UNIDADE 4

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7 ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS
Conforme Oliveira (2011):
a importância de uma administração de cargos e salários refere‑se à política 
de administração do pessoal, abrangendo imensa gama de mão de obra, 
qualificada e não qualificada. Sabendo‑se que o fator “trabalho”, da trilogia 
“natureza, trabalho e capital”, é um dos fatores básicos e devidamente 
coordenados em que se assenta a estrutura da economia política, no que se 
refere à macroeconomia e micro economia, portanto, deve ser bem estudado 
(OLIVEIRA, 2011, p. 5).
O que o autor quer dizer com essa apresentação é que o salário varia de acordo com a situação 
econômica pela qual o país está passando. Por exemplo, quando o país tem um superávit em sua 
economia, ou seja, quando ele exporta mais que importa, isso quer dizer que a economia está boa, 
logo, existe uma abertura maior de empresas e, consequentemente, uma geração mais acentuada 
de empregos. Portanto, as condições salariais oferecidas pelas empresas tendem a ser maiores, pela 
situação à qual a empresa está exposta no mercado dentro do seu ramo de atuação. Assim, a natureza 
do trabalho à qual o indivíduo está exposto pode ter valorizado significativamente, com mais postos 
de serviços, uma fragmentação de cargos na empresa, bem como uma divisão dentro da descrição dos 
cargos, pois a função vai se acumulando até que se chegue a um ponto em que um cargo não suporte 
todas as tarefas, o que obriga a sua fragmentação e o surgimento de novos cargos dentro de um mesmo 
setor ou área da empresa. A mudança será na nomenclatura e na hierarquia estabelecida dentro do 
setor, por exemplo:
• analista de cargos e salários;
• assistente de cargos e salários;
• auxiliar de cargos e salários.
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ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
 Saiba mais
Para saber um pouco mais sobre a descrição e nomenclatura de cargos, 
veja o livro: OLIVEIRA, A. D. Manual de descrição de cargos, 3ª ed. São Paulo: 
Atlas, 2011.
Nesse livro, existem os mais diversos cargos possíveis, suas descrições, 
classificação e demais curiosidades sobre o tema.
O salário motiva. O salário é capaz de transformar, de motivar e principalmente de fazer com que as 
pessoas possam produzir mais ou menos, depende do valor de cada pessoa, do preço que essa pessoa tem, 
e de suas necessidades pessoais e profissionais. Portanto, cada um tem sua motivação, sua inspiração e 
seu motor para produzir mais ou menos, de acordo com o que espera trocar com a empresa em relação 
ao trabalho ou serviço prestado às empresas.
Se analisarmos a teoria das necessidades criada por Maslow, iremos notar que o salário é um fator 
motivacional, pois satisfaz nossas questões voltadas à fisiologia, como se alimentação, vestimenta, 
sobrevivência e segurança. No social, quanto mais dinheiro temos, maior é nossa classe social, maior o 
prestígio e reconhecimento pelos outros dentro de nossa sociedade, além de maior autoestima (como 
quando nos sentimos bem ao nos arrumarmos melhor, nos cuidarmos esteticamente) e autorrealização 
(quando conseguimos conquistar o que queremos em nossas vidas).
Já na teoria de Herzberg, dividida entre fatores higiênicos e motivacionais, temos as questões 
higiênicas relacionadas aos benefícios que a empresa oferece ao seu funcionário, que são voltados à 
qualidade de vida do indivíduo, a um bom clima organizacional, a um ambiente agradável de trabalho 
e às facilidades para que esse indivíduo não precise sair da empresa para satisfazê‑los. Já os fatores 
motivacionais estão ligados ao cargo ocupado, ao salário, ao prestígio e ao reconhecimento por parte 
da empresa e do líder na realização do trabalho.
Apenas o salário como era praticado na era de Taylor e Fayol dava margem para uma satisfação 
momentânea, mas não total, pois deve ter complementos que façam com que os indivíduos tenham 
uma ampla realização pessoal e profissional. O salário é um agente de transformação motivacional que 
pode levar os indivíduos a produzir com qualidade, desde que esses se sintam realizados em sua vida 
pessoal e profissional.
Um dos fatores em que repousa a eficiência de qualquer empresa, de fins econômicos ou não, é uma 
administração racional de pessoal: matéria que envolve necessariamente o complexo e grave problema 
“salário”, pois exerce enorme influência nos processos de produção, circulação, distribuição e consumo 
da riqueza. O salário deve ser, conforme Zimpeck (1990), considerado racional, adequado e correto, 
estabelecido em razão de níveis de mercado, qualificações pessoais, capacidades técnicas, condições 
interferentes na política de salários de determinadas regiões, setores e ramos de atividade, e maior ou 
menor regulamentação do trabalho existente em cada país.
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O autor coloca em foco as responsabilidades que o cargo tem, como o preparo do indivíduo para 
atuar frente a adversidades. Ainda descreve que existem diferenças salariais de acordo com a região 
onde se pratica o trabalho, devido às razões econômicas locais. Nesse caso, está se referindo ao custo 
de vida local, pois quanto mais há produtividade local e consumo por parte da população, mais caro é o 
preço das coisas e, consequentemente, há um interesse das empresas em produzir no local, o que gera 
melhores salários e desafios para realização dos colaboradores em termos de produção.
 Observação
O salário, se não for bem administrado nas empresas, pode provocar graves 
erros e riscos comprometedores de produtividade no mercado competitivo. 
Logo, a empresa deixa de motivar o colaborador, oferecendo um salário e 
benefícios baixos, e ao mesmo tempo deixa de ser atraente no mercado, pois 
não possui diferencial competitivo para atrair novos talentos.
A administração de cargos e salários tem a função de administrar uma verticalização de salários 
dentro da estrutura proposta pelos cargos, baseando‑se no mercado e na prática dos concorrentes, 
para que a empresa possa ser competitiva em termos de fornecimento de salário justo para as funções 
ocupadas pelos indivíduos. A empresa, remunerando adequadamente, torna‑se altamente competitiva 
e interessante tanto para quem trabalha nela, como para os entrantes. Trata‑se de um chamariz para 
os que estão de fora, pois os próprios colaboradores têm o hábito de propagar a informação sobre os 
benefícios oferecidos pela empresa aos seus contatos no mercado, tornando‑se assim um atrativo a 
mais para que capital intelectual renovado venha a entrar na empresa.
Isso quer dizer que a empresa depende dos funcionários para sobreviver e crescer, porém, dependerá 
do seu estímulo em termos de remuneração a preservação dessas pessoas para que trabalhem melhor 
e, consequentemente, produzam mais e façam com que a empresa cresça e prospere. É um jogo em 
que a capacidade do indivíduo pode ser melhor ou pior, de acordo com o reconhecimento oferecido 
por meio da remuneração, evitando injustiças e pagando adequadamente, como paga o mercado para 
determinada função ou tipo de trabalho.
Figura 35 – Administração do salário
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A administração de cargos e salários não pode ser feita ao acaso. Deve ser levado em conta o ramo 
da empresa, o seu porte e principalmente suas finanças, para pagar os benefícios e, a partir daí, ser 
traçada uma política que esteja dentro do contexto da estratégia da empresa, seja de crescimento, seja 
de sobrevivênciano mercado, levando em conta suas pessoas como diferencial competitivo em relação 
às outras empresas.
Muitas empresas perdem seus talentos por não reconhecerem adequadamente ou por não valorizar 
essas pessoas de forma que se sintam motivadas e satisfeitas, pessoalmente e profissionalmente.
 Observação
O salário direto mais os benefícios são o diferencial importante na 
retenção de talentos na empresa e, sobretudo, na atratividade de novos 
entrantes que venham a se interessar pela organização, principalmente 
pelos seus benefícios, que são o diferencial em relação ao salário oferecido 
no mercado.
A remuneração ainda está envolvida diretamente com o desenvolvimento social da comunidade, ou 
seja, quanto mais produtiva a empresa, maior a chance de lucros e, consequentemente, a distribuição 
de renda aos seus colaboradores. Um exemplo é a participação nos lucros e resultados a PLR, que está 
focada no fator produtividade.
Conforme Jorge (2007):
No âmbito externo às organizações, além da situação geográfica que se 
relaciona ao mercado de trabalho mais ou menos competitivo, fatores 
poderosos como a conjuntura econômica, o governo, por meio de toda a 
legislação que regula a economia, a ação das organizações sindicais que 
exercem pressões na adoção de procedimentos relacionados à remuneração, 
outros fatores importantes que podemos relacionar são: a influência que 
grandes empresas exercem como paradigmas, o poder corporativo de grupos 
e aspectos não econômicos como os componentes éticos, psicossociais etc. 
(JORGE, 2007, p. 20).
Questões voltadas à geografia implicam diretamente na política dos salários, pois estão relacionadas 
ao alto ou baixo custo de vida dos indivíduos na sociedade onde estão participando.
