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20/05/2016 1 EAD 625 REMUNERAÇÃO E CARREIRA – REMUNERAÇÃO VARIÁVEL Prof. Joel Dutra – aula de 20.05.16 0% 25% 50% 75% 100% EU A GR Ã B RE TA NH A FR AN ÇA AL EM AN HA ITÁ LIA Incentivos de longo prazo Gratificações Benefícios Variável Bônus Salário base/fixo COMPARAÇÃO ENTRE EUA E EUROPA Fonte: Hewitt Associates Composição da Remuneração 20/05/2016 2 Remuneração Variável: Tipos • Piece work • Standart hour plan • Comissão • Gain sharing • Profit sharing • Pay for performance • Stock ownership • Outras formas de remuneração variável Piecework • É o plano de incentivos mais antigo e comum (Taylor); • Quanto maior a produção maior será o incentivo; • Determinação – quantas unidades produzidas \tempo. VANTAGENS • Simples de calcular; • Fácil de ser entendido; • No início ele pode ser um instrumento poderoso, pois as recompensas estão associadas ao desempenho. • Sempre haverá associação do trabalho aos ganhos; • É um plano que não tem um boa reputação, pois quando os funcionários chegam perto da meta a empresa a aumenta; • Há maior preocupação com a quantidade do que com a qualidade; • Resistência em relação a novas tecnologias. DESVANTAGENS Remuneração Variável: Tipos 20/05/2016 3 Quando Usar • Há relação clara entre esforço do empregado e quantidade/ qualidade das saídas • Trabalho é padronizado, fluxo regular, poucos atrasos • Enfoque em quantidade: é possível mensurar e recompensar Quando Não Usar • Empregados não possuem controle direto sobre quantidades e saídas de seu trabalho • Quando atrasos são freqüentes e fora do controle • Enfoque em quantidade não é suficiente Remuneração Variável: Tipos - Piece Work Standart Hour Plan • O funcionário é premiado pelo mesmo percentual que excede o padrão de produção; • Ex.:$8 por hora (padrão) – 20 unidades são produzidas por hora; Em um determinado dia a produção que deveria ser de 160 unidades durante o dia (8 hsX20unids), passa a ser de 200 unidades (8hsX25unidads). Houve uma aumento de 25% na produção, isso acarretará em 25% sobre a taxa do dia. $8X8h=$64 em um dia comum, com um aumento de 25% na produção - $64X1.25= $80\dia Remuneração Variável: Tipos 20/05/2016 4 VANTAGENS DO STANDART HOUR PLAN • É fácil e simples de computar; • Fácil de entender; • Os incentivos são expressados em unidades de tempo ao invés de unidades monetárias. • Os funcionários tendem menos a associar o padrão de produção com o pagamento. Remuneração Variável: Tipos - Standart hour plan Plano de comissão - Forte incentivo às vendas - Tendência de atrair vendedores de alta performance - Diminui os custos fixos - As bases de comissão são fáceis de entender e computar. - Foco em vender em grandes quantidades - Vendas forçadas (visão de curto prazo e competição interna predatória) - Diferença na renda dos vendedores - Pagamento varia de acordo com mercado - Maior turnover devido ao stress na busca pela remuneração Comissão em função das receitas auferidas. Considerada a forma mais antiga e mais diretamente relacionada a resultados. Remuneração Variável: Tipos VANTAGENS DESVANTAGENS 20/05/2016 5 Gain Sharing • Premissa: redução de custos; ganhos de produtividade • Linha de produção • Grupos de trabalho • Principal risco: limitação da produção ou da evolução dos níveis de produtividade • Solução: diversidade de indicadores Remuneração Variável: Tipos • O trabalho não reflete o esforço de apenas uma pessoa, mas sim de todos; • Reforça o espírito de equipe, incentiva a resolução de problemas e assegura colaboração; VANTAGENS DESVANTAGENS • A premiação para todo o grupo pode se dar devido ao trabalho de uma única pessoa; • Pode ocorrer conflitos - a responsabilidade do gestor é muito alta • Premissa: empresa e funcionários com interesses mútuos - participação nos riscos, lucros e decisões • Funcionários passam a entender melhor os altos e baixos do negócio • Cuidados: lucros nem sempre estão associados ao esforço; intervalo de tempo para recebimento leva a perceber o lucro como única medida de sucesso Profit Sharing Remuneração Variável: Tipos 20/05/2016 6 Pay-for-Performance: Evolução Remuneração Variável: Tipos Processo de Estabelecimento de Metas Organização Define seus macro objetivos, valores e estratégias