitual: consiste em compreender as complexidades da organização global 
e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organização. 
 
Um bom administrador dever ter: 
 
 Capacidade de assumir riscos: é ter coragem de enfrentar desafios, de tentar um novo 
empreendimento, de buscar, por si só, os melhores caminhos, é ter autodeterminação. 
 Aproveitar oportunidades: capacidade de perceber, no momento certo, as condições 
propícias para a realização de um bom negócio. 
 Conhecer o ramo empresarial. 
 Senso de organização: deve ser capaz de utilizar os recursos disponíveis de forma lógica, 
racional e organizada. 
 Iniciativa e vontade 
 Liderança e Relacionamento Interpessoal: o empresário de sucesso tem que ser um líder 
e saber se relacionar com os seus empregados que dependem, diretamente, de sua 
liderança e ainda saber se relacionar com as pessoas do ambiente externo de sua empresa. 
 Espírito Empreendedor: deve ter a capacidade de transformar ideias em fatos concretos e 
dinâmicos. Deve ter certo inconformismo diante das atividades rotineiras, que 
determinam um lento progresso profissional. 
 
Toda organização mantém um sistema de recompensas e punições, como forma de 
estimular e balizar o comportamento dos recursos humanos. 
 
RECOMENSAS – aumento de salários, férias, benefícios sociais, promoção, comissões etc. 
 
 
 
 
 
 
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PUNIÇÕES – corte de benefícios sociais, promoção, comissões. 
 
 
 
TEORIA DA INIQUIDADE 
 
As pessoas e as organizações estão engajadas num complexo sistema de relações de 
intercâmbio: 
 
As pessoas fazem contribuições à organização e dela recebem incentivos ou recompensas. 
 
 
 
 
COMPENSAÇÃO E PRODUTIVIDADE 
 
O dinheiro pode ser um efetivo motivador para maior produtividade, desde que o empregado 
perceba que o aumento de seu esforço levará de fato ao aumento de sua recompensa 
monetária. 
O problema existente na maioria dos planos de remuneração resiste no fato de que os 
empregados não sentem tal relação e acreditam que a remuneração é função de idade, da 
educação, do desempenho em anos passados ou mesmo de critérios irrelevantes como pura 
sorte ou favoritismo. 
 
 
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Mas afinal, o que é produtividade? 
 
 
 
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SALÁRIO ou SÁLARIO DIRETO 
 
É a retribuição em dinheiro ou equivalente paga pelo empregador ao empregado em função 
do cargo que este exerce e dos serviços que presta durante determinado período de tempo. 
 
 
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Conheça agora os tipos de empregados: 
 
 
Em decorrência de sua complexidade, o salário pode ser vistos de maneiras distintas: 
 É o pagamento de um trabalho. 
 Constitui uma medida do valor de uma pessoa na empresa. 
 Coloca uma pessoa em uma hierarquia de status dentro da organização. 
 
 
 
 Remuneração: é a soma do salário direto e do salário indireto. 
 Recompensas não financeira: como orgulho, autoestima, reconhecimento, segurança no 
emprego – afetam diretamente a satisfação com o sistema de compensação. 
 Pagamento: é o meio pelo qual uma pessoa proporciona satisfação de suas necessidades e 
das suas famílias. Para muitas pessoas com atitude instrumental quanto ao trabalho, ele é 
a principal razão para trabalhar. 
 Salário nominal: representa o volume de dentro em contrato individual pelo cargo 
ocupado. 
 Salário real: representa a quantidade de bens que o empregado pode adquirir com aquele 
volume de dinheiro – poder aquisitivo (poder de compra = a quantidade de mercadorias 
que pode ser adquirida com o salário). 
Reajustamento do salário (recomposição do salário real) 
Aumento real do salário (acréscimo do salário real) 
 
 
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O salário para as organizações 
O salário representa a um só tempo para as organizações? 
 
Custo = porque reflete no custo do produto ou serviço final 
Investimento = porque representa aplicação de dinheiro em um fator de produção – o 
trabalho – como uma tentativa de conseguir um retorno maior a curto ou médio prazo. 
 
 
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A determinação dos salários é complexa, uma vez que muitos fatores variáveis e inter-
relacionados exercem efeitos diferenciados sobre os salários. 
Esses fatores atuam interdependetemente ou harmonicamente uns com os outros, no sentido 
de elevar ou baixar os salários. 
Quando atuam como forças oponentes, todavia, tais fatores podem servir para anular uns aos 
outros e estabilizar os salários. 
 
Aula 2: Conceitos Gerais de Cargos e Salários 
 
O ser humano naturalmente faz comparações para poder avaliar suas condutas e, no ambiente 
empresarial, isso não é diferente. 
Valor Relativo: É a percepção do peso do cargo para a organização. 
Valor Absoluto: É o valor que efetivamente é pago para o exercício do cargo (salário). 
 
O equilíbrio interno 
É obtido através de uma correta avaliação dos cargos, de modo que estabeleça uma 
hierarquia. O colaborador geralmente se compara com seus pares, buscando medir o grau de 
importância de suas atribuições na empresa. Essa situação muitas vezes gera insatisfação com 
a remuneração, que advém da diferença de salários entre cargos e pessoas. Isso ocorre 
normalmente na comparação de cargos de menor complexidade, pois fica mais evidente a 
comparação. Para os cargos mais complexos isso não ocorre com tanta frequência. 
 
O equilíbrio externo 
É obtido através da adequação do plano de salários da empresa com os cargos similares no 
mercado. Os colaboradores julgam a equidade de suas remunerações, comparando-as com as 
dos ocupantes de cargos similares em outras organizações. Quando não há o equilíbrio 
externo, a empresa corre o risco de perder competitividade, se estiver pagando acima do 
mercado, ou terá dificuldade em atrair e reter talentos. 
 
 
 
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O equilíbrio orçamentário 
Corresponde à adequação dos custos provenientes das despesas salariais às condições 
econômicas da organização, pois normalmente os salários têm um peso significativo nas 
despesas das organizações, ou seja, isso exige o pagamento do valor correto para cada função 
desempenhada, evitando assim gastos desnecessários. 
 
Em resumo, podemos afirmar que um Plano de Cargos e Salários – PCS atinge o seu objetivo 
quando consegue ser: Justo Internamente / Competitivo Externamente / Compatível com as 
condições econômicas da organização 
 
1. Determinar valores relativos dos cargos atravésde sua avaliação e corrigir distorções 
estabelecendo uma política salarial com base nas práticas de mercado, atendendo assim a 
premissa do equilíbrio interno e externo. 
2. Determinar estruturas salariais capazes de atrair e reter talentos, realizando pesquisas 
periódicas de mercado sobre as práticas de gestão de RH salariais e extrassalariais. 
3. Determinar métodos e práticas de remuneração que evitem o uso ou manutenção de 
discriminações injustificadas. 
4. Determinar linhas de acesso e o aproveitamento adequado dos mais capacitados. 
5. Servir como base de um plano de carreiras e de outros subsistemas de RH, como 
treinamento e desenvolvimento, planejamento, recrutamento e seleção. 
6. Elaborar normas que assegurem o tratamento equitativo, bem como utilizar controles para 
examinar tendências, antecipar, corrigir e auferir as vantagens inerentes. 
7. Elaborar normas que assegurem o tratamento equitativo, bem como utilizar controles para 
examinar tendências, antecipar, corrigir e auferir as vantagens inerentes. 
8. Orientar aos gestores prestando uma consultoria interna. 
9. Manter o equilíbrio entre os interesses financeiros da empresa, suas obrigações 
econômico-sociais e sua política de relações com os empregados. 
10. Manter contato franco e honesto com o empregado, ouvindo-o e esclarecendo-o sobre 
suas possibilidades. 
 
Interdependências com algumas atividades de RH: 
 
 Recrutamento e Seleção – oferece as ferramentas necessárias para a correta provisão de 
talentos através das descrições e salários competitivos. 
 Treinamento e Desenvolvimento – permite conhecer as diversas atividades executadas na 
empresa, facilitando a definição de treinamentos e a preparação adequada dos 
profissionais. 
 Gestão do Desempenho – permite conhecer de forma mais objetivas as responsabilidades 
de cada cargo facilitando o dimensionamento dos parâmetros de avaliação. 
 Remuneração Estratégica- a administração de cargos - ACS, disponibiliza as técnicas 
necessárias para o desenvolvimento dos diversos modelos de remuneração. 
 
Planejamento e Divulgação do Plano 
 Discussão do plano e sensibilização das gerencias; 
 Aprovação do plano; 
 Divulgação do plano aos colaboradores. 
 
