Resumo hpa 11 ao 30

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Aula 11
Escola Behaviorista ou Escola Comportamentalista
A estrutura formal engloba estrutura hierárquica rígida, é aquela planejada e determinada no
organograma, enquanto a estrutura informal é conseqüência da interação social entre as
pessoas, incluindo suas necessidades, sentimentos, atitudes, e comportamentos. 
A ênfase na análise do comportamento humano começou na escola de Relações Humanas.
Os conceitos priorizados pela escola comportamentalista na análise do comportamento
humano na organização são: percepção (ações baseadas no que é percebido na realidade
empresarial); atitude (atitudes que cada empregado tem em relação ao seu trabalho, à
empresa, à sua carreira, e à sua função, são essenciais na determinação dos
comportamentos); crenças e valores (exercem influência sobre o comportamento das
pessoas, que fazem julgamento do que é certo ou errado); e aptidões (relacionado com o
potencial dos funcionários para realizar tarefas, levando-se em conta conhecimento e
experiência).
A Teoria Comportamental surgiu da percepção de que nem sempre a satisfação dos
trabalhadores garante a eficiência do trabalho e de que eles não seguem comportamentos
exclusivamente racionais.
A Teoria Comportamental tem foco no comportamento individual e grupal; vê a motivação
humana como principal meio de melhora do nível de satisfação e desempenho das pessoas,
tem uma visão crítica das escolas clássicas e relações humanas, e tem base democrática e
humanista. Seu objetivo é estudar o comportamento individual das pessoas, num contexto
organizacional.
A Teoria Comportamental teve origem nos estudos de Ivan Pavlov e John Watson. No
Taylorismo acreditava-se que os estímulos financeiros eram os únicos capazes de melhorar o
desempenho no trabalho. Mais tarde, com os experimentos de Hawthorne, na Escola das
Relações Humanas, foram descobertos novos estímulos sociais e psicológicos.
Teorias do Campo de Forças, criada por Kurt Lewin (considerado o Pai da Dinâmica de
Grupos) diz que as mudanças no comportamento humano são condicionadas pela tensão
entre percepções que o indivíduo tem de si mesmo e pelo ambiente psicológico em que se
insere, como seus medos, amizades e sonhos. 
Características da Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) ênfase no comportamento,
foco no comportamento individual e organizacional, defende a valorização do trabalhador
baseada na cooperação; visão da organização como um sistema complexo de decisões; visão
da organização como local onde todos se juntam para atingir objetivos; foco nas relações
entre os indivíduos e a organização; ênfase na análise do desempenho grupal; crença de que
o conflito é natural e recomendável; visão do homem como ser complexo; e grande ênfase na
motivação humana. 
Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Abrahan Maslow: diz que a base da motivação
humana é a busca da satisfação das necessidades. As necessidades estão organizadas em
níveis, numa hierarquia, e o indivíduo busca somente a satisfação das necessidades do nível
seguinte após satisfazer suas necessidades no nível em que atua. Segundo Maslow, a
pirâmide tinha na base as necessidades primárias (fisiológicas e segurança) e acima as
necessidades secundárias (sociais, auto estima e auto realização). Sua teoria era criticada,
achavam que cada indivíduo tem sua própria hierarquia, que mudam de posições em cada
momento de suas vidas.
Para David McClelland, as bases motivacionais do indivíduo são: realização, afiliação e poder.
Para ele, as pessoas que buscam a realização buscam vencer desafios e cumprir metas, e a
única maneira de motivá-las é dando novos desafios, ajudando em seu crescimento e
desenvolvimento profissional e monitorando seu progresso; outras buscam a afiliação,
trabalhar em equipe, relacionar-se com outras pessoas, e a melhor maneira de motivá-las é
colocando-as em grupos onde se sintam bem; e há pessoas que buscam alcançar posições
de mando e prestígio (poder), que não medem esforços para chegar ao topo, e a única forma
de motivá-las e desenvolvendo seu potencial gerencial e planejando sua carreira em cargos
de chefia e direção. 
Teoria ERC, de Clayton Alderfr – identificou três grupos de necessidades principais: Existência
(E) necessidades fisiológicas e de segurança; Relacionamento (R) necessidades sociais e do
ego (estima); e Crescimento (C) necessidades de auto-realização. Segundo a Teoria ERC o
indivíduo pode ter várias necessidades ao mesmo tempo (ao contrário de Maslow) e a
insatisfação de uma necessidade pode conduzir a busca de outra necessidade (ao contrário
de Maslow, que as coloca em ordem seqüencial).
Teoria da Motivação-Higiene, a teoria dos dos fatores de Frederick Herzberg: pediu aos
trabalhadores que descrevessem situações em que eles se sentiam bem e mal no trabalho.
Na pesquisa, identificou dois tipos de fatores: intrínsecos (tarefa, sentido de realização de algo
importante, responsabilidade assumida, possibilidade de crescimento, orgulho e prestígio) e
extrínsecos (relacionados as condições de trabalho, relações com colegas, estilo de chefe,
salário, política de pessoal, condições físicas e de segurança); e concluiu que os fatores
extrínsecos, quando negativos, tornam as pessoas insatisfeitas no trabalho, mas que a
verdadeira motivação é decorrente dos fatores intrínsecos, como trabalho interessante, novos
desafios, novas responsabilidades, estes fatores que geram satisfação.
Teoria dos Dois Fatores, criada por Herzberg: diz que a motivação vem do trabalho, e não do
ambiente, e que somente por ações que promovem a ausência de insatisfação e fatores que
promovem a satisfação no trabalho é que as pessoas se tornam mais produtivas.
Teoria da Equidade: baseia-se na crença de que a recompensa deve ser proporcional ao
esforço e igual para todos, e que as pessoas fazem comparações de si com ou outros, seja
interno ou externo à empresa, e que havendo desigualdade, a motivação é alterada.
Teoria da Expectativa: diz que o esforço depende do valor da recompensa. Diz que a
motivação do funcionário está diretamente relacionada à sua expectativa de que seu esforço
será recompensado.
Teoria X e Teoria Y, de Mc Gregor: definiu que as atitudes dos gerentes sobre os
comportamentos de seus subordinados é que determinam os seus estilos de gerência e
administração. Ele definiu dois tipos de adminsitração:
- Um estilo mais autoritário, fiscalizador, controlador, centralizado nas idéias da Teoria
Clássica, que adotam idéias pré-concebidas, formadores de uma atitude preconceituosa –
formam a Teoria X
- Outro estilo mais democrático, participativo, flexível e cooperativo, centrado nas concepções
modernas de administração, que adotam um comportamento mais democrático e estilo mais
participativo – formam a Teoria Y 
Teoria dos Elos de Ligação, criada por Rensis Likert: diz que a eficácia do papel do líder do
grupo depende do desempenho eficaz como subordinado em seu grupo de nível superior. Ele
participa como elo entre os grupos.
Aula 12
Escola Contemporânea (Revolução Druckeriana):
Em 1941 os gerentes passaram a ser considerados uma classe dominante, surgindo então
uma nova sociedade: a sociedade gerencial, caracterizada por controle dos processos
assumidos pelos gerentes, desaparecendo a figura do dono ou administrador da empresa. 
- Peter Drucker deu início à Teoria Contemporânea de Gestão. Sua idéia era baseada na
corporação ou grande empresa, associada à verticalização (fabricar todos os componentes
para a montagem do produto) e na integração das operações (todos os processos integrados,
desde a matéria-prima). Sua idéia era visualizar a empresa não só como uma instituição
econômica, mas também político-social.Iniciou também os estudos sobre capital intelectual,
gestão do conhecimento e gestão de competências. Drucker se baseou na idéia de conceder
autonomia de gestão às unidades descentralizadas, que sob o comando da matriz, tinham
autonomia para decidir suas próprias estratégias e processos de gestão e prestariam contas
dos resultados alcançados. Assim, a estrutura organizacional teria dois níveis hierárquicos:
um nível de administração superior (presidente e diretores, encarregados pelas estratégias
globais e desempenho das divisões) e um nível das divisões (unidades autônomas
responsáveis cada uma pela sua própria gestão), surgindo assim a estrutura divisional. Isso
fez com que as estruturas lineares e funcionais dessem lugar às estruturas tipo holding,
divisionais e matriciais.
Tipos de estruturas organizacionais: Funcional (agrupa pessoas com base em seus
conhecimentos e habilidades, para tornar as ações mais eficientes); Divisional (agrupa
funções de acordo com produtos ou clientes); Matricial (agrupa pessoas e recursos por função
e produto, sendo o poder e a responsabilidade compartilhados entre a matriz e as filiais);
Holding (criação de uma pequena empresa que controla as outras empresas do grupo); em
Rede (estruturas flexíveis, que reúnem indivíduos e instituições de forma participativa, em
torno de objetivos e problemas comuns); e Organizações Sem Fronteiras (compostas por
pessoas conectadas por computadores e sistemas)
Diferença entre a organização funcional e a divisional:
- Funcional: orientada para os insumos; centralizada e hierarquizada; focada na eficiência;
voltada para o gerenciamento de funções; decisões mais demoradas
- Divisional: orientada para os produtos; descentralizada; focada na eficácia; voltada para o
gerenciamento de produtos; decisões mais rápidas
Vantagens e desvantagens da estrutura matricial:- Vantagens: risco de erros são menores, já
que mais pessoas participam das decisões; possibilidade de aprender com mais de um chefe;
ter acesso às práticas e aos recursos da matriz.
