Gestão Estratégica com Foco em Resultados

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Gestão 
Estratégica com 
Foco em 
Resultados
MÓDULO 1
2
Sumário
Apresentação 3
Unidade 1 | Análise de Cenário: O Que É e Como Fazer 5
1 Contextualização Histórica 6
2 O Que É Análise de Cenário 10
3 Técnicas para Elaboração de Análise de Cenário 15
Glossário 28
Atividades 29
Referências 30
Unidade 2 | Missão, Visão e Objetivos Organizacionais 32
1 A Importância da Determinação da Missão Organizacional 33
Atividades 35
2 Como Determinar a Missão da Empresa 35
3 Visão Organizacional 37
4 Planejamento Estratégico 41
5 Planejamento Tático 44
6 Planejamento Operacional 45
Atividades 48
Referências 49
Gabarito 51
3
Apresentação
Prezado(a) aluno(a),
Seja bem-vindo(a) ao curso Gestão Estratégica com Foco em Resultados! 
Neste curso, você encontrará conceitos, situações extraídas do cotidiano e, ao final de 
cada unidade, atividades para a fixação do conteúdo. No decorrer dos seus estudos, 
você verá ícones que têm a finalidade de orientar seus estudos, estruturar o texto e 
ajudar na compreensão do conteúdo. 
Este curso possui carga horária total de 50 horas e foi organizado em 3 módulos, 
totalizando em 7 unidades, conforme a tabela a seguir.
Módulos Unidades Carga Horária
Módulo 1
Unidade 1 | Análise de Cenário: O Que É e Como 
Fazer
8 h
Unidade 2 | Missão, Visão e Objetivos 
Organizacionais
6 h
Módulo 2
Unidade 3 | Sistemas de Gestão da Estratégia: 
Balanced Scorecard
10 h
Unidade 4 | Gestão Voltada para Resultados: 
Características e Ferramentas
6 h
Módulo 3
Unidade 5 | Gestão Estratégica de Serviços 8 h
Unidade 6 | Motivação e Empowerment 6 h
Unidade 7 | Papel e Perfil do Gestor nas 
Organizações Contemporâneas
6 h
4
Fique atento! Para concluir o curso, você precisa:
a) navegar por todos os conteúdos e realizar todas as atividades previstas nas 
“Aulas Interativas”;
b) responder à “Avaliação final” e obter nota mínima igual ou superior a 60; 
c) responder à “Avaliação de Reação”; e
d) acessar o “Ambiente do Aluno” e emitir o seu certificado.
Este curso é autoinstrucional, ou seja, sem acompanhamento de tutor. Em caso de 
dúvidas, entre em contato através do e-mail suporteead@sestsenat.org.br.
Bons estudos!
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UNIDADE 1 | ANÁLISE DE 
CENÁRIO: O QUE É E COMO 
FAZER
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Unidade 1 | Análise de Cenário: O Que É e Como 
Fazer
Bem-vindo(a) à primeira unidade do curso Gestão Estratégica com Foco em Resultados! 
Estude atentamente o conteúdo desta e das próximas unidade e construa um ótimo 
conhecimento em estratégia. Bons estudos!
1 Contextualização Histórica
Vivemos em um ambiente de mudança 
permanente cada vez mais complexo, 
dinâmico e mundialmente relacionado. 
Mas a constatação da ocorrência 
de transformações permanentes e 
complexas não é nova. Observamos que 
o ambiente de incertezas já mobilizava 
a reflexão de filósofos como Platão que 
em 460 a.C., estudava a dinâmica dos 
processos de mudança. 
Platão considerava que a realidade possuía duas grandes forças contraditórias do 
“caos”: a da transformação e a da permanência. E que o conhecimento, por exemplo, 
seria um processo dialético de criação de “cosmos” (universos, estruturas, significados) 
a partir do “caos” (desconhecido, irregularidade, heterogeneidade). 
Parafraseando esse conceito, podemos considerar que caos e cosmos coexistem no 
movimento da realidade social, permitindo desvelar também o núcleo de contradições 
inerentes que movimentam o processo evolutivo do homem: contestação X aceitação 
de normas sociais; assimilação X criação de cultura; dependência e diretividade X 
autonomia de países, comunidades e pessoas.
7
 c
A existência de mudanças e de incertezas não é nova – nova é a 
velocidade com que ocorrem e as dimensões provocadas, que 
podem atingir proporções mundiais, em consequência do avanço 
e da modernidade das tecnologias de comunicação e informação. 
Proporções que devem ser levadas em conta principalmente em 
uma época de globalização crescente.
Mas, o que é globalização?
Pode-se definir globalização como o processo de integração 
econômica ideológica neoliberalista, caracterizada pela 
supremacia de interesses financeiros e intensificada pela 
tecnologia de comunicação e informação. A atual globalização é 
considerada, por muitos, como responsável pela ampliação da 
exclusão social e da pobreza em diversos países – à medida que 
o desenvolvimento econômico de alguns, por si só, não garante 
o desenvolvimento de todos.
De acordo com Schilling (2002), o processo de globalização, também entendido como 
integração e interdependência econômica e cultural mundial, sempre se fez presente 
na história da humanidade, tendo ocorrido apenas fases de maior ou menor intensidade. 
Uma importante fase teve início no século XV, dominada pela expansão mercantilista, 
a partir da descoberta das rotas marítimas para as Índias e das terras do Novo Mundo 
(1450-1850). A segunda fase (1850 a 1950) é caracterizada pelo expansionismo 
industrial-imperialista e colonialista e, finalmente, a última fase é a globalização 
hegemônica contemporânea (iniciada em 1989 e intensificada após a crise da URSS, 
com a supremacia dos EUA), também denominada de revolução cibernética, tecnológica 
e associativa.
PERÍODOS DA GLOBALIZAÇÃO
Data Período Caracterização
1450-1850 Primeira fase Expansionismo mercantilista
1850-1950 Segunda fase Industrial-imperialista-colonialista
Pós-1989 Globalização recente Cibernética-tecnológica-associativa
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A alta velocidade proporcionada pelo uso das novas tecnologias de comunicação e 
informações e transformações dos processos produtivos num mundo globalizado 
trouxe aspectos singulares à realidade contemporânea. O processo produtivo, em sua 
história, passou por ciclos como o extrativismo, a produção agrícola, a industrialização, 
o aumento da produção de serviços e avança, cada vez mais, à desmaterialização. Isso 
significa que, atualmente, as organizações estão cada vez mais deixando de ser um 
local de produção de “coisas” para ser um lugar de produção de “conhecimento” – onde 
são desenvolvidos os projetos, determinados os padrões de execução, realizados os 
negócios. Essa dimensão quase material da informação, associada às novas maneiras 
de lidar com o conhecimento e às novas formas de interação social, tem produzido 
reflexos intensos em todas as áreas da vida humana.
Nessa nova ordem social, cultural e 
financeira globalizada e informatizada, 
as atividades ligadas à educação, cultura, 
serviços, lazer e turismo, inclusive 
sem fins lucrativos, como as ONG e as 
organizações do Terceiro Setor, e os 
fóruns sociais locais e mundiais têm tido 
cada vez mais importância no cenário 
contemporâneo, sendo consideradas 
as atividades que terão cada vez mais 
espaço na sociedade do futuro.
 c
A educação, por exemplo, não se restringe mais às salas de aula 
ou a um período específico de nossas vidas. Hoje podemos fazer 
cursos formais e não formais (formação continuada, graduação 
ou pós-graduação) a distância, com o conforto de estar no 
trabalho ou em casa, a partir da utilização de tecnologias 
interativas como, por exemplo, este curso, integrando-o de 
conhecimentos com pessoas do país inteiro a qualquer tempo. A 
educação ganhou uma nova dimensão espaço-temporal, formal 
e não formal que irá permear todas as nossas atividades por 
toda a vida. Estamos, portanto, convivendo com novas situações, 
novas necessidades e diferentes soluções, em todas as áreas. A 
cada dia, expressões novas – ou outros significados para 
expressões antigas – alteram visões de mundo e paradigmas, 
reinterpretando e alterando modos de vida.
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No entanto, muitas organizações ainda não estão sendo administradas com vistasa 
atender a essas mudanças, que exigem um gerenciamento mais flexível e dinâmico para 
atender às novas oportunidades demandadas por clientes cada vez mais exigentes. 
Muitas ainda estão engessadas de acordo com teorias clássicas (Taylor, 1903; Weber, 
1909; Fayol, 1916) e neoclássicas (Newman e Drucker, 1954) da administração. Voltadas 
para produzirem e se adaptarem na realidade das décadas de 1900 a 1970, foram 
desenhadas e desmembradas em departamentos, cargos e funções e voltadas para 
atender, por meio da produção e distribuição de bens e serviços, a um mercado onde 
as mudanças ainda poderiam ser gerenciadas de forma estanque e lenta.
Mas numa época de complexidades, mudanças e incertezas como a que atravessamos 
hoje, com concorrência global, cada tomada de decisão pode significar o sucesso 
ou o fracasso de um negócio em um futuro próximo. Por isso é preciso perceber e 
compreender, mais do que nunca, os cenários que influenciamos e que nos influenciam.
Para Chiavenato (1987, p. 59), o ambiente representa todo o universo que envolve 
externamente uma empresa. O ambiente é a própria sociedade maior, constituída de 
outras empresas, organizações, grupos sociais etc. As empresas não vivem no vácuo, 
isoladas e totalmente autossuficientes, mas funcionam dentro de um contexto, do qual 
dependem para sobreviver e crescer. É do ambiente que as empresas obtêm os recursos 
e informações necessários para sua subsistência e funcionamento, e é no ambiente 
que colocam os resultados de suas operações. Na medida em que o ambiente sofre 
mudanças, todo o quadro habitual das operações das empresas é tremendamente 
influenciado por elas, pois as condições ambientais externas às empresas contribuem 
fortemente para o que sucede dentro delas.
Portanto, identificar e maximizar a função social de uma organização, entender 
o ambiente externo onde ela está contextualizada, compreender os reflexos das 
mudanças que empreender no setor onde atua, prever as tendências dos serviços que 
podem ser oferecidos e das preferências dos clientes, implementar estratégias para 
melhoria e ampliação de seus serviços e atingir as metas compartilhadas é vital para a 
garantia da continuidade e a expansão de suas atividades.
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 c
• Como identificar o que afeta, especificamente, uma 
organização? 
 
