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O Equilíbrio dos Indicadores do Balanced Scorecard: Um Estudo em Empresas 
Cearenses 
Autoria: Eduardo Santos Galas, Vera Maria Rodrigues Ponte 
Resumo 
A busca de maior eficácia na implementação das estratégias de ampliação das vantagens 
competitivas tem levado as empresas a adotar instrumentos de gestão que propiciem melhoria 
de desempenho. O Balanced Scorecard (BSC) tem demonstrado ser um desses instrumentos. 
Baseado em indicadores financeiros e não-financeiros, o BSC necessita que seus indicadores 
reflitam o equilíbrio entre os objetivos de curto e os de longo prazo, entre medidas financeiras 
e não-financeiras, entre indicadores de tendência e de ocorrência e entre as perspectivas 
interna e externa. Necessita, também, de eficientes mecanismos de alimentação dos 
indicadores, de modo a refletir a situação da empresa. Com o objetivo de verificar se esses 
requisitos estão sendo atendidos, realizou-se uma pesquisa exploratória, por meio de um 
estudo de caso múltiplo em cinco empresas cearenses que implantaram o BSC. Os resultados 
mostram que os critérios de equilíbrio – número de indicadores; distribuição dos indicadores 
nas perspectivas externa e interna; financeiros e não-financeiros; de curto e longo prazo; e 
indicadores de tendência e ocorrência – não são observados nas empresas estudadas. Mostram 
também que os indicadores são alimentados manualmente e de forma eficiente. 
 
Introdução 
As organizações contemporâneas estão inseridas em um mundo cada vez mais 
competitivo, no qual produtos e serviços são rapidamente transformados em commodities, 
reduzindo, assim, os seus diferenciais competitivos. Isso tem levado as empresas a buscar 
instrumentos de gestão estratégica que garantam a manutenção de suas vantagens 
competitivas. 
Além disso, o aumento da importância dos ativos intangíveis é outro fator que tem 
reforçado a necessidade desses novos instrumentos de gestão. Na era industrial 
predominavam sistemas de controle financeiro cujo objetivo era facilitar e monitorar a 
eficiente alocação de capital físico e financeiro, ou seja, dos ativos tangíveis, para a obtenção 
de vantagens competitivas. Com o advento da era da informação, no entanto, a eficiente 
alocação desses ativos mostra-se insuficiente para obter e manter essa vantagem. A gestão dos 
ativos intangíveis tornou-se, dessa forma, mais decisiva para a competitividade das empresas 
do que a gestão dos ativos tangíveis. 
Diante desse quadro e, ainda, por não demonstrar a capacidade das empresas de 
criação de valor econômico para o futuro, os instrumentos de gestão baseados, 
exclusivamente, em indicadores contábeis e financeiros tornaram-se obsoletos. Surgiram, 
então, outros instrumentos de gestão que levam em conta esses fatores e visam dar maior 
competitividade às empresas. Um desses instrumentos é o Balanced Scorecard (BSC). 
Criado por Kaplan e Norton (1997, p.2), o BSC complementa o planejamento, na 
medida em que “traduz a missão e as estratégias das empresas num conjunto abrangente de 
medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica”, 
possibilitando, dessa forma, o acompanhamento e a avaliação das estratégias, o que contribui 
para o aumento das vantagens competitivas das empresas. 
O BSC despertou as empresas para a necessidade de avaliar a implementação das 
estratégias, rapidamente passando a ser utilizado em todo o mundo. Estudo realizado por Bain 
& Company, em 1999, revelou que 55% das empresas americanas e 45% das empresas 
européias utilizam o BSC (KAPLAN e NORTON, 1999 apud GUILHERME e 
GOLDSZMIDT, 2003). As empresas brasileiras também estão, cada vez mais, implantando o 
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BSC. Uma única empresa de consultoria já orientou a implantação do instrumento em 45 
companhias brasileiras (SYMNETICS, 2003). 
O BSC baseia-se em um conjunto de indicadores que, segundo Kaplan e Norton 
(1997, p. VIII), deve refletir o “equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazo, entre 
medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendência e de ocorrência e entre 
as perspectivas interna e externa de desempenho”. Esse equilíbrio permite às empresas o 
acompanhamento de seu desempenho financeiro, ao tempo em que fazem o monitoramento da 
construção de capacidades e da aquisição dos ativos intangíveis necessários para a 
manutenção e aumento dos níveis de competitividade no futuro. Outra característica dos 
indicadores do BSC é que eles devem estar alinhados com a estratégia da empresa. Ou seja, 
não é apenas a criação de um conjunto de medidas financeiras e não-financeiras que indica a 
implantação do BSC na organização, sendo necessário que eles estejam de acordo com alguns 
preceitos definidos pelos dois autores. 
Além de servirem para articular a estratégia da empresa, os indicadores do BSC são 
utilizados, também, para “comunicar essa estratégia e para ajudar a alinhar iniciativas 
individuais, organizacionais e interdepartamentais, com a finalidade de alcançar uma meta 
comum” (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 25). 
