Resumo Estrutura Organizacional

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“O sistema de responsabilidade refere-se à alocação das atividades inerentes a essa 
obrigação” 
 
Departamentalização divisional = Constitui estruturas com certo grau de autonomia, 
conhecidas como unidades estratégicas de negócios, sujeitas ao comando de uma unidade 
matriz central que gere estrategicamente a organização como um todo, diante da qual todas 
as unidades devem responder por objetivos e contribuição aos lucros da corporação. 
 
 
VANTAGENS: 1. Cada gerente, em função do mercado, orienta estrategicamente suas 
atividades com relação a produtos, programação, expansão, comercialização, custos e 
lucratividade; 2. Permite a utilização máxima da capacidade individual e do conhecimento 
especializado, favorecendo a inovação, o crescimen-to e a diversificação de produtos e 
mercado. 
 
DESVANTAGENS: 1. Sacrifica a especialização funcional e as economias de escala pela 
diferenciação de produtos e suas diferentes estrutura; 2. Dificulta a integração e a 
padronização entre as linhas de produtos; 3. Leva à má coordenação entre as linhas de 
produtos. 
 
Matricial = Utilização simultânea de dois ou mais tipos de departamentalização sobre o 
mesmo grupo de pessoas. Geralmente é a combinação entre os tipos funcional e por 
projetos ou por produtos; entretanto, outras combinações são possíveis. 
 
VANTAGENS: 1. Interações constantes entre especialistas diversos para produzir 
inovações que permitam consolidar core-competences facilitam o aprimoramento 
tecnológico; 2. A movimentação de equipes de um projeto para outro, de acordo com as 
necessidades, permite à organização maximizar o emprego das destrezas profissionais. 
 
DESVANTAGENS: 1. Conflitos de interesse entre os chefes funcionais e os chefes de 
projetos; 2. Faz com que os participantes experimentem dupla autoridade, o que pode ser 
frustrante e confuso. 
 
Em rede = Conjuntos de organizações ou divisões, independentes, que se juntam 
rapidamente para explorar oportunidades de rápida mudança em seu mercado, ou seja, são 
estruturas menos formais e mais oportunistas. A rede divide custos, habilidades e acesso 
aos mercados globais, com cada organização compartilhando a sua competência distintiva. 
Três formas de rede: interna, estável e dinâmica. 
 
VANTAGENS: 1. Integração e compartilhamento integral da organização; 2. Alto grau de 
interação com clientes e fornecedores; 3. Elevada capacidade de adaptação às mudanças; 
4. Melhor aproveitamento de recurso e novas formas de gestão do pessoal, 
 
DESVANTAGENS: 1. Pouco controle, devido às operações não estarem sob o mesmo teto, 
e os gerentes terem de confiar em subcontratantes independentes para realizar o trabalho; 
2. Frágil lealdade dos funcionários, devido a alta rotatividade gerada pelo comprometimento 
deles somente com suas próprias tarefas ou com o subcontratante, podendo assim ser 
demitidos a qualquer momento em favor de um novo subcontratante. 
 
2.2. Condicionantes da Estrutura Organizacional 
 
2.2.1. Fator Humano “Toda a estrutura é formada por pessoas que têm necessidades a 
serem satisfeitas e devem ser motivadas e valorizadas quanto a seu potencial, não apenas 
técnico, mas espiritual e humano” (OLIVARES, 1999:33). Assim, “a eficiência de uma 
estrutura depende de sua qualidade intrínseca e do valor e da integração das pessoas que 
ela organiza” 
 
2.2.3. Fator Sistema de Objetivos, Estratégias e Políticas 
 “Objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir. Estratégia é a definição do caminho 
mais adequado para alcançar o objetivo. Política é o parâmetro ou orientação para a 
tomada de decisão” (OLIVEIRA, 2004:105).Esse fator afeta a estrutura organizacional 
porque determina as necessidades dela em termos de qualificação, as quais, por sua vez, 
estabelecem a estrutura de pessoas, sistemas, estilo administrativo e valores comuns. 
 