• Quais são as variáveis internas e externas que podem contribuir 
para o sucesso ou o fracasso de seu negócio? 
 
• Em quais parâmetros se deve basear para empreender as 
mudanças significativas e positivas que as afetam? 
 
• Como determinar estratégias assertivas para ampliar a sua 
atuação? 
 
• E...de que mercado se está tratando? Local? Setorial? Global?
Na tentativa de responder a essas e outras questões, as ferramentas que possibilitam 
realizar a análise de cenário despontam como alternativas analíticas e prospectivas 
fundamentais para uma organização, que pretende, por meio de uma administração 
consciente, consistente e em condições de promover adaptações e melhorias eficazes 
em seu negócio, tanto no presente como no futuro. Afinal, decidir sobre o que não 
se vê é tarefa por demais arriscada, à medida que se constata que a organização tem 
grande peso econômico/financeiro/social na oferta de produtos/serviços nas regiões 
onde está inserida.
2 O Que É Análise de Cenário
A ambição de prever o futuro é muito 
antiga e tem envolvido diversas áreas 
do conhecimento (meteorologia, 
astronomia, biologia, física) e do 
misticismo (numerologia, astrologia). A 
busca da redução das incertezas a que 
as organizações e as sociedades estão 
sujeitas tem sido alvo de interesse 
também de economistas, investidores, 
cientistas, políticos e do público em geral. 
11
Quem não gostaria de saber qual o futuro da telefonia em 2030? Ou da aviação? Como 
serão oferecidos os serviços de saúde e de educação? Como serão feitas as transações 
financeiras? Que mudanças ocorrerão em determinada atividade econômica/ sistema de 
algum setor específico no Brasil? Ainda será pela alternativa atual ou será parcialmente 
substituído por outros meios mais eficazes? O que os concorrentes estarão oferecendo 
nos próximos anos? A organização estará oferecendo serviços atuais e de qualidade?
 e
Prospectar sobre o futuro é uma atividade inerente à 
administração, pois de modo geral as decisões tomam por base 
informações do passado e do presente para serem 
implementadas no futuro. Levando-se em conta a velocidade 
das mudanças a que somos submetidos, provavelmente essas 
implementações ocorrerão em um contexto diferente da época 
em que foi projetada. 
Exercitar possibilidades de mudança em um ambiente complexo e dinâmico também 
amplia a nossa capacidade de se enfrentar alternativas e situações que podem surgir, 
com maior possibilidade de superação e de êxito. Portanto, a tarefa de inferir mudanças 
e se preparar para elas é dever de todos os administradores e gestores que pretendem 
garantir a sobrevivência de seus negócios, atingir e manter uma história de sucesso. 
Afinal, numa época de transformações e inovações intensas, é importante lembrar que 
“O futuro começa hoje e não no futuro” (DA SILVA, 2000).
 e
Projetar ou prospectar cenários não são tentativas de desenhos 
de um futuro exato, o que seria impossível. É ilusão acreditar 
que todas as variáveis existentes são devidamente identificadas, 
analisadas e seguramente dimensionadas, ainda mais se 
considerarmos o efeito sinérgico das mudanças, em todas as 
áreas. Na verdade, não controlamos o ambiente e suas mudanças, 
até mesmo quando o influenciamos. Dessa forma, os exercícios 
de projeção ou prospecção de cenários nos abrem uma 
possibilidade de horizontes múltiplos cuja função é nos auxiliar 
a planejar ações futuras e vislumbrar possibilidades estratégicas 
para que os sistemas organizacionais respondam e reajam 
eficazmente a mudanças, a partir da complexidade e da realidade 
em que se encontram (histórica, econômica, tecnológica e 
social).
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De suma importância na tomada de decisões estratégicas, a projeção e prospecção 
de cenários também nos auxilia na determinação da visão e das metas da empresa, 
instigando processos de aprendizagem organizacional, principalmente onde a 
cultura organizacional e decisória predominante é baseada na repetição de hábitos e 
experiências anteriores (“sempre fizemos assim...”) ou simplesmente no senso comum.
A análise de cenário pode ser definida como: 
A descrição de um futuro possível, imaginável ou desejável para 
um sistema e seu contexto, e do caminho ou trajetória que o 
conecta com a situação inicial deste sistema e contexto. Consiste 
na configuração de imagens de futuros, cena por cena. Godet 
(1983) os conceitua como jogos coerentes de hipóteses. Ou em 
termos mais detalhados, como o conjunto formado pela descrição 
de uma situação de origem e dos acontecimentos que conduzem 
à situação futura, sendo que esse conjunto de acontecimentos e 
situações deve apresentar certa coerência (CASSOL, 2008).
É o conjunto formado pela descrição, de forma coerente, de 
uma situação futura e do encaminhamento dos acontecimentos 
que permitam passar da situação de origem à situação futura 
(GODET,1983).
[A construção de cenários é] uma visão internamente consistente 
daquilo que o futuro poderia vir a ser”. (...) “Os cenários são um 
dispositivo poderoso para se levar em conta a incerteza, ao se 
fazerem escolhas estratégicas (PORTER, 1992).
Nas definições acima, podemos observar que a análise de cenário é muito mais do que 
uma “fotografia” da situação atual. Ela parte do atual, com o estudo das forças que 
interferem no ambiente e no negócio, em direção ao virtual, ou seja, para possibilidades 
de futuro.
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A palavra virtual vem do latim medieval virtualis, derivadopor sua 
vez de virtus, força, potência. Na filosofia escolástica, é virtual o 
que existe em potência e não em ato. O virtual tende a atualizar-
se, sem ter passado no entanto à concretização efetiva ou formal. 
A árvore está virtualmente presente na semente. Em termos 
rigorosamente filosóficos, o virtual não se opõe ao real, mas ao 
atual: virtualidade e atualidade são apenas duas maneiras de ser 
diferentes (LÉVY, 1996).
As decisões relativas a planejamento institucional pressupõem uma perspectiva de 
desempenho a médio e longo prazos. Quando implementadas estão sujeitas às 
condições de resposta da organização às transformações que provavelmente ocorrerão 
em seu ambiente em um período de tempo determinado. A construção e análise de 
cenários pretendem relacionar e analisar as prováveis incertezas e transformações 
futuras a fim de traçar alternativas (estratégias) para que a organização se posicione 
assertivamente e atinja os resultados esperados.
A análise de cenário pode ser aplicada ao 
diagnóstico da realidade interna e externa 
de uma organização e de suas conexões. 
Subsidia a determinação de estratégias 
de inserção, manutenção e alteração de 
mercados, de escolha de tecnologias, de 
competitividade e expertise, de gestão, 
de investimentos, enfim, das inúmeras 
decisões gerenciais, levando-se em conta 
as possíveis situações de risco existentes 
– reais e potenciais – e sua superação ou 
administração, sempre à luz de uma visão 
de futuro.
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 h
A análise de cenário compõe a primeira fase do Planejamento 
Estratégico de uma organização. Uma análise de cenário pode, 
inclusive, indicar para a necessidade de mudança da missão, dos 
objetivos ou do negócio de uma organização. 
 