Nesse contexto, as empresas deparam-se com um problema: a necessidade de definir 
indicadores adequados com os requisitos do BSC: que traduzam a visão, a missão e a 
estratégia da empresa; que estejam equilibrados entre medidas de ocorrência e vetores de 
tendência, entre objetivos de curto e de longo prazo e que indiquem os resultados financeiros 
e não-financeiros da empresa; que representem a cadeia de causa e efeito para o desempenho 
organizacional; e que estejam distribuídos nas quatro perspectivas do BSC. 
Além da definição dos indicadores, há questões relacionadas à operacionalização e 
utilização: A coleta será manual ou informatizada? Os processos estão preparados para 
oferecer as informações necessárias? Que nível hierárquico utilizará, que área da empresa, 
com que finalidade? Essas são algumas indagações que surgem na implantação do BSC. 
Diante do exposto, percebe-se que a correta seleção e operação dos indicadores 
contribui significativamente para o sucesso na implementação do BSC na empresa. Com base 
nessa afirmação, foi feita uma pesquisa exploratória com o objetivo de verificar se os critérios 
e orientações propostos por Kaplan e Norton sobre os indicadores do BSC são observados 
pelas empresas que o implantaram. São objetivos específicos deste estudo verificar: 1) se há 
um equilíbrio entre os indicadores de curto e os de longo prazo, entre as medidas financeiras e 
as não-financeiras, entre os indicadores de tendência e os de ocorrência e entre as perspectivas 
interna e externa; e 2) se a alimentação dos indicadores se dá de maneira eficiente. A 
população utilizada para essa pesquisa abrange as empresas cearenses que implantaram o 
BSC. 
Dois pressupostos nortearam essa pesquisa: 1) as empresas que implantaram o BSC 
possuem um conjunto de indicadores que reflete as orientações dos autores do modelo; e 2) a 
alimentação do conjunto de indicadores não vem sendo feita eficientemente, prejudicando a 
sua utilização e seus resultados. 
Este texto encontra-se organizado da seguinte maneira: no item 1 é apresentado o 
referencial teórico sobre BSC, enfatizando os aspectos relacionados aos indicadores de 
desempenho; o item 2 traz a metodologia da pesquisa; o item 3 reúne os resultados da 
pesquisa; e, por fim, vêm as conclusões. 
 
1. O Balanced Scorecard e seus Indicadores de Desempenho 
O BSC é uma ferramenta empresarial que traduz a missão e a estratégia da 
organização por meio de um conjunto coerente de medidas de desempenho, que propicia a 
formação de uma estrutura de medição estratégica e de um eficiente sistema de gestão. Trata-
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se de uma metodologia que liga as atividades de curto e as de longo prazo com a visão, a 
missão e a estratégia da empresa, mediante estabelecimento de metas mensuráveis. Além 
disso, ele cria uma estrutura, uma linguagem para comunicar a missão ea estratégia, e utiliza 
indicadores para informar os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro 
(KAPLAN e NORTON, 1997). 
Enfatizando a importância do BSC para as empresas, Kimura e Suen (2003) colocam 
que por meio dele é possível identificar o desempenho empresarial considerando os resultados 
de rentabilidade e custos, assim como os indicadores de atendimento das necessidades dos 
clientes, de eficiência de processos internos e de potencial de aprendizado e crescimento da 
organização. 
As medidas de desempenho utilizadas pelo BSC distribuem-se em quatro perspectivas 
diferentes e representam a estrutura do modelo, conforme mostra a Figura 1. São elas: 
financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. 
 
VISÃO
E
ESTRATÉGIA
VISÃO
E
ESTRATÉGIA
FINANCEIRAFINANCEIRA
•Objetivos
•Indicadores
•Metas
•Iniciativas
•Objetivos
•Indicadores
•Metas
•Iniciativas
APRENDIZADO E CRESCIMENTOAPRENDIZADO E CRESCIMENTO
•Objetivos
•Indicadores
•Metas
•Iniciativas
•Objetivos
•Indicadores
•Metas
•Iniciativas
CLIENTECLIENTE
•Objetivos
•Indicadores
•Metas
•Iniciativas
•Objetivos
•Indicadores
•Metas
•Iniciativas
PROCESSOS INTERNOSPROCESSOS INTERNOS
•Objetivos
•Indicadores
•Metas
•Iniciativas
•Objetivos
•Indicadores
•Metas
•Iniciativas
Perspectivas Externas
Perspectivas Internas
 
Figura 1. Estrutura do Balanced Scorecard. Fonte: KAPLAN e NORTON (1997, p. 10), adaptado pelos autores 
 
Segundo os dois autores, a perspectiva financeira sintetiza as conseqüências 
econômicas imediatas das ações realizadas. Isto é, os indicadores dessa perspectiva indicam 
se a estratégia de uma empresa, sua implementação e execução estão contribuindo para a 
melhoria dos resultados financeiros. Dessa forma, as outras três perspectivas têm como foco 
os objetivos financeiros definidos na perspectiva financeira. Qualquer medida selecionada 
deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que culmina com a melhoria do 
desempenho financeiro. 
Os indicadores da perspectiva financeira dependem da fase do ciclo de vida em que se 
encontra a empresa ou unidade de negócios. Kaplan e Norton (1997) consideram três fases: 
crescimento, onde os níveis de investimento são elevados; sustentação, momento em que se 
espera o retorno do capital investido; e colheita, caracterizada pela maximização do fluxo de 
capital. O Quadro 1 detalha as características e objetivos financeiros das empresas em cada 
uma das três fases. 