Os alunos, por algumas vezes, me perguntam por que alguns produtos e serviços são mais baratos 
em determinados lugares que em outros. E eu respondo que esta política acontece de acordo com a 
cadeia produtiva da localidade. Um exemplo são frutas e verduras: é natural que no interior dos estados 
– onde temos uma tendência maior da produtividade agrícola por se tratar de um centro produtivo de 
hortifrutigranjeiros – o valor do produto seja menor; em consequência, a chance de emprego nestas 
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áreas específicas do mercado se torna maior, pela questão do local, do tipo de produto e da oferta 
de trabalho no segmento. Logo, o salário tende a ser menor, até por uma questão de menor valor 
arrecadado por produto. Já nas grandes cidades, que são abastecidas por esses produtos provindos do 
interior, temos menos mão de obra qualificada, poucos empregos, porém o salário dos colaboradores 
tende a ser maior, pois o valor do produto é maior nas grandes cidades; logo, o custo de vida tende a 
ser maior também. É uma questão de raciocínio lógico e logístico de oferta e demanda de mercadorias 
e seus respectivos valores.
Quanto maior a quantidade produzida em determinada localidade, menor pode ser o preço, salário, 
porém a oferta de emprego é maior. Outro fator que podemos observar são os polos industriais que 
ocorrem em partes do interior ou nas grandes capitais. Estas empresas empregam muitas pessoas, 
porém o custo de vida é mais alto pelo grande consumo e poucas ofertas de produtos. Assim, o valor 
do salário será mais competitivo para que as empresas consigam influenciar as pessoas com melhora 
capital intelectual a vir trabalhar para elas.
Outro fator abordado pelo autor é a questão governamental e econômica pela qual o país passa. 
Se observarmos bem, vamos notar que os impostos sobre produtividade e serviços diferem de acordo 
com a região que estamos no país. Segundo a política fiscal do local, os preços dos produtos podem 
aumentar ou diminuir e isso influencia diretamente no consumo por parte dos colaboradores e também 
nos salários oferecidos pela empresa.
Quanto maiores os impostos colocados pelo governo e pela economia na sociedade, menores as 
compras e, consequentemente, menor a oferta de empregos e de remuneração.
 Saiba mais
Nesse site, os alunos poderão tirar suas dúvidas sobre os tipos de 
impostos adotados no Brasil: <www.receita.fazenda.gov.br>. 
O que muitos alunos em dúvida também perguntam é como a política de salários é formada em 
determinadas regiões do país. Como dito anteriormente, depende dos fatores geográficos, econômicos 
e políticos: a política pode ser influenciada pelo poder local e da sua atuação no país em termos de 
participação na economia, assim como os benefícios estendidos às empresas. Ou seja, a política fiscal 
de impostos baixos é um atrativo para a instalação das empresas em determinados lugares do país. 
Um exemplo são as grandes empresas que estão migrando para a região nordeste do país pelos baixos 
impostos praticados, como um ICMS baixo. Em outras regiões do país, o ISS, são impostos que geram 
mais empregos e podem colaborar para maiores salários, dependendo da política da empresa local.
O que os alunos devem observar é quanto uma empresa paga em determinada função e quanto os 
concorrentes praticam em termos de salários na mesma função. Por esse parâmetro, o indivíduo poderá 
verificar se o salário é adequado ou não ao cargo que pretende ocupar nesta empresa.
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Conforme Jorge (2007):
No âmbito interno, enquanto fatores como a tecnologia, a saúde financeira, 
o custo de mão de obra em relação ao faturamento, a avaliação e 
hierarquização dos cargos estabelecem limites técnico‑administrativos na 
concessão da remuneração, componentes como a existência de grupos 
internos de influência que agem na busca de privilégios e os costumes 
baseados em crenças relacionadas ao estágio de desenvolvimento da 
organização, constituem em vetores de decisão em sua determinação 
(JORGE, 2007, p. 20).
O autor quer dizer que a empresa deve estar bem para poder proporcionar melhores salários e 
benefícios aos seus colaboradores. O que muitas pessoas não entendem é que não dá para remunerar 
bem se a empresa não vai “bem das pernas”, ou seja, se ela não tem receita o suficiente para conseguir 
suprir as despesas e o salário dos funcionários é uma despesa. Portanto, cada empresa vai remunerar de 
acordo com sua capacidade de produtividade: isso envolve pessoas, tecnologia e demanda por parte dos 
consumidores em relação aos produtos e serviços oferecidos pela empresa.
Figura 36 – Empresas bem sucedidas, tendência de bons salários
Outro aspecto sinalizado pelo autor é a hierarquia remunerada: cada cargo tem funções, processos 
e procedimentos produtivos. Quanto mais importância esta função representar dentro de uma 
organização, melhor será a remuneração. O grau de dificuldade e responsabilidade também são fatores 
que influenciam o valor do salário, por isso, o que acontece, em alguns casos, é um profissional técnico 
ou especializado em uma função dentro do ramo de negócio da empresa ter o salário maior do que de 
um cargo similar dentro da mesma empresa, mas sendo de outra área.
Por exemplo: temos um profissional de informática, um analista, dentro de uma empresa de informática 
e um analista de RH. A tendência é que o profissional de informática seja melhor remunerado, pois esse 
pertence ao grupo de atuação da empresa (informática). Não é uma regra, mas por minha experiência 
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como consultor de pessoas, já verifiquei muitos casos similares acontecendo nas empresas brasileiras e 
em multinacionais também, depende da política da empresa em termos de cargos e salários.
Então veja,aluno: os fatores internos e externos a uma empresa influenciam diretamente ou 
indiretamente na política salarial estabelecida por ela para os colaboradores. Não existe uma forma 
adequada de se remunerar, mas uma sugestão mediante aos fatores citados anteriormente nos leva 
a crer que o salário estipulado é adequado conforme os indicadores do cenário interno e externo das 
empresas.
A principal pergunta que os alunos fazem é como compor um salário a partir do cargo. Qual a 
relação que um tem com o outro? E como eu verifico a prática salarial no mercado?
As respostas a estas questões estão implícitas dentro do contexto empresarial, bem como no 
mercado, além da estratégia utilizada pelas empresas para manter, atrair e garantir seu sucesso pelas 
das pessoas.
Para compor o salário, deve‑se primeiro verificar quais são as competências do cargo, analisando 
seu título, as tarefas que são realizadas nele, bem como suas especificações, analisando as partes 
feitas pelo indivíduo dentro do cargo. Na própria descrição do cargo – que é feita normalmente 
por um gestor da área que está pedindo o indivíduo para vaga – tem várias tarefas que devem ser 
verificadas ao contratar, além disso, existem as competências na realização das tarefas. Para compor 
os salários a partir do cargo, utilizam‑se fatores que são fundamentais para a execução, pontuam 
esses fatores e dão valores ao mesmo. Logo, o que é subjetivo, ou seja, algo observável, irá se tornar 
objetivo e mensurável matematicamente. Iremos verificar como esses fatores são transformados em 
números nos próximos capítulos.
A relação entre os dois já foi descrita anteriormente, pois dá‑se valor ao salário por meio da 
fragmentação dos fatores dentro das tarefas do cargo. Portanto, para mensurar, temos que dividir e 
pontuar o que for mais importante dentro da função e significativo dentro da estratégia da empresa em 
termos de atuação do indivíduo em sua função.
Já na questão prática salarial, após mensurar o quanto eu estou disposto a pagar pela 
função exercida pelo indivíduo em um determinado cargo, verifico, no mercado, quanto meus 
concorrentes pagam pelo mesmo salário, principalmente, por uma estratégia de captação de 
indivíduos com capital intelectual e, portanto, diferencial competitivo. A melhor maneira de 
o aluno se posicionar quanto ao valor praticado é verificando no jornal; lá, todos os fins de 
semana, sai uma tabela com os principais salários praticados por área de atuação, por segmento 
de mercado e por cargo, com o mínimo praticado em termos de salários dentro daquele cargo, a 
média e o máximo.
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ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
 Observação
Em quase todos os jornais publicados no Brasil na página de empregos sai 
uma tabela específica com a prática de salários e seus respectivos cargos, por 
nível hierárquico, área e segmento no mercado inclusive ramo de atuação da 
empresa. Basta que o aluno observe o título do cargo e verifique se o que ele 
está ganhando está dentro do explanado no jornal.
Os alunos muitas vezes me perguntam: mas como as empresas poderiam verificar a prática salarial 
no mercado? Eu digo que a partir de suas concorrentes, ou seja, o que as principais empresas do setor 
do ramo de atuação estão oferecendo aos seus funcionários, ou ainda, aos novos entrantes na empresa 
e a prática atual feita pela empresa em questão. O jornal também é uma fonte de informação, mas as 
empresas devem tomar muito cuidado, pois ali estão os menores, médios e maiores salários praticados 
dentro de cada nomenclatura, ou seja, cada cargo. Cabe à empresa saber o quanto ela estará disposta 
a pagar por determinado cardo dentro de uma hierarquia de importância de determinadas tarefas 
executadas dentro do cargo, assim como a importância destas ações para as melhorias de produtividade 
da empresa e os resultados financeiros conseguidos por meio destas ações. Não basta apenas praticar 
o salário do jornal, mas pesquisar se a própria empresa tem condições de fornecer esse salário aos seus 
colaboradores em determinados cargos.