- Desvantagens: aprovações são mais lentas, por depender de mais pessoas; lidar com
chefes de cultura e personalidades diferentes; mais poder na matriz significa menos poder
para o presidente local.
Drucker promoveu uma revolução gerencial. Criou os conceitos de Administração por
Objetivos (APO) – Definido como uma abordagem mais participativa, para possibilitar novas
estratégias de avaliação de desempenho, com remuneração flexível, e principalmente,
compatibilizando os objetivos individuais e organizacionais. Deu início à ênfase nos
resultados, com foco nos objetivos.
Drucker acha que a missão do gerente não é gerir pessoas e sim, gerir o negócio, pois as
pessoas não são geridas, se autodisciplinam; que deve-se priorizar o trabalho em equipe; e
que a base da estratégia de negócio não é o cliente, e sim, os não clientes, devendo o
gerente estar voltado para fora (mercado em geral, não só nos clientes). 
Drucker foi o precursor da automotivação, autogestão, autoliderança. Propôs que a empresa
deve se organizar por negócios, e propôs o modelo de estrutura corporativa e divisional, focou
na importância do gerente fazer um sucessor e saber gerenciar o seu negócio (ser um
empreendedor)
- Críticas de Drucker aos modelos de Taylor e Ford – Taylor julga que o trabalho se organiza
por movimentos e não pela integração, e separa o pensar do executar, os braços do cérebro.
Ford achava que produção em massa era centrada em produtos uniformes, e tentou gerir sua
empresa sem gestores.
- Para Drucker o empreendedor deve estar atento ao inesperado, verificar as falhas
operacionais, estar atento as necessidades do mercado, perceber as mudanças do mercado
antes de seus concorrentes, atuar como chefe de equipes, atacar sempre onde os outros não
atacaram, identificar os nichos de mercado, criar formas de agregar valor aos produtos. Deve
saber identificar as oportunidades: as necessidades do mercado não atendidas; as
necessidades dos processos desenvolvidos; as mudanças no mercado; as mudanças
demográficas; os conhecimentos inovadores; as mudanças nas disposições dos clientes, e
também o inesperado. 
- Drucker estudou o Terceiro Setor (Organizações sem fins lucrativos) , que segundo ele,
possui as seguintes características: descentralização; atuação em rede; desempenho difícil de
ser monitorado; voluntariado é essencial; não existe resultado financeiro; e valores precisam
ser cultivados.
Diferencia-e da organização baseada na informação, que é estruturada em torno de metas,
constituída por trabalhadores que executam o que é planejado.
Robert Katz propôs que o administrador deveria desenvolver as habilidades técnicas,
conceituais e humanas. Henry Mintzberg ampliou esse modelo para oito habilidades:
habilidades de relacionamento com colegas, de liderança, de resolução de conflitos, de
processamento de informações, de tomar decisões em condições de ambigüidade, de
alocação de recursos, de empreendedor, e de introspecção. Para Mintzberg, além dos papeis
gerenciais propostos por Fayol (planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar), eles devem
assumir papéis interpessoais, de informação e de decisão.
- Modelo das Cinco Macrodimensões de Mintzberg, que estruturam a organização: vértice
estratégico (alta gestão e staff); núcleo operacional (quem executa o trabalho básico); linha
hierárquica média (média gerência), tecnoestrutura (técnicos e especialistas) e pessoal de
apoio (apoio não operacional)
- Processos de coordenação que unem as macrodimensões organizacionais, segundo
Mintzberg: ajustamento mútuo (informal); supervisão direta (hierarquia direta), padronização
dos processos de trabalho (programação), padronização dos resultados (especificação
prévia); padronização das capacidades (padronização do trabalho) e padronização das
normas (crenças e valores). 
Para ele, as estruturas podem ser: estrutura simples (predomina supervisão direta (alta
administração) e processo decisório centralizado); burocracia mecanicista (destaque á
tecnoestrutura (conhecem profundamente as rotinas) e pessoas reunidas em áreas
funcionais, por especialidade); burocracia profissional (predomina núcleo operacional);
divisionl (predomina a linha hierárquica média (gerentes), divididos em unidades e áreas de
produtos/mercados); ou Adhocracia (sobressaem as funções de apoio e média gerência, é
pouco formalizada, descentralizada, e todos colaboram)
Teoria das Escolhas Gerenciais, de Rosemary Stewart: a análise dos cargos gerenciais
devem se basear em demandas (tarefas que devem necessariamente executar), restrições
(fatores que lhe impõem limitações) e escolhas (tarefas que podem ser realizadas, mas que
não são obrigatórias). 
Teoria dos Desafios Gerenciais, de Kotter: diz que os gerentes devem definir objetivos,
priorizar ações, realizar contatos e construir uma rede de apoio para seu projeto, e definir
recursos para implementá-lo – o líder deve ser um agente de mudanças. Para ele gerir é
referente aos processos que asseguram o funcionamento da empresa, e liderar é referente à
criação ou alteração de processos para criar novas oportunidades.
Aula 13
Clima organizacional e DO e APO (Escola Contemporânea)
A cultura tem a finalidade de estaelecer os hábitos e crenças, os valores que devem ser
passados aos novos membros. Segundo Edgar Schein, toda cultura tem vários níveis de
apresentação: artefatos (parte visível da cultura, como se vestir, símbolos, linguagens),
valores compartilhados (valores básicos referente ao comportamento das pessoas e que
caracterizam o desempenho da organização, como ênfase na tecnologia, no atendimento, nainovação, na segurança, etc) e pressuposições básicas (nível oculto da cultura, como as
crenças, sentimentos, forma de perceber a realidade).
A cultura organizacional é sujeita à mudanças, e pode contribuir para a melhoria do
desempenho da mepresa – é um grande fator de sucesso ou insucesso empresarial.
Segundo Kolter e Herkett, as estruturas podem ser adaptativas (que valorizam as mudanças e
inovações, com ênfase no atendimento , nos clientes, investidores e empregados); ou não
adaptativas (prevalecem a rigidez e conservadorismo, não havendo estímulo à mudanças ou
inovações, como estruturas militares).
Segundo eles, a cultura deve ser aprendida, transmitida e partilhada. A empresa, para atingir
a excelência, deve incentivar as mudanças e valorizar as implementações, se aproximar mais
dos clientes, ter o foco nas pessoas e no negócio, ter missão e visão claramente definidos,
ter uma estrutura simples e enxuta, tendo uma cultura proativa, inovadora e empreendedora.
Clima organizacional é a percepção coletiva que as pessoas tem da empresa. 
A cultura organizacional perfeita é aquela baseada na Teoria Z – modelo de administração
participativa – com foco no emprego estável, avaliação de desempenho constante, foco no
treinamento, tratamento igual entre as pessoas, e valorização das pessoas. 
Desenvolvimento organizacional (DO): - são técnicas com objetivo de integrar indivíduos e
organização – proposta de mudança organizacional, com estratégias para adaptar pessoas,
grupos e organizações às modificações, através do fortalecimento de processos humanos, e
de gerenciamento de cultura – é a forma como a organização se relaciona com seus
funcionários, e como esses funcionários lidam uns com os outros - é feita através de projetos,
como programa de aprendiz, estagiários, trainée, treinamentos capazes de desenvolver as
competências dos funcionários, e programas de desenvolvimento de lideranças – ênfase nos
treinamentos e desenvolvimento.
Principais técnicas de D.O. são desenvolvimento de equipes; grupos de confrontação; espelho
organizacional e laboratório da sensibilidade 
Características do D.O.: esforço de longo prazo; foco na cultura e clima organizacional, para
satisfação e comprometimento dos funcionários; desenvolvimento de equipes e estreito
relacionamento entre chefes e subordinados; mudança é conduzida de baixo para cima, com
apoio da alta administração; estimula a participação de todos no processo.
As etapas do processo de D.O são: diagnosticar a situação; determinar os objetivos (situação
desejada); determinar as ações (alternativas de solução); implementar as ações e avaliar os
resultados.
Teoria dos Sistemas Gerenciais, de Likert : identificou os diversos padrões de gestão
organizacional: estilo de gestão; formas de controle; grau de centralização/descentralização;
processo decisório e processo de comunicação, e com base nesse resultado construiu os dois
modelos de gestão gerenciais: Modelo Autoritário (forte e autoritário; gerentes controlam tudo,
predomina o ambiente de desconfiança, com castigos e punições, pouca comunicação e
pouca interação; e decisões centralizadas); e Modelo Participativo (com total participação,
confiança; comunicação flui em todos os sentidos, decisões estratégicas centralizadas e
decisões táticas e operacionais descentralizadas; com recompensas e envolvimento pessoal e
grupal).
APO: objetivo de dotar as empresas de um sistema gerencial voltado para as definições,
controle e avaliação das metas e objetivos em todos seus níveis de atuação, visando
aumentar a eficiência e eficácia, além de introduzir uma nova cultura organizacional voltada
para resultados. 