 
 
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Fase Características Objetivos Financeiros 
Crescimento 
• Investimentos elevados em infra-estrutura 
• Criação/consolidação dos processos internos 
• Desenvolvimento de base de clientes 
• Velocidade de crescimento da receita 
(aumento das vendas) em mercados 
previamente determinados 
Sustentação 
• Retorno sobre o capital investido 
• Investimento visando basicamente à 
melhoria contínua dos processos internos 
• Ampliação gradual da capacidade de 
produção 
• Lucratividade 
• Aumento da receita operacional e da 
margem bruta 
• Aumento da razão entre a receita 
contábil e o capital investido 
• Aumento do valor econômico agregado 
Colheita 
• Colheita dos investimentos realizados nas 
etapas anteriores 
• Realização de investimentos somente para 
manter os equipamentos e capacidades 
existentes ou com retorno rápido e certo 
• Redução de despesas com pesquisa e 
desenvolvimento 
• Maximização dos fluxos de caixa 
• Diminuição da necessidade de capital de 
giro 
Quadro 1. Características e objetivos financeiros nas três fases do ciclo de vida. Fonte: Hernandes et al (2000). 
 
Nas organizações governamentais e naquelas sem fins lucrativos, no entanto, a 
perspectiva financeira representa uma limitação, não um objetivo. Ela não é o foco das outras 
perspectivas, uma vez que os indicadores financeiros não demonstram se a organização está 
cumprindo sua missão. O que indica isso é a satisfação dos clientes (NIVEN, 2004), ou seja, 
da sociedade. A perspectiva do cliente passa, nesse caso, a ser o foco das outras perspectivas, 
e o sucesso delas passa a ser medido pelo grau de eficácia e eficiência com que atendem às 
necessidades de seus participantes, e não pelo desempenho financeiro (KAPLAN e 
NORTON, 1997, p. 188-189). 
A perspectiva do cliente possibilita a identificação dos segmentos de clientes e 
mercados nos quais atuará a organização, bem como das medidas de desempenho da 
organização nos ditos segmentos. Nessa perspectiva geralmente constam medidas essenciais 
que indicam se uma estratégia foi bem formulada e bem implementada, tais como nível de 
satisfação do cliente, índice de retenção do cliente, aquisição de novos clientes, lucratividade 
dos clientes e participação nos segmentos-alvo (Quadro 2). Mas deve, também, conter 
“medidas específicas das propostas de valor que a empresa oferecerá aos clientes desses 
segmentos” (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 26), tais como rapidez da produção e 
pontualidade das entregas e fluxo constante de produtos e serviços inovadores. Essas medidas 
específicas representam os fatores críticos para que os clientes mudem ou permaneçam fiéis à 
empresa e que, segundo os autores, geralmente relacionam-se com tempo de resposta, 
qualidade e preço do produto ou serviço. 
 
Participação de 
mercado 
Reflete a proporção de negócios num determinado mercado (em termos de clientes, 
valores gastos ou volume unitário vendido) 
Captação de 
clientes 
Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de 
negócios atrai ou conquista novos clientes ou negócios 
Retenção dos 
clientes 
Controla, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de 
negócios retém ou mantém relacionamentos contínuos com seus clientes 
Satisfação dos 
clientes 
Mede o nível de satisfação dos clientes segundo critérios específicos de 
desempenho dentro da proposta de valor 
Lucratividade 
dos clientes 
Mede o lucro líquido de clientes ou segmentos, após deduzidas as despesas 
específicas necessárias para sustentar esses clientes 
Quadro 2. Medidas essenciais da perspectiva do cliente. Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 72). 
 
Fazendo uma ligação com a perspectiva financeira, numa relação de causa e efeito, “a 
perspectiva do cliente permite que os gerentes das unidades de negócios articulem as 
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estratégias de clientes e mercados que proporcionarão maiores lucros financeiros futuros” 
(KAPLAN e NORTON, 1997, p. 27). 
A perspectiva dos processos internos possibilita a identificação dos processos internos 
críticos para a organização, a qual, por isso, deve-se ter excelência. As medidas dessa 
perspectiva, portanto, estão voltadas para aqueles processos que possibilitam atrair e reter 
clientes em segmentos-alvo de mercado e satisfazer as expectativas dos acionistas em relação 
a retornos financeiros. 
As abordagens tradicionais de medição de desempenho buscam o monitoramento e a 
melhoria dos processos existentes. O BSC possibilita, ainda, a identificação de novos 
processos críticos para o alcance dos objetivos financeiros e do cliente, ou seja, para o sucesso 
da estratégia da empresa. Kaplan e Norton (1997, p. 98) assinalam que “a derivação [da 
estratégia] de objetivos e medidas para a perspectiva dos processos internos é uma das 
principais diferenças entre o balanced scoercard e os sistemas tradicionais de medição de 
desempenho”. 
A quarta e última perspectiva do BSC, a do aprendizado e crescimento, trata da infra-
estrutura da empresa, visando ao crescimento e melhoria a longo prazo. Enfatizando a 
importância da infra-estrutura da empresa em um quadro de intensa competição nos dias de 
hoje e para o futuro, Kaplan e Norton (1997, p. 29) consideram “improvável que as empresas 
sejam capazes de atingir suas metas de longoprazo para clientes e processos internos 
utilizando as tecnologias e capacidades atuais". 