Gestor A partir dos objetivos da organização negocia metas para sua Unidade e as quebra em metas menores, para grupos ou indivíduos de sua equipe Gestor + Colaboradores Negociam as metas, os critérios e os indicadores de desempenho a serem avaliados. Estabelecem fatores críticos de sucesso, planos de ação e os recursos necessários. Estabelece montante a ser distribuído a título de remuneração variável Gestor + Colaboradores Acompanham a realização dos planos de ação, resultados obtidos, incidentes críticos e trocam feedback R.H. Acompanha o processo, sistematiza avaliações e distribui resultados $ Etapas na Concepção de Plano de Remuneração Variável Etapa I - Critérios para Definição do ‘Bolo’ Etapa II - Critérios para Distribuição do ‘Bolo’ Etapa III - Definição das Metas para Conquistar Minha ‘Fatia do Bolo’ 20/05/2016 7 Etapas na Concepção de Plano de Remuneração Variável Etapa I - Critérios para Definição do Montante a Ser Distribuído • Quem define? • Que grande(s) indicador(es) será(ão) considerado(s)? • Serão estabelecidos ‘batentes’ máximo e mínimo? Etapa II - Critérios para Distribuição do ‘Bolo’ Etapas na Concepção de Plano de Remuneração Variável • Quem é elegível? Compreender Público Alvo/Nível Aversão ao Risco. • Qual filosofia do Sistema? Recompensar Grupo ou Indivíduo? Em que proporção? • Qual target (em número de salários) de acordo com o público • Priorizo Metas do Negócio, Área ou Equipe? Em que proporção? • Regras para Revisão do Plano. 20/05/2016 8 Etapas na Concepção de Plano de Remuneração Variável Etapa III - Definição das Metas para Conquistar Minha ‘Fatia do Bolo’ • Qual Papel do Gestor e Profissionais na Formulação desta Meta? • Como Viabilizar o Alinhamento com Metas do Negócio? • Que Dimensões Devem ser Consideradas? Financeira, etc. Balanced Scorecard Visão e Estratégia Processos Internos Finanças Aprendizado e Crescimento Cliente “Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?” “Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência?” “Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?” “Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?” Obs: Para todas as ações estabelecidas é preciso identificar claramente os objetivos, os indicadores de sucesso, as metas e as iniciativas. Adaptado de: Robert S. Kaplan e David P. Norton, “A Estratégia em Ação”, 1997. 20/05/2016 9 Cada qual com seus pesos relativos Indicadores de Resultado Target Fonte de Informação Período de acompanhamento Pesquisa de clima 75% - Nível bom ou ótimo RH Anual Relação de turn-over Turn over entre x e y% RH Semestral com consolidação anual Meta: aumentar nível de satisfação do profissional. Indicador Performance do Negócio Indicador Performance da Área (rotina) Indicador Performance da Área (projetos) Indicador Performance Projetos Corporativos* * * Indicadores: Dimensões Possíveis • Possibilitam aos funcionários compartilharem a administração pela aquisição de capital votante da empresa• Pode-se distribuir ações ou oferecer a opção de compra (stock option) de um lote de ações a preço ou condição privilegiadas • Pressupostos: executivos (ou funcionários) vistos como sócios trabalharão mais para aumentar o retorno dos acionistas a longo prazo. • Para empresas que não têm suas ações negociadas em bolsa pode-se aplicar ‘phantom stocks’, onde o bônus seria baseado na valorização das ‘ações’ em função de parâmetros financeiros da empresa • Grande espaço de tempo entre o esforço e o reconhecimento da recompensa; impacto de movimentos especulativos ‘na bolsa’; proibição de venda ou troca de ações durante certo período Remuneração Variável: Tipos Stock Ownership (ESOPs) 20/05/2016 10 • Preço de exercício - com ou sem desconto • Forma de pagamento - a vista, uso de empréstimos ou de ações subscritas • Prazo de carência - prazo mínimo para exercício • Termo de opção - prazo máximo para exercício • Número de ações na opção • Freqüência de ofertas Remuneração Variável: Tipos - Stock Ownership STOCK OPTIONS -DECISÕES CRITICAS LIMITAÇÕES À PRÁTICA DE STOCK OWNERSHIP NO BRASIL • Insipiência do mercado acionário - concentração, especulação • Visão centrada em resultados imediatos, curto prazo • Instabilidade econômica - inflação, incertezas quanto ao futuro, impactos