Com o modelo APO surgiu o gerenciamento de processos, através do PDCA: Plan (P), Do
(D); Check (C) e Act (A), que é busca contínua de melhoria nos processos organizacionais
Diferença entre Cultura Pública e Privada:
Pública: excesso de burocracia, adoção de práticas clientistas, apego a cargos de chefia,
estabilidade, corporativismo e excesso de formalismo
Privada: Foco no cliente, ênfase nos resultados, agilidade dos processos e prática de gestão
flexível. 
Aula 14
Teorias sobre Liderança – Weber e Welch
Os líderes são estudados pelas suas características pessoas, motivações, comportamentos e
estilos.
Diferença entre autoridade formal e liderança:
Autoridade formal: baseia-se em normas; pertence ao cargo e não ao indivíduo; e é
permanente, quando o cargo exigir.
Liderança: baseia-se na aceitação pelos outros; limitada ao grupo social em que exerce
influência; e existe enquanto houver sintonia entre líder e seguidores.
A origem da autoridade formal está no cargo enquanto a origem da liderança está na
aceitação de uma pessoa como líder por parte de seus seguidores.
Algumas pessoas possuem autoridade formal devido ao cargo e não exercem liderança sobre
seus subordinados, enquanto outras não são chefes e desempenham papéis de lideres por
serem muito influentes junto à seus colegas.
Robert Tannenbaum e Warren Schmidt desenvolveram um modelo próprio de liderança,
centrado no uso da autoridade pelo gerente e na liberdade dos subordinados, dando origem a
dois tipos básicos de liderança: liderança orientada para o chefe (o gerente decide e comunica
a decisão) e a liderança orientada para os subordinados (pede opiniões, decide junto com o
grupo, e permite que o grupo trabalhe em cima do que foi decidido)
Teorias Situacionais:
- Líder com ênfase no comando (alta ênfase na tarefa e pouca ênfase no relacionamento);
venda (alta ênfase na tarefa e no relacionamento); participação (pouca ênfase na tarefa e alta
ênfase no relacionamento); e delegação (pouca ênfase na tarfa e no relacionamento)
- Liderança orientada para a tarefa (ênfase na produção, nas metas e nos resultados do
trabalho) e liderança orientada para as pessoas (ênfase no relacinamento com os
subordinados), ou liderança orientada para ambos (monitora os subordinados e seu
desempenho, controla e avalia resultados)
Teoria de Liderança, de Warren Bennis: diz que os líderes de hoje são focados no cliente, e
suas ações devem se apoiar na ambição (líder realizador), no conhecimento/especialização
(líder competente) e na integridade (líder ético). Para Bennis, o líder eficaz é aquele que tem
abertura para novas idéias, aceita propostas de mudanças, é inovador, enfrenta as
adversidades com coragem, e busca novas opções e soluções. – O líder não deve só liderar,
deve ser o melhor de todos, buscar desafios, influenciar as pessoas a fazer o melhor.
Estudo dos hábitos das pessoas eficazes, por Sephen Covey: A pessoa, para ser eficaz, deve
ser proativo, ter em mente o objetivo final, primeiro compreender para depois ser
compreendido e promover a renovação.
Observações:
- No taylorismo o controle era função básica. No fayolismo passou a ser função
complementar, submetendo-se as decisões do planejamento, da organização, do comando e
da coordenação (serve para verificar o grau de acerto ou desacerto de cada etapa do
processo administrativo).
- Taylor pregava divisão do trabalho pro tarefas. Supervisões especializadas por área
(trabalhador se reportava a vários chefes). Fayol pregava a divisão do trabalho gerencial.
Pregava a hierarquia, com níveis de decisão em várias camadas da organização, mas
empregado sendo subordinado somente ao seu chefe imediato. Pregava a
departamentalização; por função, por produto, por clientes; por área geográfica e por
processo.
Diferenças entre Fordismo e Sloanismo:
Fordismo – criou conceito de produto único, de consumo popular, direcionado ao mercado de
massa; estratégia da Ford baseava-se só na boa qualidade com preço baixo; Ford focava o
produto.Para ele, o consumidor era padronizado.
Sloanismo – criou um novo conceito de produto, diversificado, baseando-se na expectativa da
classe média de alcançar status social; focava o mercado e procurava atender aos diversos
tipos de consumidores
Características da sociedade industrial:
- Produção em larga escala, com uso de energia mecânica e técnicas avançadas, mão de
obra especializada e complexa divisão do trabalho (Taylorismo)
- Estandardização – fazer produtos padronizados, vendidos a preço padrão – desenvolvido
por Taylor nos seus estudos de tempo e movimento e aperfeiçoado por Ford, em seu
processo de produção de componentes e montagem do automóvel tipo padrão.
- Especialização por tarefas – criada por Adam Smith e desenvolvida por Taylor, Fayol e Ford
- Sincronização da produção – seqüência de atividades. Taylor definiu, para reduzir o custo
da produção, assegurando maior produtividade.
- Separação entre os que pensam (gerentes, engenheiros) e os que produzem (operários)
- Oferta era menor que procura – tudo que se produzia era vendido
- organizações eram centralizadas e a função mais importante era o controle.
- Empresa produz e depois oferece ao consumidor (estoque)
- tudo que era racional era abolido (ex. emoção, ética, etc)
Características do Taylorismo, Fordismo e Sloanismo que contribuíram para o industrialismo:
- Taylorismo – Fábrica empenhou-se em aumentar a produção. Foi a primeira a adotar o
sistema de produção mecanizada, com sistema rígido de disciplina, maior especialização e
previsão das tarefas a serem realizadas, reduziu o desperdício de tempo e de movimentação
do operário.
- Fordismo – Fábrica implantou um sistema verticalizado de administração com vistas á
produção de massa, com produtos simplificados, produzidos em série, para atender ao
consumo popular. Passou aproduzir seus próprios componentes para atender a grande
demanda da produção e redesenhou a planta da fábrica para deslocar o trabalho, não o
trabalhador.
- Sloanismo – Fábrica descentralizou a produção, dividindo-a por linha de produto e dando
poder de gestão e decisão a cada administrador do setor. Monitorava o desempenho das
divisões por meio de uma administração superior. Diversificou sua linha de produtos para
atender uma maior variedade de consumidores, dos mais modestos aos mais abastados.
Diferença entre Fordismo e Toyotismo:
Fordismo
- sistema de produção em série. 
- padronização do produto - único modelo de carro, de uma única cor. 
- pregava a verticalização (produzia todos seus componentes)
- estrutura centralizada, especializada pro função, com diversas diretorias e departamentos
- utilizava princípios da divisão do trabalho, ritmo de trabalho incessante e especialização por
tarefas.
- formava estoque para depois vender (sistema just-in-case)
- Salário era pago igualmente a todos os funcionários 
- desenvolveu sistema de controle de qualidade
- enxergou o empregado: adotou jornada de trabalho de 8 horas/dia, e duplicou os salários,
motivando os funcionários a comprar seus produtos (carros, baratos). 
- deu foco ao cliente, criando manual de instrução do carro.
- A máquina precisa do operador humano para funcionar
Toytismo
- sistema de produção customizada. 
- pregava a horizontalização (parceria com fornecedores e terceirização)
- estrutura descentralizada, predominando grupos e equipes de trbalho com grande convívio
com diretores e gerentes
- pregava o trabalho em equipe e a linha de produção era mais flexível.
- sistema just-in-time (não há estoque)
- Salário era pago de acordo com a produção. Funcionário passou a se sentir responsável
pela produção, corrigindo os defeitos e verificando a qualidade .
- A máquina não precisa do operador humano para funcionar. Houve a transferência da
inteligência humana para a máquina.
Diferença entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas
Teoria Clássica
- Adam Smith, Karl marx, Taylor, Fayol, Ford, Sloan e Toyotismo
- ênfase na organização formal – trata organização como uma máquina; - ênfase nas tarefas e
na tecnologia – foco na análise das tarefas e das funções administrativas; - inspirada em
sistemas de engenharia; - autoridade centralizada; - linhas claras de autoridade; -
especialização e competência técnica; - acentuada divisão do trabalho; - confiança em regras
e regulamentos; - clara separação entre linha e staff; - concepção era de homem motivado por
interesses econômicos
Teoria da Relações Humanas:
- Elton Mayo, Mary Follet (Lei da Situação, Teoria do Controle, Teoria de Administração dos
Conflitos, Teoria da Liderança, Teoria da Coordenação), Robert Owen, e James Watt
- foco no sistema social e na organização informal – trata organização como um grupo de
pessoas; - inspirada em sistemas de psicologia – importa-se com o indivíduo, suas reações,
seus conflitos e seus relacionamentos; - confiança e abertura; - autonomia do empregado; -
confiança nas pessoas; - delegação plena de autoridade; - enfatiza as pessoas; - dinâmica
grupal e interpessoal; - ênfase nas relações humanas entre as pessoas; - concepção era de
homem social, que busca satisfazer suas necessidades sócias e psicológicas no ambiente de
trabalho
Escola Burocrática
- Max Weber (Teoria da Burocracia), Charles Perrow, Willian Roth, Robert Merton, Victor
Thompson, Peter Druck, Warren Bennis, e Mauricio Tragtenberg (críticos da burocracia) 
Diferença entre Estruturas Tradicionais (Burocracia) e Estruturas Adhoc (Adhocracia):
Tradicionais: - são permanentes; - são centradas na realização de atividades continuamente; -
assumem a forma de diretorias, departamentos, etores, seções; - preservam as linhas de
autoridade; - são centralizadas, pois concentram o poder decisório nos chefes
Estruturas Adhocratas: - são temporárias; - estão voltadas para o cumprimento de objetivos
específicos; - assumem a forma de grupos de trabalho, equipes de projetos e comitês; -
preservam a sinergia e o intercâmbio de experiências e conhecimentos entre seus membros; -
são descentralizadas, porque as decisões são tomadas pelos gerentes de projetos e
prevalece a busca pelo consenso entre os participantes das equipes/comitês
Escola Neoclássica (Adhocracia)
- Chester Barnard (Teoria da Organização, Teoria da Cooperação, Teoria da Autoridade) e
Herbert Simon 
- é a Escola Clássica atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao
tamanho da organização de hoje – objetivos definidos, responsabilidade em todos os níveis,
cada pessoa tem um só chefe e um só chefe tem vários subordinados, e é totalmente
responsável pelos atos de todos eles, e todos devem trabalhar para o alcance dos objetivos.