Os objetivos financeiros, os do cliente e os dos processos internos somente serão 
atingidos se a empresa possuir uma infra-estrutura que apóie esses objetivos e que provenha 
das pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Entretanto, nem sempre as 
capacidades da infra-estrutura estão adequadas aos objetivos estabelecidos. No BSC essa 
adequação é feita com os objetivos da perspectiva do aprendizado e crescimento, isto é, com o 
investimento em capacitação dos empregados, com a melhoria da tecnologia da informação e 
com o alinhamento dos procedimentos e rotinas organizacionais (KAPLAN e NORTON, 
1997). 
Kaplan e Norton (1997, 2000) afirmam, no entanto, que apenas a utilização de 
indicadores financeiros e não-financeiros não basta para medir o desempenho da empresa, 
sendo necessário que eles estejam articulados numa relação de causa e efeito e que se 
reforcem mutuamente. 
Considerando a estratégia um conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos, os autores 
orientam, ainda, que o conjunto de indicadores do BSC deve explicitar as relações (hipóteses) 
entre os objetivos e as medidas nas diversas perspectivas, para possibilitar o gerenciamento e 
a validação dessas relações. Essas hipóteses são, então, explicitadas em um diagrama que 
auxilia as organizações a visualizar suas estratégias de maneira coesiva, integrada e 
sistemática. Nesse diagrama, que os autores denominaram mapa estratégico, 
cada indicador do Balanced Scorecard se converte em parte integrante de uma 
cadeia lógica de causa e efeito que conecta os resultados almejados da estratégia 
com os vetores que induzirão a essas conseqüências. O mapa estratégico descreve o 
processo de transformação de ativos intangíveis em resultados tangíveis para os 
clientes e, por conseguinte, em resultados financeiros (KAPLAN e NORTON, 2000, 
p. 81). 
Em relação à implantação do BSC, Epstein e Manzoni (1998) afirmam tratar-se de um 
processo difícil, porque significa introduzir uma mudança na organização, e mudanças afetam 
a disponibilidade de informações relacionadas ao desempenho organizacional, o que pode 
representar uma ameaça ao processo, principalmente se houver mudança no equilíbrio do 
poder na organização. Os autores afirmam que sistemas de medição mal projetados e a 
dificuldade de implantá-los são as duas principais razões de falhas na implementação do BSC. 
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Vários executivos concordam com a afirmativa desses autores de que a implantação do BSC 
“não é tão simples quanto parece” (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 297). 
Schneiderman (1999) reforça a tese de que o BSC implica mudança organizacional, e 
acrescenta que as organizações somente mudam quando empregados compartilham a 
propriedade das metas e dos meios. Para ele, no entanto, são seis as razões para a maioria das 
falhas na implementação do BSC. Duas delas relacionam-se aos indicadores de desempenho: 
(1) as variáveis independentes (não-financeiras) são identificadas incorretamente como 
direcionadores primários da satisfação futura dos stakeholders; e (2) as medidas são mal 
definidas. A primeira razão ocorre porque os requerimentos de stakeholders não-proprietários, 
como empregados, clientes, fornecedores, comunidades e até futuras gerações, dificultam a 
identificação das medidas com maior peso para a organização, ou seja, as medidas 
financeiras. A segunda ocorre em decorrência da falta de experiência em definir medidas não-
financeiras. 
Schneiderman (1999) entende que as medidas de resultados são mais úteis aos 
gerentes, enquanto as de processos são mais utilizadas pela equipe de melhoria, por permitir a 
identificação dos pontos onde as melhorias terão maior impacto. Ainda segundo esse autor, as 
boas medidas são aquelas que: (a) são uma procuração confiável para a satisfação dos 
stakeholders; (b) são orientadas para fraquezas ou defeitos (ideal que tenha valor zero) e 
avaliação contínua; (c) são simples e fáceis de entender; (d) têm definição operacional bem 
documentada, precisa, consistente, apropriadamente regulada e metrologicamente sólida; (e) 
são oportunas e acessíveis para aqueles que podem usá-las melhor; (f) são ligadas ao sistema 
de dados, o que facilita a identificação das causas centrais das lacunas nos resultados do 
scorecard; e (g) têm um processo formal para revisão e refinamento contínuos. 
Ainda sobre o processo de implantação do BSC, Roest (1997) apresenta alguns pontos 
fundamentais, denominados “regras de ouro”, a serem observados na implementação do BSC: 
(1) não há uma solução-padrão: todas as empresas são diferentes; (2) é essencial o apoio da 
alta administração; (3) a estratégia é o ponto de partida; (4) os objetivos e medidas devem ser 
limitados e equilibrados, porém, relevantes; (5) o intervalo de tempo entre análise e 
implementação não deve ser muito longo nem muito curto; (6) deve-se adotar abordagens top-
down e bottom-up; (7) o BSC sugere forte ligação entre sistemas de informação e medição do 
desempenho; (8) deve-se considerar os sistemas de comunicação como ponto de partida; (9) 
deve-se considerar o efeito dos indicadores de desempenho no comportamento; e (10) nem 
todas as medidas podem ser quantificadas. 