Pode ser aplicada nas seguintes atividades: 
 
• Elaboração do planejamento estratégico 
 
• Gerência estratégica em tempo real 
 
• Decisão sobre manutenção, exclusão ou ampliação de 
mercados 
 
• Investimentos em tecnologia e inovação 
 
• Referência para negociações 
 
• Análise de projetos 
 
• Apoio à decisão 
 
• Educação e mudança
As técnicas e métodos utilizados, assim como a profundidade e abrangência da análise 
devem ser consoantes com a finalidade a que se propõe. É claro que, quanto mais 
completo o trabalho, maior sua possibilidade de utilização e aplicação.
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3 Técnicas para Elaboração de Análise de Cenário
a) A Abordagem Projetiva
Existem basicamente duas grandes 
abordagens utilizadas para a elaboração 
de uma análise de cenário. Uma delas 
é a abordagem projetiva, denominada 
também de extrapolativa, quantitativa 
ou determinística. Comum nas décadas 
de 1950 e 1960, é baseada no estudo 
e na análise de experiências passadas 
e de situações anteriores para, então, 
projetar um cenário ou uma visão 
de realidade futura. Fazendo uso de 
procedimentos que analisam séries temporais, dados quantitativos e estatísticos, 
tem como premissa a possibilidade de projeção de uma realidade futura a partir da 
inferência do comportamento das principais variáveis que determinam o meio onde 
determinada organização atua. Ou seja, quantificando-se e investigando-se os dados e 
ocorrências passadas e aplicando-se índices de crescimento, por exemplo, projetam-se 
tendências e fatos futuros.
Por tentar projetar ou determinar o futuro provável à semelhança das imagens do 
passado, restringindo-se apenas ao que já é conhecido, tem sido alvo de inúmeras 
críticas e desaconselhada por pesquisadores e analistas de renome.
É claro que a obtenção e a análise projetiva de dados numéricos e estatísticos nos 
fornecem informações importantes, principalmente quando se referem ao ambiente 
interno à empresa. Com o monitoramento estatístico e a utilização de indicadores 
podemos obter uma série de informações sobre como está nosso trabalho, nossa 
produtividade etc., sendo uma importante ferramenta gerencial. Mas a utilização 
exclusiva de dados e informações numéricas para projeção de futuro, principalmente 
relacionados a ambientes complexos, tem demonstrado ser insuficiente e, por vezes, 
enganosa.
Da Silva (2000) listou as seguintes técnicas quantitativas ou projetivas:
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• Análise e Projeção de Série Temporal: Média móvel; Amortecimento 
Exponencial; Método de Box e Jenkins; X-11; Projeção de tendências.
• Métodos Causais: Modelo de regressão; Modelo Econométrico; Pesquisas 
sobre as intenções de comprar & previsões; Modelo de input-output; Modelo 
Econômico de input-output; Índice de difusão; Indicador líder; Analise do ciclo de 
vida. Os métodos causais variam na sua utilização, conforme as características da 
organização (tempo de existência, posicionamento de mercado etc.).
b) A Abordagem Prospectiva
A abordagem prospectiva, probabilística ou de múltiplos cenários, utilizada a partir 
dos anos 1970, tem balizado os Planejamentos Estratégicos de muitas organizações 
bem-sucedidas. Levando em conta a complexidade do ambiente, procura avaliar as 
“condições presentes que continuamente mudam em direção a um futuro diferente, 
múltiplo e indeterminado” (GODET, 1993, p. 22). 
Dessa forma, as metodologias de construção de cenários prospectivos levam em conta 
tanto as características organizacionais e funcionais da organização em foco – seus 
pontos fortes e fracos – como o movimento externo de ameaças e oportunidades de 
mercado e de concorrentes, em aspectos políticos, econômicos, sociais e científico-
tecnológicos de um ambiente específico e/ou macro e global.
A prospecção de cenários pode ser feita nos níveis macro (cenários mundiais, nacionais 
ou regionais), intermediário ou setorial (cenários de indústrias – negócios, segmentos 
ou ambiente de negócios específicos) ou micro (cenários focalizados em decisões ou 
questões estratégicas). As ferramentas prospectivas ou qualitativas em geral utilizam 
o consenso. Abaixo estão relacionadas as técnicas ou métodos mais conhecidos:
A seguir, são apresentadas as características e o roteiro de aplicação das ferramentas 
mais utilizadas.
a) O Método Delphi
Criado nos EUA na década de 1950, por Dalkey e um grupo de colaboradores para a 
resolução de problemas de alta complexidade, o método Delphi tem sido utilizado 
no assessoramento de tomada de decisão em pesquisas que envolvem situações de 
futuro, ou para coletar grande quantidade de informações a custos relativamente 
baixos.
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O Delphi toma por base a consulta e o consenso de determinado 
número de especialistas com a finalidade de resolver um 
problema complexo em tempo reduzido. De simples aplicação, 
baseia-se em um questionário (ou série de questionários) 
interativo, cujas respostas transitam em diversas etapas pelo 
grupo de especialistas ou peritos selecionados, mantendo-se o 
anonimato nas respostas. A cada rodada de respostas os dados 
são analisados e tabulados e, novamente, circulam pelos 
especialistas. Esse feedback permite a troca de opiniões e de 
visões de futuro que podem ser alteradas a cada etapa com a 
finalidade de integrar as opiniões divergentes. Trata-se, 
portanto, de uma ferramenta que busca o consenso prospectivo.
• Aplicação do Delphi
Os elementos a serem analisados podem variar de uma pesquisa para outra, de acordo 
com o nível do cenário a ser prospectado e os objetivos a que se propõe. O processo da 
estimativa de grupo se inicia a partir da formulação de um problema, desdobrado em 
um questionário, que é enviado a um determinado grupo de especialistas selecionados. 
Esses especialistas estimam, de forma anônima, um conjunto de eventos, datas, custos, 
parâmetros ou tendências da área em questão. Após compilação e análise estatística 
dos dados (mediana dos dados e a amplitude semi-interquartil de cada estimativa) 
desenha-seum novo questionário, que é reenviado ao mesmo grupo para que possam 
revisar suas primeiras estimativas.
 h
Caso o consenso não seja atingido, solicita-se aos especialistas 
cujas opiniões apresentaram grandes diferenças (fora do espaço 
interquartil) para que argumentem suas posições. Após análise, 
avaliação e compilação final das informações, estas são 
apresentadas aos participantes (inclusive com dados estatísticos) 
para a promoção de um consenso definitivo.
O método Delphi é bastante interativo, pois combina votação e feedback para convergir 
as opiniões dos participantes. Pode ser desenvolvido da forma convencional, por meio 
de questionários como forma de obter a informação, ou em tempo real, quando a 
18
equipe coordenadora é substituída por um computador programado para realizar a 
compilação dos resultados do grupo. Elimina-se, dessa forma, o tempo dispensado em 
resumir e analisar estatisticamente cada etapa do processo.
• Vantagens do método Delphi
Além de ser um método que pode ser associado a outras ferramentas como matrizes 
de incertezas e outras ferramentas de grupo interativo, conforme sugerido por Godet 
(1993), o método Delphi oferece as seguintes vantagens:
- Grande efetividade e flexibilidade.
- Evita a dominação de participantes de elevado prestígio ou personalidade 
importante, pois as respostas devem ser feitas por escrito e anonimamente.
- Permite a opinião de indivíduos localizados em diferentes áreas geográficas.
- Permite que os julgamentos de indivíduos em conflito possam ser agregados na 
decisão coletiva.
- Impulsiona a reconstrução de opiniões por meio do consenso dos especialistas e 
peritos envolvidos.
b) Análise estratégica de indústrias de Michael E. Porter
Michael E. Porter é professor e pesquisador de Harvard, especializado em estratégia 
competitiva. Porter considera que a elaboração de um cenário para gestão estratégica 
deve levar em conta o macro ambiente, a indústria e a organização. Porter propõe 
um modelo de análise estrutural e prospectiva de indústrias (tipo de negócio: bens 
ou serviços) baseada na identificação e no estudo de influências interativas de cinco 
grandes forças de cenário na competitividade de determinada organização.
As Cinco Forças de Porter são:
1. Ameaça dos concorrentes existentes. São as ameaças impostas pela rivalidade 
entre os competidores de um mesmo negócio e seus movimentos: guerra 
de preços, publicidade e novos produtos ou serviços. Os concorrentes são as 
organizações que já disputam o atual mercado.
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2. Poder de barganha dos clientes-chave. É o poder resultante da dependência da 
organização pelos seus clientes e consumidores mais importantes, que aumentam 
seu poder de negociação. Envolve também aspectos como perfil e características 
dos consumidores e sua influência sobre o comportamento do negócio.
3. Poder de barganha e dos fornecedores-chave. Quanto menor o número de 
fornecedores de insumos para o setor, mais dependente o sistema.
4. Ameaça de produtos e serviços substitutos. É o risco permanente da 
modificação de hábitos de consumo, inserção de tecnologia substituta ou da 
preferência dos clientes por outro tipo serviço, o que fará com que a organização 
perca seus clientes e o mercado.
5. Ameaças de novos concorrentes. É a ameaça resultante da inserção de 
competidores potenciais e suas possibilidades de diferenciação, contra os quais 
os competidores tradicionais buscam erguer barreiras ou buscar a preferência 
dos clientes. Nesse momento são investigadas as facilidades e barreiras de 
entrada e de saída do mercado no setor específico.
 h
Com relação ao microambiente, deve-se analisar: 
 
