Gestão por Competências e Coaching UNOPAR

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Unidade 1 – Gestão por Competências e Coaching 
Antes de iniciarmos a discussão sobre o tema alvo da aula, vamos entender alguns 
conceitos. 
Dentro do processo de Gestão de Competências, encontramos uma peça fundamental, o 
Gestor de Pessoas, muitas vezes recebendo definições não corretas dada à 
contemporaneidade do termo gestão. 
Gestor de pessoas não é aquele profissional que detém uma equipe, mas sim aquele que 
alinha as necessidades organizacionais às atividades operacionais. 
O gestor de pessoas é aquele que possui uma visão sistêmica e estratégica do negócio, 
apoia e provê os recursos necessários para que seu time desenvolva suas atividades 
diárias (ARAÚJO, 2010). 
Na administração de empresas, a terminologia gestão pode ser definida como 
administração, ou seja, o “[...] conjunto de esforços que tem por objetivo: planejar, 
organizar, dirigir ou liderar, coordenar e controlar as atividades de um grupo de 
indivíduos que se associam para atingir um resultado comum” (LACOMBE, 2004, p. 
8), e sempre considerando as variáveis internas (organizacionais) e externas, sejam elas 
interativas ou não. 
Independentemente da área que seja, o gestor deve pensar na empresa, ou seja, nos seus 
objetivos estratégicos, pois só assim esse terá o comprometimento necessário para que 
suas ações excedam as suas atividades e atendam a todo o contexto organizacional e 
mercadológico. 
Mercadológico, porque além dos objetivos estratégicos da organização, esse deve ainda 
atender as necessidades do seu mercado de atuação. 
Dentro da perspectiva de gestão, o gestor de pessoas então deve administrar os recursos 
humanos para apoiar a empresa na condução do seus negócios e obtenção dos resultados 
esperados. 
Dentro das várias estratégias de gestão das pessoas, as duas modalidades ou práticas 
mais discutidas e em expansão nos últimos anos estão a Gestão por Competências 
e Coaching. 
Agora que já entendemos o significado da palavra gestão, para compreendermos o 
significado de Gestão por Competências, faz-se necessário entender o significado da 
terminologia Competências. 
Competência pode ser entendida como um conjunto de conhecimentos especializados e 
diferenciados de alguém sobre um determinado assunto, bem como as suas habilidades 
e destrezas, atitudes e comportamentos que somadas venham a aumentar a 
probabilidade de obtenção de sucesso na execução de determinadas atividades. 
Nessa mesma época, seguindo a teoria de Taylor (taylorismo) em que era por meio da 
seleção e do treinamento do colaborador que as empresas desenvolviam ou melhoravam 
em seus colaboradores os conhecimentos necessários para o exercício de atividades 
específicas, restringindo-se, então, às questões técnicas do trabalho e do cargo ocupado. 
Após alguns anos, em virtude de transformações sociais e principalmente da 
complexidade das relações de trabalho, as organizações foram sendo forçadas a incluir 
no processo de desenvolvimento dos seus colaboradores, não apenas nas questões 
técnicas, como também nos aspectos comportamentais. 
Chega-se, então, às 3 dimensões das competências: 
• Conhecimento e Habilidade que são consideradas competências técnicas 
• Atitude que é considerada uma competência comportamental 
CONHECENDO OS TIPOS DE COMPETÊNCIAS 
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS 
Essas competências são adquiridas por meio de atividades que apoiam profissionais no 
desenvolvimento das suas atribuições. Dentre elas podemos citar: 
PERSPECTIVA DO SABER 
Escolaridade – Nível de escolaridade formal exigida para o pleno desenvolvimento das 
atribuições do cargo. 
Conhecimento sobre determinadas disciplinas: 
 Marketing; 
 Financeiro; 
 Recursos Humanos; 
 Línguas; 
 Informática, dentre outros. 
Treinamento e Desenvolvimento – Atividades, cursos in-company, especializações, e 
outros necessários para obter melhores resultados no desempenho do cargo. 
Intelectual – São as competências necessárias para racionalizar problemas, pensar 
estrategicamente, atuar preventivamente, transferir e generalizar conhecimentos. 
 Aplicar conhecimento – Significa usar o conhecimento adquirido para 
desempenhar da melhor forma possível às suas atividades do cotidiano. 
 Transferir conhecimento – É ter as habilidades necessárias para disseminar o 
conhecimento adquirido para pessoas e profissionais com o quais tenha algum 
tipo de relacionamento organizacional. 
 Generalizar conhecimento – É ser o elo e o meio de comunicação e tradução 
do conhecimento e das metas organizacionais vindas do grupo gestor para o 
grupo operacional. 