IMSA 
- mercado de bens de capital: indústria mecânica 
- Uma planta industrial, com 800 pessoas, está localizada na cidade de Guarulhos, e 
a outra, com 700 membros, situa-se na cidade de Sorocaba. 
- A empresa consolidou sua posição como líder no fornecimento de equipamentos, 
serviços de reformas e atualização tecnológica de equipamentos, e soluções 
integradas para os setores industriais de metalurgia, energia, mineração, óleo e gás, 
e na produção de barras de aço laminados e trefilados, com tecnologia própria ou 
em parceria com empresas internacionais. 
 
4.2.1.1.Fator Humano 
O fator humano é considerado relevante para a IMSA, sendo que durante a entrevista foi 
proferida a seguinte frase: “o que move uma empresa não são as máquinas, mas sim as 
pessoas, que devem ser determinadas, competentes e saber agregar outras pessoas ao 
seu lado” 
A cultura organizacional da companhia é avaliada como forte e bem definida. 
O clima resultante dessa cultura organizacional é tido como favorável pela empresa, 
embora represente uma ​inflexibilidade​ da empresa a mudanças, devido a essa cultura forte 
que cria uma endogenia. Essa resistência tem levado a companhia a buscar soluções 
externas, como as consultorias, para vencer as ​barreiras internas às alterações​ do status 
quo. 
Por fim, em relação ao fator humano, alguns aspectos que poderiam ser ​melhorados ​são: a 
maior adoção do trabalho em equipe e redução da disputa entre áreas​ e, dessa forma, entre 
pessoas. 
 
4.2.1.1.1. Fator Ambiente Externo 
O ambiente externo da IMSA é dinâmico e de difícil previsão. - variação de indicadores, 
moedas e taxas, e aos fornecedores de matéria-prima, que tem grande dificuldade de 
manter prazos e preços. 
4.2.1.2.Fator Sistema de Objetivos, Estratégias e Políticas 
 A missão da IMSA é perpetuar-se como uma estrutura de qualidade e que agregue valor a 
todos os integrantes da sua cadeia de valor, aos seus acionistas e funcionários, e à 
sociedade. 
Os objetivos da IMSA, são: manter os seus mercados, consolidá-los e ampliar os seus 
trabalhos na área tecnológica, com parcerias ou com engenharia própria. 
Um dos ​pontos de melhora​ é o da antecipação da definição dos objetivos e das estratégias, 
que deveriam ao invés de serem estabelecidas no ano corrente, serem determinadas no 
ano anterior. 
 
4.2.1.3.Fator Tecnologia 
 Com base na tecnologia adotada, a IMSA pode ser considerada uma companhia artesanal 
(“alfaiataria pura”), ou seja, de produção unitária, na qual​ cada produto é personalizado e 
único 
Assim perante mudanças nesse ambiente, a engenharia da empresa enfrenta dificuldades 
para inovar os seus produtos. Já o campo da fabricação, em decorrência das mudanças nos 
processos serem mais lentas, há uma maior facilidade se comparado com a engenharia. 
 
4.2.2.2.Nível tático de influência 
Para executar essa mudança a empresa criou departamentos de acordo com o processo de 
fabricação, ou seja, um para a área de estruturas, outro para a área de usinagem e um 
terceiro para a de montagem. Eles são submetidos a um controle centralizado do 
departamento de produção e são divididos internamente em partes burocrática e técnica. 
 
4.2.3. Componentes da EO da IMSA Indústrias Mecânicas 
 
4.2.3.1.Sistema de Responsabilidade 
Na estrutura atual (figura 4.1) a departamentalização é ​híbrida​: funcional, cliente, processos 
e novos empreendimentos [dividindo cada seção do departamento de produção em área 
técnica e burocrática]. Constatou-se, a utilização das​ assessorias de RH e finanças, 
auxiliando o presidente com informações​, sendo as suas atividades, contudo, mais 
utilizadas pela produção e pelo marketing, respectivamente, e planejamento e manutenção, 
assessorando o departamento de operações. 
 