Diferença entre Escola Clássica e Escola Neoclássica:
- Escola Clássica: Estudo do processo administrativo; análise das funções administrativas
com ênfase em planejamento, organização, direção, coordenação e controle; estrutura
departamentalizada, mas centralizada; ênfase no desempenho técnico; organização como
sistema técnico; e foco na eficiência.
- Escola Neoclássica: Estudo do processo decisório; ampliação das funções administrativas,
como novo olhar em relação aos processos de cooperação, decisão e controle; estrutura
descentralizada; ênfase no desempenho técnico e social; e foco na eficácia
Diferença entre eficiência e eficácia:
- Eficiência: otimização dos resultados; preocupação com a relação entrada x saída, custo x
benefícios e esforço x resultado; capacidade de atender às exigências de tempo e custo na
execução das tarefas; concentração nas operações; e atenção voltada para aspectos internos
do funcionamento da organização
- Eficácia: alcance dos resultados; preocupação com os fins; capacidade de satisfazer às
necessidades da sociedade; concentração no sucesso quanto ao alcance dos objetivos; e
atenção voltada para aspectos externos, comoconcorrência e mercado.
 
Escola Behaviorista / Escola Comportamentalista
- Robert Owen (escola humanista); James Watt (escola humanista), Hugo Munstenberg,
Henry Gantt, Frank Gilberth e Lílian Gilbreth, Olive Sheldon, Ivan Pavlov, John Watson, Kurt
Lewin (pai da dinâmica de grupo), George Homans, Abrahan Maslow (Teoria da Hierarquia
das Necessidades), David McClelland, Clayton Aldefer (Teoria Erc), Frederick Herzberg
(Teoria da Motivação-Higiene / Teoria dos Dois Fatores, Teoria da Equidade, Teoria da
Expectativa), McGregor (Teoria X e Y), Rensis Likert (Teoria dos Elos de Ligação)
A Teoria Comportamental surgiu da percepção de que nem sempre a satisfação dos
trabalhadores garante a eficiência do trabalho e de que eles não seguem comportamentos
exclusivamente racionais. Tem foco no comportamento individual e grupal; vê a motivação
humana como principal meio de melhora do nível de satisfação e desempenho das pessoas,
tem uma visão crítica das escolas clássicas e relações humanas, e tem base democrática e
humanista. 
Características da Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) – ênfase no
comportamento, foco no comportamento individual e organizacional, defende a valorização do
trabalhador baseada na cooperação; visão da organização como um sistema complexo de
decisões; visão da organização como local onde todos se juntam para atingir objetivos; foco
nas relações entre os indivíduos e a organização; ênfase na análise do desempenho grupal;
crença de que o conflito é natural e recomendável; visão do homem como ser complexo; e
grande ênfase na motivação humana. 
Diferença entre a Teoria das Relações Humanas e a Teoria Comportamental:
Teoria das Relações Humanas: foco no sistema social e na organização informal; trata
organização como um grupo de pessoas; importa-se com o indivíduo, suas reações, seus
conflitos e seus relacionamentos; confiança e abertura; autonomia do empregado; confiança
nas pessoas; delegação plena de autoridade; enfatiza as pessoas; dinâmica grupal e
interpessoal; ênfase nas relações humanas entre as pessoas; concepção era de homem
social, que busca satisfazer suas necessidades sócias e psicológicas no ambiente de trabalho
Teoria Comportamentalista: foco no comportamento individual e organizacional e nas relações
entre os indivíduos e a organização; ênfase no comportamento e na motivação humana; trata
a organização como um sistema complexo de decisões e como local onde todos se juntam
para atingir objetivos; ênfase na análise do desempenho grupal; crença de que o conflito é
natural e recomendável; visão do homem como ser complexo. Deu nova visão do trabalho e
do ser humano, demonstrou a complexidade das organizações ao lidar com pessoas; revelou
um novo ser humano no trabalho: dotado de necessidades, dotado de um sistema psíquico,
com capacidade de raciocínio e comunicação, dotado de aptidão para aprender, e dotado de
um padrão duplo de comportamento (pode cooperar ou competir, conforme as circunstâncias)
Diferença entre a Teoria X e a Teoria Y:
- Teoria X: estilo de liderança tradicional, com concepções erradas do ser humano; as
pessoas são preguiçosas e indolentes; as pessoas evitam o trabalho; as pessoas evitam
assumir responsabilidades, a fim de se sentirem mais seguras; e as pessoas são ingênuas e
sem iniciativas.
- Teoria Y: estilo de administração moderna, com concepções corretas sobre o comportamento
humano; as pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer; o trabalho é uma atividade
tão natural como brincar ou descansar; as pessoas procuram e aceitam responsabilidades e
desafios; e as pessoas são criativas, maduras e competentes, e são automotivadas e
autodirigidas; as pessoas motivadas tornam-se mais responsáveis, atuantes e participativas.
Escola Contemporânea:
Peter Drucker, Robert Katz, Henry Mintzberg, Rosemere Stwart (Teoria das Escolas
Gerenciais), Kotter (Teoria dos Desafios Gerenciais), Edgar schein (Clima Organizacional)
Contribuições de Drucker:
Peter Drucker deu início à Teoria Contemporânea de Gestão, visualizando a empresa não só
como uma instituição econômica, mas também político-social. Se baseou na idéia de
conceder autonomia de gestão às unidades descentralizadas, que sob o comando da matriz,
tinham autonomia para decidir suas próprias estratégias e processos de gestão e prestariam
contas dos resultados alcançados, surgindo assim a estrutura divisional, orientada para os
produtos; descentralizada; focada na eficácia; voltada para o gerenciamento de produtos;
decisões mais rápidas. Drucker criou os conceitos de Administração por Objetivos (APO),
com ênfase nos resultados e foco nos objetivos. Priorizava o trabalho em equipe e que
pregava que o gerente estar voltado para fora (mercado em geral, não só nos clientes).
Propôs a estrutura corporativa.
APO –abordagem mais participativa, possibilitando novas estratégias de avaliação de
desempenho, com remuneração flexível, e principalmente, compatibilizando os objetivos
individuais e organizacionais
Contribuições de Mintzberg: ampliou as habilidades gerenciais: habilidades de relacionamento
com colegas, de liderança, de resolução de conflitos, de processamento de informações, de
tomar decisões em condições de ambigüidade, de alocação de recursos, de empreendedor, e
de introspecção. Para Mintzberg, além dos papes gerenciais propostos por Fayol (planejar,
organizar, dirigir, coordenar e controlar), eles devem assumir papéis interpessoais, de
informação e de decisão. E definiu as macrodimensões organizacionais: vértice estratégico
(alta gestão e staff); núcleo operacional (quem executa o trabalho básico); linha hierárquica
média (média gerência), tecnoestrutura (técnicos e especialistas) e pessoal de apoio (apoio
não operacional); e os Processos de coordenação que unem as macrodimensões
organizacionais, segundo Mintzberg: ajustamento mútuo (informal); supervisão direta
(hierarquia direta), padronização dos processos de trabalho (programação), padronização dos
resultados (especificação prévia); padronização das capacidades (padronização do trabalho)
e padronização das normas (crenças e valores). 
Para ele, as estruturas podem ser: estrutura simples (predomina supervisão direta (alta
administração) e processo decisório centralizado); burocracia mecanicista (destaque á
tecnoestrutura (conhecem profundamente as rotinas) e pessoas reunidas em áreas
funcionais, por especialidade); burocracia profissional (predomina núcleo operacional);
divisionl (predomina a linha hierárquica média (gerentes), divididos em unidades e áreas de
produtos/mercados); ou Adhocracia (sobressaem as funções de apoio e média gerência, é
pouco formalizada, descentralizada, e todos colaboram)
Cultura Organizacional (Escola Comportamentalista) - Edgar Schein (estudo da Cultura
Organizacional)
Diferença entre APO e DO
Administração por Objetivos (APO) – focada no uso de técnicas de gestão, com ênfase na
definição e avaliação de objetivos; baseia-se na ênfase em definir objetivos e gerência
centrada em resultados e com foco nos objetivos, ajudando a envolver toda a empresa no
processos; prioriza o trabalho em equipe e prega que o gerente deve estar voltado para fora
(mercado em geral, não só nos clientes); abordagem mais participativa, possibilitando novas
estratégias de avaliação de desempenho, com remuneração flexível, e principalmente,
compatibilizando os objetivos individuais e organizacionais – Fez surgir o PDCA: Plan (P), Do
(D), Check (C) e Act (A) com objetivo de controlar e melhorar os processos (Gestão por
Processos)
 
Desenvolvimento organizacional (DO): baseado nos conceitos de cultura e clima
organizacional e nas técnicas de dinâmicade grupo; proposta de mudança organizacional,
com o objetivo de adaptar pessoas e empresa às modificações, aos novos princípios e
valores, e fortalecer a integração entre as pessoas.