PERSPECTIVA DO SABER FAZER 
Habilidades sobre determinadas atividades 
 Liderar – Significa ser reconhecido por pessoas ou grupos formados como 
aquele que conduz, direciona, ordena, cria uma perspectiva de trabalho em 
equipe em que todos possuem papéis, responsabilidades, deveres e direitos. A 
atividade de liderar deve trazer novas perspectivas de atuação para seus times, e 
que a eficiência e a eficácia tornam-se constantes e complementares. 
 Comunicação – É a capacidade de receber, entender e transferir informações 
junto aos diversos grupos de relacionamento: clientes internos, clientes externos, 
fornecedores, chefias e subordinados. 
o Comunicação verbal e escrita – saber se expressar e traduzir seus 
conhecimentos técnicos para os acionistas, clientes, fornecedores, 
parceiros, líderes e liderados de forma eficaz. 
 Negociação – É a capacidade de encontrar meios, caminhos de alinhamento e 
convergência com terceiros e entre terceiros. Essa habilidade proporciona uma 
melhor adaptação do indivíduo e das organizações. Pessoas flexíveis criam 
empresas flexíveis e adaptáveis. 
 Gerenciar Tempo – Define prioridades, determina prazos e otimiza a utilização 
do tempo disponível para o desempenho das atividades diárias. 
 Gerenciar Recursos – Ter o controle dos recursos disponíveis, tanto pessoais 
quanto financeiros (orçamentos/budget) e criar políticas/práticas de melhor uso e 
aplicação para que não haja dispersão de energia (pessoas) e tão pouco 
desperdício de recursos financeiros. 
 Planejamento e Organização das próprias atividades e da equipe de sua 
liderança. Dentro desta perspectiva podem ser adotadas ferramentas como: 
cronogramas, distribuição/alocação de trabalhos desenvolvidos e recursos 
necessários. 
 Atuar estrategicamente – Ser agente de convergência das oportunidades e 
ameaças do mercado com as forças e fraquezas do negócio. É estabelecer um 
equilíbrio entre o que o mercado deseja e o que a empresa pode oferecer. 
Serviços e produtos não desejados devem ser descartados, assim como serviços 
e produtos desejados devem ser amplamente estudados para se verificar a 
viabilidade de oferta. 
DENTRE OS NÍVEIS DE COMPETÊNCIAS TÉCNICAS TEMOS: 
 
 Nível elementar – corresponde à fase inicial do profissional, em que este possui 
conhecimento suficiente para interagir e compreender as orientações recebidas e 
consequentemente se comunicar dentro do ambiente de trabalho. O 
conhecimento técnico é diretamente proporcional ao nível de dificuldade das 
suas atividades. Por isso é que este nível se adquire ainda no nível fundamental e 
em experiências profissionais de pequena duração. 
 Nível básico – Neste nível o profissional consegue compreender e gerenciar 
informações diversas. Seu conhecimento permite o levantamento de 
informações, o registro, bem como a compreensão delas. Suas tarefas possuem 
algum grau de repetitividade ou a uma polivalência horizontal (realização de 
tarefas de outros postos ou empregos próximos). 
 Nível fundamental – Presume um nível de conhecimento que permite o 
colaborador entender a relação e os níveis de interdependência entre fenômenos 
organizacionais.Neste nível é necessário o conhecimento teórico somado ao 
conhecimento prático. Além disso, o indivíduo já deve ter condições de discutir, 
apresentar questionamentos, compreender as respostas e negociar diferentes 
formas de abordar um problema. Suas atividades já podem envolver algum tipo 
de autonomia tanto na sua realização quanto em decisões de rotina. 
 Nível avançada/sólida – Neste nível os profissionais estão aptos a fazer análises 
de resultados, conhecer métodos e instrumentos de gestão. Trata-se de possuir 
um domínio de conhecimentos científicos e técnicos que lhe permitam 
desenvolver atividades de concepção e de gestão com autonomia e encontrar 
soluções para situações diversas. 
 Nível profundo – Trata-se de um nível em que o profissional acompanhe a 
evolução dos conceitos, métodos e instrumentos existentes de gestão com uma 
visão crítica capaz de fazer inovações a eles. Nesta fase do conhecimento o 
profissional deve ter domínio completo sobre a sua área de atuação, tanto sobre 
questões teóricas quanto práticas. 
 Relacionamento Interpessoal – Privar pelo bom relacionamento com as 
pessoas que fazer parte do grupo organizacional, sejam eles lideres ou liderados, 
pares, clientes internos ou externos. Faz-se necessário estar sempre alerta aos 
acontecimentos para que ações que contribuam para as boas relações sejam 
adotadas. 