Existem, ainda, revistas e sites especializados que fornecem cargos e salários pesquisados a partir de 
empresas que estão ligadas a eles e que podem elucidar estas questões em termos financeiros a quem 
quer saber quanto se pratica determinado salário para um cargo no mercado de trabalho. Podemos citar 
exemplos como o site Vagas, ou ainda Catho, que muitas vezes divulgam o salário oferecido de acordo 
com o cargo e suas exigências aos candidatos. Jornais diversos, dependendo do Estado em que se situa, 
normalmente são publicados aos domingos com mais oportunidades, visando ao público‑alvo que está, 
conforme eles, mais descansados e prontos para procurar novas oportunidades no mercado de trabalho.
Figura 37 – Jornais com a parte de empregos e salários
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Estas pesquisas são feitas e os anúncios são direcionados ao público‑alvo que identifica seu 
meio de comunicação para obter o que desejam em termos de valores. Cada jornal, site ou revista 
tem sua função, seu público de acesso e as informações necessárias sobre a prática salarial em 
determinados segmentos de mercado, com seus cargos respectivos de acordo com a nomenclatura 
da área.
 Lembrete
Cabe aos indivíduos saberem o que procuram e o que desejam em 
termos de salários e benefícios oferecidos pelas empresas, buscando sempre 
observar estas práticas no mercado para nãos serem surpreendidos no 
futuro ou ficarem desmotivados pela posição ou valor que estão recebendo 
na atual posição que ocupam em sua empresa.
7.1 Conceito de salários
O salário tem vários nomes diferenciados, o que faz com que exista certa confusão entre os 
alunos, pois eles acreditam que o salário é apenas um. De fato é, mas o que ocorre é que, de 
acordo com as empresas, este poderá ter maior ou menor influência no final do valor real pago ao 
colaborador.
Existem diversas maneiras de definir o termo salário, dependendo de sua forma de aplicação ou 
como ele se apresenta para o colaborador ou para o empregador. Algumas das principais definições 
sobre o termo salário são:
Quadro 15 – Definições de salário
Tipo de salário Definição
1 – Salário nominal É aquele que consta na ficha de registro, na carteira 
profissional e em todos os documentos legais. Pode ser 
expresso em hora, semana, mês etc.
2 – Salário efetivo É o valor efetivamente recebido pelo empregado, já 
descontadas as obrigações legais (INSS, IR etc.).
3 – Salário 
complessivo
É o que tem inserido no seu bojo toda e qualquer parcela 
adicional (hora extra etc.).
4 – Salário profissional É aquele cujo valor está expresso na lei e se destina 
especificamente a algumas profissões (por exemplo, médicos, 
engenheiros).
5 – Salário relativo É a figura de comparação entre um salário e outro na mesma 
empresa.
6 – Salário absoluto É o montante que o empregado recebe, líquido de todos os 
descontos, e que determina o seu orçamento.
Fonte: Marras, 2011, p. 92.
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• Salário nominal: é o salário expresso na documentação. É o real sem os descontos, sendo assim, 
esse é o que deve ser verificado no mercado como o praticado pelas empresas, é a referência para 
o colaborador que venha a procurar um emprego em sua área, ou ainda, que queira verificar o 
quanto está sendo remunerado seu cargo por outras empresas concorrentes.
• Salário efetivo: é aquele com o desconto dos impostos, como imposto de renda e INSS, que são 
impostos tributados pelo governo. O impostode renda visa à contribuição do indivíduo para o 
governo pelos seus ganhos, que poderá ser restituído posteriormente, mediante comprovação de 
renda e gastos justificáveis. Esses ganhos são apurados pela receita federal e parte ou total da 
restituição poderá ser devolvida ao contribuinte (ver site da receita federal <www.receita.fazenda.
gov.br>). Já o INSS é a contribuição que o indivíduo faz para sua aposentadoria, é a garantia de 
um determinado salário após seus anos trabalhados conforme a lei, que pode ser por tempo de 
casa ou por idade (ver no site <www.previdenciasocial.gov.br>).
• Salário complessivo: são todos os recursos extrassalário, por exemplo, as horas extras feitas pelo 
indivíduo pagas em dinheiro. Em alguns casos, as empresas, ao invés de pagar em dinheiro, podem 
dar folgas conhecidas como banco de horas.
• Salário relativo: é a comparação entre os cargos dentro de um patamar dentro da empresa. Por 
exemplo: salários dos auxiliares, assistentes ou analistas são considerados relativos por serem 
de um mesmo patamar hierárquico dentro da mesma empresa. Lembramos que a discrepância 
poderá ser grande dependendo do tipo de profissional e o ramo de atuação da empresa, pois se 
o profissional pertence à categoria do ramo de atuação da empresa, em alguns casos, a empresa 
tem a tendência de remunerar melhor esse profissional.
• Salário absoluto: é o salário conhecido como líquido, livre de todos os descontos referentes a impostos, 
mais as contribuições a benefícios por parte do colaborador como ticket e vale‑transporte, ou seja, o salário 
com todos os descontos por parte do governo, mais os acordados entre empregador e empregado.
Conforme Jorge:
O plano de cargos e salários é caracterizado pela determinação dos salários em 
função da obtenção de determinado equilíbrio interno e externo [...]. O equilíbrio 
interno é obtido quando a diferença salarial entre os cargos é diretamente 
proporcional às exigências que suas tarefas apresentam frente aos seus 
ocupantes. O equilíbrio externo é obtido quando os valores pagos internamente 
se comparam com os praticados no mercado [...] (JORGE, 2007, p. 21).
O que o autor quer dizer é que, para se ter um salário equilibrado, temos que ver quais são as 
atividades praticadas pelos colaboradores internamente. Há uma sequência de responsabilidade, grau 
de dificuldade e evolução das tarefas, ou seja, cada atividade tem um valor mensurável em termos de 
valores que, compostos, chegam ao salário final de cada colaborador. Para que isto tenha um controle 
eficiente e eficaz, esse salário deve ser comparado ao praticado no mercado, logo, para se compor o 
salário, devemos olhar a prática interna em termos de valores e uma comparação com a prática por 
outras empresas no mercado.
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7.2 Organização da administração de salários
Inicialmente, é de suma importância que o profissional responsável pelo programa de remuneração 
tenha seu papel muito bem definido junto à organização, bem como delineado seu campo de ação 
política e técnica, suas atribuições, relações e autoridade. Por outro lado, a formação de sua equipe 
de trabalho dependerá diretamente do perfil da organização. Grandes estruturas demandam equipes 
e especialistas diversificados, enquanto empresas de menor porte, devem funcionar com equipes mais 
enxutas até o ponto de ter somente um analista de C&S respondendo por todas as atribuições do setor. 
Em qualquer situação, contudo, o analista de cargos e salários em suas três dimensões dadas pelo 
conhecimento e experiência (júnior, pleno ou sênior) é o elemento chave do setor de cargos e salários.
A base para a estruturação de um planejamento voltado a cargos e salários está no alicerce dos 
cargos‑referência. A partir deles, serão montados os diferentes graus de dificuldade, responsabilidades, 
processos e procedimentos dos outros cargos que irão compor o rol hierarquizado em termos de cargos 
e salários na empresa.
Quanto ao profissional de remuneração, este deve ter um amplo conhecimento do negócio da 
empresa, além de estar atualizado com o que está sendo praticado no mercado, para que não cometa 
erros ou injustiças na hora de fazer a composição dos cargos e de sua remuneração.
Ao decidir montar a sua estrutura de cargos e salários, a empresa pode optar por fazê‑lo 
com uma equipe interna, própria, ou pela contratação de uma assessoria externa especializada, 
quando não contar com especialistas em condições de conduzir o programa segundo todas as suas 
exigências técnicas. Nesse caso, é interessante que seja designado um profissional para acompanhar 
os trabalhos da consultoria desde o início do programa, para que ele acompanhe todos os seus 
passos e seja treinado, posteriormente, para dar continuidade ao programa de manutenção das 
estruturas.
Quando se monta um projeto na empresa com sua própria equipe, a tendência é que os custos sejam 
menores, mas para isso acontecer de forma eficiente e eficaz, o profissional ou profissionais da área de 
cargos e salários devem ter o conhecimento necessário da empresa como um todo.
 Lembrete
A questão de contratar uma assessoria deve ser cautelosa, pois, o 
que acontece é que a empresa ou especialista contratado não vivencia o 
dia a dia das rotinas da empresa contratante e, por esse motivo, alguém 
deverá acompanhar o processo da elaboração do plano de remuneração na 
empresa.
O que deve ser observado nas grandes corporações é que a atribuição dos profissionais de cargos e 
salários é dividida por níveis, tais como:
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ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
Analista de C&S júnior: confecção de tabelas, gráficos, cálculos isolados, 
acompanhamento de pesquisas salariais, coleta de informações e auxilio nas 
descrições de cargos.