No sistema de atribuições das unidades organizacionais, concluiu-se que as atividades 
rotineiras e burocráticas, como as do ​chão de fábrica, são extremamente especializadas​, e 
as atividades 9 inovativas, como as de ​pesquisa e desenvolvimento, ocorrem sob a forma 
de trabalhoem equipes​, nas quais os membros têm que ser mais generalistas e ter visão de 
conjunto 
 
4.2.3.2.Sistema de Autoridade 
 
A empresa segue o princípio da unicidade de comando, mas, há casos em que são criadas 
equipes multidisciplinares que realizam um projeto e trabalham sob uma situação matricial. 
Possui um número médio de oito subordinados em cada nível hierárquico, sendo que ele 
diminui nos níveis inferiores. Ele é considerado grande pela empresa, pois reduz a 
capacidade de supervisão. 
Em relação ao nível de centralização da empresa, observou-se uma forte concentração das 
decisões nas mãos da presidência, uma liberdade limitada para a diretoria e somente um 
poder de expressar a sua opinião nas decisões em que participa, para a gerência 
 
A ​falha​, desse sistema é a ​burocratização​, que aumenta o prazo de execução das tarefas, 
diminuído a eficiência das comunicações e o intercâmbio entre as suas unidades. 
 
4.2.3.3.Sistema de Comunicação 
A comunicação utiliza documentos, reuniões informativas, workshops, palestras e jornal 
interno. 
O fluxo de comunicação principal é ​vertical e descendente​, tendo um caráter informal abaixo 
do nível gerencial. Contudo, do Conselho Administrativo até o nível de gerência, há um 
certo grau de horizontalidade. 
 
4.2.3.4.Sistema de Decisões 
 Devido à centralização do sistema de autoridade, há uma grande concentração das 
decisões na Alta Administração, com configuração similar ao sistema de autoridade. 
 
 
SUGESTÃO 
As propostas respeitam as premissas-mestres definidas pelas condicionantes, 
destacandose os fatos de estar num ambiente dinâmico e imprevisível, ser sensível à 
tecnologia e às suas mudanças e ter como estratégia o fortalecimento tecnológico e a 
diminuição dos lead times, 
 
Ademais, propõem-se a maior adoção dos trabalhos em equipe, com o objetivo de criar 
visão de conjunto nos funcionários, gerar flexibilidade na alocação das atividades e de 
adaptação da empresa às mudanças nas suas condicionantes, reduzir as disputas entre as 
pessoas e de aumentar da motivação dos funcionários na execução de suas tarefas. 
 
Na visão o cliente é um mero consumidor que traz recursos monetários, mas na estratégia 
ele é alguém que deve ser encantado e ter as expectativas e desejos superados. 
objetivos e estratégias para o “chão de fábrica” deve ser alterada, devendo ser completa e 
não segmentada como tem sido feita. A tomada de decisão deve ser participativa, 
integrando essas pessoas aos os objetivos e planos e criando uma visão global da 
organização. Também dever-se-ia determinar pontos de controle e sistemas de feedback 
para avaliar o cumprimento dos objetivos e estratégias, obtendo-se antecipação nas suas 
definições ou alterações 
 
 
 
 
 
 
EMBRAER 
 
Com clientes em todo o mundo e importantes parceiros de renome internacional, a Embraer 
é hoje uma das maiores exportadoras brasileiras, com rico portfólio de produtos e serviços 
em suas quatro unidades de negócio: Aviação Comercial, Aviação Executiva, Defesa & 
Segurança, e Sistemas. 
A Embraer continua firme em seu ​propósito​ de se consolidar como uma das principais 
forças globais dos ​mercados aeronáutico e de defesa e segurança​. 
O negócio da Embraer é gerar valor para seus acionistas por meio da plena satisfação de 
seus clientes. Por geração de valor, entende-se a maximização do valor da Empresa e a 
garantia de sua perpetuidade, com integridade de comportamento e consciência social e 
ambiental. 
 