• a ciência e tecnologia existente e sua velocidade de mudança; 
 
• as tendências políticas e econômicas – globais ou nacionais – 
que poderão interferir na indústria em questão; 
 
• as exigências e regulamentos governamentais pertinentes; 
 
• escopo do mercado atual e suas tendências; 
 
• escopo da rivalidade competitiva; 
 
• grau de diferenciação dos produtos/serviços; 
 
• facilidade de entrada e saída do mercado; 
 
• requerimento de capital;
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• aspectos da economia mundial (incluindo a concorrência); 
 
• investidores potenciais; 
 
• sistemas ecológicos; 
 
• fatores sociais e demográficos; 
 
• força de trabalho; 
 
• teorias e práticas organizacionais adotadas no setor.
Empresa
Credores Força de
Trabalho
Regulamentos
CompetidoresTeorias e
Práticas
Organizacionais
Indústria
Tendências e
Políticas
Fatores
Demográficos
Investidores
Economia
Mundial
Sindicatos
Fornecedores
21
O negócio e o grupo estratégico – tanto da organização como dos grupos concorrentes 
que atuam na mesma região – devem ser analisados com relação às seguintes dimensões 
estratégicas:
• estágio ou ciclo de crescimento dos serviços (fase em que se encontram e sua 
velocidade de crescimento do mercado);
• grau de diferenciação e foco dos serviços oferecidos no mercado;
• clientes (reais e potenciais);
• competição local/global (análise da cobertura geográfica);
• canais de distribuição de atendimento/facilidade de obtenção dos serviços;
• qualidade dos serviços ofertados pelo mercado e em que patamar de qualidade 
sua organização opera;
• estratégias de marketing;
• facilidade de entrada e de saída do mercado (da organização e dos concorrentes);
• outras forças diretoras, como: atratividade do setor, custos de tecnologias, 
transformações em andamento, fornecedores potenciais, ampliação de know-
how técnico do setor, mudanças nas preferências dos clientes etc.
A análise interna da organização deve levar em conta:
• o perfil da organização: tamanho, estrutura, tecnologia existente, experiência 
acumulada, potencialidades; 
• a cultura organizacional: sua filosofia, valores, normas, princípios éticos e preparo 
de seus executivos; 
• as práticas organizacionais e sua capacidade de responder ao ambiente e a seus 
clientes;
• as condições financeiras;
• o preparo e a alocação de seus recursos humanos; 
• sua situação comparativa com os concorrentes.
22
Este esquema apresenta a interação das 5 Forças de Porter.
 e
A análise de cenário com a utilização das cinco forças de Porter 
facilita a determinação de estratégias de competitividade. A 
partir da análise do ambiente e das forças que interferem 
criticamente na atividade da organização (competidores mais 
significativos e clientes mais importantes), podemos definir 
estratégias de manutenção e ampliação das atividades da 
organização no mercado.
Fornecedores
Chave
Novos entrantes
em potencial
Rivalidade entre
Competidores
Ameaça de
novos rivais
Poder de barganha
de fornecedores
Compradores
Chave
Forças competitivas
poder de barganha
de clientes
Produtos
substitutos
de outras
indústrias
Forças competitivas
que podem captar
seus atuais cliente
23
c) Análise SWOT
A análise SWOT de Kenneth Andrews e Roland Christensen também analisa o cenário 
de uma organização competitivamente, ou seja, comparando com seus competidores-
chave. SWOT é a sigla formada pela primeira letra de quatro palavras: Strengths (nossas 
forças ou nossos pontos fortes); Weaknesses (nossas fraquezas ou nossos pontos 
fracos); Opportunities (oportunidades emergentes para nossa organização); e Threats 
(ameaças potenciais às nossas atividades ou à perda de clientes para a concorrência).
Pontos fortes (strengths) da empresa (em comparação com nossos principais 
concorrentes): 
• Competências essenciais, ou seja, em quais áreas nos destacamos;
• Recursos financeiros adequados;
• Boa imagem e reputação aos olhos dos consumidores-chave (atuais clientes); 
• Condiçõesde funcionamento superiores às da concorrência;
• Liderança reconhecida no mercado local;
• Existência de tecnologia (ou know-how) exclusiva e de excelência; 
• Habilidade para inovar ou diferenciar serviços;
• Superioridade na curva de aprendizagem organizacional, ou seja, se distribuímos 
know-how à concorrência ou se somos rebocados pelos concorrentes, reagindo 
às inovações dos outros;
• Existência de resultados estratégicos (conquista de clientes, excelência 
reconhecida no mercado etc.) e financeiros superiores aos da concorrência, a 
médio e longo prazo;
• Outras vantagens que podem interferir positivamente na nossa capacidade de 
competir.
Pontos fracos e deficiências (weaknesses) da organização (em comparação com os 
principais concorrentes):
• Inexistência de uma direção estratégica clara e de metas estabelecidas
24
• Instalações obsoletas ou mal utilizadas
• Falta de talentos ou de competência gerencial
• Existência de problemas operacionais crônicos, desperdícios etc.
• Imagem no mercado fraca ou insuficiente
• Incapacidade para financiar ou gerenciar as mudanças estratégicas necessárias
• Falta de competência em pesquisa e desenvolvimento ou em inovações
• Distribuição e oferta de serviços inadequadas
• Resultados estratégicos e financeiros inferiores (estagnação das atividades 