Avaliação dos cargos 
 Coleta de dados; 
 Elaboração da descrição dos cargos; 
 Validação da descrição; 
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 Especificação dos requisitos dos cargos; 
 Titulação dos cargos; 
 Classificação dos cargos; 
 Manual dos cargos 
 
Análise dos cargos 
 Escolha de cargos-chave; 
 Formação do comitê de avaliação; 
 Escola do método de avaliação; 
 Treinamento do comitê; 
 Avaliação dos cargos-chaves 
 Avaliação dos demais cargos 
 
Pesquisa Salarial 
 Escolha dos cargos; 
 Escolha das empresas; 
 Convite preliminar das empresas; 
 Elaboração do manual de coleta de dados; 
 Coleta de dados; 
 Tabulação dos cargos; 
 Análise dos resultados; 
 Relato às empresas participantes. 
 
Estrutura Salarial 
 Definição da posição de mercado que será utilizada; 
 Ajuste da curva salarial; 
 Determinação do número de graus; 
 Cálculo da amplitude dos graus. 
 
Política de Cargos e Salários 
 Definição dos objetivos do plano; 
 Política de movimentações; 
 Definição da integração com outros subsistemas de RH; 
 Posição da tabela salarial em relação ao mercado; 
 Nível de alçada das aprovações; 
 Definição de verba orçamentária. 
 
Ferramentas utilizadas pelo profissional de cargos e salários em seu dia a dia 
Existem três ferramentas que classificamos como fundamentais para o exercício das funções 
diárias de um profissional de cargos e salários e que são provenientes da implantação de um 
PCS. 
 
Tabelas Salariais > Políticas de C&S > Manual de Cargos 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Aula 3: Planejamento para Implantação do PCS 
 
Premissas para a implantação do PCS 
 
Quais os objetivos devem ser atingidos para a implantação de um PSC? 
Assim como qualquer projeto, os objetivos a serem atingidos devem ser bem definidos, 
garantindo o seu alinhamento com os anseios da organização na busca de uma forma de 
remuneração adequada e alinhada às técnicas já consagradas nesta área. 
Deverão ser verificadas todas as informações necessárias para a verificação das dimensões do 
projeto. Serão utilizados relatórios preliminares que demonstrem, entre outras informações: 
 
 O numero de cargos existentes na organização. 
 A quantidade de empregados por cargo. 
 Os grupos ocupacionais existentes. 
 A quantidade de cargos por grupo ocupacional. 
 A quantidade de cargos por área. 
 
Metodologia 
 
Com base nos relatórios preliminares, deverá ser definida a metodologia a ser empregada. O 
sistema de pontos é o método mais utilizado, sendo de domínio público e de resultados 
satisfatórios. 
 
O acompanhamento do cronograma torna o processo transparente e de domínio geral da 
organização 
 
Responsável pelo projeto 
Mas quem deve se responsabilizar pelo projeto? 
 
A coordenação do projeto requer do responsável também o reconhecimento de sua liderança 
por parte de toda a gestão da organização. 
 
 
 
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A consultoria externa no processo de implantação do Plano de Cargos e Salários 
 
Você sabe como é feita a consultoria externa no processo de implantação do Plano de Cargos 
e Salários? Fique atento ao conteúdo apresentado e descubra! 
 
 
 
 
 
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Discussão com as gerências 
 
 
 
 
Aprovação do Projeto 
 
 
 
Divulgação do projeto aos demais colaboradores 
 
 
 
 
 
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Aula 4: Etapa de Análise de Cargos 
 
Conceituação: para darmos início ao processo de descrição, vamos analisar alguns conceitos 
básicos para que todos tenham a mesma informação e possam evoluir nas demais etapas: 
 
Descrição de Cargos - É o relato genérico das atividades descritas de cada cargo de forma 
organizada, com informações obtidas junto ao ocupante e ao superior hierárquico do cargo. 
 
Especificação de cargo - É o relato dos requisitos, responsabilidades, 
competências e dificuldades enfrentadas pelos ocupantes do cargo. 
 
Descrição de cargos - Esta é uma atividade que precisa utilizar algumas técnicas importantes 
para obtenção de um resultado mais consistente para que possamos, em sequência, avaliar os 
cargos. Iniciamos com a definição de quais cargos serão descritos e, com isto, iniciamos o que 
chamamos de coleta de dados, que servirão de base para a descrição das atividades de um 
cargo. 
A definição mais objetiva de Descrição de cargos seria o relato do conjunto de atividades e 
tarefas que representam de forma conclusiva um determinado cargo, reunindo ainda o perfil 
que seria a formação escolar necessária para realizar as atividades e tarefas, assim como os 
conhecimentos adicionais, idiomas, aplicativos de informática (word, excell, power point etc.), 
as habilidades e conhecimentos necessários. 
 
O processo de coleta das informações dos cargos 
É a obtenção dos dados necessários para realizarmos as descrições de cargos. Para podermos 
realizá-las de forma técnica, utilizamos os seguintes métodos: 
 
 Observação local 
 Questionário 
 Entrevista 
 
Observação local - Esse método é utilizado para cargos cujas tarefas envolvam operações 
manuais ou tarefas simples e repetitivas, ou seja, quando as tarefas que compõem o cargo 
podem ser descritas e especificadas a partir da simples observação do funcionário 
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trabalhando. Em geral, é utilizado para cargos operacionais, que por sua natureza exigem a 
utilização de técnicas específicas. 
 
DESVANTAGENS 
 Método moroso que encarece o processo de coleta de dados, pois exige muito tempo do 
analista de cargos. 
 Geralmente, as observações têm de ser completadas; 
 Método restrito para a análisede cargos cujas tarefas sejam simples e repetitivas. 
 
VANTAGENS 
 Melhor compreensão dos objetivos de cada tarefa, de suas dificuldades e das relações do 
cargo com outros, e das operações envolvendo máquinas e equipamentos; 
 Permite verificar in loco as responsabilidades e condições ambientais onde são 
desenvolvidos os trabalhos; 
 Não há necessidade do colaborador paralisar o trabalho, evitando perda de tempo. 
 
Questionário - É um método muito utilizado e indicado para todos os grupos ocupacionais. 
Geralmente, são elaborados questionários-padrão, um para cada grupo ocupacional, pois os 
fatores de especificação são diferentes. 
Os questionários são distribuídos para os colaboradores ou para os gerentes preencherem. 
Ele deve ser elaborado de forma simples e clara. Deve, também, ser acompanhado de 
instruções detalhadas, para facilitar um melhor entendimento, podendo até ser elaborado um 
“modelo” já preenchido para servir como exemplo. 
 
 
Entrevista - Esse método é adotado para diversas atividades na área de Recursos Humanos, 
pois tem uma aplicação importante no processo de coleta de informações. 
Devemos seguir sempre as técnicas tradicionais, iniciando com uma quebra de gelo para deixar 
o colaborador mais tranquilo e assim não ter os bloqueios normais pela própria expectativa de 
prestar as melhores informações. 
Com esse método, o analista de cargos e salários conduz a entrevista, previamente 
estruturada, com ocupante do cargo, buscando obter informações essenciais sobre o cargo em 
análise, eliminando todas as dúvidas que possam surgir sobre as tarefas e especificações. 
O entrevistador deverá fazer questionamentos abertos permitindo que o ocupante do cargo 
descreva com tranquilidade suas diversas tarefas, realizando intervenções para esclarecer 
informações que não foram compreendidas. 
Durante a entrevista, o analista deverá fazer anotações sumárias para não deixar de dar a 
atenção necessária ao entrevistado. 
Ao finalizar a entrevista, deve sempre deixar em aberto a possibilidade de um retorno para 
complementar possíveis dúvidas quando da confecção da descrição, agradecendo a 
colaboração. 
 
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Após a entrevista, o Entrevistador deverá: 
Fazer as descrições, utilizando as informações coletadas, tendo o cuidado de extrair apenas 
aquilo que possa demonstrar as principais atividades do entrevistado, retirando dados 
adicionais sem importância na valorização do cargo. 
A descrição tem que ser objetiva e concisa de forma que qualquer pessoa que leia tenha um 
completo entendimento do cargo e de suas atividades. 
 
 
Métodos combinados 
 
É o emprego de mais de uma técnica para a coleta de dados. 
Geralmente é utilizada a entrevista com o uso do questionário, tornando o processo rápido e 
eficiente. 
 