Analista de C&S pleno: análise de tarefas, descrições de cargos, análise 
comparativa de salários internos e externos, confecção de pesquisas 
salariais e atendimento às pesquisas externas, suporte à análise da estrutura 
organizacional.
Analista de C&S sênior: relatórios analíticos comparativos de cargos e/ou 
salários; análise de tendências e custos da massa salarial; análise, ajustes 
e redesenho da estrutura organizacional; suporte na tomada de 
decisão relativamente à política de remuneração; contatos externos 
com entidades ou empresas do mercado (MARRAS, 2011, p. 93).
7.3 Etapas para a implantação do plano de administração de cargos e 
salários
A implantação de um projeto de cargos e salários não é algo tão simples, pois tem várias fases que 
devem ser aferidas e respeitadas por quem está idealizando o processo como um todo. Portanto, o 
profissional ou equipe responsável deve ser capaz de conduzir bem esta implantação, de forma que não 
tenha erros e perdure por muito tempo na empresa.
É a parte de recursos humanos que mexe com capital financeiro das pessoas, tal como as aspirações 
que estas esperam em termos de remuneração para poderem ter uma boa qualidade de vida no seu dia 
a dia, colaborando, assim, para a melhoria nos processos produtivos da empresa.
Vejam, a seguir, as etapas para a implantação de um plano de cargos e salários, além das fases 
importantes dentro desse projeto.
Quadro 16 – Etapas para a implantação do plano de administração de cargos e salários
Etapas Fases importantes
Planejamento e divulgação do plano
–Elaboração;
–discussão do plano com as gerências;
–aprovação do plano;
–divulgação do plano aos colaboradores.
Análise dos cargos
–Coleta de dados;
–descrição dos cargos;
–especificação dos cargos;
–titulação dos cargos;
–classificação dos cargos conforme os grupos ocupacionais;
–catálogo de cargos.134
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Etapas Fases importantes
Avaliação dos cargos
–Escolha de cargos‑chave;
–formação do comitê de avaliação;
–escolha do método de avaliação;
–avaliação dos cargos‑chave;
–avaliação dos demais cargos;
Pesquisa salarial
–Escolha dos cargos;
–escolha das empresas;
–elaboração do manual de coleta de dados;
–coleta de dados;
–tabulação de dados;
–análise dos resultados;
–relato às empresas participantes.
Estrutura salarial
–Cálculo da curva básica;
–determinação do número de graus;
–cálculo das amplitudes dos graus;
–análise da sobreposição dos graus.
Política salarial
–Salário de admissão;
–promoção horizontal e vertical;
–reavaliação do cargo;
–reajustes salariais;
–nível hierárquico de aprovações.
Política de remuneração
–Definição dos adicionais salariais;
–definição do pacote de benefícios;
–composição da remuneração (salário + benefícios);
Carreiras profissionais
–Sucessão de cargos;
–Divulgação das carreiras aos colaboradores;
–definição do planejamento de recursos humanos;
–programa de desempenho;
–programa de treinamento e desenvolvimento.
Participação nos lucros e resultados –Definição da estrutura do programa.
Fonte: Pontes, 2010, p. 34‑35.
7.4 Planejamento e divulgação do plano
A elaboração do plano deverá ser bem estruturada, baseada em fatos e observada na empresa. O que 
deve ser verificado é o que eu tenho hoje na empresa, o que se faz necessário melhorar para chegar à 
qual resultado esperado.
Todo planejamento tem um diagnóstico, uma ação de melhoria, um acompanhamento, uma 
validação e um retorno aos interessados. Não se faz planejamento sem ter um objetivo final, no caso, a 
valoração do cargo a partir do salário.
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Figura 38 – Planejamento criativo
Para se elaborar um plano de cargos e salários, por se tratar em alterar a remuneração em toda 
a empresa, faz‑se necessária uma reunião com as demais gerências para que estas estejam a par do 
que acontecerá e, inclusive, faz‑se necessária a participação destas na elaboração da melhorias para o 
colaborador e para a empresa em termos de remuneração.
Uma vez o plano sendo elaborado e aprovado pelas gerências, cabe aos gestores divulgar aos 
colaboradores esta nova configuração dos cargos e salários que será implantada na empresa.
7.5 Pesquisa salarial
Para fazer uma pesquisa, devemos coletar dados; esses devem ter o teor como: qual cargo pesquisar? 
Quais empresas vamos pesquisar como base da pesquisa? A primeira questão está ligada aos cargos 
base, sempre começamos por eles. Quanto às empresas, temos que verificar a prática salarial dos nossos 
concorrentes.
Após esta pesquisa, deve‑se elaborar o manual de cargos e salários e colocar as informações colhidas 
a partir dos dados pesquisados, tabulando‑os e analisando se o resultado está dentro do esperado pela 
empresa e viável ao pagamento dos salários, assim como deve‑se relatar à empresa em questão, que 
está colocando em prática a nova política de cargos e salários.
7.6 Estrutura salarial
A estrutura salarial será baseada de acordo com os ganhos de cada salário no mercado mais as 
observações e condições da empresa que está implantando esta estrutura para remunerar seus 
funcionários. O indicado é que se pague sempre acima do mínimo de cada função praticada no mercado. 
Porém, por meio da coleta de dados, a empresa pode utilizar uma margem de segurança para mais ou 
menos dentro da prática de suas concorrentes como estratégia para captação de novos colaboradores ou 
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ainda para manter seus talentos. Para conseguir valorizar o salário de um cargo, deve‑se fragmentar as 
atribuições deste em partes e dar valores a essas partes do todo, lembrando que os cargos têm diferentes 
atribuições e são essas diferenças que fazem os salários serem diferentes. Após isso, calcula‑se esses 
valores e sobrepõe‑se esses graus como referência para futuros pagamentos. Uma vez apurados esses 
graus e valorados, indica‑se que se mexa apenas quando for necessário, para não estragar o manual que 
já foi feito.
7.7 Política salarial
Sempre que temos uma política de cargos e salários, teremos uma referência do manual. Logo, temos 
um salário inicial para o cargo que os indivíduos entrantes venham a ocupar na empresa. No manual 
e na política da empresa, deverá existir essa prática nas questões voltadas a promoções. A reavaliação 
dos cargos se dará naturalmente, de acordo com o acúmulo de tarefas dentro do que exige o cargo, 
por exemplo, uma sobreposição de funções ou ainda novos processos e procedimentos que deverão 
ser cumpridos dentro de um determinado cargo. O salário poderá ser reajustado pelo que é de lei ou 
dependendo da política da empresa: ele poderá ser revisto por promoção, por competência ou ainda por 
ferramentas que atribuem valoração ao salário dentro das competências de determinado cargo exercido 
pelo colaborador. A hierarquia será determinada pelo grau de importância que esse cargo tem dentro 
do sistema produtivo de trabalho da empresa, quanto maior a importância do cargo no setor ou na 
empresa, o valor tende a ser maior.
7.8 Política de remuneração
A política de remuneração é o principal atrativo das empresas para novos colaboradores ou para 
fidelizar os que já pertencem ao quadro funcional. De acordo com o pacote de salário, mais os benefícios, 
a empresa se torna altamente competitiva no mercado, captando novos talentos ou mantendo seu 
capital intelectual. Lembramos que capital intelectual é diferencial competitivo entre as empresas, são 
essas pessoas com potencial e competência que fazem as empresas se sobressaírem em relação as outras 
no mercado. Esse modelo de remuneração deve ser divulgado internamente aos colaboradores, bem 
como para o mercado.
7.9 Carreiras profissionais
Faz‑se importante que uma empresa tenha plano de carreira, até por uma questão de incentivo ao 
colaborador produzir melhor e ser reconhecido e, dessa forma, galgar alguns degraus em sua carreira. 
Os colaboradores devem estar cientes dos níveis hierárquicos dentro de sua carreira, assim como os 
outros praticados na empresa. A alocação dos recursos humanos deve ser pertinente de acordo com as 
estratégias estabelecidas pela empresa, bem como o aproveitamento do seu colaborador interno, dando 
oportunidades a essas pessoas. Uma metodologia muito utilizada é a remuneração por competência 
ou desempenho. Algumas empresas utilizam tal estratégia para remunerar adequadamente seus 
funcionários e, em alguns casos, promovendo‑os em termos de cargo e salário. A capacitação por meio 
do treinamento pode também conduzir o colaborador a melhorar seu desempenho e atuação na função. 
Uma vez aproveitado esse conhecimento, o colaborador poderá ter uma melhor remuneração, desde 
que agregue valor ao negócio da empresa.
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7.10 Participação nos lucros e resultados
Esta forma de remuneração é uma incógnita, pois depende do esforço conjunto dos indivíduos em 
equipe para a obtenção de um bom resultado global. Fica claro que todo e qualquer benefício implantado 
na empresa não deve ser retirado porque causa desconforto e desmotivação. Diz‑se que a PLR é uma 
incógnita, pois, dependendo dos resultados, pode ser que o indivíduo não tenha participação nos lucros, 
por exemplo, quando a empresa fechano vermelho, ou seja, não houve lucro. Portanto, faz‑se necessário 
documentar‑se muito bem esta política, deixando claro que a participação nos lucros e resultados irá 
ocorrer quando a empresa conseguir lucro, e também devem ser estipuladas as porcentagens e regras 
de ganho por parte dos colaboradores.