 Motivação: Trata-se de uma condição individual em manter-se caminhando e 
realizando independentemente das iniciativas e estímulos externos, tais como 
treinamentos, bonificações, feedbacks positivos, dentre outros. 
 Humor: É a capacidade de lidar com as adversidades do dia a dia, tanto no 
trabalho quanto na vida pessoal, sem perder a alegria de viver e o bom estado 
emocional. 
 Trabalhar em equipe – é a capacidade que as pessoas têm em se relacionar e 
atuar em grupos, de trabalhar com as pessoas ou por meio delas. É capacidade de 
liderar e buscar por meio do grupo os alinhamentos necessários para se atingir os 
interesses das pessoas, do grupo e da organização. 
 Pró-atividade – Assim como o termo já define, trata-se da postura de antever, 
de agir com antecedência sem que haja a necessidade da organização por meio 
dos seus profissionais, cobrar atitudes e ações esperadas para o cumprimento de 
atividades ou tarefas delegadas. Profissionais com pró-ativos assumem 
responsabilidades e não dependem de terceiros para a definição de metas e 
roteiros de atividades para o cumprimento das suas tarefas. 
 Criatividade – Compreende a habilidade de se fazer diferente, de criar 
alternativas para se fazer mais com menos e ainda assim atender às necessidades 
específicas de seus clientes por meio de seus produtos e serviços. 
 Adaptabilidade – Conviver de forma positiva e produtiva em cenários sociais, 
econômicos, ambientais, ou de qualquer natureza, sejam eles positivos ou 
negativos. 
 Consciência da qualidade – É o discernimento e entendimento sobre a 
necessidade de se estabelecer práticas e processos de qualidade para atender às 
necessidades e exigências estabelecidas pelo seu cliente. 
 Ética – Ter um padrão de conduta que esteja alinhado aos seus valores, sem 
perder de vista os padrões éticos estabelecidos pela sociedade, para melhor 
atender e se relacionar com os seus stakeholders. 
 Coerência – Manter na prática, as diretrizes corporativas definidas. Muitas 
vezes as diretrizes corporativas estão explicitadas no Manual de Conduta, na 
Visão, Missão e Valores, mas algumas delas não estão registradas, ou seja, são 
comumente verbalizadas pelos seus líderes que devem estar muito atentos as 
suas promessas. 
 Compromisso com Resultados – Busca a entrega dos objetivos determinados 
pela organização. Uma vez perseguido pelo líder, será percebido pelo seu time e 
naturalmente servirá de modelo para o mesmo, criando assim um ambiente de 
comprometimento e foco com os resultados e metas organizacionais. 
 Consciência Ambiental – Não é apenas a preocupação, mas o comportamento 
de cuidado e preservação do meio ambiente. Cada vez mais empresas são 
cobradas e avaliadas pelas suas práticas de sustentabilidade. 
“Portanto, para gerir as competências das pessoas, é necessário observá-las por meio de 
comportamentos, avaliá-las dentro de padrões mensuráveis e desenvolvê-las por meio 
de um processo de treinamento e aprendizagem” (MENDES, 2012, p. 1, grifo do autor). 
A modalidade de Gestão por Competências é a ferramenta que busca identificar dentro 
de um grupo pessoas que possuem determinados conhecimentos, habilidades e 
comportamentos que sejam mais adequados ao desenvolvimento de determinadas 
atividades. 
O propósito de se monitorar e gerir as competências é permitir que as organizações 
façam o planejamento do seu futuro, vinculando os objetivos e estratégias do negócio 
com as competências pertinentes ao seu desenvolvimento. Essa prática viabiliza que as 
empresas façam a análise de quais são os pontos fortes e fracos dos colaboradores, 
tornando-se possível dar prioridade ao desenvolvimento das competências necessárias 
para o negócio. 
Mas quais são as técnicas para se implementar o Modelo de Gestão por 
Competências? 
Segundo Ienaga (1998) uma das técnicas é a identificação da diferença entre 
competências existentes em uma organização e as necessárias para que essa atinja seus 
objetivos estratégicos. 
O objetivo é que as organizações “[...] eliminem as lacunas entre o que podem fazer e o 
que os clientes esperam que eles façam” (STEWART, 1998, p. 84). 
Figura - Identificação do Gap (Lacuna) de competências. 
 
Fonte: Adaptado de Ienaga (1998, p. 13). 
Com esse gráfico fica fácil perceber que mercados evoluem e as suas técnicas podem se 
tornam obsoletas aos olhos do mercado e das necessidades organizações. 
Neste sentido, as competências passam a integrar e a participar de um contexto 
estratégico para as organizações, fazendo dos Subsistemas de RH uma ferramenta 
valiosa para se cumprir com essa necessidade. 
Figura - Subsistemas de Pessoas. 
 
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2008, p. 146). 