A Elaboração da Descrição e Especificação de Cargos 
 
Após a coleta de informações através de um dos métodos apresentados, o analista deverá dar 
início à descrição. Para isso, temos um formato que deve ser estabelecido para dar 
uniformização e facilitar o entendimento por parte de todos que necessitam utilizar essa 
ferramenta para execução de suas atividades. 
Como exemplo, podemos citar a área de Recrutamento e Seleção e a área de Treinamento e 
Desenvolvimento. 
O analista de posse de todo o material deve descrever as diversas tarefas sempre iniciando 
com um verbo de ação no infinitivo pessoal, determinando objetivos a atingir. 
Exemplo: Confeccionar folha de pagamento e encargos sociais, fazendo os diversos 
lançamentos. 
O analista deve ser claro e conciso, eliminando possíveis informações desnecessárias, que não 
esclareçam de forma objetiva a tarefa. 
Sabemos que os ocupantes passam algumas informações com o objetivo de apresentar uma 
maior complexidade em suas tarefas. Por ser comum essa situação, os analistas devem estar 
preparados para identificar e eliminar esses excessos. Ele deve separar aquilo que é feito pelo 
ocupante e o que é necessário para o cargo. 
Alguns colaboradores auxiliam em tarefas gerais do departamento, mas não de forma 
continuada. Isto não deve ser acrescido à descrição, a não ser com uma frase final para cargos 
operacionais dizendo: “Realizar tarefas diversas de seu setor de trabalho, por solicitação de 
seu superior imediato”. Desta forma, ficam classificadas todas as colaborações sem que seja 
necessário descrever cada uma delas, pois com certeza já fazem parte do conteúdo de um 
outro cargo. Não devemos fazer uso de advérbios na descrição das tarefas; estes somente 
devem ser utilizados nas especificações. 
 
 
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Regras para a elaboração de uma boa descrição: 
 
A descrição deve ser clara - A descrição deve ser elaborada de forma simples e clara para que 
alguém que não conheça determinado cargo possa compreendê-lo. Os detalhes devem ser 
descritos para evitar dúvidas, e os que não contribuem para sua compreensão devem ser 
eliminados. Caso sejam empregados termos pouco conhecidos ou técnicos, estes devem ser 
definidos. 
 
A descrição é do cargo - A descrição e a especificação referem-se ao cargo e não ao ocupante 
deste. Devem ser descritas as tarefas e especificados os requisitos exigidos para o cargo e não 
o que o eventual ocupante sabe fazer. Dessa forma, se o ocupante de um cargo sabe um 
idioma estrangeiro, e o mesmo cargo não exige tal conhecimento, essa informação não deve 
fazer parte da descrição e especificação do cargo. 
 
A descrição é impessoal - A descrição de cada tarefa deve ser iniciada por um verbo que defina 
bem a atividade. O verbo deve ser usado na terceira pessoa do presente do indicativo ou no 
infinitivo, a fim de tornar a descrição impessoal. 
 
Usar advérbios apenas na especificação - Não devem ser usados advérbios na descrição das 
tarefas, estes devem ser utilizados somente nas especificações. 
Descrever: “O que faz”, ‘Como faz” e “Por que faz”. 
Cada tarefa deve responder: “o que faz”, “como faz” e “por que faz”. Eles devem ser inseridos 
sempre que necessário para melhor compreensão da atividade. 
 
Especificações: é o relato de requisitos, responsabilidades e dificuldades enfrentadas pelo 
ocupante no exercício de suas atividades, são relatos objetivos e concisos para facilitar a 
avaliação do cargo. 
 
Alguns fatores de especificação de cargos: 
 Instrução 
 Conhecimento; 
 Experiência; 
 Iniciativa / complexidade; 
 Responsabilidade por erros; 
 Responsabilidade por materiais; 
 Esforço visual; 
 Esforço físico; 
 Condições de trabalho / risco. 
 
Formas de descrição: Temos diversos modelos de acordo com as características da empresa, 
sendo que as formas mais utilizadas seriam as descrições: sumária ou detalhada. 
A descrição sumária deve ser feita após a descrição completa, pois temos que identificar em 
uma frase a razão da existência daquele cargo de forma objetiva. 
 
Veja o modelo da descrição completa de um pintor para percebermos como foi formada a 
descrição sumária. 
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A aprovação da descrição 
Para que possamos ter uma descrição tecnicamente correta e validada, será apresentado ao 
superior imediato o resultado final. 
Caberá a ele fazer possíveis correções e ajustes, e aprovar o conteúdo das tarefas descritas por 
seu subordinado. Esta validação dará continuidade ao processo, possibilitando assim a sua 
utilização pelo comitê no processo de avaliação do cargo. 
O comitê como organismo soberano neste processo poderá fazer correções e ajustes e 
determinar a descrição final, que fará parte do manual de cargos e salários. 
Devemos ter consciência de que a descrição não é um trabalho definitivo, em razão do aspecto 
dinâmico das organizações, e poderá sofrer alterações a qualquer momento, devendo para 
isso seguir os mesmos passos da descrição inicial, refazendo-se inclusive a avaliação por parte 
do comitê. 
 
Para facilitarseu trabalho, veja abaixo um quadro com os principais verbos utilizados em 
descrição, que indicam os objetivos a atingir. 
 
 
Aula 5: Avaliação de Cargos 
 
Conheça algumas informações importantes sobre a Avaliação de Cargos: 
 
Objetivos 
- Estabelecer uma estrutura de valores relativos para os cargos; 
- disciplinar as relações entre esses valores, compensando-os financeiramente de 
 maneira equitativa; 
- minimizar o efeito de decisões arbitrárias para a determinação de salários; 
- proporcionar um quadro claro de estrutura, das qualidades requeridas e das 
 oportunidades que podem ser oferecidas; 
- descobrir e eliminar distorções; 
- propiciar controle eficiente. 
 
26 
 
 
Comitê de Avaliação DE CARGOS 
Qualquer que seja o método escolhido para a avaliação dos cargos, é desejável que esta seja 
feita por um Comitê a fim de garantir maior harmonia e maior aceitação dessas avaliações 
pelos membros da organização como um todo. 
 
CARGOS-CHAVE 
Para facilitar o processo de avaliação, pode ser selecionada uma amostra de cargos, cerca de 
20%, de um mesmo grupo ocupacional. 
Inicialmente, apenas os cargos-chave são submetidos ao processo de avaliação. Esse processo 
permite pesar o método de avaliação e irá facilitar a avaliação dos demais cargos. 
 
Os cargos a serem alocados nessa amostra como chaves devem obedecer aos seguintes pré-
requisitos: 
 
 
Método de Avaliação 
 
O método de avaliação é a forma utilizada para obter o valor relativo do cargo, permitindo 
assim, a construção de uma estrutura hierárquica. 
Os métodos podem ser classificados em não quantitativos e quantitativos. 
A seguir, você conhecerá um pouco mais sobre eles. 
 
 
 
 
 
 
 
 
27 
 
 
Escalonamento 
 
Os cargos são escalonados de acordo as dificuldades ou valores relativos para a empresa e de 
acordo com o julgamento de cada membro do Comitê de Avaliação de Cargos. 
 Bastante subjetivo. 
 Utilizado para pequena quantidade de cargos. 
 Fácil e rápido para ser aplicado. 
 Custo baixo para aplicação. 
 
Escalonamento Simples 
 
É um método simples onde os membros do Comitê hierarquizam isoladamente os cargos-
chave e chegam juntos a um consenso. 
 
 
Escalonamento Através da Comparação Binária 
 
Neste método, os cargos-chave são comparados aos pares, de tal sorte que cada cargo em 
análise é comparado a outro, resultando em uma hierarquização. Cada avaliador compara os 
cargos das linhas com os cargos das colunas, 
Quando na comparação o cargo da linha for superior ao cargo da coluna, o cargo de linha com 
o sinal (+) corresponde a 1 ponto. 
Quando na comparação o cargo da linha for inferior ao cargo da coluna, o cargo de linha com o 
sinal (-) corresponde a 0 ponto. 
Terminada a comparação dos pares, somam-se os sinais obtidos por cada cargo nas linhas e 
soma-se 1, resultando no escalonamento. 
Após a avaliação individual, reúnem-se os membros do Comitê para se chegar ao consenso. 
 
28 
 
 
Conheça agora alguns métodos de avaliação 
 
 
 
 
 
29 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fatores – Seleção e Avaliação 
Consiste na escolha dos fatores de avaliação, comuns à maioria dos cargos de determinado 
grupo ocupacional que serve para diferenciar as características de cada um dos cargos 
avaliados. 
Portanto, o primeiro passo é a identificação dos grupos ocupacionais existentes na 
empresa. De forma geral, podemos classificar os grupos ocupacionais em: Operacionais, 
Administrativos e Gerenciais. 
Exemplo: Entre os cargos operacionais, existem alguns fatores físicos, o que não se dá com os 
cargos administrativos. 
 
30 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
31 
 
 
Graus – Definição 
 
A graduação determina a extensão da mensuração do fator e é necessária para que possam 
ser avaliadas as diferentes exigências de cada cargo do plano. 
 