oferecidas, paralisação na capacidade de captar clientes, reclamação dos clientes 
com relação aos serviços oferecidos) a longo prazo
• Outras deficiências que interferem na competitividade
Oportunidades são tendências ou fatos que podem produzir 
mudanças significativas nos padrões de oferta, manutenção e 
inserção de produtos/serviços no mercado.
Oportunidades potenciais, existentes ou futuras (opportunities):
• Servir a grupos de consumidores adicionais, diversificando a carteira de clientes
• Entrar em novos mercados ou segmentos, diversificando os produtos/ serviços
• Expandir linhas de produtos, criando diferencial nas atividades e serviços 
para atender a outros clientes, como por exemplo quando queremos atrair 
especificamente grupos mais jovens ou mais idosos
• Oferta de serviços complementares
• Complacência entre organizações rivais, ou seja, quando os concorrentes não 
criam barreiras significativas à expansão da organização em análise
• Facilidade de crescimento rápido do mercado
25
• Outras oportunidades competitivas
Ameaças são tendências ou fatos que, sem ações estratégicas 
que promovam alterações expressivas, poderá levar à retração 
de nossa atuação no mercado pela perda de clientes.
Ameaças potenciais, existentes e futuras (threats): 
• Entrada de outros fornecedores com custos mais baixos ou com o mesmo custo, 
mas com facilidades adicionais ou com serviços de melhor qualidade
• Entrada de atividades e serviços substitutos
• Crescimento da organização de forma lenta ou conturbada
• Regulamentos governamentais que impliquem em aumento de custos
• Mudanças nas necessidades ou preferências dos clientes
• Mudanças demográficas adversas ou tendências de afastamento de clientes por 
mudança de rota, de região, de cidade
• Vulnerabilidade à recessão e a riscos econômicos
• Dificuldades na aquisição de insumos (pessoal capacitado, material etc.)
• Aumento do poder de barganha de clientes e fornecedores
• Outras alterações significativas do ambiente
 e
É importante frisar que o SWOT, sendo uma ferramenta de 
análise comparativa, analisa os pontos fortes, fracos, ameaças e 
oportunidades com relação a alguma coisa – ou seja, com relação 
aos fatores críticos de sucesso (por que os clientes preferem 
esta organização) e às competências principais (que agregam 
valor aos produtos/serviços; são diferenciais da organização 
que são difíceis de imitar).
26
Com essas informações já disponíveis, podemos elaboração uma matriz para facilitar a 
análise. Forças e fraquezas referem-se ao ambiente interno à organização (possíveis 
de serem controlados e alterados), enquanto oportunidades e ameaças dizem respeito 
ao ambiente externo à organização (fora do controle da organização), conforme pode 
ser observado no quadro.
É claro que oportunidades e ameaças (ambiente externo) e pontos fortes e fracos 
(organização) não são elementos estáticos, mas apresentam sua dinâmica de mudança. 
Por isso a importância de exercitarmos prospecções de cenário anualmente, de 
definirmos metas de performance e de implementarmos ações para potencializar 
o que é positivo para nossas atividades e minimizar o que poderá ser desastroso. 
Se as oportunidades não forem aproveitadas e as ameaças não forem devidamente 
contornadas corremos o risco de diminuir, cada vez mais, nossa importância junto a 
nossos clientes.
INFORMAÇÕES 
INTERNAS
Strenghts (Pontos 
Fortes/ Forças)
Vantagens em relação às 
organizações concorrentes 
(tecnologia, know-how, baixos 
custos, pessoal etc.)
Weaknesses (Pontos 
Fracos/ Fraquezas)
Desvantagens da organização em 
relação às concorrentes (tecnologia, 
know-how, baixos custos, pessoal 
etc.)
INFORMAÇÕES 
EXTERNAS
Opportunities 
(Oportunidades)
Aspectos favoráveis do ambiente 
com potencial tornarem-se 
vantagem competitiva.
Threats (Ameaças)
Aspectos desfavoráveis do ambiente 
que podem comprometer as 
vantagens competitivas.
27
Concluindo 
 
As ferramentas quantitativas, apesar de não serem aconselhadas para a 
projeção de cenários, pois tendem a simplesmente projetar o que já existe, 
sem novidades, podem ser utilizadas apenas como apoio, pois fornecem 
dados estatísticos e numéricos objetivos. 
 
No entanto, as ferramentas qualitativas possibilitam balizar e reestruturar 
a visão do nosso negócio, seu tempo de vida, identificam as ameaças e 
oportunidades existentes, delimitam nossos fatores críticos de sucesso, e 
permitem o estabelecimento de projetos de mudança, de ampliação, de 
diversificação e de melhoria de cultura. 
 
Alicerçando nossa análise de negócio com informações significativas, 
possuiremos a base necessária para a elaboração de um planejamento 
gerencial que sobreviva às diversas contingências a que poderemos estar 
sujeitos: o Planejamento Estratégico. 
 
Uma boa construção de cenários também pode combinar técnicas o que, 
certamente, requer mais trabalho. No entanto, poderá produzir melhores 
resultados, pois amplia as abordagens da nossa análise, evitando perdas de 
oportunidade em consequência de percepções distorcidas da realidade. As 
5 Forças de Porter e o SWOT analisam detalhadamente o ambiente onde a 
organização opera, enquanto o Delphi analisa melhor o macro ambiente. 
Certamente outras ferramentas de análise e problematização podem ser 
utilizadas para enriquecer as informações obtidas. 
 
