Leonardo Provinha 1

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Provinha 1 – Prof. Leonardo Gomes 
Orientações: 
1. Leia atentamente a descrição do caso. 
2. A provinha deverá ser feita em dupla. 
3. A resolução do caso está dividida em duas partes. 
4. A primeira parte deverá ser entregue ao final da aula de hoje. É permitida a 
consulta apenas aos livros-textos da disciplina. 
5. A segunda parte deverá ser entregue até às 13:00 do dia 25.04.2015, por email. 
Recomenda-se utilizar também o material que será disponibilizado no Erudito a 
partir das 15:00 horas do dia 22.04.2015 (hoje). 
6. Procure ter uma visão crítica sobre as informações adicionais fornecidas sobre os 
problemas (2.2. Requisição de mais informações aos gestores da empresa) 
7. Boa prova e bom trabalho para todos e todas 
2.1. Descrição do caso 
Mais um dia na Dekas, como outro qualquer. Mais um dia de trabalho termina para o 
gestor Abraão, recém-formado em Administração. Nada saiu fora do esperado, da rotina 
da empresa. Mais um dia em que nada parece ter dado muito certo. O cenário é o 
mesmo dos últimos meses: vários pedidos atrasados, altas taxas de estoque, dificuldade 
em saber o que está sendo produzido (e por que está sendo produzido), retrabalhos na 
produção das peças de vestuário, desperdícios de matéria-prima (em torno de 15% a 
25%- não se sabe ao certo), alta taxa de rotatividade de empregados... os problemas são 
tantos que chega ser difícil enumerá-los. 
Quando Abraão assumiu a gerência do empreendimento, suas expectativas eram as 
melhores. Estava cheio de ideias de como iniciar um novo ciclo de expansão e 
crescimento do negócio. A primeira iniciativa foi conduzir um planejamento estratégico 
com os fundadores e ainda donos do negócio: a família Gonçalvez. Nesse planejamento 
estratégico, ficou claro que apesar de crescer em um mercado de produtos de baixo 
custo –mais importante critério/objetivo de desempenho – estava chegando a hora de 
mudar para produtos com maior valor agregado. A estratégia atual – além do custo – 
também estava baseada em imitação rápida, o que permitia a empresa mudar 
rapidamente o mix de produtos, atendendo às necessidades dos clientes e respondendo 
de forma bastante flexível às oportunidades de negócio. A empresa também adotava 
uma estratégia de produzir para estocar, o que permitiu ter um alto nível de serviço e 
respectivamente um alto estoque. 
Abraão estava convencido que essa estratégia não estava mais funcionando. Apesar das 
vendas crescerem, os custos continuavam subindo, diminuindo a lucratividade. Era 
preciso adotar uma estratégia de produtos mais diferenciados, com maior valor 
agregado. Para isso, decidiu por fazer uma mudança brusca (choque de gestão), criando 
uma área de estilo, que deveria desenvolver produtos visando mercados com margens 
de contribuição maiores e com maiores exigências em termos de qualidade. 
Na avaliação de Abraão, essa nova estratégia, de produtos com maior valor agregado, 
demandava uma mudança radical na gestão de operações da empresa. Ele decidiu criar 
uma área de qualidade, responsável por implantar um processo de controle de qualidade 
mais rígido, controlando “100%” dos produtos produzidos pela empresa. 
Nas primeiras semanas, o número de peças reprovadas chegou a 65% do total 
produzido. Apesar desse número considerável, Abraão estava certo que esse caminho 
era sem volta. No entanto, com o passar do tempo, os custos começaram a colocar a 
nova estratégia em questionamento. Rejeitar um número tão alto de produtos não era o 
único problema. Primeiro, com a criação da área de estilo, a empresa passou a lançar 
coleções periódicas. Até então, a produção estava costumada a “aprender fazendo”, sem 
se preocupar muito com a qualidade da peça final. Além disso, a produção estava 
habituada a fazer uma pequena variedade de tipos de produtos (e produtos mais simples 
em termos de estrutura e materiais), apesar da imitação levar a um conjunto amplo de 
cores e estampas. Os novos produtos propostos pela área de estilo eram difíceis de 
serem produzidos. O gestor de produção e a sua equipe sentiam falta de procedimentos, 
especificações, que ajudassem a produzir melhor (em termos de qualidade, velocidade e 
custos) os produtos concebidos pela área de estilo. Além disso, os produtos novos não 
estavam tendo resultado esperado. Utilizando os mesmos canais de venda e os mesmos 
representantes de antes (acostumados a vender produtos de baixo custo), os produtos 
estavam encalhados nas prateleiras das lojas. Os clientes (lojistas) estavam reclamando 
dos preços dos produtos, sinalizando que iriam deixar de comprar futuras coleções ou 
lançamentos da empresa. Havia uma impressão geral na empresa: mais qualidade, 
empresa mais engessada, pouco ágil e dinâmica. 