De acordo com Olve, Roy e Wetter (2001, p. 53), o processo de construção do BSC 
pode ser estruturado em onze etapas. A sexta etapa corresponde a “desenvolver medidas, 
identificar as causas e os efeitos e estabelecer um equilíbrio”, ou seja, corresponde ao 
estabelecimento dos indicadores do BSC. Os autores ensinam que “o grande desafio é 
encontrar relações claras de causa e efeito e criar um equilíbrio entre as diferentes medidas 
nas perspectivas selecionadas [...] de modo que as melhorias de curto prazo não entrem em 
conflito com os objetivos de longo prazo” (OLVE, ROY e WETTER, 2001, p. 75-76). 
Guilherme e Goldszmidt (2003) fizeram uma revisão de literatura com o objetivo de 
identificar os fatores críticos na implementação e uso do BSC, mostrando que alguns desses 
fatores estão relacionados aos indicadores: 
A comunicação e a disseminação dos indicadores mostram-se dependentes de forma 
significativa da eficácia dos sistemas de informação que, em geral, apresentam 
limitações quanto aos indicadores de desempenho não-financeiro do BSC. Dessa 
forma, os sistemas de informação tornam-se um fator crítico importante a ser 
considerado. 
Stivers e Joyce (2000:28), baseados em sua experiência e em uma revisão de 
literatura citam como uma das importantes lições para a implementação de um 
sistema de gestão do desempenho balanceado a obtenção dos indicadores corretos. 
 7
[...] Rousseau e Rousseau (2000) incluem, dentre os riscos potenciais para a 
aplicação do Balanced Scorecard, a “síndrome do equilíbrio ou melhor prática”, em 
que após identificar a ineficiência de seu sistema de medição de desempenho, a 
organização simplesmente acrescenta indicadores não financeiros, sem o necessário 
foco estratégico [...] 
[...] Kaplan (1999) cita como forma de um projeto inadequado do BSC o uso de 
poucos indicadores, o que leva a não alcançar um equilíbrio entre os resultados 
desejados e os condutores de desempenho desses resultados. Em outros casos, são 
utilizados indicadores em demasia, dando-se pouca atenção aos efetivamente 
relevantes; ou a empresa não consegue identificar os condutores adequados aos 
resultados desejados. 
Indagados acerca da quantidade ideal de indicadores e de sua melhor distribuição entre 
as diferentes perspectivas, Kaplan e Norton (2000) responderam que um BSC possui de 20 a 
25 indicadores, distribuídos da seguinte forma: perspectiva financeira – 5 indicadores (22%); 
perspectiva do cliente – 5 indicadores (22%); perspectiva dos processos internos – 8 
indicadores (34%); e perspectiva de aprendizado e crescimento – 5 indicadores (22%). 
Referiram ainda queuma pesquisa realizada por Best Practices, em 1998, com 22 
organizações que haviam implementado o BSC com sucesso encontrou mais ou menos a 
mesma distribuição. Ainda segundo esses autores, aproximadamente 80% dos indicadores 
devem ser não-financeiros. 
Segundo Olve, Roy e Wetter (2001), o número de indicadores depende do nível em 
que as medidas vão ser utilizadas, podendo variar de acordo com o nível em que o BSC é 
implantado (corporativo/divisão). Os autores constataram, no entanto, que habitualmente as 
empresas utilizam de 15 a 25 indicadores no nível corporativo e de 10 a 15 no nível 
divisional. Quanto mais baixo na hierarquia, menor a quantidade de indicadores utilizados. 
Alertam, no entanto, que “o fato de apenas se colocar algumas medidas no papel não nos dará 
um balanced scorecard” (OLVE, ROY e WETTER, 2001, p. 129). 
Os números propostos por Niven (2002) se aproximam desses propostos por Olve, 
Roy e Wetter (2001). Segundo ele, a chave para determinar o número de indicadores de 
desempenho consiste em assegurar a adequada descrição da estratégia ao longo das quatro 
perspectivas do BSC. Esse autor coloca, contudo, que espera a seguinte distribuição de 
medidas em BSC de alto nível: perspectiva financeira – 3 ou 4 indicadores; perspectiva do 
cliente – 5 a 8; perspectiva dos processos internos – 5 a 10; e perspectiva do aprendizado e 
crescimento – 3 a 6; o que perfaz um total entre 16 e 28 indicadores. 
Acerca de indicadores, Niven (2002) acrescenta, ainda, que a perspectiva do cliente 
tende a ter um grande número de indicadores de tendência e que a tecnologia tem 
proporcionado um aumento na quantidade de indicadores, a qual pode chegar a centenas e, até 
mesmo, a milhares. 
Sobre a proporção de indicadores de tendência em relação aos de ocorrência, esse 
autor assinala que freqüentemente tem-se uma relação de um para um, podendo chegar a uma 
relação de dois para um. 
 
2. Metodologia da Pesquisa 
O presente estudo caracteriza-se como uma pesquisa qualitativa exploratória e 
descritiva. Exploratória, porque visa levantar questões e hipóteses para futuros estudos, e 
descritiva, porque se propõe descrever os fatos e fenômenos de determinada realidade. 