 
Pontuação dos graus – Ponderação 
 
A ponderação constitui, na atribuição dos pontos, os graus dos fatores que se iniciam com a 
determinação do peso relativo de cada um deles. 
Para ajudar na explicação da atribuição do peso de cada fator, vamos tomar como exemplo os 
fatores escolhidos para avaliar um grupo de cargos administrativos. Acompanhe a seguir. 
Será definido o peso para cada fator escolhido, totalizando 100%, de acordo com a 
importância atribuída a cada um deles e de acordo com as características do grupo de cargos. 
Nesta fase, o Comitê poderá auxiliar na atribuição dos pesos, cabendo a cada membro a sua 
ponderação individual para o consenso e definição final. 
O limite de pontuação que será utilizado é definido de acordo com a experiência em modelos 
já praticados no mercado. No nosso caso, escolheremos a pontuação mínima de 100 e 
máxima de 500. 
 
Para encontrar os valores mínimos de cada fator, basta multiplicar o peso atribuído de cada 
fator pelo mínimo de pontos, que é 100. 
 
 
32 
 
 
Para encontrar os valores máximos de cada fator, basta multiplicar o peso atribuído de cada 
fator pelo mínimo de pontos, que é 500. 
No caso do manual em análise, se um cargo fosse avaliado no grau A em todos os fatores, 
receberia 100 pontos, ou seja, o mínimo de pontos do manual. Se, no entanto, um cargo fosse 
avaliado nos graus máximos em todos os fatores, esse cargo receberia 500 pontos, que é o 
máximo de pontos do manual. 
 
 
 
Para encontrar o peso dos fatores desse manual, basta dividir o mínimo de pontos de cada 
fator pelo mínimo de pontos totais do manual ou dividir o máximo de pontos de cada fator 
pelo máximo de pontos totais do manual. Assim, o peso de cada fator desse manual, que 
tomamos como exemplo, é o seguinte: 
Nosso próximo passo será obter os pontos intermediários entre o primeiro e o último de cada 
fator do quadro acima. Para isso, devemos utilizar a progressão aritmética ou geométrica. 
No nosso caso, utilizamos a progressão aritmética, com base na fórmula: 
 
 
 
Exemplo de cálculo do fator Experiência: PA 
 
 
33 
 
 
Avaliação dos cargos-chave 
 
Uma vez definido o manual preliminar, passa-se a avaliar os cargos-chave através do Comitê 
de Avaliação. O melhor processo é o de avaliar todos os cargos no primeiro fator, depois no 
segundo, no terceiro e assim sucessivamente. Dessa forma, todos os cargos são comparados 
fator a fator, anotando-se o grau e o número de pontos obtidos. Somando todos os pontos de 
cada fator, chega-se ao total de pontos de cada cargo, estando a hierarquia definida. 
 
Para que o Comitê de Avaliação possa atuar com propriedade, é aconselhável que sejam 
obedecidos os seguintes procedimentos: 
 Treinamento dos membros do Comitê na metodologia de avaliação. Distribuição, com 
antecedência, para os membros do Comitê, do manual de avaliação e das descrições e 
especificações dos cargos a serem avaliados. 
 Ao iniciar a reunião para a avaliação dos cargos, o coordenador deve proceder à leitura do 
primeiro fator de avaliação. 
 A seguir, o coordenador pergunta a opinião de cada membro sobre o grau em que se 
enquadra o primeiro cargo no primeiro fator. Quando ocorrem divergências, o 
coordenador deve procurar obter o consenso do Comitê. Somente quando não for 
possível o consenso é que prevalecerá o voto da maioria. 
 Depois, o coordenador pergunta a opinião de cada membro sobre o grau em que se 
enquadra o segundo cargo no primeiro fator. E assim, sucessivamente, até que todos os 
cargos sejam avaliados no primeiro fator. 
 O coordenador lê o segundo fator de avaliação e solicita aos membros a avaliação, cargo a 
cargo, nesse fator, conforme explicado anteriormente. 
 O Comitê de Avaliação pode avaliar o cargo em grau diferente do descrito na sua 
especificação e, nesse caso, altera-se a especificação. 
 Os cargos-chave poderão ser avaliados pelo Comitê, sem queos seus membros conheçam 
a pontuação preliminar, para evitar transtornos, no caso de mudança, quando da 
pontuação final obtida pela análise estatística. 
 
Avaliação dos demais cargos do plano 
 
 
 
Classificação dos cargos avaliados 
É a ordenação dos cargos de acordo com a pontuação estabelecida na avaliação. 
 
34 
 
 
Classificação dos cargos avaliados 
 
Finalizada essa etapa, estando os cargos equilibrados internamente em termos de importância 
para a empresa, deve-se proceder a uma Pesquisa Salarial, a fim de verificar se o equilíbrio 
externo encontra correspondência com todo o trabalho realizado pelo Comitê de Salários. 
 
Aula 6: Montagem da Pesquisa de Salários 
 
Pesquisa salarial – Coleta de informações no mercado 
 
O grande objetivo da pesquisa salarial é realizar uma comparação com as demais empresas 
pertencentes a um segmento do mercado ou uma determinada região. É um instrumento 
importante na definição do equilíbrio externo dos cargos, avaliados pela empresa, 
contribuindo de forma objetiva na formulação das tabelas salariais e da política de salários da 
empresa. 
 
Fases para implantação da pesquisa salarial 
 - Seleção dos cargos a serem pesquisados 
- Seleção das empresas participantes 
- Preparação do manual de coleta de dados 
- Coleta de dados 
- Tabulação dos dados 
- Análise do resultado e recomendações 
- Relatório aos participantes 
 
Seleção dos cargos a serem pesquisados 
 
A primeira decisão a ser tomada é quanto ao número de cargos a ser incluído na pesquisa que 
não deve ser excessivo, ou seja, inferior a cinquenta. No entanto, quando se trata de uma 
pesquisa geral que envolva todos os planos da empresa (operacional, administrativo, etc.), 
esse número poderá ser maior. 
Os cargos devem ser representativos tanto interna quanto externamente, devem ser 
específicos, para evitar dúvida sobre o seu conteúdo, e não incluem grande variedade de 
tarefas. 
Devem ser escolhidos cargos de todas as classes salariais. 
A montagem parte da definição dos cargos que entrarão na pesquisa, principalmente para os 
mais representativos que tenham uma importância para os objetivos da empresa. Isso ocorre 
através da avaliação de cargos que foi a etapa anterior. Definidos os cargos, devemos colocar 
uma descrição sumária com um perfil de cada cargo. 
 
 
 
35 
 
 
Seleção das empresas participantes 
 
A seleção das empresas que participarão da pesquisa influenciará diretamente no resultado 
que será obtido, uma vez que o perfil de cada empresa incidirá diretamente no nível de 
salários e benefícios pesquisados, podendo representar um fator de sucesso do processo. 
As empresas selecionadas deverão estar em conformidade com critérios que garantam a 
perfeita adequação ao perfil da empresa pesquisadora. 
 
Critério para escolha das empresas a serem pesquisadas: 
- Número de empresas 
Deverá ser selecionado um número de empresas que garanta uma amostra representativa de 
salários de cada cargo. 
- Porte 
Selecionar, preferencialmente, empresas do mesmo porte ou que tenham grande expressão 
na região da pesquisa. 
 
Critério para escolha das empresas a serem pesquisadas: 
Concorrentes 
- Selecionar empresas do mesmo segmento de mercado ou que empregam profissionais 
semelhantes. 
Mesma região geográfica 
- Selecionar empresas da mesma região, que disputam a mesma mão de obra. 
Organizadas 
- Projetam imagem positiva e pagam salários competitivos. 
 
Temos que selecionar as empresas que possam representar um mercado em que atuamos ou 
mesmo uma região. 
 
Após a seleção, temos que formalizar um convite redigindo, de forma objetiva, a intenção da 
pesquisa e como serão utilizados os dados, garantindo total confidencialidade em seu 
manuseio, definindo prazo para execução da pesquisa e tabulação dos dados, uma cópia do 
questionário para que a empresa tenha ideia do tempo e defina um profissional para 
responder. É marcada uma data em que um profissional da empresa responsável pela 
realização da pesquisa deverá comparecer para colher as informações e tirar qualquer dúvida 
sobre o conteúdo do manual de pesquisa. 
A pesquisa, além de abranger a coleta de dados salariais, pode também servir como fonte de 
levantamento de dados referentes a benefícios e políticas de recursos humanos. 
 
O caderno de coleta deve conter informações precisas sobre: 
Apresentação 
A apresentação é realizada com uma carta-convite do responsável pela área de RH, contendo, 
entre outras informações, o agradecimento pela participação e a confirmação da 
confidencialidade que será dada às informações coletadas. 
 
Instruções para preenchimento da pesquisa 
A instrução de preenchimento serve tanto para a ficha cadastral quanto para os gabaritos de 
resposta salarial e extrassalarial. 
 