Cabe alertar que a análise de cenário é uma atividade que deve ser realizada 
em grupo por se tratar de uma atividade de geração de ideias e de consenso 
e que pode requerer, para sua condução, a mediação de especialistas em 
ferramentas de análise de cenário ou de especialistas em coordenação de 
grupos operativos.
28
Glossário
Prospectar: A prospecção, atividade que precede a venda, se propõe a encontrar os 
clientes certos para você fazer a sua venda.
29
 a
1) Julgue verdadeiro ou falso. Prospectar sobre o futuro é 
uma atividade inerente à administração, pois de modo geral 
as decisões tomam por base informações do passado e do 
presente para serem implementadas no futuro. 
 
Verdadeiro ( ) Falso ( ) 
 
2) Julgue verdadeiro ou falso. O negócio e o grupo estratégico 
– tanto da organização como dos grupos concorrentes que 
atuam na mesma região – devem ser analisados com relação, 
apenas, a dimensão estratégica dos clientes. 
 
Verdadeiro ( ) Falso ()
Atividades
30
Referências
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32
UNIDADE 2 | MISSÃO, VISÃO E 
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
33
Unidade 2 | Missão, Visão e Objetivos Organizacionais
1 A Importância da Determinação da Missão Organizacional
As organizações interagem e estão 
inseridas em um determinado ambiente: 
fornecem produtos (bens ou serviços) a 
determinados clientes, utilizam insumos 
de determinados fornecedores e, 
principalmente quando estão saudáveis 
e bem administradas, fazem diferença 
social: empregam pessoas, geram 
recursos e desenvolvem conhecimento 
(know-how).
Identificar a razão de existir de uma organização é tarefa de suma importância, pois 
as organizações se perpetuam e se desenvolvem quando cumprem sua função social e 
atendem a uma determinada demanda da sociedade.
A missão de uma organização é a sua razão de existir. E todas as 
organizações têm uma missão – mesmo que ela ainda não tenha 
sido escrita ou não tenham tomado consciência dela. A 
importância em determinar, analisar e divulgar a missão da 
organização a todos os colaboradores se dá à medida que cada 
estratégia escolhida, cada decisão tomada ou política adotada 
deve ser feita à luz da razão de existir da organização. É claro 
que a missão pode ser alterada ou modificada, dependendo das 
transformações (ambientais e institucionais) que ocorram.
Dessa forma, o “estilo” de administrar às cegas ou de modo puramente instintivo 
está cada vez menos em voga, pois a cegueira institucional acaba sendo reproduzida 
nas unidades organizacionais: ninguém sabe exatamente o que, por que e para quem 
fazem – apenas fazem e seguem com suas rotinas.
34
 h
Saber o que fazemos, para que e para quem fazemos ajuda na 
avaliação da pertinência das atividades que realizamos e 
contribui para o direcionamento dos esforços e a escolha de 
prioridades, e aumenta nossa autoestima, pois sabemos da 
importância do nosso trabalho. Permite, além disso, verificar se 
somos eficazes, se realmente realizamos o que temos que fazer, 
se as cumprimos, diariamente; nossa razão de existir.
Podemos determinar a missão no nível institucional e ainda a de cada um de seus 
diversos segmentos (unidades organizacionais, divisões, setores), o que nos auxilia na 
definição dos objetivos setoriais.
A missão, em princípio, não trata do futuro, mas do presente, do atual, do que é 
realizado. Por isso ela pode ser modificada, por exemplo, quando está associada a um 
bem ou serviço que caminha para a extinção ou que será brevemente substituído.
Algumas missões já incorporaram uma visão de futuro com vistas à continuidade de sua 
existência, mesmo com a extinção do produto que fundamentou sua criação. É o caso 
do Royal Dutch/Shell Group que, apesar de ser conhecido mundialmente por explorar 
fontes de petróleo e fornecer combustíveis e lubrificantes, alterou sua missão para 
poder sobreviver no futuro, com a substituição do petróleo como fonte de energia. 
Dessa forma, sua missão hoje é encontrar as necessidades de energia da sociedade de 
forma econômica, social e ecologicamente viável, agora e no futuro.
A missão do Royal Dutch/Shell Group obriga a que a organização expanda suas áreas de 
atuação energética ao invés de se limitar a prospectar, explorar e distribuir petróleo. 
Dessa forma, o grupo utiliza estratégias de inserção e expansão da comercialização de 
energia elétrica, solar, geotermal e eólica (dos ventos), além da utilização energética do 
hidrogênio e do gás, com investimentos substanciais em pesquisa e desenvolvimento.
Diferentemente do setor de energia renovável e não renovável, outras áreas estão em 
ascensão e crescimento em todo o mundo, e apresentam um importante papel para o 
desenvolvimento e a promoção da qualidade de vida da sociedade.
35
2 Como Determinar a Missão da Empresa
Em primeiro lugar, é importante saber:
a) Qual é a necessidade social a ser atendida
b) Qual é o negócio
Saber o que fazemos e qual é o nosso 
negócio é de suma importância, pois 
se atendemos a uma necessidade que 
é apenas transitória, ou se estamos 
atrelados a satisfazer a necessidade 
de um único cliente, certamente nossa 
organização terá uma vida curta. E se não 
conseguimos determinar nosso negócio, 
fica muito difícil definirmos estratégias, 
compararmos nosso desempenhocom o 
de outras organizações, enfim, isso demonstra que nossas atividades gerenciais não 
têm um sentido definido, mas tomam por base o gerenciamento de uma rotina confusa.
A partir dessas definições preliminares, podemos escrever nossa missão que, 
conforme já abordamos, deve abordar sempre o que fazemos atualmente, mesmo com 
direcionamento ao futuro.
 e
A descrição da missão deve conter dois pilares chaves de sua 
sustentação: o que fazemos (qual nossa tarefa) e por que 
fazemos (nosso propósito). Pode ser adicionado ainda um 
terceiro pilar: o como fazemos, mas isso não é fundamental para 
se redigir a missão. Se ela estiver redigida em termos de “tarefa 
+ propósito”, ela já estará determinada adequadamente. Logo:
MISSÃO = TAREFA + PROPÓSITO
Vamos, agora, analisar a missão de uma organização, do SEST/SENAT, por exemplo. 
Atividades
36
O SEST/SENAT possui a missão de:
Desenvolver e disseminar a cultura do transporte, promover a melhoria da qualidade 
de vida e do desempenho profissional do trabalhador, além da formação e qualificação 
de novos profissionais, sempre em busca de maior eficiência e eficácia dos serviços a 
serem prestados à sociedade.
Os propósitos envolvidos nessa missão abrangem aspectos sociais voltados à assistência 
médica, odontológica, cultural e de lazer remetidos ao SEST e ao aprimoramento 
profissional, através da qualificação, reciclagem e aperfeiçoamento dos profissionais, 
de competência do SENAT.
Nessa missão, podemos observar três pilares de sustentação:
• O que fazemos: desenvolver e disseminar a cultura do transporte, promover a 
melhoria da qualidade de vida e do desempenho profissional do trabalhador, 
além da formação e qualificação de novos profissionais;
• Para que fazemos: em busca de maior eficiência e eficácia dos serviços a serem 
prestados à sociedade;
• Como fazemos (por meio de): assistência médica, odontológica, cultural e 
de lazer; e aprimoramento profissional, através da qualificação, reciclagem e 
aperfeiçoamento dos profissionais.
No caso do SEST/SENAT, há, ainda, mais um pilar de sustentação, que é: 
A quem compete fazer:
• assistência médica, odontológica, cultural e de lazer – remetidos ao SEST; 
• aprimoramento profissional, através da qualificação, reciclagem e 
aperfeiçoamento dos profissionais – de competência do SENAT.
37
Após essa análise, podemos constatar que a missão do SEST/SENAT apresenta os 
pilares fundamentais que justificam a sua razão de existir, a sua importância social. 
Ela também nos orienta sobre qual é e quem é seu público alvo, as atividades que são 
realizadas e a quem compete realizá-las. Por isso, a análise e compreensão da missão 
de uma organização é tão importante para nortear o nosso trabalho.
3 Visão Organizacional
“Se o homem não sabe a que porto se dirige, nenhum vento lhe 
será favorável” – Sêneca
É sempre importante termos sonhos e projetos que nos motivem a caminhar, a trilhar 
novos caminhos e a empreender esforços para conquistar outros patamares (seja no 
campo profissional ou pessoal). Podemos dizer que os sonhos alimentam a nossa alma, 
a nossa vontade, e sua concretização sempre nos traz sentimentos de realização e 
felicidade.
Empresarialmente não é diferente: é a visão que nos 
impulsiona a superar obstáculos, a arriscar e a realizar. Por 
isso, redigir uma visão formal e clara da organização auxilia a 
que todos colaboradores internos e parceiros compreendam 
onde queremos chegar. Assim, a principal característica 
de uma visão é seu poder de inspirar, atrair, contagiar, 
impulsionar e mobilizar as pessoas a empreenderem os 
esforços necessários para sua concretização. Por isso, 
normalmente ela também está atrelada a valores sociais que 
devem ser compartilhados por todos.
A redação da visão de uma organização deve sempre descrever uma situação futura, 
ou seja, aonde se quer chegar. E, principalmente, deve ser realizável a médio ou longo 
prazo – mas ser realizável e, é claro, ser atingida! Por isso, não deve ser tratada como um 
lema a ser seguido, mas sim como um macro objetivo a ser alcançado pela organização.
38
Visão: 
 