Esta questão é muito perguntada pelos alunos: a empresa não é obrigada a dar PLR? Quando 
estipulada uma vez, não poderá ser retirada; no máximo, o que pode acontecer é não existir o lucro. 
Logo, sem lucro, não existe a participação.
Outra pergunta dos alunos é a repartição do prejuízo, pelo qual o colaborador terá que pagar a 
empresa caso ela tenha prejuízo. Esse fato não existe, o que eu vejo em alguns noticiários é que inúmeros 
colaboradores, quando a empresa está mal em termos de ganhos, é que abrem exceção de alguns 
benefícios. Contudo, esta iniciativa fica por parte dos colaboradores em aceitar ou, ainda, oferecerem‑se 
em não ter o benefício para ajudar a empresa a se reerguer no mercado, mas tudo isso é acordado aceito 
e documentado legalmente.
7.11 Comitê de salários
Outra figura naturalmente observada nas organizações é a do comitê de salários. Esse comitê é 
normalmente nomeado pela ARH e tem como função tomar decisões relativas ao plano de cargos e 
salários. Não somente na implantação desses, mas também sempre que for necessária a sua intervenção 
no processo de manutenção.
São as pessoas responsáveis pelo bom andamento da política de cargos e salários, sua manutenção 
e sua evolução em termos estratégicos para o crescimento da produtividade da empresa. O comitê 
de cargos e salários é composto por figuras de destaque no comando da empresa e, geralmente, os 
seguintes critérios são utilizados para escolher os seus membros:
a) Profundo conhecimento dos fluxos e das funções da organização
Os indivíduos que fazem parte do comitê devem conhecer o fluxo de comunicação, o que compete a 
cada função e por que esta função é executada dentro de um processo na empresa. Por isso, os membros 
do comitê, quando são nomeados, tem uma longa história na empresa ou um conhecimento bastante 
aprofundado sobre essa comunicação existente entre pessoas em um setor, entre os setores, gestores e 
diretoria.
b) Profissionais que têm no seu dia a dia um grande número de contatos com o público interno
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Pessoas populares entre os seguidores da empresa e que possuam articulação de ideias entre si e os 
membros para que possa, a partir desse conhecimento, analisar o real valor de cada função dentro da 
linha de produtividade da empresa.
c) Indivíduos providos de alto grau de discernimento, bom senso e flexibilidade
Os indivíduos escolhidos para o comitê não devem e não podem tirar proveito para si na hora de 
validar os valores dos salários na empresa. É por isso que existe um comitê com indivíduos de áreas 
diferenciadas, o que deve prevalecer é a ética e sempre o bom senso, ou seja, avaliar realmente cada 
função como importante para a produtividade e dar um salário justo perante o merecimento e esforço 
de cada indivíduo ao praticar sua função no processo de produção na empresa.
d) Bons negociadores
São pessoas com poder de negociação e articulação de ideias para poder convencer os ocupantes de 
determinados cargos sobre o porquê de o respectivo salário competir à sua função, assim como devem 
ser pessoas que justifiquem os valores destinados à sua área, além da importância dela para a empresa 
como um todo.
e) Geralmente gerentes de grandes áreas da empresa
São pessoas, como já foi citado anteriormente, que conhecem todo o processo produtivo da empresa, 
cada setor e sua real contribuição para que a empresa cresça e tenha melhores resultados no mercado, 
que conheçam os funcionários e as funções que estes exercem na hierarquia da empresa e os salários 
devidos a eles destinados, com conhecimento interno em relação à remuneração, mas também que 
saiba a prática salarial estabelecida pela concorrência no mercado de trabalho.
7.12 Fases do programa
As subdivisões de um programa de gestão de cargos e salários são:
a) análise de função;
b) descrição de cargos;
c) avaliação de cargos;
d) pesquisa de salários;
e) política de remuneração;
f) construção da estrutura salarial.
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7.13 Análise de função
Conceito: é o trabalho de prospectar todos os detalhes de cada uma das funções que compõem o 
cargo, estudando‑lhe os contornos do “que”, “como” e “para que” se faz, registrando todas as exigências 
em termos de características exigidas para a obtenção dos resultados esperados, ou seja, o que é esta 
função? Para que serve? Qual seu papel na empresa? Como funciona e qual o resultado que se espera 
com esta função? E, principalmente, para que existe? pois toda função existe para algum propósito 
dentro da empresa (MARRAS, 2011, p. 94).
É a fragmentação do todo estabelecido pela empresa, da qual o colaborador deverá cumprir. Uma 
vez que esta função é desmembrada em partes, a empresa, dependendo do tipo de metodologia de 
remuneração, será capaz de dar valores para as partes e assim chegar a um salário adequado para o 
todo, ou seja, a função completa contemplada pelo colaborador.
Marras coloca de forma clara que devemos pegar o todo, ou seja, tudo que está contido na existência 
da função (descrição do cargo) e separando as partes importantes vamos valorar estas, chegando a um 
valor justo para a função exercida pelo colaborador.
7.14 Conceito de função, tarefa e cargo
Podemos definir cargo como a nomenclatura ou título de um aglomerado de funções exercidas por 
um indivíduo em uma hierarquia dentro de um setor em uma empresa. Quando temos funções similares 
que compõem um conjunto de atividades parecidas ou em vários aspectos, entendemos como cargo 
(ZIMPECK, 1990, p. 40).
Zimpeck classifica uma série de processos e procedimentos parecidos que levam a um resultado 
final. Na verdade, o que ele está caracterizando são as particularidades de uma função dentro de um 
cargo, um segmento de informações pertinentes a determinado cargo na empresa.
“A tarefa existe como um conjunto de elementos que requer esforço humano para determinado fim” 
(ZIMPECK, 1990, p. 40). Logo, a tarefa é o que o indivíduo faz dentro de uma função que contém diversas 
vertentes que caracterizam aquela nomenclatura (cargo) a partir das particularidades dentro da função. 
A função é o fim, e esse fim é o cargo que tem várias funções.
Um exemplo prático:
Cargo: analista de recursos humanos. Esta é a nomenclatura ou título de um determinado nome 
de cargo dentro de uma hierarquia na empresa. A que compete esse cargo, quais são seus detalhes ou 
funções que devem cumprir dentro do fluxo produtivo da empresa?
Vamos denominar esse cargo como analista de recursos humanos dentro da área de treinamento 
e desenvolvimento. Observe que estamos nomeando o cargo e direcionando‑o para dentro de uma 
determinada área de RH (subsistema). Mas o que faz um analista de recursos humanos dentro de 
treinamento e desenvolvimento?
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Esse fazer são as funções que o profissional deve executar dentro do processo produtivo a que 
compete seu cargo na empresa. Vamos ver o que ele faz:
1. verificar as necessidades de capacitação dentro da empresa;
2. desenvolver pessoas;
3. fornecer informações para capacitação profissional;
4. buscar os melhores cursos ou escolas que forneçam diferencial para capacitação dos 
funcionários;
5. elaborar palestra e treinamentosinternos;
6. verificar os possíveis multiplicadores internos para o repasse de informação aos colaboradores;
7. elaborar treinamento coorporativo em meios virtuais;
8. Proporcionar work shopping.
São funções dentro de um contexto de RH feitas por um analista na área de treinamento e 
desenvolvimento, ou seja, suas responsabilidades perante o cargo que irá executar.
Quando nos remetemos às tarefas, fragmentam‑se estas responsabilidades, detalhando os processos 
e os procedimentos que vão ser utilizados para que esse profissional consiga resultados significativos 
em sua função.
Função é o aglomerado de tarefas e responsabilidades que requerem os serviços de um indivíduo. 
Podemos dizer que existem tantas funções para tantos empregados em uma organização, ou seja, cada 
empregado tem sua função (ZIMPECK, 1990, p. 40).
Exemplo de tarefa dentro de uma função em um cargo:
Se pegarmos a função 1 – verificar as necessidades de capacitação dentro da empresa do analista 
de RH (treinamento e desenvolvimento) – sua tarefa será a de mapear, ou seja, verificar por áreas 
dentro da empresa junto aos gestores de área quais são as reais necessidades de se praticar ou oferecer 
uma capacitação para determinado colaborador. Ou seja, a tarefa dentro desta função é a procura de 
necessidades de capacitação. Outra tarefa será a de preparar um relatório para a diretoria, comunicando 
a necessidade do treinamento para determinado colaborador dentro de uma área específica.
CASE
A Thyssen – empresa fabricante de máquinas especiais – tinha em sua área de usinagem leve 35 
profissionais trabalhando com tornos. Havia, assim, 20 funções. Se todos os tornos fossem iguais às 
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exigências para operá‑los do mesmo nível, a empresa teria em sua estrutura orgânica apenas o cargo 
de torneiro.