- No taylorismo e fordismo se enfatizava o controle das tarefas e processos. No modelo APO
se utiliza a prática de avaliação e controle de resultados.
Aula 15 – Escola Estruturalista
As organizações cresciam e passavam a ser vistas como sistemas complexos, baseadas na
relação entre seus elementos: pessoas, grupos, tecnologia, equipamentos, normas e
procedimentos, instalações, etc. Esse aumento e mudanças nas organizações fez com que
ela necessitasse de novos métodos de análise.
O foco principal do estruturalismo é o estudo das organizações. As instituições eram a forma
dominante de instituição da sociedade moderna. Além da burocracia, a sociedade moderna
presenciava o surgimento de outras organizações, mais complexas; o ser humano passou a
ser analisado com base nos papéis que desempenhava nas organizações em que participava
(trabalho, escola, clube e igreja, etc). Assim, os desempenho de papéis nas organizações
passou a ser importantíssimo para a análise do comportamento humano, e as organizações
passaram a enfrentar muito mais problemas que exigiam novas análises.
A escola estruturalista definia organização como unidade social ou agrupamento de pessoas
construídos para alcançar determinados objetivos (ex.: empresas, exércitos, escolas,
hospitais, igrejas, sindicatos, prisões e associações).
- Características das organizações, segundo a escola estruturalista: divisão do trabalho, do
poder e das responsabilidades; a presença de centro de poder que controlam as atividades; e
a substituição de pessoal (pessoas podem ser demitidas e substituídas por outras).
-Modelo de Etzioni – Analisou os meios de controle utilizados nas organizações: controle físico
(baseado em punições, ameaças, e as pessoas pro medo, se submetem aos controles
impostos – o indivíduo se torna alienado, por medo de perder o emprego); controle material
(baseado em recompensas, promoções, aumentos de salários, status, etc - o empregado só
trabalha pensando no dinheiro, é calculista); e controle normativo (baseado em crenças,
valores, ideologia – o indivíduo aceita os valores da organização, acredita em sua missão e
trabalha porque acredita nas idéias da organização).
- Com as relações do controle com os comportamentos das pessoas, ele (Etzioni)
desenvolveu três tipos de organizações: coercitivas (prevalece o controle físico e
comportamento alienatório – ex: prisões, penitenciárias, etc); utilitárias (prevalece o controle
material e comportamento calculista – ex: empresas); e normativas (prevalece o controle
normativo e envolvimento mental – ex: igrejas, partidos políticos, movimentos sociais, ONGs,
universidades, hospitais, etc)
- Modelo de Blau e Scoot – Criaram um tipo de organização baseada em seus próprios
beneficiários: Associação de benefícios mútuos (baseada nos próprios membros da
organização – ex: associações profissionais, sindicatos, consórcios, fundos mútuos, etc);
Organizações de Interesses comerciais (baseada nos proprietários, dirigentes ou acionistas –
ex: empresas privadas, sociedade anônima ou Ltda); Organizações de serviços (baseada nos
clientes – ex: hospitais, universidades, escolas, organizações religiosas, etc); e Organizações
de Estado (baseada no público em geral – ex: agências estatais de educação, saúde,
saneamento, segurança, tribunais, organizações militares, etc).
- Modelo de análise estrutural-funcional de Parsons: Definiu um sistema social como:
relativamente aberto, que integra um sistema mais amplo e mantém constantes relações com
seu ambiente; e também Identificou os quatro requisitos indispensáveis para o funcionamento
de um sistema social: adaptação (às demandas do ambiente); alcance dos objetivos
(implementar metas); integração (processos que asseguram o relacionamento entre as
partes); e manutenção (transmitir valores aos novos participantes). 
- Modelo de Mintzberg: Definiu os tipos de organizações com base em cinco componentes:
Vértice estratégico (área que dirige a organização, formula estratégias – cúpula); Centro
operacional (área responsável pela produção de bens e serviços); Linha hierárquica (cadeia
de comandos com seus cargos e níveis); tecnoestrutura (área onde estão os especialistas que
planejam as mudanças); e o Pessoal de apoio (funções logísticas – as áreas de apoio). Além
disso, utilizou em seu modelo o sistema de tomada de decisões, o mecanismo de
coordenação e outros fatores. Definiu cinco tipos de organizações: Estrutura Simples
(supervisão direta, supremacia do vértice estratégico e prática da centralização); Burocracia
mecanicista (padronização dos processos de trabalho, supremacia da tecnoestrutura e prática
da descentralização horizontal limitada); Burocracia profissional (estandardização dos
resultados, supremacia da linha hierárquica e prática da descentralização horizontal e
vertical); Estrutura Divisionalizada (estandardização das qualificações, supremacia do centro
operacional e prática da descentralização vertical limitada); e Adhocracia (ajustamento mútuo,
supremacia das funções logísticas e prática de uma descentralização seletiva).
- Modelo de Perrow – propôs a organização com cinco níveis de objetivos: Objetivos da
sociedade (voltados para satisfazer as necessidades da sociedade); objetivos de produção
(voltados para o desempenho técnico da organização); objetivos de sistemas (voltados para o
desempenho da organização em suas diversas áreas funcionais); objetivos de produtos
(voltados para os produtos e serviços); e objetivos derivados (voltados para os diversos usos
que a organização faz do seu poder junto a seus membros e demais organizações localizados
em seu ambiente externo).
- Modelo de Thompson – analisou as estratégias organizacionais de adaptação ao ambiente
externo com base no alcance de objetivos comuns. Definiu os modelos de atuação:
concorrencial (organizações concorrentes atuam isoladamente e disputam o mercado e os
clientes); cooperativa (organizações estabelecem relações cooperativas entre si); e dividiu o
modelo de atuação cooperativa em três tipos: Negociação (duas ou mais organizações trocam
entre si bens e serviços); co-opção (organização participa do processo decisório de outra); e
coalizão (combinação de duas ou mais organizações para o alcance de objetivos comuns).
- Métodos de análise organizacional inovadas pelos estruturalistas: análise racional (ênfase no
alcance dos objetivos, na definição da estrutura administrativa e na maximização dos lucros
com base na otimização de recursos); análise sistêmica (a organização é vista como um
conjunto de partes interdependentes que contribuem para o bom funcionamento da
organização); análise dos níveis organizacionais (organização é dividida em três níveis –
institucional (alta adminsitração); gerencial (nível intermediário) e técnico (nível operacional), e
são identificados problemas e propostas de soluções em tais níveis); e análise
interorganizacional (compreende o estudo das relações entre duas ou mais organizações).
- Análise dos objetivos das organizações: Diferente da APO – vê objetivos como elementos
orientadores para descrever o futuro a ser alcançado (objetivos gerenciais se referem à
organização como um todo, e objetivos específicos se referem à funções específicas). Os
objetivos é que justificam a existência da organização, não há organização sem objetivo, e os
objetivos servem para medir a eficácia e a eficiência da organização. Esses objetivos podem
ser estabelecidos por um órgão formal, como votação de acionistas, ou membrosde um
conselho; por um pequeno número de administradores, ou por uma única pessoa, que é a
proprietária e que administra a organização. 
- Tipos de organizações criadas pelos estruturalistas, com base no número de objetivos
organizacionais: organização de finalidade única (que tem um objetivo específico) e
organização de objetivos múltiplos (que tem dois ou mais objetivos (fins). Acham que as
organizações de objetivos múltiplos são mais eficazes que as de finalidade única, porque um
objetivo favorece o outro, garantem melhor qualidade.
- Modelos de regulação: Laissez-faire (o Estado não interfere nas relações entre as
organizações, só em caso excepcional); Atuação do Estado como entidade reguladora, que
intervêm ativamente e as regula; Estado define alguns objetivos e divide tarefas de regulação
(sistema de planificação indicadora); sistema de planejamento totalitário (maioria das
organizações está subordinada ao Estado).
- Como os estruturalistas vê a organização: como unidade social ampla e complexa, onde os
conflitos são inevitáveis. Não vê a organização como total harmonia (como afirma a Teoria
das Relações Humanas). Acham que a insatisfação dos trabalhadores é um sistema de
conflitos de interesses existentes nas organizações e acham que é possível diminuir os
conflitos , mas não eliminá-los.
- Toda organização tem normas, porém uma tem um controle maior, e outra, um controle
menor. Tipos de organizações de acordo com o grau de controle: organizações de
penetração limitada (controlam apenas algumas atividades internas, estabelecem normas
para as atividades realizadas dentro da organização, e tem um excesso de controle sobre o
desempenho interno do indivíduo nas organizações. Ex: empresas, hospitais e prisões);
organização de penetração ampla (controlam as atividades internas e externas, estabelecem
normas para as atividades realizadas dentro e fora da organização, e excesso de controle
normativo sobre a conduta exterior. Ex: igrejas – normas, crenças e valores devem ser
seguidos pelos fieis dentro e fora da igreja); organizações de alta amplitude (ex: sindicatos –
realizam atividades de negociação sociais e culturais, reunindo seus membros); e
organizações totais ou de máxima amplitude (todos os aspectos de vida se desenvolvem num
mesmo lugar, e todas as pessoas participam – Ex: conventos). 