Relação das empresas participantes 
Deverá conter a relação das empresas participantes confirmadas na pesquisa. 
 
 
36 
 
 
Relação dos cargos pesquisados 
Deverá conter a relação dos cargos pesquisados e respectivas descrições sumárias que serão 
utilizadas no processo de identificação dos cargos entre a pesquisa e a empresa pesquisada. 
 
 Dados Cadastrais da empresa a ser pesquisada 
 
Neste item, devemos elaborar um breve questionamento sobre aspectos gerais da empresa 
para formar uma melhor ideia de seu porte e da sua ligação com outros grupos financeiros, 
para que na compilação final dos dados tenhamos a imagem correta de cada uma das 
empresas. 
Razão social? 
Inscrição no CNPJ? 
Origem da empresa e sua fundação? 
Principais atividades? 
Outras empresas que pertencem ao grupo financeiro? 
 
 Descrições simplificadas e com as respectivas especificações 
 
As descrições simplificadas auxiliam no processo de identificação de cargos e serão utilizadas 
pelos responsáveis das informações das empresas que estão sendo pesquisadas. 
 
 Gabarito de resposta – informações salariais 
 
É um formulário que deverá ser preenchido de acordo com as orientações concedidas na 
apresentação do manual, contendo as seguintes informações: 
código do cargo na pesquisa, nome do cargo, quantidade de ocupantes (frequência), salário, 
horas trabalhadas do cargo pesquisado, data base da categoria, jornada de trabalho do cargo 
pesquisado, quantidade de salários pagos no ano para o cargo pesquisado, bônus pago para o 
cargo pesquisado, PLR paga para o cargo pesquisado. 
 
 Gabarito de resposta – informações extrassalariais 
 
É um formulário que deverá ser preenchido de acordo com as orientações concedidas na 
apresentação do manual, contendo as informações sobre os principais benefícios concedidos, 
tais como: 
Assistência Médica; 
Assistência Odontológica; 
Previdência Privada; 
Concessão de automóvel. 
 
O caderno de coleta deve conter informações precisas sobre: 
Organograma da empresa pesquisadora 
Para que possamos ter uma visão mais abrangente das empresas participantes, devemos 
solicitar a apresentação de um organograma com os principais níveis hierárquicos, dando uma 
visão de posicionamento dos cargos dentro dessa estrutura, saber a quem se subordinam e 
para quem são os cargos subordinados. Com isso, temos uma dimensão mais objetiva do 
cargo. 
 
37 
 
 
Coleta de dados 
 
1. As empresas participantes devem ser convidadas antes do início da coleta e informadas da 
data de sua realização. O melhor método para coleta dos dados são as entrevistas 
pessoais entre o representante da empresa pesquisadora e a pesquisada para perfeita 
identificação dos cargos pesquisados. 
2. No momento da coleta, normalmente é entregue à empresa participante uma carta 
assinada pelo responsável pela condução da pesquisa que assegura o absoluto sigilo, além 
do compromisso de entrega do relatório final da tabulação dos dados. 
3. Nesta hora, os cargos serão comparados de acordo com as descrições contidas no manual 
de coleta.O responsável pela comparação dos cargos deverá ler a sua descrição e obter 
do responsável pelas informações da empresa pesquisada o acordo quanto à similaridade 
dos cargos. 
 
A primeira identificação será pela titularidade a fim de agilizar o processo de identificação, 
uma vez que algumas nomenclaturas são muito utilizadas, como, por exemplo: 
 
- Analista de recursos Humanos 
- Analista Contábil 
- Gerente Jurídico 
 
Pode ocorrer que alguns cargos de mesma titularidade não sejam comparados devido à 
diferença das descrições, cabendo ao representante da empresa pesquisada indicar se as 
funções contidas naquele cargo possam ser ou não comparadas a outro cargo existente em 
sua empresa. 
 
Aspectos Relevantes do Processo de Pesquisa Salarial 
 
Confidencialidade 
Existe uma formalidade ética para confecção de uma pesquisa. Apenas a empresa que a realiza 
terá as informações completas das demais empresas, porém todas recebem um resultado 
como a tabulação dos dados e a resposta tabulada das diversas questões da pesquisa. Não são 
revelados os nomes das empresas e sim uma sigla que representará cada empresa. 
Exemplo: Indústrias Mecânicas Simões terá a identificação da letra A; empresa Liberatto de 
produção terá a identificação B. 
 
Práticas Gerais de Recursos Humanos 
Estas informações ajudam a formar um conceito geral sobre a empresa e entender melhor a 
gestão de cargos e salários. A empresa possui acordo para compensação dos sábados? A 
empresa possui acordo para distribuição dos lucros? Os trabalhadores possuem área para 
descanso e entretenimento dentro da empresa? Tem-se alguma prática de gestão de 
desempenho? A empresa promove alguma comemoração especial em datas como Natal? A 
empresa possui trabalho em equipe? 
 
Periodicidade de uma Pesquisa 
As pesquisas devem ser realizadas a cada dois anos para que a empresa possa acompanhar as 
alterações nas políticas salariais e em seu redesenho com a introdução de novos modelos ou 
novos componentes, como a introdução de um novo benefício. Caso tenhamos alterações 
significativas no mercado, poderemos realizar em prazo menor a pesquisa. 
 
 
38 
 
 
Relacionados às Técnicas e Rotinas de Cargos e Salários 
São elementos que complementam as informações sobre os salários e permitem uma análise 
mais técnica. Qual o número de faixas salariais que são praticadas em sua empresa? Como são 
realizados os ajustes das faixas salariais? Qual o número total de cargos? Qual o modelo de 
remuneração utilizado por sua empresa? São realizadas auditorias em cargos? Com qual 
frequência? A empresa paga algum outro valor compondo com salários como, por exemplo, 
bônus? 
 
Relacionados à Política de Remuneração Indireta - Benefícios 
A remuneração indireta é um componente importante na formação dos salários de um 
colaborador. Todas as informações constantes desse item devem ser consideradas em uma 
pesquisa. Quais os principais benefícios praticados pela empresa? Existe diferença em relação 
aos níveis salariais? O colaborador contribui parcialmente em algum dos benefícios? Em caso 
positivo - Qual é a forma de participação? 
 
Network 
A atividade de cargos e salários é extremamente dinâmica, exigindo uma atualização 
continuada dos profissionais que atuam nela. Para isso, devem participar frequentemente de 
encontros, congressos e palestras que possam trazer novidades e tendências, como sugestão 
informamos sobre o GRUPISA (Grupo de Intercâmbio Salarial), pertencente à ABRH que possui 
sede nas principais capitais. 
 
Aula 7: Pesquisa Salarial – Tratamento das Informações 
 
Tabulação de dados é o tratamento estatístico da amostra coletada em pesquisa salarial, ou 
seja, é a forma de estabelecer a comparação entre a empresa pesquisadora e as empresas 
pesquisadas, tratando as diferenças e estabelecendo uma igualdade. 
Nosso mercado possuí variáveis com relação a datas e critérios dos ajustes salariais. Antes de 
darmos inicio ao nosso trabalho, temos que fazer alguns questionamentos para que estas 
informações sejam ajustadas, como: 
1. Qual a data base (convenção coletiva) de sua categoria predominante? 
2. As demais categorias são ajustadas nesta mesma data? 
3. Em quais estados da federação a empresa possui unidades? 
4. Como são ajustados os salários destas unidades? 
5. A empresa costuma antecipar ajustes aos salários? 
6. Qual a forma de pagamento mensal ou quinzenal? 
7. Existem planos de cargos e salários distintos para as diversas regiões do país? 
8. Existem planos de cargos e salários diferenciados por categoria? 
9. Qual a carga horária mensal? 
 
Três são os itens que mais influenciam o resultado de uma pesquisa de salários. Veja-os 
abaixo: 
 Mês de data-base da empresa 
 Jornada de trabalho do cargo pesquisado 
 Quantidade de salários pagos durante o ano 
 É importante observar que por princípio, as comparações terão como base as 
características da empresa pesquisadora em relação a esses três itens, sendo que, para 
entrega do resultado da pesquisa às empresas participantes, a base de comparação deverá 
ser adequada para as características de cada uma delas. 
 
39 
 
 
A seguir, apresentaremos um quadro contendo o resultado da coleta de dados de mercado 
para a tabulação modelo. Para podermos realizar uma simulação bem próxima à realidade, 
vamos considerar alguns itens para definirmos a empresa pesquisadora. Para facilitar a nossa 
apresentação, vamos convencionar o seguinte: 
 Empresa pesquisadora: empresa que realiza a pesquisa. 
 Empresa pesquisada: empresa que participa da pesquisa (convidada). 
 
 
Frequência é o número de profissionais que exercem a função. 
 