Com mais de 40 anos de existência, a empresa atua em todas as etapas de um processo 
complexo: projeto, desenvolvimento, fabricação, venda e suporte pós-venda de aeronaves 
para os segmentos de aviação comercial, aviação executiva, além de oferecer soluções 
integradas para defesa e segurança. 
 
 80 países, nos cinco continentes, tornando-a líder no mercado de jatos comerciais com até 
120 assentos, além da fabricação de alguns dos melhores jatos executivos em operação e 
da entrada em um novo patamar no setor de defesa. 
 
2.1. Mercados de Atuação 
 2.1.1. Mercado de Av. Comercial: 
2.1.2. Mercado de Av. Executiva: A experiência da Embraer em projetar aviões para alta 
utilização acrescenta aos jatos executivos características únicas no mercado, 
proporcionando aos clientes tranqüilidade e alta disponibilidade das aeronaves, com 
manutenção simplificada. 
2.1.3. Mercado Defesa & Segurança: A Embraer desempenha um papel estratégico no 
sistema de defesa brasileiro, tendo fornecido mais de 50% da frota da força aérea brasileira. 
 
2.2. Serviços Técnológicos: ​O segmento de Serviços Aeronáuticos ganhou status de 
unidade de negócios em 2006, atendendo aos planos e perspectivas de expansão 
internacional da Embraer, englobando atividades de manutenção das aeronaves, peças de 
reposição, treinamento e segmentos aeronáuticos. 
 
2.3. Clientes:​Base de clientes variada e global, principalmente no mercado de aeronaves 
comerciais da Europa, Oriente Médio, África, Ásia (principalmente China) e Américas. 
 
2.4. Vendas e Marketing:​A estratégia atual de comercialização baseia-se nas avaliações 
do mercado mundial de empresas aéreas comerciais e na avaliação das necessidades dos 
clientes. Promovem ativamente as aeronaves para empresas aéreas internacionais e 
afiliadas regionais das principais empresas aéreas por meio dos escritórios regionais nos 
Estados Unidos, Europa e Ásia. O sucesso depende de forma significativa da capacidade 
de entender as necessidades dos clientes, incluindo necessidades de atendimento ao 
cliente e suporte a 6 produtos, e de atender a essas necessidades de forma pontual e 
eficiente, mantendo, ao mesmo tempo, a alta qualidade dos produtos. Os analistas de 
mercado e do setor de companhias aéreas se concentram em tendências de longo prazo do 
mercado, análise competitiva, planejamento de melhoria de produtos e análise de 
companhias aéreas 
 
2.5. Produção, Novos Pedidos e Opções: ​Normalmente, inicia-se o processo recebendo 
pedidos e criando uma carteira de pedidos dois anos antes de começar a produção de um 
novo modelo de aeronave, com a finalidade de receber um número significativo de pedidos 
antes da entrega da primeira aeronave. Uma vez recebido um pedido, reserva-se um lugar 
para esse pedido na linha de produção, assegurando manter uma produção suficiente para 
atender à demanda. Uma vez reservado um lugar na linha de produção, pode-se fornecer 
aos clientes datas de entrega para seus pedidos. 
 
As opções de compra geralmente dão aos clientes o direito de adquirir uma aeronave a um 
preço fixo e em uma data de entrega definida, sujeita a provisões de reajuste de acordo 
com um contrato de compra. 
 
RH É MUITO FORTE! ​Foi, pelo quinto ano consecutivo, apontada pela pesquisa do Great 
Place to Work Institute, em parceria com a revista Época, como uma das melhores 
empresas para trabalhar no Brasil. 
 