Após identificação dos GAPS deve-se seguir para a segunda fase, a de definição dos 
mecanismos de desenvolvimento das competências. 
Nesta fase serão definidos programas de treinamento para os colaboradores que 
necessitarem desenvolver novas ou melhorar as competências atuais, revisão das 
competências requisitadas durante os processos seletivos, dentre outros. 
Todos os esforços realizados neste sentido devem ser avaliados, dessa forma, faz-se 
necessário aplicar a técnica de monitoramento. É nesta fase que as empresas avaliam 
se suas ações e investimentos vêm se transformando em competências para a 
organização. 
Dentre as formas de avaliação, podemos citar 3, porém, em uma perspectiva evolutiva, 
em que a técnica inicialmente utilizada era a de mão única, por meio da qual o chefe 
fazia um diagnóstico unilateral de pontos positivos e negativos do subordinado, depois 
surgiu a avaliação 180º ou bilateral, em que o “[...] chefe e subordinado discutem em 
conjunto o desempenho deste último, e [por fim], mais recentemente, a avaliação 360°, 
que propõe a utilização de múltiplas fontes, ou seja, a avaliação do empregado por 
clientes, pares, chefe e subordinados, conforme proposto por Edwards e Ewen 
(1996 apud BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001, p. 12)”. 
 
NA EVOLUÇÃO DOS MODELOS, PODEMOS IDENTIFICAR QUATRO 
GERAÇÕES: 
• Visão comportamental; 
• Competência como input; 
• Incorporação da complexidade; 
• Visão abrangente. 
Na visão comportamental desenvolvida por McClelland e da consultoria McBer, existe 
um entendimento que ao se identificar profissionais out-standing (fora da curva ou 
acima da média), as suas competênciasdevem ser mapeadas e entendidas para que essas 
sejam aplicadas para o restante da organização. 
Este modelo tem foco no comportamento e busca padronizar o grupo funcional da 
organização. 
A segunda geração, competência como input, é o modelo em que são mapeados 
competências que quando avaliados do ponto de vista de aplicação prática 
(desenvolvimento de atividades), mantém uma relação de causa e efeito. Neste modelo 
pessoas são agrupadas conforme suas atividades e competências, criando alguma 
diferenciação a partir da singularidade do cargo ocupado. 
A terceira geração incorpora o conceito de complexidade. A Unilever, empresa 
inglesa de bens de consumo é um exemplo de organização que buscou esse tipo de 
modelo em 1994 como forma para identificação de “high potentials” (pessoas com alto 
potencial) em seus processos de recrutamento e seleção, e desde 1998, esse mesmo 
modelo é empregado como referencial para gestão de pessoas. 
Neste modelo são escolhidas competências que por sua vez são descritas em seu nível 
de complexidade. No modelo são escolhidas competências e, a seguir, cada competência 
é descrita no seu nível de complexidade. Na sequência, o modelo aplica o colaborador 
conforme as suas descrições de competência e nível de trabalho a desempenhar. 
A quarta e última geração, a visão abrangente, pode ser vislumbrada no modelo de 
Dutra (2004). Nessa geração a noção de competências é associada a requisitos (inputs) e 
entrega (outputs). 
Vale lembrar que competências são mutáveis e passivas de evolução. A medida que 
alguém se desenvolve, esse assume responsabilidades mais complexas, aumentando 
assim o seu espectro de atuação e consequentemente, o valor que este agrega ao 
negócio. Desta forma, esta evolução está diretamente ligada ao nível de complexidade 
das atividades desempenhadas pelo colaborador. 
Resumo da Unidade 
Gestão de competências é uma forma atual da empresa se relacionar com o seu 
colaborador, em que esse deixa de ser um agente produtivo para ser um agente de 
mudanças e desenvolvimento organizacional apoiado no conhecimento (competências 
técnicas) e comportamento. 
Unidade 2 – Gestão por Competências e Coaching 
Agora que conhecemos as Competências Técnicas e Comportamentais, vamos 
entender como Implantar um modelo de Gestão por Competências. 
ARTICULANDO ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS E COMPETÊNCIAS 
Quando empresas estabelecem atividades de ordem estratégica, alinhadas às suas 
competências e capacidades de entregas, essas se tornam agentes propulsores da 
organização. Necessidade X Capacidade. 
A estratégia está relacionada de forma direta ao diagnóstico das competências essenciais 
da empresa, ocorrendo desdobramentos na gestão de processos internos, recursos 
disponíveis e conhecimento armazenado. 
Conforme afirmam Hamel e Prahalad (1994, p. 203), “[...] as competências essenciais 
são o conjunto de habilidades e tecnologias que habilitam uma companhia a 
proporcionar um benefício particular para os clientes, mais do que uma habilidade ou 
tecnologia”. 