- Críticas dos estruturalistas às idéias das relações humanas: 1) a escola de relações
humanas achava que os conflitos eram indesejáveis. A escola estruturalista acha que é
possível reduzir os conflitos. Para eles, as reuniões que existiam na escola de relações
humanas eram só para manipular os trabalhadores, para acreditarem que estavam
participando do processo decisório, mas na realidade as decisões já haviam sido tomadas e
as reuniões só serviam para induzir os trabalhadores a aceitá-las. 2) criticavam a ênfase às
relações e grupos informais, acham que isso faz cair o peso das relações formais, e que os
grupos informais não eram tão comuns assim, como os teóricos pensavam. 3) Outra crítica
era em relação à idéias de Mayo, que preconizava a desintegração dos grupos sociais
(principalmente a família e grupos religiosos) e difundiam uma visão da fábrica como
“provedora de segurança emocional para o indivíduo atomizado”, pois muitas necessidades
sociais e emocionais das pessoas não são satisfeitas em seu trabalho, mas fora dele, ao
participar de outros grupos, como família, grupos religiosos, cooperativas, clubes, etc. 4)
Outra crítica foi em relação à escola de relações humanas em analisar a organização apenas
como sistema social, com ênfase nos grupos e relações informais, esquecendo das relações
com o ambiente externo. 5) Criticavam também a visão parcial quanto à motivação no
trabalho, enfatizando apenas os estímulos econômicos, sociais e psicológicos (Teoria
Relações Humanas). Para os estruturalistas, ambos os estímulos são importantes.
- De todas essas críticas é que surgiu um estudo mais amplo, a escola estruturalista. A escola
estruturalista analisa os elementos formais e informais da organização e suas relações; a
atuação dos grupos informais dentro e fora das organizações; as recompensas materiais,
sociais e psicológicas e os efeitos de uma sobre as outras; interações entre as organizações e
seu ambiente externo; as relações entre as organizações, entre elas e o governo e seus
parceiros. 
Resumo: A escola comportamental dá ênfase ao ser humano; a escola clássica dá ênfase à
empresa. A escola estruturalista foi criada com o objetivo de fazer com que a empresa e as
pessoas funcionem de forma única para atingir os resultados esperados, e tornar a empresa
mais adaptável possível. A ênfase no cliente passou a existir a partir do modelo de pirâmide
invertida de Peter Drucker.
Aula 16 – Teoria dos Sistemas
- Sistema é a totalidade, o conjunto de partes que se relacionam entre si e constitui algo novo,
formando um conjunto, uma totalidade mais que a simples soma das partes.
- Teoria Geral dos Sistemas (TGS) – Foi inspirada pela Teoria da Forma e Teoria de Gestalt.
- Teoria da Forma – As pessoas enxergam os objetos e fenômenos em seu conjunto
- Teoria da Gestalt – Vê o comportamento do indivíduo não isoladamente, mas numa
determinada situação e contexto.
- Principais postulados da TGS: Os sistemas existem dentro de outros sistemas (empresa tem
seus subsistemas internos, e está inserida num sistema maior, que é a sociedade); todo
sistema possui subsistema (na empresa, são os setores e áreas, funcionais, logísticas, RH,
etc); todo sistema é parte de um supersistema, que é um sistema de maior amplitude (ex.: o
subsistema de marketing é parte do sistema empresa, que pertende a um subsistema, o setor
empresarial); os sistemas são abertos (recebem inputs (insumos) e geram outputs (produtos);
as funções de um sistema dependem de sua estrutura.
- Tipos de Sistemas definidos por Afanasiev: sistemas auto governados (com regulação
própria) e sistemas dirigidos/governados (com processos próprios dos sistemas biológicos,
sociais e dos sistemas mecânicos)
- A Teoria Geral dos Sistemas foi criada por Alexander Bogdanov, e Ludwig Von Bertalanffy foi
o primeiro a utilizá-la. Seu objetivo (Bertalanffy) era integrar os diversos ramos do
conhecimento humano e promover uma nova educação científica, baseada na visão integrada
de sistemas. Essa integração era baseada no uso e aplicação da TGS e elo integrador dos
diversos ramos do conhecimento humano.
- Tipos de Sistemas identificados por Bogdanov: os sistemas complexos organizados (onde o
todo é maior que a soma das partes); sistemas complexos desorganizados (onde o todo é
menos que a soma das partes); e sistemas complexos neutros (onde a organização e a
desorganização se anulam mutuamente).
- O sistema é constituído de diversos itens que interagem entre si; mobilizando recursos de
diversos tipos e processando atividades diversas, com o objetivo de obter retorno e atender as
demandas de seus clientes.
- A Teoria Clássica via a organização em seus aspectos distintos, como tarefas, divisão do
trabalho, produtividade, administração, estrutura administrativa...; a Teoria das Relações
Humanas e Comportamentalistas também (motivação, liderança, comportamento humano,
grupos, etc); a Teoria Sistêmica vê a organização como um sistema unificado, composto de
partes.
- Vistas como sistemas, as organizações tem seus subsistemas; e como sistemas abertos, as
organizações interagem com o ambiente, onde estão seus clientes, governo, fornecedores,
parceiros. A empresa não pode ser um sistema fechado, tem que se integrar com seu
ambiente, receber insumos, processá-los e gerar produtos sob a forma de bens e serviços.
- Elementosde um sistema: entradas (insumos ou inputs), saídas (produtos ou outputs),
processamento (mecanismo de conversão), feedback (retroalimentação) e ambiente (meio) –
as entradas dão origem ao funcionamento do sistema, são processadas dentro do sistema por
suas partes integrantes, e convertidos em produtos (saídas, outputs). O ambiente externo do
sistema é constituído por todos os elementos que interagem com o sistema. O feedback é a
resposta desses elementos do ambiente externo ao desempenho da empresa como sistema.
Pode ser positivo ou negativo.
- Classificação dos Sistemas: estáticos, dinâmicos, concretos, abstratos, naturais, feitos pelo
homem, fechados e abertos.
- Sistemas Estáticos X Sistemas Dinâmicos: Estáticos não mudam, ou pouco mudam, em
relação ao ambiente. Os dinâmicos são aqueles que mudam e são mudados pelo ambiente
com freqüência.
- Sistemas Concretos X Sistemas Abstratos: Concretos (ou físicos) são as máquinas e os
equipamentos, como computador e qualquer equipamento ou instalação). Os abstratos são
compostos de conceitos, idéias, hipóteses e planos, como um sistema de gerenciamento, de
avaliação, de vigilância sanitária, de segurança patrimonial.
 - Sistemas Naturais X Feitos pelo Homem: sistemas naturais são os que surgem de
processos naturais, como o mar, o solo, clima, rios, lagos, lagoas. Os feitos pelo homem são
os feitos pelo trabalho humano, como os sistemas físicos de qualquer natureza.
- Sistemas fechados X Sistemas abertos: Sistema aberto é quando há interação/trocas entre o
sistema e o ambiente. Sistema fechado é quando não há qualquer interação entre o sistema
e o ambiente. 
- Kenneth Boulding elaborou uma hierarquia de sistemas e citou os sistemas humanos e
gerenciais como parte dessa hierarquia. Desenvolveu um modelo de hierarquização dos
diversos tipos de sistemas, dividindo-os em sistemas de alta, média e baixa complexidade:
baixa complexidade – nível 1 (sistemas estáticos, e nível 2 (sistemas determinísticos;
sistemas em movimento, mas previsíveis e controlados externamente); média complexidade –
nível 3 (sistemas sibernéticos; sistemas dinâmicos, capazes de auto-regulação de seu
funcionamento, dentro dos limites determinados); nível 4 (a célula: sistemas abertos,
dinâmicos, programados para a auto preservação sob condições externas cambiantes,
capazes de alterar seu comportamento e estrutura); nível 5 (as plantas: sistemas abertos
dinâmicos, capazes de auto-regulação); e nível 6 (sistema animal: sistemas abertos
dinâmicos, geneticamente determinados para adaptar-se ao seu ambiente através de
ajustamento internos e pela formação de grupos sociais simples); alta complexidade – nível 7
(os seres humanos: sistemas abertos dinâmicos auto-regulados, adaptados pela sua
capacidade de pensar abstratamente e comunicar-se simbolicamente); e nível 8 (ssitema
social: mais complexo e aberto à influência ambiental que o indivíduo); e altíssima
complexidade – nível 9 (sistemas simbólicos ou transcendentais: mais livremente adaptáveis
às circunstâncias porque se elevam acima dos sistemas individuais e sociais.
 - Classificação dos sistemas, de acordo com G. B. Davis: abstratos (independentes); físicos
(operam juntos para atingir um objetivo); determinísticos (funcionam de maneira previsível);
probabilísticos (sistemas que operam dentro de condições prováveis de comportamento; há
uma margem de erro em sua previsão); fechados (não trocam material, informações com o
ambiente) e abertos (trocam informações com o ambiente).