Segundo Gil (1994), a pesquisa exploratória tem como objetivo proporcionar maior 
familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses 
para estudos futuros. Pode-se dizer que essas pesquisas têm como principal objetivo o 
aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuições. Ainda segundo o autor, a pesquisa 
 8
descritiva busca, primordialmente, descrever as características de determinado fenômeno e 
estabelecer possíveis relações entre variáveis. 
Os procedimentos metodológicos adotados seguiram o ciclo da pesquisa social 
apresentado por Minayo (1994). A autora divide esse ciclo em três fases: exploratória, 
trabalho de campo e análise ou tratamento do material. 
A escolha do tema da pesquisa ocorreu em virtude de um dos pesquisadores ter 
participado de um processo de implantação de um modelo de gestão estratégica baseado no 
BSC, despertando, assim, o interesse de estudar mais aprofundadamente o tema. Com vistas 
ao delineamento do objeto de estudo e construção do marco teórico, foram realizadas 
pesquisas bibliográfica e documental. A pesquisa bibliográfica constitui etapa importante da 
pesquisa, por ser “um apanhado geral sobre os principais trabalhos já realizados, revestidos de 
importância por serem capazes de fornecer dados atuais e relevantes sobre o tema” 
(LAKATOS e MARCONI, 1999, p. 27). 
A pesquisa de campo foi feita por meio de um estudo de caso múltiplo. De acordo com 
Yin (1994), o estudo de caso possibilita a investigação profunda de uma ou mais 
organizações, com o objetivo de testar a validade das hipóteses ou questões de pesquisa 
construídas a partir de um referencial teórico. 
Como instrumento de coleta dos dados, utilizou-se um questionário estruturado, 
aplicado aos “arquitetos” do BSC das empresas, ou seja, às pessoas responsáveis pela 
implantação e manutenção do sistema. Para a validação do questionário, foi procedido um 
pré-teste em uma das empresas da população. O questionário continha onze perguntas de 
múltipla escolha e um conjunto de seis perguntas para cada uma das quatro perspectivas do 
BSC, sendo quatro numéricas – para identificação das quantidades de indicadores nas 
características estudadas – e duas de escala de Likert – para avaliação da eficiência dos 
mecanismos de coleta de dados para os indicadores e do alinhamento dos indicadores com a 
estratégia da empresa. 
A última etapa da fase exploratória da pesquisa corresponde à exploração do campo. 
Essa etapa contempla as seguintes atividades: escolha do espaço da pesquisa, escolha do 
grupo de pesquisa, estabelecimento dos critérios de amostragem e estabelecimento de 
estratégia de entrada em campo. 
A população da pesquisa foi delimitada a partir de levantamento junto a uma empresa 
de consultoria que orienta a implantação do BSC no Ceará e junto à Federação das Indústrias 
do Estado do Ceará (FIEC). Ao todo, sete empresas cearenses o implantaram. Como 
estratégia de entrada em campo, adotaram-se visitas e envio dos questionários via e-mail. 
A segunda etapa do ciclo da pesquisa corresponde ao trabalho de campo. Essa etapa 
representa uma fase essencial da pesquisa qualitativa, pois é o momento do encontro entre o 
teórico e o empírico. Foi realizada em dezembro de 2003 e janeiro de 2004. Como resultado 
dessa fase, obteve-se uma amostra formada por cinco empresas, sendo que três responderam o 
questionário por e-mail e duas por meio de visitas. A sexta empresa foi descartada em virtude 
de o BSC encontrar-se em implantação. A última também foi excluída devido à 
impraticabilidade de contato com os responsáveis pelo BSC durante a pesquisa. 
Na fase da análise ou tratamento do material, realizou-se a tabulação por meio da 
planilha eletrônica Excel. Para a análise dos dados, os resultados foram distribuídos em duas 
categorias empíricas: (1) o perfil das empresas e informações gerais sobre o BSC; e (2) as 
características dos indicadores de desempenho dentro das quatro perspectivas do BSC. Foram 
ainda utilizados alguns recursos estatísticos, como média aritmética e correlação de Pearson, 
mas tão-somente para reforçar as evidências dos dados, uma vez que o pequeno tamanho da 
amostra inviabilizou a adoção dos procedimentos metodológicos próprios de uma pesquisa 
quantitativa. 
 9
A análise do nível de equilíbrio dos indicadores foi procedida com base nos critérios 
apresentados no Quadro 3. Ressalte-se que o terceiro critério foi definido com base no 
segundo, e que o quinto foi definido com base na coerência desse critério em relação ao sexto. 
 
Nº Característica do BSC Critério de equilíbrio Fonte 
1 Número de indicadores 20 a 25 Kaplan e Norton (2000) 
2 Proporção de indicadores nas perspectivas 
Financeira – 22% 
Clientes – 22% 
Processos Internos – 34% 
Aprendizado e Crescimento – 22% 
Kaplan e Norton (2000) 
3 Perspectivas externas / internas Perspectivas externas – 44% Perspectivas internas – 56% Os autores 
4 Financeiro / Não-financeiro Financeiros – 20% Não-financeiros – 80% Kaplan e Norton (2000) 
5 Curto prazo / Longo prazo Um de curto prazo para dois de longo prazo Os autores 
6 Ocorrência / Tendência Um de ocorrência para dois de tendência Niven (2002) 
Quadro 3. Critérios de avaliação de equilíbrio. Fonte: Elaborado pelos autores. 