2.8. Valores 
 Na Embraer os Valores foram construídos coletivamente, envolvendo os colaboradores em 
todo o mundo. 
Nossa gente é o que nos faz voar 
 Pessoas felizes, competentes, valorizadas, realizadas e comprometidas com o que fazem. 
Pessoas que trabalham em equipe e agem com integridade, coerência, respeito e confiança 
mútua. 
 Buscamos a excelência empresarial 
 Ação empresarial orientada para simplicidade, agilidade, flexibilidade e segurança, com 
permanente busca da melhoria contínua e da excelência. 
 Atitude empreendedora calcada em planejamentos integrados, delegação responsável e 
disciplina de execução. 
 Existimos para servir nossos clientes 
 Conquista da lealdade dos clientes através de sua plena satisfação e da construção de 
relações fortes e duradouras. 
 Estabelecimento de parcerias em real comprometimento e flexibilidade. 
Ousadia e inovação são a nossa marca 
 Vanguarda tecnológica, organização que aprende continuamente, capacidade de inovação, 
de transformaçãoda realidade interna e de influência nos mercados em que atua. 
 Visão estratégica e capacidade de superação de desafios, com criatividade e coragem. 
Atuação global é a nossa fronteira 
 Pensamento e presença globais, com ação local, como alavancas de competitividade, 
através da utilização do que há de melhor em cada lugar. 
 Visão de um mundo sem fronteiras e de valorização da diversidade. 
 9 Construímos um futuro sustentável 
 Incessante busca de construção das bases para a perpetuidade da Empresa, com 
rentabilidade aos acionistas, respeito à qualidade de vida, ao meio ambiente e à sociedade. 
 
3. Modelo de Gestão 
prevê o planejamento e a realização de ações de longo prazo, especificadas no Plano 
Estratégico da Empresa, e de projetos de curto e médio prazo, estabelecidos no Plano de 
Ação. Enquanto o primeiro define macroestratégias e macroprojetos para os próximos 15 
anos, o segundo contempla os objetivos a serem cumpridos em dois anos e estabelece as 
metas operacionais, econômico-financeiras e de sustentabilidade para o período 
 
5.1. Conselho de Administração 
É o órgão responsável, dentre outros, pelo estabelecimento das políticas gerais de negócio 
e pela eleição dos Diretores, bem como pela supervisão da gestão dos mesmos. 
 
7. Sustentabilidade 
7.1.2. Mais segurança na fronteira brasileira 
A Embraer Defesa & Segurança está ajudando o Brasil a proteger um dos seus maiores 
patrimônios: suas fronteiras. 
7.1.3. Evolução na comunicação 
 
AREA DE P&D MEGA HIPER IMPORTANTEEEE 
 
Programa de Excelência Empresarial Embraer 
O Programa é composto por quatro pilares – Cultura Organizacional, Desenvolvimento de 
Pessoas, Desenvolvimento da Liderança e Eficiência Empresarial. 
 
O estímulo à criatividade dos empregados já é uma prática conhecida na Embraer, como 
comprova o Boa Ideia, 
 
 
RISCOS 
1 Fornecedores 
2 vendas estão sujeitas a cancelamento 
3 intensa concorrencia internacional 
4 acidente ou evento catastofrico 
 
11. Pontos Fortes Reconhecidos pela Embraer 
1 Maior Fabricante de Jatos Comerciais com uma Base de Clientes Mundial 
2 Projeto de aeronaves; Comunalidade; Eficiência operacional e de custos. 
3 Parceiros Estratégicos de Risco. Com relação as aeronaves comerciais e executivas, 
desenvolvem relacionamentos estratégicos com parceiros-chave para compartilhar riscos. 
4 Desenvolvimento Financiado de Produtos de Defesa. Historicamente, os gastos de 
desenvolvimento relativos a aeronaves de uso militar têm sido financiados em grande parte 
por alguns dos clientes que, nesse segmento de mercado, incluem governos de diferentes 
países 
5 Flexibilidade da Produção para Atender às Demandas do Mercado. 
6 Mão de Obra Experiente e Altamente Qualificada. Os funcionários da empresa são 
experientes e altamente qualificados. Em 31 de dezembro de 2014, 29,6% da força de 
trabalho era composta por engenheiros. Devido ao alto nível de conhecimentos e 
qualificações dos funcionários e aos programas de treinamento e incentivo contínuos, 
podem desenvolver novos programas de forma eficiente e fornecer aos clientes serviços e 
orientação técnica diferencia diferenciados. 
 