A ordem de reajuste não altera o resultado. No exemplo a seguir, atualizaremos os 
salários pela sequência: 
 
 
40 
 
 
 
 
 
 
 
 
Análise da amostra e corte de salários extremados 
 
 
 
41 
 
 
O Corte 
Para efetuar o corte na amostra, precisamos aplicar as fórmulas: Média, Variança, Desvio 
Padrão e Coeficiente de Variação. 
Veja a aplicação das fórmulas a seguir. 
 
 
 
 
 
 
 
42 
 
 
 
 
 
Após a triagem dos dados, procede-se a efetuação dos cálculos das medidas estatísticas 
sobre amostragem resultante. Veja-a seguir. 
 
Menor Salário: é o menor valor da amostra considerada 
 
Média Aritmética Ponderada (MAP): 
 
 
Moda (Mo): É o valor que tem a maior frequência. 
 
Quartis: Os quartis são delimitadores de uma distribuição e a dividem em 4 partes iguais. 
Em cada quartil encontramos 25% do total de elementos da distribuição. 
 
 
 
43 
 
 
1º Quartil (Q1): 
 
 
2º Quartil (Q2) ou Mediana (Me): 
 
 
3º Quartil (Q3): 
 
 
Maior Salário: É o maior valor da amostra considerada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
44 
 
 
Quadro com a frequência acumulada (fac) e a posição de cada salário 
Observe a tabela seguinte. 
 
 
Análise do Resultado e Recomendações 
 
Essa etapa consiste na comparação dos dados do mercado com os da empresa pesquisadora, 
para formulação de políticas salariais. 
A análise da posição da Empresa pesquisadora em relação aos dados do mercado, em um 
determinado fenômeno, será feita da seguinte forma: 
 
Abaixo do 1º Quartil: É caso raro. Significa que algumas empresas, com valores baixíssimos em 
relação a maioria da amostra pesquisada, estão empurrando a MAP para bem longe da 
Mediana e abaixo dela. Convém diagnosticar porque essa empresa apresenta valores tão 
baixos. 
Pouco Abaixo ou Acima da Mediana: É o caso mais comum. Significa que a maioria das 
empresas da amostra pesquisada tem valores próximos, não havendo valores nem muito 
baixos, nem muito altos. 
Acima do 3º Quartil: É caso raro. Significa que algumas empresas, com valores muitíssimos 
altos em relação à maioria da amostra pesquisada, estão empurrando aMAP para bem longe 
da Mediana e acima dela. Nesse caso, convém diagnosticar porque essas empresas 
apresentam valores tão altos. 
Em seguida, identificamos onde se situa o valor da nossa Empresa em relação à Mediana e aos 
Quartis 1º e 3º do Mercado. 
1. Se estiver abaixo do 1º Quartil, significa que seus salários estarão entre os 25% das 
empresas com valores mais baixos do Mercado. 
2. Se estiver no 1º Quartil, significa que terá abaixo dela 25% das empresas do Mercado e 
acima 75% das empresas do Mercado. 
3. Se estiver entre o 1º e o 3º Quartis, ela estará entre os 50% de empresas de valores 
representativos normais do Mercado e, quanto mais se aproximar do valor da Mediana, 
mais próxima estará do padrão do Mercado. 
4. Se estiver no 3º Quartil, significa que terá abaixo dela 75% das empresas do Mercado e 
acima 25%. 
45 
 
 
5. Se estiver acima do 3° Quartil, significa que seus salários estarão entre os 25% das 
empresas com valores mais altos do Mercado. 
Relatório aos Participantes 
Tradicionalmente, no mercado de trabalho, as empresas participantes recebem um relatório 
que contém medidas estatísticas. A fim de estimular a participação das empresas convidadas 
em pesquisas futuras, o relatório deve ter atrações como a posição de mercado de cada 
empresa - ou seja - cada empresa recebe as medidas estatísticas excluídas, os seus próprios 
valores, podendo assim ser elaborados gráficos comparativos em relação ao mercado. 
Cabe ainda ressaltar que as empresas serão codificadas, não sendo permitida a sua 
identificação por parte das empresas pesquisadas, a fim de manter a confidencialidade. 
Somente a empresa pesquisadora tem as informações de todas as pesquisadas. 
 
Aula 8: Estrutura salarial- Organizando os salários 
 
Estrutura salarial é a maneira de organizarmos os salários de forma progressiva para 
atendermos à crescente valorização dos cargos resultante do processo de avaliação. 
 
Conheça os termos técnicos utilizados pelo mercado. 
 
 
 
Determinação do número de graus do plano 
 
O número de graus do plano é aleatório. Supondo que o plano englobe cargos avaliados entre 
100 e 500 pontos e que o número de graus desejado seja 20, a determinação dos termos dos 
pontos pelos graus poderá ser calculada por progressão aritmética ou geométrica. Neste 
exemplo, ela será calculada pela progressão geométrica. 
46 
 
 
O número de graus do plano é aleatório. Supondo que o plano englobe cargos avaliados entre 
100 e 500 pontos e que o número de graus desejado seja 20, a determinação dos termos dos 
pontos pelos graus poderá ser calculada por progressão aritmética ou geométrica. Neste 
exemplo, ela será calculada pela progressão geométrica. 
 
 
Imaginando uma série de dados com duas variáveis (salários e pontos) inseridas em um 
gráfico, teremos, no eixo dos X, os pontos dos cargos avaliados pelo comitê e no eixo dos Y, os 
salários dos mesmos cargos, obtidos na nossa pesquisa salarial. O próximo passo é ajustar 
estatisticamente esses valores. 
Isso se faz necessário porque sempre existirão diferenças de atribuição de importância que 
nossa empresa dá a determinados cargos (refletida na avaliação dos cargos e, 
consequentemente, nos pontos atribuídos), com a significância desses mesmos cargos para o 
mercado externo. Assim, esse equilíbrio tem que ser “suavizado” através da técnica de 
ajustamento estatístico de valores. 
Isso se faz necessário porque sempre existirão diferenças de atribuição de importância que 
nossa empresa dá a determinados cargos (refletida na avaliação dos cargos e, 
consequentemente, nos pontos atribuídos), com a significância desses mesmos cargos para o 
mercado externo. Assim, esse equilíbrio tem que ser “suavizado” através da técnica de 
ajustamento estatístico de valores. 
A fórmula geral de mínimos quadrados é Y = a + b.x, onde: 
 
Y= Salários ajustados pela reta de mínimos quadrados 
a= Constante que indica o valor de x, quando y = 0 
b= Grau de inclinação da reta no hiperplano 
x= Pontos de cada cargo (obtidos na avaliação) 
 
Escolha da posição de mercado para aplicação na estrutura salarial 
Como exemplo, vamos supor que a partir da pesquisa de salários e da avaliação de cargos, 
obtivemos os seguintes dados: 
 
 
 
47 
 
 
A partir desses dados, já podemos iniciar os cálculos para obter as médias ajustadas por 
mínimos quadrados (Ŷ= a + b.x), que serão utilizadas para construir uma tabela salarial. 
Inicialmente temos que encontrar os valores das 2 incógnitas a e b, o que exige a resolução das 
seguintes equações: 
 
 
Para isso, teremos que elaborar o quadro a seguir, a fim de resolver as equações. 
 
 
 
 
Substituindo os valores na equação de regressão ajustante (Ŷ= a + b.x ) 
 Ŷ = - 33,43 + 5,5407.x 
 
48 
 
 
 
 
A representação gráfica dá uma ideia de como se comportam os dados ajustados 
estatisticamente com os valores coletados no mercado. A partir de uma análise mais 
aprofundada dos números, podemos estabelecer hipóteses para “corrigir” algumas situações 
de enquadramento do nosso PCS. 
 
 
Pelo aspecto visual do gráfico, não é possível determinar com exatidão a qualidade de um 
ajustamento estatístico. Embora as linhas de mercado e a dos dados ajustados estejam com 
certa simetria, é necessário verificar se o ajustamento estatístico processado apresenta uma 
boa correlação. 
Esse trabalho é feito através da aplicação do coeficiente de correlação de Pearson ( R ), que 
expressa o afastamento dos pontos observados em relação à reta de regressão. Desse modo, a 
correlação mede a força ou o grau de relacionamento linear entre duas variáveis, dando o 
conceito de interdependência entre as 2 variáveis e o grau de confiança com a amostra 
ajustada. 
O coeficiente de correlação é um número absoluto situado entre -1 e +1. Quanto mais próximo 
de +1, melhor será a correlação estabelecida. Valores aceitáveis de uma boa correlação 
situam-se entre 0,8 e 1. 
A correlação pode ser representada como Linear positiva perfeita, Linear negativa perfeita, 
Linear moderada positiva, Linear moderada negativa, Não linear e, por último, Inexistente. 
49 
 
 
 
Para o cálculo da correlação linear, utilizamos a verificação pelo cálculo do Desvio Padrão (S) , 
que é uma medida estatística de dispersão dos valores de uma variável, em torno de sua 
média. É obtida a partir da raiz quadrada da média aritmética do quadrado dos desvios em 
relação à própria média. 
 