As competências são a base para a competitividade das empresas. A sua identificação dá 
às empresas a possibilidade de focar esforços em questões estratégicas. 
O sucesso das empresas depende da capacidade que as empresas têm em articular o seu 
direcionamento estratégico com as competências da empresa. 
FORMAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS 
Para que exista um processo de formação de competências dentro das organizações, 
essas devem dispor dos seguintes meios: 
• Formação permanente 
É com base no processo de treinamento e desenvolvimento que se faz possível criar um 
mecanismo cíclico e contínuo de capacitação do colaborador. Dentro desta atividade 
temos quatro etapas que devem ser cumpridas: diagnóstico organizacional, construção e 
definição do programa de treinamento, implementação e avaliação e acompanhamento 
dos resultados. 
1) Diagnóstico 
A fase de diagnóstico tem como finalidade levantar as necessidades de desenvolvimento 
profissional, presentes ou futuras por meio de avaliações ou pesquisas internas, a fim de 
descrever os problemas e criar um plano de ações. Essa etapa envolve a coleta e análise 
das informações, a definição de pontos positivos e negativos e o delineamento dos 
problemas por meio de uma análise aprofundada. Essa etapa dará subsídios para definir 
ações para os pontos de melhoria. 
2) Desenho do programa de treinamento 
Essa etapa é traduzida pelo planejamento de um plano de ações que sejam direcionadas 
as necessidades de treinamento verificadas na fase de diagnóstico. 
O desenho do programa de treinamento deve estar alinhado às necessidades estratégicas 
organizacionais. Reúne a identificação das metas (o que fazer); estratégias (como) e 
objetivos (por que fazer). 
O programa de treinamento pode seguir duas vertentes, habilidades reprodutivas ou 
produtivas. 
• Habilidade reprodutiva: como essa parte do método de reprodução das atividades 
alvo do treinamento, há pouca variação ou carência de mais aprendizagem após o 
domínio básico, pois apenas com as próprias ações reprodutivas e o tempo essas acabam 
evoluindo. Envolve agilidade, rapidez, e precisão. 
• Habilidade produtiva ou do conhecimento: é a competência de resolução de 
problemas. Essa competência cresce e se torna mais eficaz a medida que a experiência 
adquirida cresce. Essa habilidade requer um alto grau de percepção, entendimento dos 
problemas, definição do plano de ações, decisões que devem ser tomadas, etc. 
Os mecanismos treinamentos são vários, porém os mais utilizados são: 
• No próprio cargo: a partir do diagnóstico, planejamento e implantação das questões 
próprias cargo analisado. Isso acontece quando o objetivo é trabalhar informações, 
experiências e conhecimentos relacionados às atividades daquela posição. 
• Em classe: quando é utilizada a sala de aula para promover cursos e treinamentos que 
venham promover o desenvolvimento de competências e habilidades não específicas de 
um cargo ou posição. 
Chiavenato (1989, p. 24) afirma que: 
[...] a educação profissional é a educação institucionalizada ou não, que visa o preparo 
do homem para a vida profissional, onde a educação, propriamente dita, compreende 
três etapas: formação profissional, desenvolvimento e treinamento. 
Neste sentido, pode-se dizer que o treinamento é uma forma de desenvolvimento 
profissional que tem como finalidade melhorar o desempenho dos envolvidos para 
melhor atender as necessidades da empresa para a qual trabalham. 
Recursos mais utilizados nos treinamentos: 
 Pedagógicos e didáticos: 
o Recursos auditivos – gravações de áudio; 
o Audiovisuais – filmes; 
o Recursos visuais, como slides, transparências, fotos, flip chart, cartazes, 
web, etc. 
Além do apoio dos recursos pedagógicos, a definição da estratégia de treinamento que 
se dá pelo formato também é extremamente importante. 
Estas podem ser técnicas individuais ou grupais, conforme segue: 
• Seminários sobre um tema previamente escolhido, sendo o instrutor responsável por 
coordenar as discussões. 
• Dinâmicas em grupo: estabelecem a troca de conhecimento e aprendizados a partir de 
atividades em grupo. Envolve a prática de resolução de problemas reais ou hipotéticos 
como forma de praticar o trabalho e a interação do grupo. 
• Workshop: da mesma forma que no seminário, nesta técnica há a presença de um 
instrutor que tem como papel fundamental coordenar as atividades, que neste caso são, 
normalmente, situações reais. 
• Estudo de caso: é uma técnica de experimentação prática de análise de casos e 
situações que simulam a realidade de uma determinada posição de uma organização. As 
informações comumente apresentadas para análise do executivopode ser do tipo real ou 
hipotética. 