12. Futuro 
oferecer aos clientes aeronaves e serviços eficazes em termos de custo, de alta qualidade e 
confiáveis. 
- Os elementos principais da estratégia são: Continuar a promover as aeronaves 
comerciais. Estão totalmente empenhados em continuar a comercializar os jatos de 
até 130 lugares 
- Fortalecer a Posição no Mercado de Jatos Executivos. Acredita-se que o mercado 
de aviação executiva forneça significativas oportunidades de crescimento. Espera-se 
oferecer produtos em todas as categorias de jatos executivos, desde as categorias 
básicas até as muito grandes. 
- Enfoque contínuo de satisfação do cliente e suporte. 
- Possuir e operar diversos centros de serviços, localizados em várias partes do 
mundo. Além disso, os clientes podem contar com um grande número de centros de 
serviços de terceiros autorizados localizados em todo o mundo para atender às suas 
necessidades de manutenção. 
- 
 
TENTATIVA DE RESOLUÇÃO DA EMBRAER 
1 Acompanhe o desempenho de indicadores 
nao tem o q fazer aqui 
 
2 Defina a estratégia de diagnostico da estrutura 
O diagnostico foi feito baseando-se nas informações adquiridas a partir da leitura do 
case proposto e estudos prévios, logo, a melhor forma de se diagnosticar a estrutura da 
empresa é de forma diretiva 
 
3 Identifique a natureza da atividade e do ambiente 
A embraer é hoje uma das maiores exportadoras brasileiras, com rico portfólio de 
produtos e serviços em suas quatro unidades de negócio: Aviação Comercial, Aviação 
Executiva, Defesa & Segurança, e Sistemas. As atividades realizadas sofrem grande 
concorrência internacional, de modo a exigir de seus funcionários grande leque de 
conhecimentos e competências, sendo assim, realizadas atividades muito mais dinâmicas 
do que estáticas, sendo que mesmo as atividades mais operacionais são realizadas por 
especialistas ultra treinados e capacitados para lidar com todo o processo, sendo assim, um 
ambiente de pouca mão de obra especializada e mais flexível 
 
4 Reconhecimento da empresa 
Missão: A Embraer continua firme em seu ​propósito​ de se consolidar como uma das 
principais forças globais dos ​mercados aeronáutico e de defesa e segurança​. 
Objetivos: O negócio da Embraer é ​gerar valor para seus acionistas ​por meio da 
plena satisfação de seus clientes. Por geração de valor, entende-se a ​maximização do valor 
da Empresa e a garantia de sua perpetuidade​, com integridade de comportamento e 
consciência social e ambiental. 
 objetivos da Embraer de aumentar sua competitividade, aprimorar seu modelo de 
excelência empresarial, buscar continuamente a melhoria dos processos e diversificar seus 
negócios e expandir-se globalmente. 
 
Estratégias: Os elementos principais da estratégia são: promover as aeronaves 
comerciais; Fortalecer a Posição no Mercado de Jatos Executivos; compreender e 
responder à demanda do mercado e às necessidades dos clientes; Continuar a Perseguir 
Oportunidades de Nicho no Mercado de Defesa e Segurança; Enfoque contínuo de 
satisfação do cliente e suporte; Possuir e operar diversos centros de serviços, localizados 
em várias partes do mundo. ; implementar os processos de produção mais eficazes e as 
melhores práticas gerenciais; 
 
Valores: Há uma gama de valores citados pela empresa que englobam, 
principalmente: integridade, respeito, trabalho em equipe, excelência empresarial, agilidade, 
segurança, flexibilidade, inovação, ousadia, visão estratégica, qualidade, sustentabilidade 
Políticas e culturas: A embraer pauta-se em práticas de transparências, políticas de 
ética, código de conduta, comprimissada com as melhores práticas contábeis e de 
governança corpotativa; Política global anticorrupção e forte cultura sustentável, e de 
responsabilidade social 
 