- O modelo sistêmico é aplicado baseando-se no agrupamento de atividades de um sistema
(subsistemas).
- O que deve ser considerado na análise de um sistema: o todo deve ser o foco principal e as
partes devem receber atenção secundária; a principal variável na análise da totalidade é a
integração, a inter relação entre as partes; modificações nas partes geram efeitos em todo o
sistema e em todas as partes; cada parte tem seu papel, contribuindo para o alcance dos
objetivos do sistema.
- Como deve ser analisado um sistema: a análise do todo; análise das partes e análise da
inter-relação entre as partes; o foco principal é sempre o impacto sobre os objetivos globais
do sistema.
- De acordo com o modelo sistêmico, estes são os subsistemas que compõem o sistema
empresa: planejamento (atividades de definição estratégica, pesquisa, desenvolvimento,
gestão do conhecimento e gestão de competências – atividades realizadas para planejar a
produção o atendimento e o apoio); produção (atividades de produção de bens e serviços
propriamente dita – planejamento e controle da produção, gestão da qualidade, logística);
atendimento (atividades de atendimento, vendas – realizadas diretamente com o cliente); e
apoio (atividades de natureza administrativa).
- O que deve ser levado em conta na análise do sistema: os objetivos, componentes,
processos, administração e controle – devemos identificar os objetivos e o grau de alcance;
quais são as partes, os elementos e os componentes do sistema, assim como o impacto que
provocam no alcance dos objetivos; que operações devem ser realizadas para que os
objetivos sejam atingidos e identificar as operações chaves do sistema; e por fim, analisar a
administração e controle do sistema; se há feedback, se estes identificam ou solucionam os
problemas. Definidos os problemas e propostas as soluções para cada tipo de análise,
conclui-se o trabalho.
- Os fluxos de informações (entrada – processamento – saída) são responsáveis pelas
relações e interações entre os subsistemas da empresa e entre a empresa e demais sistemas
com os quais ela interage.
- Características básicas de uma organização como sistema aberto, segundo o modelo de
Katz e Khan: Importação ou entradas (insumos, matéria prima, capital que uma organização
precisa para funcionar); transformação ou processamento (processamento dos insumos
recebidos através de atividade da organização e operações internas); Exportação ou saídas
(produtos – bens, serviços e informações – que a empresa gera); Ciclo de eventos (seqüência
entrada-processamento-saída – funcionamento da organização); entropia negativa (a
organização necessita de informação e recursos para sobreviver e se desenvolver); a
empresa recebe informações como feedback do mercado e dos clientes, processa-os para
corrigir seus erros); estado firme e homeostasia dinâmica (equilíbrio que garante o
funcionamento da organização); diferenciação (organização possui setores diversos, áreas e
funções especializadas); a organização encontra diversos caminhos para atingir seus
objetivos; limites ou fronteiras (limites de espaço de atuação do sistema).
- Modelo de Emery e Trist: criaram modelo de análise da empresa como sistema sociotécnico
(modelo de Tavistock). Nesse modelo, a empresa possui dois subsistemas, que necessitavam
de maior interdependência entre si: subsistema social (pessoas e grupos, seus
comportamentos, atitudes, motivações, qualificações, experiências, e relacionamentos) e
subsistema técnico (tarefas, máquinas, instalações, equipamentos, normas e procedimentos).
Definiram a organização como sistemas sociotécnicos (a organização é um sistema aberto
que interage com o meio ambiente, tem capacidade de auto regulação, pode alcançar um
mesmo objetivo por diferentes caminhos e com diferentes recursos, e deve buscar um estado
de equilíbrio dinâmico).
- Modelo de Churchmam: Definiu as organizações como um sistema aberto, determinístico,
voltada para o alcance dos objetivos, constituída por subsistemas, e em seu interior há um
sistema decisor interno (a alta administração da empresa, que influencia no comportamento,
na estrutura e no desempenho das partes). 
- Modelo de Edgar Schen: definiu aorganização como sistemas abertos e complexos, com
constante interação com o ambiente, tentando atingir objetivos e executar tarefas com vários
níveis de complexidade, evoluindo e desenvolvendo-se à medida que a interação com um
ambiente em modificação obrigas novas adaptações internas.
- Modelo de Herbert Spencer: tratou a organização como sistema social aberto e a comparou
aos indivíduos como sistemas. Para ele, a empresa como organismo social se assemelha
aos indivíduos como organismos individuais no crescimento, no fato de se tornar mais
complexo à medida que cresce, e no fato de que, ao se tornar mais complexo, suas partes
exigem uma crescente interdependência. 
- Modelo de Walter Buckley – introduziu o conceito de morfogênase, onde o sistema é capaz
de alterar suas próprias estruturas internas devido às mudanças de ambiente interno e
externo.
- Resumo do que é organização, segundo todos esses modelos: Em todos esses modelos, o
sistema organização é descrito como um sistema aberto que interage com seu ambiente,
constituído por subsistemas; suas ações são planejadas e predeterminadas; seu desempenho
é fruto do relacionamento com o ambiente e da interação entre as suas partes (subsistemas)
- Robert Pirsig: Definiu quatro níveis de um sistema organizacional: intelectual (conceito de
negócio, valores, missão, estratégia e processos); social (pessoas, equipes, estrutura
informal, cultura e clima organizacional); biológico (saúde, segurança, qualidade de vida no
trabalho); e físico (tecnologia, infra-estrutura, localização e recursos naturais), dispostos em
uma hierarquia onde o nível intelectual é o mais importante.
- Utilizando o modelo de Pirsig na prática – etapas: definir idéia e conceito do seu negócio;
definir missão e visão; estabelecer estratégias; montar uma equipe; assegura uma boa
qualidade de vida no trabalho; equipar sua empresa; e definir sua correta localização.
- Papel da informação no funcionamento do sistema: o sistema necessita de informação para
atingir seus objetivos, precisa de informação a respeito do mundo externo (mapeamento),
informação armazenada (memória), e informação sobre seu próprio funcionamento, sob todos
os aspectos possíveis (feedback). Através do marketing, pesquisa, planejamento,
comunicação, ela obtêm informações sobre o ambiente em que atua; por meio de pesquisa,
análise de relatórios, essas informações são levantadas e analisadas, junto com outras
informações internas. São comparadas e constituem a memória da organização (banco de
dados). Outras informações vem através da resposta de clientes (reclamações, elogios,
queixas), feedback referente ao funcionamento da empresa.
- A TGS surgiu da necessidade de integrar os diversos ramos do conhecimento humano. No
modelo sistêmico, as relações da empresa com os clientes, fornecedores e parceiros
tornaram-se importante objeto de análise, assim como a capacidade da empresa em
transformar insumos em produtos. A informação passou a ser insumo estratégico e a
captação de feedback e o ambiente passaram a ter grande importância para o desempenho
do sistema. 
- A estrutura de funcionamento da TGS baseia-se no ciclo insumos – processamento –
produtos – ambiente – feedback.
Resumo: Antes o mercado era parado, daí apareceram concorrentes, modificando a visão do
mercado e do consumo. A partir daí, outros fatores começaram a interagir com a empresa. A
empresa funciona como ser vivo, e o sistema é o conjunto de partes com que a empresa vai
se relacionando. A empresa não está sozinha, ela tem fatores que vão proporcionar o
sucesso ou o insucesso dela. Tem fatores internos, que são controláveis (capital social,
número de funcionários, etc) e tem fatores externos, que não dá para controlar (como política,
economia, etc). A partir dos fatores internos, a empresa precisa ter um feedback, para que ela
se autoregule num sistema maior, atendendo e entendendo os fatores externos, e modificar o
que for necessário nos fatores internos, para se manter no mercado. Da mesma forma que
ela tem a capacidade de lidar bem como todos esses fatores e se autoregular para se manter
no mercado, ela tem a capacidade de se auto destruir. 
Aula 17 – Escola do Planejamento estratégico
- Os primeiros estudos sobre estratégia foram realizados por Philip Selznick, que criou o
conceito de competência distintiva, que consistia na capacidade da empresa de compatibilizar
suas ações internas com as expectativas externas do seu ambiente; e Alfred D. Chandler.
- Kenneth Andrews inovou ao criar o modelo SWOT - modelo de planejamento estratégico
com base na análise das ameaças e oportunidades (ambiente estratégico) e das forças e
fraquezas (ambiente interno da organização). O modelo tem como base a identificação das
oportunidades e ameaças (avaliação externa) e das forças e fraquezas (avaliação interna). O
modelo SWOT é a análise das oportunidades/ameaças e das forças/fraquezas, a fim de se
verificar a posição estratégica da empresa no mercado.
- Etapas do modelo SWOT: avaliações externa e interna, criação de estratégias, avaliação,
escolha e implementação da estratégia. 
- A escola do planejamento estratégico surgiu da concepção da formulação e implantação
estratégica como parte de um processo formal do planejamento. H. Igor Ansolf foi o pioneiro
dessa escola.
- George Steiner, Schendler e Hofer, peter Lorange e Ackoff desenvolveram modelos básicos
de planejamento estratégico que compreendiam as seguintes etapas: fixação de objetivos;
avaliação das condições internas e externas da organização; avaliação da estratégia;
operacionalização da estratégia; elaboração, implementação, avaliação e controle de planos
operacionais. Seus estudiosos elaboraram vários elementos (objetivos, estratégias,
subestratégias, orçamentos, cronogramas, planos, programas e projetos, bem como sistemas
de controle, monitoramento e avaliação) e desenvolveram um modelo mais consistente de
gestão estratégica.