• Técnicas de simulação: após fomento e aprendizado do conhecimento, chega a hora de 
simular ou treinar as técnicas aprendidas. Essa etapa tem como objetivo mitigar 
possíveis erros e riscos da falta de prática e experiência prática sobre determinadas 
atividades. 
3) Aplicação ou implementação 
Nesta fase busca-se adequar o programa de treinamento e seus recursos empregados às 
necessidades organizacionais e dos colaboradores alvo do treinamento. 
• Qualidade dos materiais de treinamento; 
• Apoio e incentivo dos líderes da empresa; 
• Motivação dos colaboradores para aprender; 
• Aplicabilidade (prática) do conteúdo aprendido e tempo para assimilação. 
4) Avaliação e acompanhamento 
Essa é a quarta e última etapa do Programa de Treinamento. Nesta fase é avaliado se os 
objetivos definidos durante o planejamento foram atingidos. 
Formas de desenvolver a avaliação: 
• Avaliação de satisfação dos colaboradores: avalia o nível de satisfação do executivo 
ou profissional que participou do treinamento sobre questões de metodologia, espaço 
físico, materiais utilizados, possibilidade de aplicação prática do conhecimento 
desenvolvido. 
• Avaliação do nível de aprendizagem: podem ser feitos por meio de testes de 
conhecimento, provas práticas para avaliação do desenvolvimento de novas habilidades, 
dentre outros. 
• Avaliação da conduta do colaborador no cargo de atuação: por meio de observação e 
avaliação feita pelo time, pares e líderes. 
Com base na avaliação das competências de uma organização fica fácil identificar o 
nível de alinhamento das necessidades da empresa as ofertas comportamentais e de 
conhecimento dos seus colaboradores. 
Neste sentido, empresas vencedoras não são apenas aquelas que detém: conhecimento, 
habilidades e o comportamento correto de seus colaboradores, mas sim aquelas que 
mapeiam essas qualidades, buscam mecanismos de disseminação e desenvolvimento 
contínuo. 
Vivemos um momento em que experimenta-se um novo renascimento da importância 
do ser humano como principal personagem da economia, pois é ele quem detém os 
principais recursos competitivos das organizações: o conhecimento, as habilidades e o 
comportamento. 
As empresas passam a valer mais pelo seu capital humano e por aquilo que ele 
representa do que pelos seus ativos tangíveis. 
Figura – Operacional x intelectual. 
 
Fonte: Do Autor (2012). 
Neste sentido, do ponto de vista prático, podemos dizer que ao gerenciarmos 
corretamente as pessoas e suas competências, estamos gerenciando uma grande parte ou 
até mesmo a totalidade do Conhecimento ou Capital Intelectual disponível nas 
organizações. Essa prática incentiva fortalece e contribui para a maximização dos 
esforços e consequentemente dos resultados das organizações, que passam a criar seus 
diferenciais competitivos. 
CONHECENDO OS MODELOS DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
Caracteriza-se por desvincular-se dos moldes tradicionais de gestão comumente 
utilizados pelas organizações. 
Esse modelo vem para criar uma perspectiva de alinhamento e orientação global das 
organizações pela criação das competências pertinentes ao alcance de seus objetivos. 
O objetivo é identificar quais são as competências essenciais para uma organização, 
transformá-las em competências profissionais e desenvolvê-las junto ao grupo de 
colaboradores internos. Essa metodologia de gestão tem foco nos negócios e no 
mercado, sendo sustentada pelas pessoas. 
Muitas vezes existe uma diferença entre as competências existentes e aquelas desejadas 
ou necessárias para o desenvolvimento de uma organização. Neste sentido, a gestão de 
competências vem para aproximar o máximo possível as competências presentes às 
necessárias para atingir os objetivos organizacionais. 
Dentre os benefícios que a Gestão por Competências pode trazer para uma 
determinada organização, estão: 
• Melhoria do grau de motivação e produtividade dos colaboradores; 
• Adequação dos funcionários às funções/cargos; 
• Foco no desenvolvimento das competências relevantes para o negócio em análise; 
• Melhoria dos resultados. 
O DESAFIO DA IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
É importante dedicar atenção ao se falar em desafios quanto ao processo de gestão por 
competências, pois esse consiste em mensurar o intangível. 
Aspectos que devem ser considerados 
• Participação das pessoas: Envolver as pessoas na definição de suas metas é essencial 
para que o entendimento do objetivo estratégico ao qual a meta está alinhada fique claro 
para o profissional. 
• Quanto à ênfase: A avaliação crítica deve ser o foco da avaliação de desempenho. 
Preenchimento de relatórios e lançamentos de pontuações em sistemas são obrigatórios, 
mas não devem ser mais importantes que a própria avaliação. 