Tabela 16 – Analistas
Ocupação Menor Maior Média
Cargos e salário júnior 1.251 1.411 1.308
Cargos e salários pleno 1.722 3.093 2.292
Cargos e salários sênior 2.234 5.478 3.411
Sistemas júnior 1.184 4.130 2.587
Sistemas pleno 2.092 4.884 3.391
Sistemas sênior 1.571 8.652 4.413
Suporte técnico 1.137 5.826 3.360
Treinamento júnior 793 2.001 1.420
Treinamento pleno 1.094 2.786 1.880
Treinamento sênior 1.865 2.861 2.627
Fonte: Folha de São Paulo, nov. de 2009, p. 12.
Contudo, essa não era a realidade. Havia funções e exigências diferenciadas e, portanto, foram 
titulados diferentemente cada um dos perfis, gerando cinco cargos: torneiro de produção; torneiro 
mecânico I; torneiro mecânico II; torneiro mecânico III e torneiro especializado.
A análise da função fornece o universo de informações que compõem a base de todo o sistema a ser 
implantado. É, em outras palavras, o estudo inicial das atividades exercidas pelo empregado, ou seja, a 
clara definição de suas atribuições e das principais exigências de ordem mental, de responsabilidades, de 
conhecimentos e demais requisitos exigidos pelo cargo. Então, o que podemos observar é que se trata 
de uma sequência lógica, na qual a análise vai verificar o que o empregado fará, de que maneira fará e 
o que esse cargo exige do funcionário para contemplar o serviço exigido pela empresa.
O sistema de análise de função está diretamente relacionado ao sistema de avaliação de cargos. Isto 
é, a análise de função deve ser capaz de fornecer todas as respostas aos possíveis questionamentos do 
sistema avaliativo (MARRAS, 2011, p. 95).
7.15 Metodologia da análise
A metodologia de trabalho na execução do levantamento de dados para a realização da análise de 
função deve contemplar as seguintes técnicas:
a)observação in loco (no local);
b)entrevista com o ocupante do cargo;
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c)questionário a ser preenchido pelo ocupante;
d)método combinado.
O analista de cargos e salários deve estar apto a utilizar todos os instrumentos citados anteriormente, 
dominando suas técnicas de aplicação, a fim de conseguir o máximo de informações na composição do 
perfil de cada cargo da empresa.
7.16 Procedimentos em administração de cargos e salários
Compreendem as atribuições de identificação, levantamento das descrições de funções pessoais, 
classificação por grupos ocupacionais e por similaridade, complementação e sequenciais, padronização 
de cargos, titulação de cargos e elaboração de sumário. Além de outros procedimentos como análise 
de requisitos, seleção de fatores de avaliação, elaboração do manual de avaliação, avaliação dos cargos, 
ponderação de fatores e graduação de escalas dos fatores e classificação de cargos (NASCIMENTO, 2001, 
p. 7).
Parece ser fácil criar um cargo e denominar seu salário, mas por trás desses, existe uma estrutura 
ampla com muita pesquisa, interna e externa para chegarmos a um resultado qualitativo e quantitativo, 
tanto para a empresa quanto para as pessoas que ocuparam esse cargo e terão o salário adequado à 
função.
7.17 Identificação
É o levantamento dos títulos dos cargos pertinentes às atividades realizadas pelos ocupantes de 
posições ou postos de trabalho. Nessa ocasião, são também solicitados organogramas, para que se 
tenha uma visão da estrutura organizacional da empresa e onde estão localizados os cargos. Pede‑se 
essa posição, exatamente para enxergarmos onde o cargo se situa na organização e quais suas funções, 
atribuições e colaboração para o negócio conforme organograma a seguir:
Supervisor fiscal
Analista fiscal
Assistente fiscal
Figura 39 – Organograma funcional por cargo
7.18 Levantamento das descrições de funções pessoais
Representa a pesquisa das funções de cada empregado. Para realizá‑la, existe uma metodologia 
própria para levantamento de informações que, dependendo da situação, podem ser utilizadas isoladas 
ou em conjunto (NASCIMENTO, 2001, p. 7).
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As funções são as partes referentes ao todo do trabalho realizado pelo colaborador dentro de um 
cargo e, por fazerem estas funções, em alguns casos, são remunerados por funções executadas nos 
cargos de forma individual.
7.19 Métodos de levantamento de informações
Entrevistas
Conforme Nascimento:
o entrevistador colhe as informações do informante e os dados 
pertinentes à elaboração da descrição e dos requisitos do cargo. As 
perguntas devem ser muito bem elaboradas, mas o informante deve ser 
criteriosamente selecionado. Não se deve confirmar na memória, anotar 
tudo sumariamente durante a entrevista e complementar logo após o 
encerramento (NASCIMENTO, 2001, p. 7‑8).
Características do entrevistador:
• educação;
• cordialidade;
• discrição;
• habilidade;
• “falar a mesma linguagem”.
Preferencialmente, quem for avaliar o cargo deve possuir um conhecimento amplo sobre as áreas, 
funções e atribuições de cada um, pois, avaliar algo que não se conhece como um todo, sua qualidade 
fica prejudicada. Portanto, faz‑se necessário que o indivíduo ou grupo que for avaliar o cargo e o salário 
saiba sobre o que está falando ou avaliando.
Questionário
Conforme Nascimento (2001, p. 8), o questionário tem como vantagem poder atingir simultaneamente 
um contingente muito grande de informantes. Deve apresentar clareza em todos os itens, facilitando 
o entendimento do informante para uma resposta que atenda aos objetivos. É importante que haja 
orientações iniciais de como preencher o documento, sobre a importância do trabalho e do prazo 
de devolução. O questionário deve ser devidamente assinado pelo ocupante do cargo e pela chefia 
imediata.144
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Formulário
É um questionário que o próprio pesquisador preenche com base nas informações do informante. 
Tem a vantagem de permitir esclarecimentos adicionais e de poder ser aplicado a informantes com 
dificuldades em comunicação por escrito. Assim, o formulário é uma ferramenta preenchida mediante 
as informações do colaborador para quem o está avaliando dentro do seu contexto de trabalho e 
domínio. Caso, por ventura, esse colaborador não consiga transmitir suas ideias no papel, existirá alguém 
que escutará o que esse indivíduo faz, o que pretende e o que espera da empresa e será transcrito 
posteriormente pelo pesquisador (NASCIMENTO, 2001, p. 8).
Observação
É atentar para as diferentes fases de um trabalho e retratá‑las tal qual ocorrem. Normalmente, 
é utilizada junto com a entrevista ou o formulário. Pode também ser utilizada para esclarecimentos 
adicionais sobre o preenchimento de questionários.
O resultado imediato desse relato, com base em questionário e formulário, bem como da entrevista 
e da observação, após um trabalho complementar do entrevistador, é um documento que podemos 
denominar “descrição de função pessoal”, uma vez que se refere às funções de uma única pessoa.
Recolhido o material com as necessárias assinaturas, proceder à leitura e conhecimento do conteúdo 
selecionado e separado por conjunto, assinaturas na descrição de função pessoal responsabilizam o ocupante 
do cargo e a chefia imediata pela exatidão e veracidade das informações. A separação e seleção das descrições 
pela semelhança das atribuições contribuem para o “enxugamento” das denominações ou títulos de cargos.
“O acordo nas discrepâncias das informações será bem vindo quando for necessário” (NASCIMENTO, 
2001, p. 8).
8 BENEFÍCIOS
8.1 O programa de benefícios oferecidos pela empresa
O programa de benefícios tem a finalidade de apresentar as políticas, as diretrizes e os tipos de 
benefícios oferecidos pela empresa aos profissionais e seus dependentes. Benefícios são auxílios 
pecuniários, serviços ou subvenções proporcionadas ao profissional em atendimento à legislação e/ou 
oferecidos espontaneamente de acordo com políticas e diretrizes desse programa.
O conjunto de benefícios visa a criar condições para melhoria da qualidade de vida dos profissionais, 
além de complementar a remuneração e, consequentemente, facilitar sua integração e permanência na 
empresa. Além dessa questão, os benefícios complementam a remuneração do profissional.
Enquanto a remuneração composta por salário, bônus e comissões depende diretamente de fatores 
da qualificação profissional (salário) ou de funções exercidas em áreas comissionadas – por exemplo, na 
área comercial, bônus e comissões – a participação nos resultados depende dos resultados alcançados e os 
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benefícios constituem‑se numa remuneração indireta, sendo uma condição oferecida pela empresa aos 
profissionais, sem nenhuma correlação com qualificação ou desempenho. Nesses termos, os benefícios 
são estáticos, embora existam formas de flexibilizar sua adoção, como será visto adiante. A flexibilidade 
é de escolha de cardápio e não de orçamento.
8.2 Objetivos do programa de benefícios
• Estabelecer as políticas e diretrizes que norteiam os benefícios concedidos aos funcionários.
De acordo com as condições da empresa, esta estabelece uma política concedendo benefícios aos 
funcionários dentro da realidade que acredita ser adequada em termos de bem‑estar social ao seu 
funcionário. Isso quer dizer que estas necessidades por parte do indivíduo são medidas pela sua satisfação 
em receber o que a empresa oferece, podendo medir essa satisfação pela gratidão e contentamento dos 
colaboradores.