 
3. Resultados da Pesquisa 
A apresentação dos resultados da pesquisa foi dividida em duas partes: (1) perfil das 
empresas estudadas e informações gerais sobre o BSC; e (2) indicadores de desempenho 
segundo cada uma das perspectivas do BSC. 
3.1 As Empresas Estudadas e o BSC 
A população estudada compõe-se de empresas privadas de médio e de grande porte, 
sendo quatroindustriais e uma de serviços. As industriais pertencem aos setores têxtil, de 
construção (duas) e de bebidas, enquanto a de serviços atua nos ramos de hotelaria, 
alimentação e eventos. 
Todas implantaram o BSC há pouco tempo, mais precisamente nos anos 1999, 2000 
(duas), 2002 e 2003. O BSC encontra-se em funcionamento, e os indicadores já foram 
analisados, revistos e divulgados pelo menos uma vez. Essa divulgação se deu apenas 
internamente; os stakeholders externos não têm conhecimento dos resultados obtidos. 
Quatro das cinco empresas estudadas informaram que todos os empregados têm acesso 
às informações acerca dos indicadores. Em apenas uma o acesso é restrito à alta gerência e às 
gerências intermediárias. Uma delas informou que os empregados têm acesso às informações 
dos indicadores, mas a empresa não adota como procedimento rotineiro comunicar os 
resultados desses indicadores aos empregados. 
Buscou-se verificar os graus de confiança que os responsáveis pelo BSC têm nos 
dados que alimentam os indicadores. Para tanto, utilizou-se uma escala de Likert variando de 
um (pouco confiável) a quatro (totalmente confiável). O resultado foi um elevado nível de 
confiança; obteve-se 3,6 em média, sendo que três empresas informaram confiar totalmente. 
Ainda utilizando-se da escala de Likert, buscou-se identificar o grau de relacionamento de 
causa e efeito que os indicadores possuem, obtendo-se uma média de 3,6, considerada 
elevada. 
3.2 Indicadores da Perspectiva Financeira 
Na perspectiva financeira, as empresas trabalham principalmente com indicadores de 
curto prazo. Uma empresa informou que possui exclusivamente indicadores de longo prazo, 
enquanto duas delas informaram a existência de indicadores de longo e curto prazo. Nestas 
últimas, registra-se uma relação de dois indicadores de curto prazo para um de longo prazo. 
Com relação aos indicadores de curto prazo, registra-se média de 5,8, contra 2 de longo prazo, 
demonstrando que as empresas possuem apenas visão de curto prazo ou seus indicadores não 
 10
estão alinhados com a visão. Vale ressaltar que a visão “estabelece um destino a ser 
alcançado, [...] é onde e como a organização espera estar no futuro” (FORTE, PEREIRA e 
AQUINO, 2003, p. 5). 
Nessa perspectiva, geralmente os indicadores são financeiros, o que ocorreu em quatro 
das cinco empresas pesquisadas, as quais não apresentaram indicador não-financeiro. Apenas 
uma empresa apresentou quantidades aproximadas desses dois tipos de indicador: cinco 
financeiros e seis não-financeiros. 
A grande maioria dos indicadores apresentados nessa perspectiva foi de ocorrência, 
com uma média de 5,6, contra apenas 2,2 de tendência; duas empresas apresentaram 
quantidades aproximadas desses tipos de indicador. Observou-se uma forte correlação 
positiva (+0,7632) entre a diferença nas quantidades de indicadores de curto e de longo prazo 
e a diferença nas quantidades de indicadores de ocorrência e de tendência, demonstrando que 
se a empresa está medindo mais o passado (ocorrência), o máximo que ela chega a medir é o 
curto prazo. 
A alimentação dos indicadores dessa perspectiva se dá basicamente pelo processo 
manual. Apenas duas empresas informaram utilizar um processo automático de alimentação. 
Entretanto, os mecanismos de coleta de dados para alimentar esses indicadores foram 
considerados eficientes por todas as empresas estudadas, obtendo-se uma eficiência média de 
3,4 numa escala de Likert variando de um (ineficiente) a quatro (muito eficiente). 
Em média, as empresas estão trabalhando com 8 indicadores para a perspectiva 
financeira, sendo que duas delas utilizam apenas três indicadores (mais próxima das 
recomendações dos idealizadores do BSC). O grau de alinhamento desses indicadores com a 
estratégia da empresa foi considerado elevado; obteve-se um grau médio de 3,4 numa escala 
de Likert variando de um (desalinhado) a quatro (totalmente alinhado). 
Em suma, nos indicadores da perspectiva financeira nas empresas estudadas 
predominam as seguintes características (Gráfico 1): são de curto prazo, financeiros e de 
ocorrência, isto é, voltados para o registro de informações passadas; seus mecanismos de 
coleta dos dados apresentam alto grau de eficiência, apesar de alimentados manualmente no 
sistema, não havendo integração com outros sistemas informatizados; e são altamente 
alinhados com a estratégia da empresa. 
PERSPECTIVA FINANCEIRA
0
1
2
3
4
5
6
7
CURTO / LONGO PRAZO FINANCEIRO / NÃO
FINANCEIRO
OCORRÊNCIA / TENDÊNCIA AUTOMÁTICO / MANUAL
M
É
D
IA
 
Gráfico 1. Características da perspectiva financeira. Fonte: Elaborado pelos autores. 