Mas tudo piorou na última semana: o produto carro-chefe da nova estratégia da 
empresa, uma lingerie cor chocolate, apresentou um grave problema de qualidade 
(peças com tons diferentes de qualidade). Ao saber do problema, já na fase final da 
produção daquele lote, Abraão percebeu a gravidade da situação. Afinal, aquele era o 
cliente mais importante da empresa, o mais exigente e o que permitiu até certo ponto 
bancar a nova estratégia do negócio. Abraão não tinha entendido como um problema 
daquele poderia ter ocorrido. Rapidamente, convocou com o gestor de produção e o 
responsável pela qualidade. 
A reunião começou tensa. O gestor de produção Roberto acusou a gestora de qualidade 
Maria Lúcia pelo erro. 
“O sistema de qualidade que você implementou não está funcionando”, vociferou o 
gestor de produção. Abraão decidiu intervir na conversa, evitando que as trocas de 
acusações continuassem. Era uma cultura na empresa buscar culpado pelos erros e 
aquilo o incomodava muito. 
“Além disso, a área de estilo que você criou, Abraão, não entrega bem as fichas de 
produto. Temos dificuldade em produzir o que eles desenvolvem”, adicionou Roberto. 
Abraão já tinha identificado tal problema, mas não sabia como lidar com ele. Era 
verdade também que as expectativas dos clientes não estavam alinhadas a nova proposta 
de valor da empresa. 
Maria Lúcia incorreu na conversa: “o problema das cores não é o único. As peças estão 
sendo produzidas sem padrão.... faltando padrão no tamanho das peças.” Aquilo era 
novo para Abraão. Maria então explicou que para um dado tamanho 39, as dimensões 
das peças saíam diferentes. Não havia uma explicação. Abraão questionou porque não 
tinham ainda atuado no problema. Maria Lúcia não hesitou, argumentando que não 
havia nenhuma iniciativa na empresa para resolver de forma sistemática tais problemas. 
Diante desse cenário, Abraão questionou se existia algum levantamento dos principais 
problemas que estavam ocorrendo na produção. Maria Lucia então apresentou a 
seguinte tabela: 
Problema Possível explicação Ocorrência no último mês 
Falta de material na 
produção 
Falta de estoques 
intermediários em 
determinados estágios na 
produção estavam 
causando atrasos 
215 
Atrasos em entregar o 
produto 
Por razões desconhecidas 
ainda, a empresa atrasou 
em diversas vezes pedidos 
de clientes 
115 
Peças fora do padrão de 
tamanho 
Por razões desconhecidas 
ainda, várias peças de 
diferentes lotes foram 
produzidas fora das 
dimensões de projeto 
11% dos lotes produzidos 
Peças produzidas fora do 
padrão de cores 
Por razões desconhecidas 
ainda, várias peças de 
diferentes lotes foram 
produzidas fora do padrão 
de cores definido pela 
equipe de estilo 
15% dos lotes produzidos 
Tabela 1 – Lista de problemas 
Abraão e Roberto foram surpreendidos pela lista de problemas apresentados por Maria 
Lúcia. Questionada se existia alguma iniciativa para atuarsobre trais problemas, ela foi 
categórica em apontar que a equipe de qualidade estava alocada completamente para 
analisar/controlar todos os produtos produzidos pela empresa na etapa final da 
produção. 
Abraão sabia que era preciso fazer algo. De fato, o sistema de controle da qualidade não 
estava funcionando – o processo de produção estava longe de estar “sob controle”. O 
diagnóstico que o problema ou os problemas estavam na mão-de-obra, que fazia o 
queria, segundo o bom senso de cada um, não “colava mais”. 