- Diferença entre estratégias funcionais, corporativas e de negócios: Corporativas (direção da
empresa em relação à sua atitude geral para o crescimento e gestão de negócios em linhas
de produtos); Funcional (de uma área específica, como marketing, RH, finanças, para
alcançar o objetivo da unidade de negócio); e de Negócios (nas unidades de negócios, visa
melhoria competitiva dos produtos)
- Outra contribuição da escola de planejamento estratégico foi a hierarquização dos níveis de
gestão estratégica: nível da administração corporativa (objetivos globais); nível da
administração de negócios (objetivos das unidades estratégicas de negócios); nível da
administração funcional (subobjetivos de marketing, finanças, RH, etc...); e nível da
administração operacional (metas de produção, financeira, de redução de custo).
- Premissas da escola de planejamento estratégico: estratégias devem resultar de um
processo mais amplo de planejamento formal; estratégias são subdivididas em diversos níveis
(estratégias corporativas, de negócios e funcionais); e a formulação dos objetivos,
subobjetivos e metas é parte do processo de planejamento estratégico.
- Matriz BCG: compara o crescimento de um mercado com a quota de mercado de uma
empresa. Define tipos de produtos de acordo com seu potencial de crescimento e sua
participação no mercado: (?) produtos novos, potencial de sucesso, mas que precisa de muito
dinheiro para ser desenvolvido; (Estrela) são líderes no mercado, capazes de gerar dinheiro
suficiente para se manter no mercado; (Vacas Leiteiras) geram muito mais dinheiro do que o
necessário para se manter no mercado); e (Cachorros) produtos que têm uma pequena
participação no mercado, não têm potencial de gerar muito dinheiro, mas são oxodó da
empresa.
- Matriz de negócios: baseada em três variáveis: a atratividade do setor; a força do negócio e
a posição competitiva (o negócio da empresa é analisado com base no potencial de
crescimento (atratividade do setor) e na posição competitiva. São definidos perdedores e
vencedores (vencedores são os negócios que apresentam alta e média posição competitiva e
alta e média atratividade do setor); os negócios geradores de lucro são os que têm forte
posição competitiva, mas estão num setor de alta atratividade; os negócios (?) são os que têm
fraca posição competitiva, mas estão num setor de alta atratividade; e os perdedores são os
que estão em posições competitivas fracas e médias e atuam nos setores de baixa
atratividade. Os negócios das empresas médias se situam nos setores de média atratividade
e possuem média posição competitiva.
- Modelo dos 7 S: permite a análise da empresa da empresa como um todo, a fim de
diagnosticar os problemas, formular e implementar novas estratégias. Sete elementos para
serem analisados: estratégia (strategy), estrutura (structure), sistemas (systems), habilidades
(skill), pessoal (staff), estilo (style) e metas e valores (subordinate e goalshare values).
- Matriz de maturidade do setor: duas variáveis: a posição competitiva da empresa e o nível
de maturidade do setor. A matriz define seis tipos de posição competitiva: posição de
liderança, posição forte, posição favorável, posição sustentável, posição fraca e posição
inviável. Os níveis de maturidade do setor são definidos com base nos estágios do ciclo de
vida de um setor: embrionário (quando o setor surge); crescimento (quando o setor entra em
crescimento); maturidade (quando as vendas estabilizam); e envelhecimento (quando as
vendas do setor entram em declínio, caem). As cores dos quadrados indicam a situação da
empresa: preto (situação boa da empresa - unidades que tem grande fatia no mercado e
atuam num mercado atraente); cinza (situação instável e estado de alerta para a empresa –
tem posição competitiva razoável e atuam num mercado já maduro ou em declínio); e branco
(situação crítica e desfavorável para a empresa – com perspectivas fracas, com baixas fatias
de mercado e atuantes em mercados maduros).
- Modelo Multifatorial – tem como variáveis a atratividade e a força do negócio (posição da
empresa): investir e crescer (a empresa com alta e média atratividade do setor e alta e média
posição deve optar pela estratégia de crescimento e investimento); seletividade (a empresa
com baixa atratividade e baixa posição, com média posição e média atratividade, ou com alta
atratividade e baixa posição, deve investir em negócios mais rentáveis, priorizar produtos com
maior participação no mercado); colher/livrar-se (empresa com baixa atratividade e baixa
posição, com média atratividade e baixa posição, ou com baixa atratividade e média posição,
ou seja, empresas com médias e baixas posições, nos setores de baixa e média atratividade,
devem esgotar as possibilidades de lucro ou sair dos negócios e vender os ativos)
- Críticas ao planejamento estratégico: Maior crítico foi Mintzberg, achava que o planejamento
se tornou lento, demorado e muito formalizado, discordava da idéia da empresa prever tudo
num ambiente de incertezas e constantes mudanças.
- Michael Porter, em 1980 deu início a escola de planejamento estratégico, dando início a
novos estudos sobre a indústria.
- Controbuições de Porter: criou o modelo de análise da atratividade de setores industriais
(Modelo das 5 forças), criou a tipologia de estratégias competitivas genéricas (estratégias de
baixo custo, diferenciação e de nicho) e criou o conceito de cadeia de valor (seqüência das
atividades de negócio e de apoio de uma empresa).
- Modelo de análise competitiva de Portes (Modelos das 5 Forças): identificou as forças
ambientais que influenciam o nível de concorrência de um setor de atividade: a possibilidade
de entrada de novos concorrentes, a pressão dos fornecedores para obter melhores preços e
aumentar suas margens de lucro, a pressão dos clientes por mais qualidade e menor preço
junto às empresas fabricantes, possibilidade de desenvolvimento de produtos substitutos
àqueles que são fabricados no setor, e aumento da rivalidade entre empresas concorrentes.
- Porter identificou as estratégias a serem seguidas pelas empresas (estratégias genéricas):
ser líder em custo (colocar-se no mercado com baixo custo), diferenciação (desenvolver
produtos ou serviços únicos), e foco (no mercado, na produção).
- Porter criou dois conceitos: barreiras de entrada (exigências para novos concorrentes
entrarem no setor, exemplo grandes investimentos, marca forte, acesso a fontes de matéria
prima, etc); e barreiras de saída (exigências a serem cumpridas pelas empresas para
deixarem o setor (ex: venda de ativos, pagamento de multas, etc).
- Porter criou a cadeia de valor: visualizou a empresa como uma seqüência de atividades que
tem início com a aquisição de matérias primas e termina com as atividades dos distribuidores
e varejistas; e demonstrou que a redução dos custos nos diversos elos da cadeia de valor é a
melhor estratégia a ser utilizada pela empresa para reduzir o preço de seus produtos,
aumentar seu lucro e agregar valor ao cliente.
- Adrian Slywortzky criou o conceito de migração de valor: demonstrando a necessidade da
empresa em rever suas concepções do negócio (visão global; analisou as mudanças no
comportamento dos clientes e suas prioridades; e nos fatores que impulsionam o lucro); e
propôs uma mudança radical no paradigma de concepção de negócio (na antiga concepção
tinha: economia de escala, verticalização, centralização, receita, participação no mercado,
poder do produto e tecnologia; e na nova concepção do negócio passamos a ter: economia de
escopo, horizontalização, descentralização, lucro, participação no valor do mercado, poder do
cliente, e concepção do negócio) → Da ênfase na economia de escala (grandes fábricas, rede
de lojas próprias) evoluiu-se para a economia de escopo (rede de fornecedores, rede de
franqueadores, prestação de serviços); a verticalização, marca do fordismo, deu lugar à
horizontalização, marcante no toyotismo. Estruturas centralizadas, com cadeia de comando e
hierarquias rígidas dão lugar á estruturas adhoc e descentralizadas. O aumento da receita a
qualquer custo é substituído pela busca a novas estratégias de lucratividade. O aumento da
participação no mercado (market share) é substituído pelo aumento do valor das ações da
empresa no mercado (volve share). O porduto cede lugar ao poder do cliente. A cadeia de
valor é invertida e tem início o levantamento das necessidades e prioridades do cliente. 
- Para Robert Tucker, valor é uma combinação de três elementos: qualidade (expectativas do
cliente pelo produto), serviço (engloba as interações pessoas e relações entre a empresa e
seus clientes) e preço (é o valor a ser obtido pelo comprador), que juntos, formam a
proposição de valor oferecida aos clientes (triângulo de valor).
- Sete estratégias de valor propostas por Tucker: torne a vida do cliente mais fácil; estabeleça
compromisso e responsabilidade; coloque-se no lugar do cliente; dê poder ao cliente através
do conhecimento; administre as dificuldades dos clientes; envolva o cliente na criação do
valor; e ofereça mais opções e serviços personalizados.
- Teoria das Disciplinas de Valor (DVS): uma empresa deve escolher uma, ou no máximo,
duas áreas de liderança (disciplinas de valor) para alcançar sua excelência: liderança em
produtos (líder e inovação em produtos); liderança em excelência operacional (líder em
desempenho e em logística, vendas, produção, distribuição, etc); e liderança em intimidade
com o cliente (líder