de decisões do Estado nos resultados da Empresa e na valorização de suas ações •Ausência de legislação específica • rendimento das ações não representam salário mas ganho de capital (não há consenso entre legisladores) • observar regras do BACEN Remuneração Variável: Tipos - Stock Ownership 20/05/2016 11 Outras formas de Remuneração Variável Lump-Sum Payments ou Mérito Variável • Parcela paga semestralmente ou anualmente com base no desempenho individual - possibilita o pagamento de um valor mais expressivo do que o atribuído por movimentação de mérito. Spot awards • Premiação para recompensar alguns funcionários ou uma equipe em função de resultados alcançados. Ex. lançamento de um produto, projeto ou inovação em determinada área. Pagamento único imediatamente após resultado obtido. Remuneração Variável: Tipos REMUNERAÇÃO VARIÁVEL Exemplos 20/05/2016 12 Remuneração Variável: Exemplo Fonte:Bohl, 1997 Saturn Corp. (G.M.) Mercado Salário Base Porção de Risco Recompensa • Prazos • Produtividade • Qualidade • Treinamento (5%) • Qualidade (5%) • Skills - times (2%) • Foco do programa na redução do custo • Compensação de Risco: amplamente discutida e condensada entre trabalhadores e gerência • Pagamento a cada 3 meses • Sofisticação do Sistema na medida em que os profissionais iam entendendo sua sistemática DEFINIÇÃO DO MONTANTE Somatório de salários da empresa (massa salarial) Somatório de Remuneração Total a partir de dados do mercado (3° quartil) Montante Total Disponível em caso de Alcance da meta do negócio Montante Limitado a 10% do Lucro do conjunto dos negócios 20/05/2016 13 MULTIPLICADORES Nível Número de salários (em caso de atingimento da meta) 8 6 6 6 5 5 9 8 7 6 5 demais Origem: mercado + sinalização estratégica Multiplicador (dividido em 2 partes: A - destinada a recompensar o resultado do negócio; B - destinada a recompensar o atingimento das metas da área) A B 6 (75%) 4 (67%) 4 (67%) 4 (67%) 3 (60%) 3 (60%) 2 (25%) 2 (33%) 2 (33%) 2 (33%) 2 (40%) 2 (40%) Definido em função do nível de complexidade da atuação do profissional e maturidade do sistema Parte B 30% Orçamento 70% Metas CÁLCULO DA PLR * O indicador de performance do negócio será 1 se a empresa atingir a meta definida. Decrescera proporcionalmente na medida em que este resultado não for atingido. A mesma lógica se aplica para a performance na gestão do orçamento e na performance das metas definidas. Salário Bruto (Mensal) Indicador Performance Negócio (Lucro) Performance Gestão Orçamento X + X Multiplicador (Parte A) X PLR = Salário Bruto (Mensal) Indicador Performance Negócio (Lucro) X 30% Multiplicador (Parte B) X + Performance nas Metas Definidas X 70% Multiplicador (Parte B) Parte B Parte A 20/05/2016 14 Gerência Nível Enquadramento: 09 Orçamento: 700 Metas: Implantar Sistema ‘X’ no prazo de 3 meses Produzir 10.000 unidades Área ‘A’ Nível Enquadramento: 05 Salário: $10 Orçamento: 300 Metas: Implantar Sistema ‘X’ no prazo de 3 meses Área ‘B’ Nível Enquadramento: 05 Salário: $10 Orçamento: 300 Metas: Produzir 10.000 unidades Profissionais alocados em projetos da Área ‘B’ terão sua PLR calculada em função dos resultados por ela atingidos Profissionais alocados em projetos da Área ‘A’ terão sua PLR calculada em função dos resultados por ela atingidos EXEMPLO DE FUNCIONAMENTO DA PLR EXEMPLO DE FUNCIONAMENTO DA PLR PLR: {10 *(3*0,9)}+ {(10*0,9)*((0,3*2*1)+(0,7*2*0,95))} PLR: 27 + 17,37 = $ 44,37 Profissional da Área ‘A’ Nível Enquadramento: 05 Salário: $10 Gastos efetuados: $ 250 de um orçamento de $ 300 Metas: levou 95 dias e não 90 dias p/ implantar o ‘Sistema X’ Empresa atingiu 90 % da meta do negócio Salário Bruto (Mensal) Indicador Performance Negócio (Lucro) Performance Gestão Orçamento X + X Multiplicador (Parte A ) X PLR = Salário Bruto (Mensal) Indicador Perform. Negócio (Lucro) X 30% Multiplicador (Parte B) X Parte A + Perform. nas Metas Definidas X 70% Multiplicador (Parte B) Parte B Ou seja, o profissional em análise receberia 4,437 vezes seu salário 100% 95% 20/05/2016 15 Indicações de Leitura REMUNERAÇÃO: •HIPÓLITO, José A. – Administração Salarial – Atlas, São Paulo 2001. •DUTRA, Joel e HIPÓLITO, José A. - Remuneração e Recompensas – Elsevier, São Paulo 2012; OBRIGADO e-mail – jdutra@usp.br