• Quanto ao processo: Esse é um processo que tende à subjetividade, então paute suas 
discussões, seja você o líder ou liderado em questões tangíveis, números e 
acontecimentos reais. Isso evita qualquer percepção de subjetividade. 
• Quanto ao grupo de avaliadores: Treinamentos quanto ao alinhamento das técnicas 
de avaliação e nível de exigência devem ser feitos com frequência. Tendo em vista que 
parte da avaliação de desempenho é mensurada a partir de competências e algumas 
delas são intangíveis, existe o perigo do avaliador adotar uma postura particular em 
detrimento da corporativa. 
• Consistência da avaliação: A avaliação deve girar em torno de questões que gerem 
valor tanto para a empresa quanto para o colaborador. 
• Clareza de objetivo em sintonia com o desempenho: Ter clareza sobre os objetivos 
que norteiam a avaliação de desempenho, ou seja, onde, como e quando temos que 
atingir um determinado nível de desenvolvimento profissional e realização de metas e 
atividades desempenhadas. 
• Determinar o responsável pelo processo: Definir o responsável pelo processo é 
importante. Todo o processo de avaliação de desempenho, independentemente das áreas 
alvo dessa iniciativa, deve ter um profissional ou um grupo responsável pela condução 
da atividade em âmbito geral. 
• Haver concordância de ambas as partes: Ao analisar e aceitar a opinião ou 
avaliação de outras pessoas da organização, você, por exemplo, deverá estar consciente 
de que esta ação acarretará resultados futuros. 
FUNÇÕES E TÉCNICAS DE COACHING 
Antes de iniciarmos essa discussão, precisamos entender, O que é coaching? 
Na perspectiva da tradução literária, coach significa treinar, e coaching significa 
treinando. 
No mundo corporativo Coaching é uma técnica, uma ferramenta de acompanhamento, 
apoio e orientação que visa ajudar profissionais a atingirem suas metas e conquistar seus 
objetivos profissionais e particulares. 
“O coaching é o estilo ideal que reumaniza o trabalhador moderno e fornece a estrutura 
na qual a liderança pode funcionar bem” (GOLDSMITH; LYONS, 2003, p. 14-39). 
É uma forma ou mecanismo utilizado pelas organizações para desenvolver 
competências comportamentais que gerem mudanças na forma de atuação do 
colaborador. 
Dentre as principais técnicas envolvidas nesta atividade, podemos citar algumas: 
• Proposta reflexiva e de avaliação sobre aspectos da sua vida profissional e pessoal; 
• Identificação dos pontos portes e fracos do indivíduo acompanhado; 
• Melhora na capacidade de autoconhecimento; 
• Foca objetivos já estabelecidos; 
• Feedback e apoio constante do profissional que assume a posição de Coach. 
O foco desta atividade de interação do coach com o profissional acompanhado é na 
busca pela tangibilização dos objetivos e metas pessoais e profissionais deste último. 
Qual é a função do coaching? 
A função do coach é conhecer e entender asmetas e objetivos do profissional 
acompanhado, neste caso denominado cliente, para apoiá-lo na busca e conquista das 
metas e objetivos. Ocoach deve servir como um “guru”, uma referência profissional e 
pessoal que ajude o cliente/profissional acompanhado na busca e desenvolvimento de 
suas metas. 
Um estudo feito pela Xérox junto aos seus colaboradores demonstra que enquanto 
executivos treinados e acompanhados pelo programa de coaching ganham 88% de 
produtividade, aqueles não acompanhados, perdem 87% das suas habilidades 
adquiridas. 
E quais são as competências que podem ser desenvolvidas pela metodologia 
de coaching? 
Dentro do contexto corporativo, o coaching é usado para aumentar ou desenvolver as 
competências e habilidades dos executivos ou empresários. 
Dentre as áreas mais comuns de desenvolvimento de competências e habilidades 
focadas pelocoaching estão: 
 Potencial em administrar mudanças; 
o O mercado moderno exige que seus participantes estejam preparados 
para mudar e administrar essas mudanças. 
 Habilidade de gerenciar e empregar o estresse de modo positivo; 
o Alguns estudos demonstram que o estresse na medida certa é um grande 
agente propulsor de ações. 
 Capacidade de liderança: 
o Cada vez mais, o termo liderança se torna uma prática necessária nas 
organizações. Pessoas querem líderes e não chefes. 
 Crescimento de produtividade e consequentemente dos lucros; 
o Dentro do processo de coaching, o autoconhecimento gera uma reflexão 
crítica do executivo ou profissional acompanhado sobre a gestão dos 
seus recursos (materiais, de pessoas e de tempo). Essa reflexão 
normalmente resulta em mudanças e melhorias na forma de trabalhar. 