“O problema das cores não está ligado ao sistema de controle de qualidade 
implementado no final do processo. Afinal, o tecido que compramos do fornecedor já 
estava com problemas. E não fazemos nada para evitar isso, nem mesmo temos uma 
política para recusar pedidos”. 
Abraão reconheceu que existia de fato uma série de problemas – tudo era uma 
verdadeira bagunça; a produção era desorganizada e o ambiente era ruidoso e sujo. 
Como nunca houve um projeto layout, a produção expandiu tanto, que os fluxos de 
materiais e pessoas pareciam confusos. Ele já tinha mencionado isso com os fundadores 
da empresa, mas não sabia como abordar tal problema. 
E essa tinha sido a última semana na Dekas. Talvez, a mais difícil na carreira do jovem 
gestor. Abraão então decidiu agir proativamente, contratando o serviço de uma dupla de 
consultores/consultoras. 
2.2. Requisição de mais informações aos gestores da empresa 
Após a primeira reunião envolvendo os consultores e os gestores da empresa, foi 
sugerido aos gestores mais informações sobre os problemas mencionados no caso. É 
importante que ressaltar que Fabrício alertou que os gestores possuem nenhuma 
familiaridade com o MASP e o PDCA. É preciso ter uma visão crítica acerca dos dados 
e das informações coletadas. Isso implica que possivelmente os gestores podem ter 
confundido nomenclaturas e conceitos (ex: efeitos com causas). 
2.2.1 Problema 1 enunciado pela supervisora Maria Lúcia 
Visão geral do problema 
Falta de material entre as etapas do processo produto (estoque de processo não está 
funcionando) 
Informações complementares 
• A produção está organizada em três etapas sequenciais de produção: preparação 
e corte; costura; e acabamento; 
• O supervisor de produção é responsável por requisitar material de uma dada 
etapa ao gestor de estoque; 
• O gestor de estoque é responsável por prover de material as etapas de produção 
Mais dados sobre o problema 
 
 
Tabela 2 – número de ocorrências 
Chamado a contribuir, Fernando argumentou que as informações e os dados levantados 
por Maria Lúcia não eram os mais importantes. 
“As ocorrências em si não expressam o impacto na falta de material”. 
Isto posto, Fernando acrescentou as seguintes informações: 
 Falta um sistema informatizado para acompanhar em tempo real o estoque geral e nas etapas do processo 
produtivo 
 Hoje não existe comunicação entre as etapas do processo. É difícil saber quando a etapa 2 vai terminar a 
sua parte, requisitando material da etapa 1 ou mesmo do estoque geral. O mesmo raciocínio vale para a 
etapa 3 
 Falta de padronização na produção nas três etapas podem estar contribuindo para perdas de qualidade 
 Às vezes, a supervisora de produção está muito “ocupada” e acaba esquecendo de fazer a requisição 
 A coleção produzida pela área de estilos aumentou o número de peças e a variedade de matéria-prima 
(acessórios, tipos e cores de tecidos, cores de linhas, etc.). Isso aumentou a complexidade do estoque e 
temos dificuldades em realizar compras com antecedência 
 Conhecemos poucos os fornecedores, temos um histórico pequeno dos seus prazos de entrega; problemas 
mais comuns de qualidade (ex: tecidos com defeitos), entre outros aspectos 
 Como não há um mapa do estoque, é difícil achar os itens solicitados. Às vezes, o responsável passa muito 
tempo no estoque procurando o que foi requisitado 
Maria Lúcia acrescentou uma outra série de informações 
 As etapas de produção foram recentemente modificadas, o que explica a falta de processos e 
procedimentos 
 Na etapa 3, temos funcionários com maior tempo de casa, com maior conhecimento sobre as tarefas 
executadas na etapa 
 Há alta rotatividade e pouco treinamento, principalmente nas etapas 1 e 3 (muito provável) 
 Falta de padronização na produção nas três etapas pode estar contribuindo para perdas de qualidade 
 
2.2.2 Problemas 2 e 3 enunciados pela supervisora Maria Lúcia 
Visão geral do problema 
Peças produzidas fora do padrão especificado no projeto pela área de estilo e aprovado 
pela área de produção. 