 
Para verificarmos se a correlação é adequada, é preciso que preparemos uma tabela com os 
seguintes dados, obtidos em nossa pesquisa: 
Resolvendo as equações, temos: 
 
 
Este resultado indica que temos um excelente grau de relacionamento linear entre duas 
variáveis, pois estamos bem próximos de +1. 
A nossa tabela salarial será elaborada a partir do valor dos salários médios de mercado, 
conseguidos através da pesquisa salarial e ajustados estatisticamente. 
 
Devemos determinar: 
O número de graus: neste caso já determinamos 20 graus. 
O número de classes: trabalharemos com 7 classes. 
A amplitude das faixas salariais: assumiremos a amplitude de 35%. 
Onde aplicaremos a Média de mercado ajustada: no ponto mínimo, médio ou máximo. 
 
50 
 
 
 
 
Aula 9: Política de administração de cargos e salários 
 
A administração de cargos e salários será feita considerando: 
 A relatividade interna: cada cargo terá sua remuneração estabelecida conforme as 
responsabilidades e qualificações necessárias para o desempenho da função. 
 A situação de mercado: os salários serão estabelecidos conforme os padrões de mercado 
para cargos com responsabilidades semelhantes. 
 O equilíbrio orçamentário da empresa: a política salarial levará em conta o desempenho 
da empresa e seus resultados. 
 
A política deadministração de cargos e salários da empresa tem por objetivo reconhecer a 
capacitação profissional e o desempenho dos seus funcionários. O desenvolvimento técnico-
profissional do funcionário e sua contribuição efetiva para os resultados da empresa serão os 
indicadores utilizados para esse reconhecimento. 
 
Normas e Procedimentos de Funcionamento do Sistema de Administração de Cargos 
e Salários 
 
1. Salário de Admissão 
 
 Todo funcionário deve ser admitido preferencialmente com salário no início da faixa salarial 
estabelecida para o seu cargo. Excepcionalmente, o salário de admissão pode ser estabelecido 
acima desse limite, em função do grau de qualificação e experiência exigidos dos candidatos 
ou por contingência de mercado.Temos momentos de nosso mercado que ocorre a escassez 
de um determinado cargo, em razão de uma demanda crescente. Citamos como exemplo o 
cargo de engenheiro que neste momento tem tido uma procura acima da oferta normal e com 
isso temos um aumento momentâneo dos salários até que o mercado volte a se estabilizar. 
 
 
 
 
51 
 
 
 
2. Salário Para um Novo Cargo 
Para se definir a faixa salarial de um novo cargo, este deverá passar pelo processo de avaliação 
e classificação, conduzido pela área de Recursos Humanos, com base nas atribuições do novo 
cargo. Pode-se eventualmente convocar o comitê para análise deste cargo para que tenhamos 
o mesmo critério utilizado para avaliação e classificação dos demais cargos. 
 
3. Alterações Salariais 
O Sistema de Administração de Cargos e Salários prevê as seguintes situações que poderão 
gerar alterações salariais: 
 
Salário Após o Período de Experiência 
Nos casos específicos em que o funcionário tenha sido contratado com a condição de ter um 
reajuste após o período de experiência, o salário do funcionário será reajustado para o nível 
previamente acertado na contratação. 
 
Promoção Vertical 
Os aumentos por promoção vertical são concedidos aos funcionários que passam a ocupar 
cargos incluídos numa classe superior à classe atual do cargo, dentro da estrutura de cargos e 
salários. A promoção vertical está vinculada à existência de vaga no quadro de funcionários 
(caso de auxiliares, assistentes, analistas, por exemplo) ou poderá ocorrer em função da 
necessidade de preenchimento de uma vaga em aberto (caso de encarregados, supervisores, 
gerentes, por exemplo). Os candidatos a uma promoção vertical deverão passar por um 
processo de avaliação conduzido pela área de Recursos Humanos. 
 
São duas as modalidades de promoção vertical: 
Promoção Vertical na Mesma Carreira Específica (de operador de máquina para encarregado 
de produção, por exemplo) 
O salário é alterado para se enquadrar na classe do novo cargo. Na maioria das vezes, o 
aumento deveria se situar entre 10% e 20% do salário atual. 
Os aumentos decorrentes da promoção vertical podem ser concedidos em qualquer mês do 
ano, desde que o funcionário preencha os requisitos necessários à promoção. 
Após uma promoção vertical na mesma carreira específica, deverá ser observado um período 
mínimo de um ano, antes de nova promoção vertical. 
Promoção Vertical Com Mudança de Carreira Específica (de auxiliar financeiro para auxiliar de 
compras, por exemplo) 
Numa promoção vertical, o aumento recomendado situa-se entre 10% e 20% do salário atual, 
observado o posicionamento na faixa do novo cargo e a relatividade interna. 
O aumento por promoção vertical, nesses casos, será efetivado 30 dias após a 
promoção. Nesse período, será avaliada a adaptação do funcionário ao novo cargo. A 
promoção será efetivada com a aprovação da gerência da área. Caso o funcionário não se 
adapte ao novo cargo, a gerência da área deverá comunicar com antecedência o fato à área de 
Recursos Humanos. 
Se for possível, o funcionário poderá retornar à sua área de origem ou ser transferido para 
uma função compatível com seu perfil profissional. 
 
Promoção Horizontal (aumento por mérito) 
O aumento por promoção horizontal pode ser concedido ao funcionário que apresentar 
desempenho que o destaque significativamente dos demais ocupantes do mesmo cargo ou 
dentro de uma equipe de trabalho. É uma alteração do salário do funcionário dentro da faixa 
salarial da classe correspondente ao seu cargo. Os aumentos decorrentes da promoção 
52 
 
 
horizontal podem ser concedidos em qualquer mês do ano e devem se ajustar ao orçamento 
definido para essa finalidade. Um funcionário só pode receber nova promoção horizontal após 
o período mínimo de um ano. Quando o cargo pertencer a uma carreira específica, como 
auxiliares, assistentes e analistas, o funcionário só poderá ser promovido verticalmente seis 
meses após receber uma promoção horizontal, desde que preencha os requisitos necessários. 
Os gerentes e coordenadores são responsáveis pela administração do orçamento para 
promoções horizontais. Portanto, deverão definir o percentual de aumento individual a ser 
concedido em cada caso. 
O percentual recomendado para os casos de promoção horizontal varia entre 5% e 8%. Em 
casos de desempenho destacado, esse percentual poderá chegar a 12%. É recomendado 
analisar com cuidado cada promoção horizontal, visando a evitar a criação de problemas de 
relatividade interna posteriormente. 
 
Transferência de cargo 
 Ocorre uma transferência quando o funcionário passa a ocupar um cargo em outra área, por 
exemplo, um assistente que é transferido da área industrial para a área administrativa. Uma 
transferência geralmente não significa que o funcionário receberá um aumento de salário. Se 
a transferência for para um cargo de uma classe superior à classe do cargo atual, serão 
aplicadas as mesmas regras definidas para os casos de promoção vertical. Se a transferência 
for para um cargo da mesma classe e for necessário um aumento de salário para um melhor 
posicionamento do salário do funcionário na faixa salarial, serão aplicadas as mesmas regras 
definidas paras os casos de promoção horizontal. 
 
Reclassificação do cargo 
Ocorre um reajuste salarial por reclassificação quando um cargo recebe atribuições adicionais 
de maior complexidade e responsabilidade e que exijam maior conhecimento do que as 
atribuições atuais, justificando uma reclassificação do cargo para uma classe mais alta na 
estrutura de cargos. 
 
Ajustes de mercado 
São alterações salariais com o objetivo de alinhar o salário do cargo com os padrões de 
mercado, constatados por meio de pesquisa de remuneração. O ajuste de mercado pode 
ocorrer como consequência de um reajuste nas tabelas salariais para alinhamento com o 
mercado ou apenas para alinhar os salários de determinados cargos. 
Outros tópicos que poderão ser incluídos nas normas e procedimentos de funcionamento do 
Plano de Cargos e Salários. 
 