5 Caracterização dos condicionantes 
Fator Humano​: a Embraer acredita no fato de que a chave do sucesso são as 
pessoas; Aproximadamente 82.0% desta mão de obra é empregada no Brasil. A maioria da 
equipe técnica é formada principais escolas de engenharia do Brasil, inclusive o ITA, em 
São José dos Campos. Uma pequena porcentagem dos funcionários pertence a um dos 
dois sindicatos: o Sindicato dos Metalúrgicos e o Sindicato dos Engenheiros do 8 Estado de 
São Paulo. - isso demonstra que o fator humano, na embraer, é de alta qualificação e 
competência; 
Ambiente externo​: A indústria mundial de fabricação de jatos comerciais é 
altamente competitiva; Além disso, tarifas e outros empecilhos podem impedir o crescimento 
em determinados mercados; Qualquer acidente ou evento catastrófico envolvendo as 
aeronaves pode afetar adversamente; Perspectiva macroeconômica do país, política e 
economica, podem afetar preços de bens básicos paraa produção, além de afetar o dólar; 
Perspectia macroeconomica de outros países tbm podem afetar o consumo, principalmente 
dos países em que a embraer tem sede; grande número de equipamentos empregados 
pela indústria aeronáutica está sujeito a regulamentos de controle de exportações; 
Ambiente interno​: Dependencia de fornecedores chave; Mais de 80% dos custos 
de produção vem de parceiros de risco; Não é possível garantir que não sofram demoras 
significativas na obtenção futura de equipamentos estratégicos para o processo de 
fabricação.; As vendas de aeronaves estão sujeitas a disposições de cancelamento; 
Eficiência operacional e de custos; relacionamentos estratégicos; Flexibilidade da Produção 
para Atender às Demandas do Mercado. ; 
 
Tecnologia: Alta tecnologia, em todos os aspectos, desde produtos até sistemas de 
segurança - engenharias, softwares, sistemas, funcionamento de aeronaves 
 
6 Caracterização dos componentes 
 
Sub sistema de autoridade: 
Sub sistema de responsabilidade: 
 
 
 
 
 
 
CPFL ENERGIA 
 ​“O novo conceito não envolve mudanças só na estrutura organizacional, mas também os 
fóruns de decisão da empresa. É uma mudança de comportamento” 
 
A atual estrutura é formada por um presidente e seis vice-presidentes, das quais três 
posições já foram eliminadas: as vice-presidências de Geração, Distribuição e Gestão de 
energia. Ferreira Junior explicou que essas três áreas foram incorporadas pela nova 
vicepresidência de Operação, que será comandada a partir de 1º de setembro por Carlos 
Ferreira, ex-presidente da distribuidora Elektro. “O executivo vai tocar todas essas 
operações”, afirmou. 
 
Na nova estrutura, a empresa contará um diretor-presidente (Ferreira Junior) e cinco 
diretores vice-presidentes: Financeiro e Relações com Investidores (Lorival Nogueiro 
Junior), Operações (Carlos Ferreira), Administrativo (José Chaves de Melo) e 
Desenvolvimento de Negócios (Adriana Waltrik dos Santos) e um vice-presidente ligado à 
área de articulação institucional 
 
O executivo afirmou que o novo modelo organizacional da CPFL Energia terá mais 
cooperação entre as áreas do grupo. 
 
A estrutura de governança da CPFL Energia é um diferencial da companhia e o processo de 
tomada de decisões, consistente e alinhado às melhores práticas internacionais, tem 
propiciado à gestão um road map que lhe dá condições de atuar com agilidade face aos 
desafios do cenário macroeconômico e às mudanças que impactam o setor elétrico. 
 
A Administração da CPFL Energia é formada pelo Conselho de Administração, órgão de 
deliberação, e pela Diretoria Estatutária, órgão executivo.