• Descrever a situação futura. 
 
• Inspiradora, atraente e impulsionadora. 
 
• Realizável.
 h
Cuidado: de nada servem palavras bonitas que mais parecem um 
poema esotérico, mas que não conseguem expressar, com 
simplicidade e clareza, exatamente aonde você quer chegar. 
Apesar da necessidade de clareza e objetividade parecerem 
óbvias, algumas visões acabam sendo descritas de forma tão 
ampla, subjetiva e abstrata que se tornam quase inatingíveis. 
 
E o que é inatingível não mobiliza pessoas, pois os esforços 
empreendidos não farão diferença. E o que é abstrato e subjetivo 
dá margem a interpretações diversas, dificultando a 
compreensão de todos os envolvidos na sua concretização. A 
visão da organização deve ser um norte claro, de modo a orientar 
a elaboração do planejamento e a definição de prioridades.
A visão não é perene e nem pode ser, pois deve ser mudada cada vez que é realizada. Ela 
realmente deve ser alcançada, a médio ou longo prazos. As melhores visões de futuro 
são aquelas que se baseiam em cenários que contemplam várias possibilidades, pois 
podem ser concretizadas mesmo com mudanças contingenciais. Mas a visão não deve 
se restringir a metas financeiras numéricas, como por exemplo “ganhar X milhões de 
reais até o ano Y, mas sim apresentar um estado, uma situação onde a empresa estará, 
por exemplo, ampliar a atuação da unidade em X por cento do mercado local. Peter 
Drucker nos alerta que os ganhos financeiros de qualquer organização são sempre 
consequência de seus resultados alcançados, e não um fim em si mesmo.
39
Lembre-se:
Visão sem ação é um sonho.
Ação sem visão é passatempo.
Visão com ação pode transformar o mundo.
Joel Barker (1998)
A partir da missão (já definida) e da visão de futuro da organização (que deve ser 
construída por você), podem ser definidos os objetivos organizacionais e as alternativas 
estratégicas que serão adotadas – estes sim, podendo conter metas numéricas.
Os objetivos nada mais são do que a 
descrição objetiva das pretensões, e 
podem ser hierarquizados, ou seja, 
os objetivos organizacionais devem 
enfocar a organização como um todo 
(são os macro objetivos), e podem ser 
desdobrados em objetivos para cada área 
de atuação (novas tecnologias, produção, 
comercialização, armazenagem, 
transporte, serviços a serem prestados, 
entre outros) e garantir que, por meio de estratégias de concretização, a visão que 
você determinou para a sua organização seja atingida.
A estratégia organizacional é a mobilização de todos os recursos da organização 
visando a atingir os objetivos de longo prazo (os macro objetivos).
Uma vez estabelecidos os objetivos empresariais, a estratégia é o conjunto de decisões 
das quais dependerão os recursos necessários e a tecnologia requerida, a estrutura 
organizacional mais adequada e a consequente ação empresarial para o alcance de 
resultados (CHIAVENATO, 1987, p. 99).
40
 f
As estratégias adotadas (pois podem ser várias) ainda devem 
orientar sobre o que fazer, subsidiadas pela análise de cenário 
da área de tarefa da organização – seus clientes e parceiros, 
devendo considerar aspectos relativos: 
 
1. Ao ambiente: mais especificamente as oportunidades, 
restrições e contingências onde a organização está inserida; 
 
2. À realidade da organização: seus recursos, seu know-how, 
suas capacidades e seus compromissos; 
 
3. À adequação entre os dois componentes anteriores: como a 
organização irá compatibilizar seus objetivos, diante das 
imposições e possibilidades do ambiente, e como mobilizará os 
recursos existentes (humanos,materiais, financeiros e 
tecnológicos) para o alcance dos objetivos.
Definição das estratégias organizacionais
• Defensivas (manter a atual situação)
• Ofensivas (ampliar a atuação da organização ou conquistar mercado)
• Analíticas (manter e ampliar a atuação e conquistar mercado)
• Inovadoras (inovar serviços ou mercado – outro público alvo)
Determinação dos
objetivos da organização
Análise
organizacional
Análize ambiental,
oportunidades e
ameaças
O que mudar ?
Por que mudar ?
Como mudar ?
41
Por fim, deve-se ressaltar que não basta traçar uma estratégia e implementá-la. 
Na realidade, é crucial que se gerencie bem essa estratégia, de modo a cumprir os 
objetivos traçados e a alcançar os resultados esperados. Para tanto, deve-se adotar um 
sistema de gestão da estratégia, como o Balanced Scorecard (BSC), o Gerenciamento 
pelas Diretrizes. (GPD) ou outro qualquer. Neste curso, como o objetivo não é o 
aprofundamento de conhecimentos nesse tipo de sistema, nos ateremos ao BSC.
4 Planejamento Estratégico
Fica muito fácil redigir o planejamento estratégico de uma organização quando já se tem 
definidas: a missão, a visão da organização (onde ela pretende estar no futuro), após 
a análise de cenário e a análise organizacional (pontos fortes e fracos), determinados 
os objetivos a serem alcançados (metas globais) e as estratégias a serem utilizadas. 
O planejamento estratégico nos auxilia a determinar o como fazer para atingir os 
objetivos e adotar as estratégias definidas. É o planejamento que irá delinear a ação 
da organização.
 e
É isso o que o torna diferente dos planejamentos institucionais 
comuns, que não são realizados a partir de decisões estratégicas. 
O planejamento estratégico tem como características 
principais: 
 
• ser de médio a longo prazo (pelo menos em termos de efeitos 
ou resultados) 
 
• ser voltado para as relações da organização com seu ambiente 
específico – seus clientes e parceiros 
 
• envolver a organização como um todo, de modo global e 
sistêmico. É o plano de implementação (o fazer acontecer) das 
estratégias adotadas, para atingir os objetivos determinados, 
após análise do ambiente e da situação da organização; 
 