Os alunos perguntam sempre se os benefícios são adequados a todos os funcionários de uma 
mesma empresa. A resposta para esta questão está diretamente ligada às necessidades pessoais do 
indivíduo, cada um tem o seu tempo de realização e satisfação, portanto, não dá para afirmar que 
todos têm necessidades iguais, pois isso seria hipocrisia, ou ter uma visão utópica da realidade. Na 
verdade, cada um tem em sua vida, dificuldades, necessidades e problemas, e a empresa, ao oferecer 
benefícios de uma forma estratégica, busca sanar grande parte desses problemas. Os indivíduos, que 
buscam sanar problemas do seu cotidiano, além dos problemas financeiros, até por que o dinheiro 
não compra tudo, precisam de algo além disso para sanarem suas expectativas e necessidades em 
suas vidas.
• Definir tipos de benefícios e critérios para sua operacionalização.
Ao definirmos os benefícios, temos que verificar o que é, de fato, mais importante para os indivíduos 
que estão trabalhando para nós. Podemos, por exemplo, fazer uma pesquisa com perguntas pertinentes 
a quais benefícios os funcionários gostariam de receber; após esta pesquisa, priorizar o que é realmente 
mais importante na escala de necessidades pessoais e, por fim, verificar se o valor gasto pela empresa 
para implementar o plano de benefícios será viável para a empresa.
Os alunos, algumas vezes, perguntam se os benefícios são obrigatórios. Depende de como a 
empresa os colocou em suas regras estabelecidas entre empresa, sindicato e representante dos 
colaboradores. Nem todos os benefícios são obrigatórios por lei, ou seja, a empresa dá determinados 
benefícios se quiser e, principalmente, os benefícios concedidos pela empresa estão ligados às 
condições que a empresa se apresenta no mercado em seu ramo de atuação. Não adianta oferecer 
vários benefícios se não há caixa para pagá‑los, portanto, estas diferenças de benefícios nas 
empresas terão diferenças pelo seu estado financeiro e pela política que cada uma adota dentro 
do seu ramo de atuação.
Complementando o raciocínio, quanto mais benefícios como estratégia, mais é provável atrair 
candidatos a concorrer às vagas da empresa, até por que a empresa se torna referência no mercado de 
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RH e, muitas vezes, passado pelas próprias pessoas que já atuam na empresa para outras de fora, é um 
ciclo de publicidade para o mercado.
8.3 Políticas e diretrizes
Considerando que as condições de vida do profissional interferem de maneira significativa 
no desempenho de seu trabalho, a empresa procura manter um programa de benefícios que seja 
homogêneo e extensivo a todos os seus profissionais, visando a garantir padrões mínimos de 
bem‑estar e, assim, contribuir para a melhoria do desempenho profissional e da produtividade da 
organização.
O programa deve manter‑se dentro de bases econômicas e financeiras sustentáveis, sendo o custeio 
da maioria dos benefícios partilhado entre empresa e seus profissionais, garantindo‑se, assim, ação 
cooperativa entre ambos. A participação dos profissionais se dá, também, pela prestação de informações 
referentes ao andamento do programa, à adequação dos tipos de benefícios às suas necessidades e à 
possibilidade de mudanças ou ampliação do rol de benefícios oferecidos.
É destinado, para cobertura dos benefícios, um orçamento específico e, dentro desse orçamento, 
os benefícios podem ser revistos, incluídos, retirados ou modificados mediante estudo de um comitê 
designado para esse fim. Dessa forma, o programa de benefícios é constantemente analisado e passa 
por atualização, desde que exequível em função de sua base financeira.
O programa inclui alguns benefícios e serviços destinados, exclusivamente, aos funcionários e outros 
que se estendem, também, a seus dependentes.
Diantedessas políticas, as ações de benefícios são orientadas com vistas a:
• Estabelecer e divulgar parâmetros e percentuais de participação da empresa e dos 
funcionários, no custeio dos benefícios do programa.
Alguns benefícios concedidos pela empresa têm descontos dos funcionários, ou seja, uma pequena 
participação que é debitada do salário do funcionário para que o benefício seja concedido ao mesmo.
 Lembrete
O vale‑transporte será custeado pelo: beneficiário na parcela equivalente 
a 6% (seis por cento) de seu salário básico ou vencimento, excluídos 
quaisquer adicionais ou vantagens; e pelo empregador, no que exceder à 
parcela referida no item anterior. 
Para mais informações sobre o vale‑transporte, consulte o site <www.
guiatrabalhista.com.br>.
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Vale‑refeição: é muito comum encontrar empresas que forneçam o vale‑refeição ao empregado, 
representando tal procedimento um benefício concedido pelo empregador, pois não há lei que obrigue a tal 
prática, salvo existindo acordo ou convenção coletiva, seu desconto é limitado por lei a 20% do valor entregue.
 Saiba mais
Mais dúvidas sobre vale‑refeição, consultem o site <http://www.
professortrabalhista.adv.br>.
• Divulgar os critérios que norteiam a concessão de benefícios a todos os profissionais.
É importante esclarecer que os benefícios são concedidos em decorrência às condições das quais a empresa 
está passando no momento e a importância desse benefício para a empresa e para o funcionário.
• Atualizar e aprimorar, constantemente, o programa de benefícios, de acordo com as 
necessidades do corpo de profissionais.
De acordo com a situação da empresa, estabelecer políticas de melhorias nos benefícios, até por uma 
questão estratégica de não apenas atrair pessoas mas manter seus talentos, lembrando que quanto mais 
benefícios uma empresa tem, maior é o seu poder de barganha com os seus colaboradores, assim como 
fator de atratividade de capital intelectual provindo do mercado de RH.
• Assegurar o envolvimento do profissional na busca de soluções para os problemas e na 
avaliação das ações desenvolvidas.
Contar com a força de trabalho em termos de soluções que agradem aos outros funcionários da 
empresa e observar quais são as reivindicações, por quais motivos e com quais objetivos. Esse tipo de 
atitude é muito comum quando existem reuniões entre os sindicatos de classe, a direção da empresa e 
trabalhadores, que acontecem por não existir um acordo em termos de benefícios ou salários estabelecidos 
pela empresa. O ideal é que aconteça um acordo entre as partes envolvidas, empresa e colaboradores, 
mediado pelo sindicato de classe; deve existir representantes de classe, ou seja, que representem as 
pessoas da força de trabalho para que esses levem as propostas à empresa e ao sindicato. Portanto, 
os profissionais de RH da empresa e do sindicato devem interagir na busca de soluções para todos os 
trabalhadores da empresa.
8.4 Tipos de benefícios
Os benefícios, de uma forma geral, podem ser classificados em quatro campos: segurança, social, 
conveniência e de amparo familiar, conforme o quadro 16.
Ao escolher os benefícios que irão compor a estrutura de benefícios da empresa, dois aspectos devem 
ser observados: a dificuldade na retirada de um benefício posteriormente e a legislação aplicada, uma 
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vez que existem entendimentos jurídicos que alguns benefícios podem se constituir em remuneração e, 
como tal, serem sujeitos a encargos sociais e impostos.
Quadro 17 – Principais Benefícios
Segurança
Alimentação
Assistência médica
Assistência odontológica
Auxílio medicamentos
Cesta de alimentos
Afastamento por doença
Empréstimos
Educação
Manutenção carro/combustível
Planos de previdência
Serviços de advogados
Social
Esportes e recreação
Festas e passeios
Música ambiente
Serviço de aconselhamento
Conveniência
Academia
Cabeleireiro
Convênios com empresas
Engraxate
Estacionamento
Jornais e revistas
Transporte ou carro
Viagens
Amparo 
Familiar
Assistência educacional familiar
Auxílio funeral
Seguro de vida
Fonte: Pontes, 2008, p.191.
Os benefícios voltados à segurança da pessoa estão ligados à sobrevivência e crescimento do 
indivíduo na questão pessoal, ou seja, dele mesmo se sentir seguro para viver, ter sempre um resguardo 
em suas ações e se projetar no mercado.
• Alimentação
Quando falamos de comida, estamos nos referindo ao desenvolvimento do indivíduo e à 
sobrevivência, portanto, uma necessidade fundamental para a vida e para o bem‑estar do indivíduo 
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em fazer o seu trabalho, principalmente em questões voltadas à resistência e à satisfação da fome e 
do bem‑estar.
Figura 40 – Alimentação
• Assistência médica
A saúde, além do bem‑estar, está sempre à frente de nossas preocupações, até porque os indivíduos 
devem estar bem de saúde para cumprir suas tarefas diárias na empresa. Por esse motivo, existe uma 
grande preocupação por parte das empresas de estabelecer em seus benefícios um plano de saúde 
para que os indivíduos estejam com o corpo e a mente sã para executarem bem suas tarefas na 
empresa.