4. O que pode ser utilizado para avaliação à promoção 
• Disciplina 
• Assiduidade 
• Pontualidade 
• Colaboração com a equipe, superiores e colegas de trabalho 
• Disponibilidade 
• Qualidade do trabalho realizado 
• Responsabilidade 
• Apresentação pessoal 
• Conhecimento da função 
• Desenvolvimento técnico-profissional 
• Entendimento e aceitação de mudanças 
• Comunicação 
• Organização 
• Liderança (para encarregados e acima) 
• Resolução de conflitos (para encarregados e acima) 
53 
 
 
Procedimentos para solicitação de uma promoção 
a) Solicitação da promoção (início do processo) 
b) Aprovação preliminar pelo superior do solicitante 
c) Avaliação do funcionário 
d) Revisão da avaliação do funcionário 
e) Análise pela área de Recursos Humanos 
f) Aprovação da diretoria 
g) Efetivação da promoção 
 
Procedimentos para solicitação de uma transferência 
a) Solicitação da transferência (início do processo) 
b) Aprovação preliminar pelo superior do solicitante 
c) Aprovação pelo atual gerente da área em que o funcionário trabalha 
d) Avaliação pelaárea de Recursos Humanos 
e) Decisão da diretoria 
f) Efetivação da transferência 
 
Procedimentos para solicitação de criação de uma vaga ou posto de trabalho 
a) Conceito de vaga 
b) Solicitação de criação da vaga (início do processo) 
c) Aprovação preliminar pelo superior do solicitante 
d) Análise pela área de Recursos Humanos 
e) Aprovação pela diretoria 
f) Prazo para solicitação de promoção e transferência 
 
Orçamento para promoções 
De acordo com o valor da folha de pagamento, ou outro como receita total, de cada 
departamento da empresa são estabelecidos parâmetros para limite de promoções em um 
determinado período de tempo. Como exemplo, poderíamos definir que as promoções em um 
ano não poderão exceder a 10% do valor da folha de pagamento. 
 
Programa de Estagiários 
Regras de Funcionamento do Estágio 
Critérios de Recrutamento de Estagiários 
Valor da Bolsa de Aprendizagem 
 
Responsabilidades 
Diretores 
Gerentes 
Área de Recursos Humanos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
54 
 
 
Aula 10: A importância Administração de Cargos e Salários para os 
Demais sub Sistemas de RH 
 
Tendo um plano de cargos aprovado, temos que realizar uma série de ações para poder 
implantá-lo, mantendo um controle efetivo. Assim, destacamos alguns aspectos: 
 A reestruturação de funções estabelece cargos únicos 
 Estabelecer mecanismos administrativos e através de seu desempenho, do contínuo 
aprimoramento profissional e de sua escolaridade, tem-se a oportunidade de progredir e 
melhorar sua remuneração, ou seja, combinar qualificação com desempenho para o 
crescimento na carreira. 
 No caso do cargo único estabelecemos um encarreiramento, com base na formação do 
exemplo: Classe I – nível superior / Classe II – nível técnico / Classe III – nível básico 
 O Processo de Enquadramento Funcional poderá ser feito com base em uma Tabela de 
Correlação de Funções. 
 Criar etapas para o enquadramento. 
 Atualizações 
Serão feitas através de pesquisa salarial de mercado, a cada dois anos. 
 
Enquadramento Salarial 
1. Podemos ainda estabelecer outras condições, como a evolução na carreira através do 
desempenho. 
2. A evolução nas faixas deve ser criteriosa para a eficácia da tabela ser comprovada, 
definindo-se de que forma ocorrem os enquadramentos e quem deve aprová-lo, sendo 
que, após a aprovação, deve ser encaminhado para a área de cargos e salários, que fará 
um estudo especifico. 
3. O enquadramento, como falamos, depende mais do desempenho do que da posição 
hierárquica e, por isso, temos que definir um bom sistema de avaliação de desempenho. 
4. Torna-se fundamental estabelecermos um orçamento anual, preferencialmente um 
percentual sobre a folha de pagamento, para contemplar as diversas evoluções salariais, 
incluindo a recompensa por desempenho, para que não sejam frustradas essas ações. 
 
Caminho Critico 
 
Podemos afirmar que o PCS é um caminho critico, ou seja, obrigatório. Sem essa importante 
ferramenta de trabalho, muitas dificuldades surgiriam para todas as demais áreas de Recursos 
Humanos. 
Se imaginássemos como seria difícil realizar programas simples de recrutamento ou mesmo de 
treinamento sem que tivéssemos as informações básicas de um cargo, estivessem disponíveis. 
 
Contribuições do Plano de Cargos e Salários 
Recrutamento e Seleção 
 
Vamos analisar um momento importante na vida de um profissional e para a própria empresa: 
quando recebemos um candidato para uma entrevista. O profissional que realiza o 
recrutamento, por mais que tenha um conhecimento da empresa, não tem uma visão 
completa das atividades de todos os cargos. 
Para realizar uma entrevista tecnicamente correta, tem que conhecer as dificuldades que 
possam fazer parte de um determinado cargo e os possíveis conhecimentos e as habilidades 
que serão exigidas do novo colaborador. 
55 
 
 
A descrição detalhada com todas as informações é fundamental para formular 
questionamentos pertinentes e que possam trazer as informações necessárias para uma 
decisão coerente. 
Isso, sem considerarmos que até mesmo a formulação de um anúncio para atrair candidatos 
para uma vaga tem que estar fundamentada em dados precisos e objetivos, que somente uma 
boa descrição poderá trazer, com sua avaliação realizada por um comitê superior, que realiza 
as correções e ajustes necessários para a verdade de um cargo vir à tona. 
 
Medicina e Segurança do Trabalho 
 
Imaginando que o candidato foi aprovado, terá como segundo contato na empresa a 
realização de um exame médico admissional, obrigatório para todas as empresas. Temos um 
novo desafio pela frente, pois nessa situação poderemos ter duas opções: 
 
Médico do Trabalho – empregado da empresa 
Para empresas maiores, que possuem seu próprio médico do trabalho, este terá um pouco 
mais de conhecimento dos diversos cargos, mas dependendo da natureza das atividades e do 
número de cargos, o conhecimento se torna relativo. 
Para aprovar e dizer que um candidato está apto a exercer uma atividade, o médico da 
empresa precisa estar seguro das atividades e como são realizadas, quais máquinas, 
ferramentas e instrumentos são utilizados. Sem estas informações, ele terá dificuldades em 
tomar a decisão correta. 
Veja como se torna imprescindível uma correta descrição de cargos com todos os detalhes 
citados. 
 
Serviço terceirizado de Medicina Ocupacional 
Se imaginarmos que as pequenas e médias empresas se utilizam de médicos terceirizados, a 
complicação é maior, pois, sem uma descrição, tudo fica mais complexo, já que existem cargos 
cujo nome não traduz com objetividade a sua atividade. 
Como exemplo, o cargo de Valete. Quase ninguém pode imaginar quais as tarefas exercidas 
nesse cargo, muito menos um médico que atua em outra realidade. 
Para esclarecer, esse cargo pertence a um hotel e sua tarefa consiste em retirar roupas sujas 
dos andares e levar para a lavanderia. 
 
Treinamento e Desenvolvimento 
Neste importante departamento (Treinamento e Desenvolvimento) como todos sabem, para 
produzirmos um treinamento tecnicamente correto, é necessário um conhecimento detalhado 
das diversas atividades, para formarmos os módulos que vão permitir um aprimoramento do 
profissional, a fim de que ele exerça com mais qualidade seu trabalho. 
Estamos sempre em busca do aperfeiçoamento dos diversos colaboradores e, mesmo que o 
técnico em treinamento faça uma coleta de informações, não teria um respaldo importante de 
um comitê que tem a visão de cada área em especial, que percebe de forma diferente as 
participações do cargo, quando da avaliação deste, fazendo os ajustes finais na descrição e no 
perfil do cargo. 
56 
 
 
Gestão de Desempenho 
Para podermos obter um melhor rendimento de cada um dos nossos colaboradores, temos 
que dedicar um tempo a essa finalidade. 
Todos os supervisores deverão reservar, dentro de sua jornada de trabalho, um espaço para 
avaliar suas equipes e dar as orientações e feedbacks necessários, pois sem isso ficará difícil 
alcançar determinados objetivos e metas para atender às expectativas de resultados. 
Para que a Gestão de Desempenho ocorra, o supervisor deve ter um elemento que ajudará 
muito suas análises, que é a descrição de todos os cargos, com seus perfis definidos de forma 
técnica e aprovados pela empresa. 
A visão do supervisor sobre os cargos de sua área sempre terão certa distorção quando 
analisados apenas sob sua ótica, dessa forma, se faz necessário uma análise isenta de qualquer 
aspecto. 
O supervisor, de modo geral, sofre a influência do ocupante de cada cargo, por ter um 
relacionamento maior e com isso uma descrição técnica poderá dar um melhor balizamento 
em suas análises e até mesmo em suas avaliações de desempenho, abstraindo um pouco sua 
visão e obtendo uma decisão fundamentada nos aspectos técnicos. 
Por outro lado, quando avaliamos