• ser voltado para a eficácia da organização, ou seja, à definição 
do que deve ser feito
42
O planejamento estratégico também precisa ter uma visão de futuro, pois planejamos 
e implementamos (colocamos os planos em ação) no presente para obter seus 
resultados no futuro, em um ambiente que, provavelmente, já terá sofrido alterações 
significativas.
Todo planejamento deve ser flexível, ou então estaria fadado ao insucesso diante do 
primeiro imprevisto. Mas o planejamento estratégico tem como característica o fato 
de ser planejado para ser flexível, apresentando uma pluralidade de opções estratégicas 
(defensivas e ofensivas) e táticas (operacionalização de estratégias) que facilitem e 
assessorem a tomada de decisões ao longo do tempo. Como o futuro é incerto e o 
planejamento é de médio e longo prazo, estará sujeito a muitas variáveis internas e 
externas. Ampliando as opções de movimento, poderemos garantir a obtenção dos 
resultados esperados mesmo com a ocorrência de mudanças, pois estaremos mais 
preparados para apresentarmos respostas assertivas sem perdermos nossos objetivos 
de vista.
Análise da eficácia dos processos de trabalho a partir da missão da empresa
O que fazemos de modo
satisfatório ou
excelente e que é
necessário.
Missão
Os processos
de trabalho
O que seria importante
que fizéssemos, mas não
fazemos.
O que fazemos de
necessário, mas de modo
insatisfatório ou
deficiente.
O que fazemos que não
precisaríamos fazer.
43
 h
O planejamento estratégico sempre reflete uma filosofia de 
ação, que pode ser: 
 
• Conservadora: quando se busca a obtenção de bons resultados 
sem a realização de mudanças radicais; 
 
• Otimizante por meio da busca da eficiência, reduzindo custos 
e maximizando o desempenho; 
 
• Adaptativa: busca compatibilizar os diferentes interesses 
envolvidos em prol do desenvolvimento da organização, sem se 
preocupar tanto em correção de deficiências do passado.
O planejamento estratégico, por lidar com decisões e implementações globais da 
unidade, necessita ser desmembrado em outros planejamentos, para que possa ser 
efetivamente implementado – o que é feito por meio do Planejamento Tático e do 
Planejamento Operacional.
A elaboração do planejamento estratégico envolve as seguintes etapas:
1. Identificação da Missão e determinação da Visão da organização
2. Determinação dos objetivos da organização
3. Análise ambiental externa
4. Análise organizacional interna
5. Revisão/adequação dos objetivos da organização
6. Formulação das alternativas estratégicas
7. Definição de como as alternativas estratégicas escolhidas serão desenvolvidas 
(ponto principal do planejamento estratégico, pois as outras fases já foram 
elaboradas)
8. Redação do planejamento estratégico propriamente dito
9. Desdobramento e implementação por meio de planos táticos e planos 
operacionais
44
5 Planejamento Tático
O planejamento tático é o desmembramento, o detalhamento 
do planejamento estratégico em cada área de atuação, sendo 
realizado pelo nível intermediário da organização. Dessa forma, 
os objetivos e as decisões estratégicas são desdobradas em 
cada grande área: pesquisa e tecnologia, produção, 
comercialização, prestação de serviços, entre outras. 
 h
Assim, o planejamento tático envolve: 
 
• Decisões e empreendimentos mais limitados a cada área de 
atuação da organização 
 
• Com prazos de implementação mais curtos (dimensionados a 
médio prazo) 
 
• É desenvolvido pela média direção (níveis de autoridade 
intermediários, podendo contar com a colaboração dos níveis 
operativos e a aprovação dos níveis de direção geral) 
 
• Combina eficácia e eficiência – fazer o que deve ser feito da 
melhor forma
Assim, o resultado do planejamento tático é um 
plano de implementação contendo objetivos gerais 
(contidos no plano estratégico e relacionados à 
área em questão), específicos, a descrição das 
estratégias a serem adotadas (em conformidade 
com as macro estratégias contidas no planejamento 
estratégico).
45
O planejamento tático deve descrever mais detalhadamente as atividades que serão 
realizadas em cada área, contendo cronograma de eventos, previsão de recursos, 
setores responsáveis, as políticas e diretrizes (guias genéricos de ação) setoriais a serem 
seguidas, enfim, todo o detalhamento necessário à sua realização, acompanhamento 
e verificação de resultados.
6 Planejamento Operacional
O planejamento operacional apresenta o maior nível de 
detalhamento, enfocando o curto prazo, a descrição detalhada 
da realização das tarefas, como serão executadas as operações 
etc. Os planejamentos operacionais podem detalhar: 
 
• Métodos, rotinas ou procedimentos a serem utilizados: passos 
ou etapas que devem ser rigorosamente seguidas, podendo ser 
expressos em fluxogramas. 
 
• Orçamentos e aspectos financeiros: normalmente 
correspondendo ao ano fiscal, podendo utilizar-se de fluxo de 
caixa, previsões orçamentárias etc. 
 
• Programas: relação tempo X atividades, podendo ser expressos 
em cronogramas, sequência de eventos etc. 
 
• Regulamentos: orientam os aspectos comportamentais, 
definindo o que pode ou não ser feito.
Portanto, os planejamentos operacionais são voltados para a eficiência, ou seja, 
definem a melhor forma de fazer as coisas.
46
 h
A implementação de todos os planejamentos operacionais deve 
garantir a execução do planejamento tático de cada área que, 
por sua vez, devemgarantir a implementação do planejamento 
estratégico que, por sua vez, deve garantir o alcance dos 
objetivos globais e da visão da organização.
Essa integração é que fornece coerência e consistência às diversas etapas do 
planejamento da organização garantindo sua efetividade (eficiência + eficácia – fazer 
o que deve ser feito, da melhor forma possível).
Encadeamento da Vísão com o planejamento
empresarial sistêmico
Missão Visão Objetivos Estratégias P. Estratégico P. Tático P. Operacional
Integração entre os níveis de
planejamento empresarial
Estratégico
Tático
Intermediário /
Departamental
Operacional
Micro /
Setorial
Macro /
Institucional
47
Concluindo 
 
Sim, é tudo muito simples. A dificuldade está em planejar! Infelizmente, 
nos falta uma cultura de planejamento. Por que planejamos pouco, 
acabamos planejamento mal, principalmente se não temos estratégias e 
objetivos definidos claramente. 
 
Em planejamento e implementação os japoneses são referência, porque 
fazem isso rotineiramente. Passaram por dificuldades históricas (incluindo 
catástrofes naturais e guerras), têm poucos recursos naturais e, por isso, 
preferem estudar muito bem cada questão antes de despender enormes 
somas financeiras, trabalho e recursos de toda sorte em projetos mal ou 
pouco detalhados ou inconsistentes. 
 
Portanto, planeje! Planeje sua rotina, sua agenda, seus projetos, seu 
trabalho, e incentive sua equipe a fazê-lo. Afinal, só quem planeja e 
implementa habitualmente alcança resultados com eficácia e eficiência.
48
 a
1) Julgue verdadeiro ou falso. A descrição da missão deve 
conter dois pilares chaves de sua sustentação: o que fazemos 
(qual nossa tarefa) e por que fazemos (nosso propósito). 
 
Verdadeiro ( ) Falso ( ) 
 
2) Julgue verdadeiro ou falso. A redação da visão de uma 
organização deve sempre descrever uma situação presente, 
ou seja, aonde se quer permanecer. 
 
Verdadeiro ( ) Falso ( )
Atividades
49
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51
Gabarito
Questão 1 Questão 2
Unidade 1 V F
Unidade 2 V F