Figura 41 – Assistência médica
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• Auxílio medicamento
Inúmeras doenças são causadas durante a vida do trabalhador nas empresas, muitas vezes causadas 
por estresse, movimentos repetitivos, ou ainda pela vida agitada dentro das metrópoles. As empresas 
começaram a perceber que empregados doentes davam muito prejuízo, e resolveram dar o benefício 
que daria suporte ao combate e tratamento destas doenças, surgindo assim o auxílio‑medicamento, que 
visa a dar descontos nas compras de remédios em determinadas farmácias, com os preços bem abaixo 
do praticado no mercado.
O auxílio‑medicamento é algo que nem sempre a empresa fornece, vai depender muito da política 
de benefícios dentro da empresa; algumas entendem que, por oferecer o convênio médico, não se faz 
necessário oferecer os remédios.
Por outro lado, algumas empresas têm convênios com farmácias que dão grandes descontos nos 
remédios aos colaboradores.
Figura 42 – Auxílio medicamento
• Empréstimos
É outro item importante para os nossos dias: quanto mais as pessoas ganham, mais gastam e o 
salário, muitas vezes, não é o suficiente para comprar produtos e serviços oferecidos no mercado. Por 
esse motivo, as empresas, verificando que seus funcionários queriam comprar bens que não conseguiam 
comprar com o salário, resolveram fazer convênios com os bancos ou até mesmo com seu caixa interno 
e criaram o auxílio‑empréstimo, que visa a dar condições para que os indivíduos financiem sua casa, 
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comprem seu carro ou paguem dívidas. É claro que todas as maneiras explícitas têm seus juros embutidos 
nas parcelas a serem devolvidas ao fornecedor, porém as taxas são mais baixas do que as praticadas no 
mercado e as parcelas são em várias vezes, para serem saldadas pelo colaborador. Podemos caracterizar 
que é a troca do seu trabalho pelo financiamento de dinheiro, muito comum em empresas aqui no 
Brasil.
Até pelo forte consumo após a globalização e a diversidade de produtos existentes nosmercados 
provindos da economia interna, assim como de outros países no mundo, nós nos tornamos consumidores 
mais exigentes e, consequentemente, mais dinâmicos para produzir produtos e serviços. As empresas 
enxergam que devem incentivar a compra desses produtos, pois até mesmo para elas é um diferencial 
por serem também produtoras de serviços ou produtos. Logo, torna‑se interessante financeiramente 
para o colaborador que tem o incentivo e a segurança em comprar algo e para empresa, que receberá 
esse dinheiro capitalizado futuramente.
Figura 43 – Empréstimos
• Educação
A educação deve ser fornecida ao indivíduo, seja internamente, por meio dos cursos oferecidos pela 
empresa por forma de capacitação, ou ainda o incentivo indireto, no qual o indivíduo é bancado pela 
empresa para que faça cursos ou faculdades. Isso é importante porque um indivíduo capacitado, além de 
se sentir com um poder maior de competitividade dentro da empresa e no mercado, para a empresa esse 
indivíduo pode trazer melhorias em termos de realização das tarefas. Quando se recruta um indivíduo, 
sempre se pergunta quais suas pretensões em termos de carreira, crescimento dentro da empresa, assim 
como o que ele pretende estudar e criar para sua vida à frente. Logo, trata‑se de um crescimento pessoal 
e profissional que pode trazer bons frutos para a empresa em consequência, ou seja, um prognóstico 
de realização de tarefas com melhor qualidade para o futuro. Outra coisa que temos que ter em mente 
é que nunca é tarde para estudarmos, pois temos potencial, basta querer e acreditar para que nossa 
competência apareça para nós e para quem está nos entrevistando.
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Figura 44 – Educação
• Dentro do contexto social
Os indivíduos, paralelamente à sua vida profissional, possuem vida social e par existir um 
equilíbrio interno na realização das tarefas procuram o seu bem‑estar social, ou seja, uma qualidade 
de vida adequada que equilibre suas necessidades no cotidiano, abstraindo esses benefícios que são 
proporcionados pela empresa como um momento de descontração. Algumas empresas proporcionam 
festas, academia, ginástica laboral etc. e estendem à família do indivíduo. A ideia é proporcionar um 
ambiente mais adequado ao trabalho, que se aproxime da vida vivida pelo indivíduo na sociedade.
É fazer o que gosta e com conforto, com auxílio de máquinas, equipamentos e ferramentas, 
sentindo‑se à vontade. Indivíduos satisfeitos produzem melhor e com qualidade, por esse motivo 
os indivíduos buscam empresas que oferecem esse ambiente de trabalho adequado. Inclusive, já no 
recrutamento, esses candidatos perguntam: mas como é o ambiente de trabalho na empresa? Como é 
o clima organizacional entre os pares na empresa? Logo, podemos verificar que é um dos diferenciais 
competitivos que atraem os indivíduos, principalmente pela qualidade de vida proporcionada.
Figura 45 – Contexto social
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• A questão da conveniência
Está muito ligada aos benefícios de conforto que os indivíduos podem ter na empresa. São coisas 
que as pessoas necessitam em suas vidas como jornais, revistas, cabeleireiro, ou ainda massagem e 
demais necessidades como estética ou necessidades de informação que estão acostumados em sua vida 
particular. Muitas corporações fornecem esses benefícios dentro de suas empresas, um bom exemplo 
são os caixas de banco ou até de pequenas agências bancárias, em que as necessidades são supridas 
porque o indivíduo não vai precisar se deslocar de sua empresa e perder tempo, já que ele tem ao seu 
alcance, dentro da própria empresa. Esse já é um fato que ocorre em muitas empresas de médio e 
grande porte, e também tratamos como benefícios significativos que as pessoas procuram e acreditam 
ser importantes para suas vidas.
Os funcionários querem ter comodidade no local de trabalho. Muitas empresas, no que se refere à 
qualidade de vida, procuram trazer empresas para vender produtos e serviços que são encontrados na 
vida social do indivíduo em seu interior. Em São Paulo, grandes bancos e jornais abrem um espaço para 
estandes que oferecem os mais diversos produtos, desde revistas, jornais, até roupas, perfumes e outras 
necessidade de consumo do colaborador. Ainda oferecem agências bancárias e academia, visando ao 
conforto e à praticidade de conseguir o que querem sem se deslocarem da empresa.
Figura 46 – Conveniência
• O amparo familiar
É mais um diferencial procurado pelos indivíduos como, por exemplo, o auxílio funeral, quando a 
empresa estende seus benefícios a familiares no caso de uma perda. Sabemos que esses serviços são 
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caros, como os que suprem nascimento ou morte, ou ainda os que oferecem estrutura educacional. 
As empresas começaram tratar esse benefício como diferencial, pois, para os colaboradores, o fator 
dinheiro no ato era muito ruim, já que nem sempre temos esse dinheiro disponível na data. Nesse caso, a 
empresa colabora com uma contribuição simbólica, ajudando o colaborador com os custos. Acreditamos 
ser muito nobres e bastante reconhecidos esses benefícios pelos colaboradores que queiram entrar em 
uma empresa nova.
Figura 47 – Amparo familiar
8.5 Estrutura clássica do programa
São concedidos, conforme orçamento disponível, uma série de benefícios de forma padronizada para 
todos os profissionais e, para os profissionais mais graduados, além desses padronizados, também são 
oferecidos outros benefícios diferenciados e mais atraentes, que correspondem a uma complementação 
da remuneração.
A pergunta principal dos alunos nesse ponto é: por que os benefícios são diferentes, dependendo 
da graduação que o indivíduo tem em uma instituição? Essa questão pode ser respondida da seguinte 
maneira: esses benefícios são pré‑estabelecidos nas diretrizes da empresa quando são criados, de forma 
que, dependendo da sua graduação, o indivíduo terá mais direitos que outros de cargos mais baixos. 
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ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
Um exemplo disso são os gerentes, que em algumas empresas não passam seus cartões magnéticos e 
têm horários flexíveis. Em outras empresas, temos diretores que recebem uma porcentagem do lucro 
diferente da participação dos lucros nos resultados como os demais colaboradores recebem, pela sua 
posição e prestígio na empresa ou pela colaboração que deu para empresa no decorrer do tempo de 
serviço prestado à organização.
8.6 Formato flexível do programa
A mesma concepção de livre escolha, aplicada aos profissionais mais graduados, pode ser aplicada a 
todos os profissionais da empresa, o que deixaria o programa de benefícios muito mais atraente como 
um todo e com resultados significativos na motivação do pessoal, uma vez que a premissa é válida para 
todos os profissionais, pois as pessoas têm necessidades diferentes e gostam de decidir o que melhor 
lhes convêm.
8.7 Comitê de benefícios
Com o objetivo de proceder ao levantamento das expectativas dos profissionais relativas às práticas 
de benefícios, de colaborar na definição de políticas e diretrizes nesse campo, de propor alterações 
ou aperfeiçoamento dos critérios ou incorporação de novos benefícios e de estabelecer formas de 
avaliação dos benefícios concedidos, pode ser constituído um comitê de benefícios, do qual participam 
profissionais de diversas unidades da empresa.
A constituição de um comitê gera maior participação dos profissionais