Informações complementares 
• A produção está organizada em três etapas sequenciais de produção: preparação 
e corte; costura; e acabamento; 
• O estilo é responsável pelo cadastro do produto no sistema e geração da ficha de 
produção, na qual consta nas informações necessárias para produção 
Mais dados sobre o problema 
 
Tabela 3 – número de peças produzidas fora de especificação 
Maria Lúcia acrescentou uma outra série de informações 
 As etapas de produção foram recentemente modificadas, o que explica a falta de processos e 
procedimentos 
 Aumento do grau de dificuldade das peças de roupas (estratégia de negócio de peças com maior valor 
agregado). Aprendendo a produzir peças com tecidos e acabamentos muito distintos e mais complexos 
 Na etapa 3, temos funcionários com maior tempo de casa, com maior conhecimento sobre as tarefas 
executadas na etapa 
 A rotatividade é alta e temos pouco tempo para treinamentos 
 As máquinas das três etapas estão muito velhas, precisando de uma manutenção profunda ou até mesmo 
reposição 
Parte 1 – entregas parciais da consultoria (a ser entregue no dia 22.04 durante a 
aula) 
Na reunião primeira, com Abraão, ele questionou se a estratégia da empresa estava 
adequada. Para Abraão, somente uma empresa que tivesse uma estratégia baseada em 
produtos diferenciados deveria investir em qualidade. Ele também não enxergava a 
importância de ter iniciativas para resolver problemas em um ambiente competitivo 
baseado em custo. 
Abraão também questionou as razões que poderiam explicar o processo de produção 
estar fora de controle e quais seriam as condições necessárias para evitar isso. 
Ainda nessa reunião, Abraão questionou que abordagens/métodos/ferramentas poderiam 
ser aplicadas para resolver os problemas existentes na produção. 
 A dupla deverá responder aos questionamentos de Abraão (a entrega deverá ser 
ao final desta aula – 22/04/2015): 
1. Estratégia de custo vs. diferenciação e o papel da qualidade (Obs: 
estratégia de custo implica que a empresa tenta oferecer produtos e 
serviços com o preço mais baixo no mercado, enfatizando a excelência 
operacional e alto controle sobre as operações – estratégia baseada em 
diferenciação implica que a empresa oferece produtos e serviços 
diferenciados em termos de proposta de valor para os clientes); 
2. Explique o que seria um processo de controle da qualidade e as razões 
por trás das falhas de implementação na empresa; 
3. Explique como um gestor pode aumentar o controle sobre as operações 
de uma organização. Procure mencionar elementos do caso em sua 
resposta. 
4. Mencione quais são as abordagens para resolução de problemas. 
Explique quais seriam fatores que ajudariam no uso/implementação de 
tais ferramentas na empresa. Explore qual seria a lógica de resolução dos 
problemas de qualidade mencionados no caso – escolha pelo menos 
DOIS problemas. Procure explorar mais a lógica da resolução: local onde 
esse problema poderia estar ocorrendo (exemplo: em que etapa do 
processo produtivo); quem percebe a existência de talproblema 
(exemplo: o distribuidor; o lojista ou o consumidor); que variáveis 
ajudariam a identificar as causas ou a existência de tal problema 
Parte 2- entregas finais da consultoria (a ser entregue nas próximas 72 
horas – 25.04, às 13:00) 
Faça um plano integrado propondo como a empresa poderá implementar um sistema de 
gestão da qualidade. Explore as questões estratégicas evocadas no texto e a sua relação 
com os objetivos/critérios de desempenho. Nesse ponto, procure explicar as 
dificuldades em mudar a lógica das operações com a nova estratégia (com produtos 
diferenciados). Além disso, comente como a criação da área de estilo pode estar 
evocando novos desafios em termos de qualidade para a empresa. 
Nesse plano, mostre a relação entre um sistema de gestão da qualidade, controle da 
qualidade, o MASP e o PDCA. Explore a resolução por meio do PDCA e MASP de 
pelo menos TRÊS dos problemas mencionados. Analise criticamente as informações 
disponibilizadas pelos gestores; avalie se há necessidade de novas informações no 
desenvolvimento do plano. 
 
Observação: informações para a aplicação do PDCA e MASP serão 
disponibilizadas a partir das 13 horas do dia 22.04.2015