 Crescimento da qualidade de vida no ambiente de trabalho; 
o O coaching também tem um papel social, já que busca criar um ambiente 
altamente motivador e colaborativo. 
 Habilidade de trabalhar de modo eficiente em equipes; 
o Reconhecer as competências e habilidades dos seus pares, saber como 
agregar valor aos eles e como criar um time em que as partes possam 
somar, isto é mais um dos desafios dos executivos. 
 Melhor aptidão na resolução de conflitos. 
o Conflitos se dão por pontos divergentes, que muitas vezes existem por 
incapacidade dos profissionais de cederem ou negociarem em prol da 
empresa e não deles mesmos. 
Dentro do contexto pessoal do executivo, o coaching colabora para uma melhor 
gestão dos aspectos pessoais, família, saúde, lazer, sem perder de vista suas 
responsabilidades profissionais. 
A meta é criar condições para que o cliente/profissional se desenvolva e encontre o seu 
ponto de equilíbrio, aprendendo a superar dificuldades que o impedem de atingir seus 
objetivos pessoais. 
Dentro desse mesmo conceito, o cliente/profissional desenvolve a capacidade de usar 
suas habilidade e motivação para manter o seu foco nas atividades que o permitem 
trilhar e perseguir seus sonhos. 
A vantagem competitiva das organizações é a principal ferramenta para o seu 
sucesso. 
Dentro deste contexto, a Gestão de Pessoas percorre um momento de intensa 
transformação à medida que as organizações perceberam que os sistemas antigos de 
gestão, em que os cargos eram referenciais, demonstraram fraquezas diante do novo 
cenário pelo qual passam as organizações, em que novas práticas, processos, 
equipamentos e tecnologia surgem para atender as novas necessidades empresariais. 
As empresas hoje são desafiadas a desenvolver e implementar técnicas de gestão que 
sejam orientadas para estabelecer uma base de diferenciação junto ao seu mercado de 
atuação. Nesse contexto, o alinhamento da organização aos aspectos estratégicos é 
fundamental, e isso se dá na sua plenitude a partir apenas da participação ativa dos seus 
colaboradores, que por sua vez são recursos que estabelecem e lideram os fluxos de 
conhecimento interno que impactam diretamente nos resultados da organização. 
É dentro deste contexto que o modelo de coaching torna-se fundamental dentro das 
organizações, uma vez que as pessoas tornam-se o ativo mais importante das empresas, 
pois essas detém a capacidade de aplicar de forma sinérgica e concomitante os seus 
conhecimentos, habilidades e comportamentos para a busca dos resultados desejados. 
As organizações devem implantar por meio das melhores práticas de gestão de pessoas, 
neste caso o coaching, frentes de trabalho que possibilitem identificar, otimizar e 
empregar a gestão dos talentos e das competências individuais e institucionais em 
diferentes modelos organizacionais. 
Como funciona o processo de implementação do Modelo de Gestão de Pessoas por 
meio do conceito de coaching? 
Suas etapas e objetivos específicos: 
 Definição das Competências necessários para os colaboradores e unidades 
organizacionais. 
o Objetivo: definir premissas de estruturação dos recursos. 
 Avaliar as competências existentes na organização por meio da avaliação e 
acompanhamento dos colaboradores. 
o Objetivo: Identificar a situação atual das competências existentes. 
 A análise de gapsdos colaboradores. 
o Objetivo: Identificar nível de preenchimento dos requisitos e 
competências organizacionais necessárias. 
 Conhecer, entender e alinhar os Objetivos Estratégicos ao processo de coaching. 
o Objetivo: dar o alinhamento necessário entre pessoas e necessidades 
organizacionais. 
 Estruturação dos Planos de Desenvolvimento Individuais com base nas 
competências necessárias – gapse alinhamentos aos objetivos estratégicos. 
o Objetivo: Preencher as diferenças entre competências existentes e as 
necessárias. 
 A avaliação constante dos programas de coaching – metas estabelecidas 
entre coache cliente/colaborador. 
o Objetivo: Avaliar o grau de eficácia do programa. 
Por que fazer a Gestão Estratégica de Pessoas por meio do modelo de coaching? 
O objetivo principal da Gestão de Pessoas por meio do coaching é apoiar o executivo na 
condução e orientação da carreira alinhada às necessidades pessoais e organizacionais. 
Trata-se da busca pela otimização e potencialização dos recursos humanos. 
Resumo da Unidade 
Coaching é hoje uma das ferramentas mais eficazes de se gerenciar pessoas, alinhar 
conhecimentos, objetivos pessoais e profissionais. 
Coaching visa capacitar executivos, melhorando sua performance e excelência tanto 
pessoal como também nos negócios.