3.3 Indicadores da Perspectiva do Cliente 
Nessa perspectiva, observou-se que em relação à classificação em curto e longo prazo, 
três empresas apresentaram mais indicadores de longo prazo, enquanto as outras duas não 
apresentaram nenhum indicador desse tipo. Observa-se, portanto, que no tocante a essa 
classificação não houve um padrão de comportamento entre as empresas estudadas. 
Revela-se uma predominância de indicadores não-financeiros; dos 40 indicadores 
obtidos, apenas 5 são financeiros, todos eles de uma única empresa, o que mostra uma 
tendência de inclusão de indicadores financeiros apenas na perspectiva financeira. 
 11
Três empresas apresentaram quantidades aproximadas de indicadores de ocorrência e 
de tendência. Entretanto, a quarta empresa não possui nenhum indicador de tendência, 
registrando uma quantidade de indicadores de ocorrência maior que a soma desse tipo de 
indicador nas outras três empresas. A quinta empresa registra apenas indicadores de 
tendência. 
Praticamente todos os indicadores dessa perspectiva são alimentados manualmente. 
Apenas quatro indicadores são alimentados automaticamente – todos eles não-financeiros –, 
sendo três de longo prazo e um de curto prazo. Apesar de a alimentação manual ser menos 
eficiente que a automática, os mecanismos manuais de coleta de dados foram considerados 
eficientes por todas as empresas estudadas. Mediu-se essa eficiência utilizando-se uma escala 
de Likert variando de 1 a 4, tendo sido obtida média 3. 
Registrou-se uma média de 8 indicadores de desempenho para essa perspectiva, igual 
à média obtida na perspectiva financeira. Assim como naquela perspectiva, os indicadores 
desta foram considerados altamente alinhados com a estratégia da empresa, obtendo-se um 
alinhamento médio de 3,8 (escala de 1 a 4). 
Observou-se, também, que há uma forte correlação positiva (+0,8551) entre a 
diferença na quantidade de indicadores de ocorrência e de tendência e a diferença na 
quantidade de indicadores de curto e de longo prazo, reforçando a idéia de que indicadores de 
ocorrência correspondem a indicadores de curto prazo. 
Sintetizando as características dos indicadores de desempenho apresentados na 
perspectiva do cliente (Gráfico 2), observou-se uma predominância de indicadores de curto 
prazo, não-financeiros e de ocorrência, alimentados de forma manual, porém eficiente; e 
muito alinhados às estratégias das empresas. 
PERSPECTIVA DO CLIENTE
0
2
4
6
8
CURTO / LONGO PRAZO FINANCEIRO / NÃO
FINANCEIRO
OCORRÊNCIA / TENDÊNCIA AUTOMÁTICO / MANUAL
M
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Gráfico 2. Características da perspectiva do cliente. Fonte: Elaborado pelos autores. 
3.4 Indicadores da Perspectiva dos Processos Internos 
A quantidade de indicadores de desempenho apresentada nessa perspectiva revela que 
se deu ênfase aos processos internos da empresa na implantação do BSC. Registrou-se uma 
média de 23 indicadores, contra 7,7 indicadores nas outras perspectivas. Ressalte-se, 
outrossim, que uma empresa apresentou 53 indicadores nessa perspectiva. 
Observou-se nas empresas estudadas uma relação muito forte entre o BSC e o 
programa de qualidade, sendo que em três delas o respondente e responsávelpelo BSC é 
também gerente da qualidade. Essa relação explica a quantidade de indicadores da perspectiva 
dos processos internos, uma vez que geralmente os programas da qualidade enfatizam os 
processos internos. Conforme comentado no item 1, Schneiderman (1999) afirma que os 
indicadores de processo são mais utilizados pelas equipes de melhoria (qualidade) por 
possibilitar a identificação dos pontos onde as melhorias terão maior impacto. Esses números 
caracterizam as abordagens tradicionais de medição de desempenho que, como anteriormente 
assinalado, buscam o monitoramento e a melhoria dos processos. 
Outra justificativa possível para a quantidade de indicadores dessa perspectiva pode 
ser retirada dos resultados de uma pesquisa sobre o BSC realizada por Soares Júnior e 
 12
Prochnik (2003) em 2002, junto a onze empresas no Brasil. Verificou-se que a perspectiva 
dos processos internos é a mais trabalhosa para o estabelecimento de métricas, em virtude de 
se confundir o que é operacional com o que é estratégico, dificultando a abstração daquilo que 
é operacional no momento da construção do mapa estratégico. Ainda segundo os autores, a 
ênfase que se dá a aspectos pontuais e operacionais em detrimento das questões estratégicas 
corresponde a um fator cultural. Reforçando essas informações, uma das onze empresas 
pesquisadas apresentou 30 indicadores estratégicos e 400 operacionais. 
Assim como nas outras perspectivas, predominam nessa perspectiva indicadores de 
curto prazo; dos 116 indicadores apresentados nessa perspectiva, apenas 28 (24%) são de 
longo prazo. Destes, 19 pertencem a uma única empresa, demonstrando um não-
balanceamento nessa característica, uma vez que a diferença entre curto e longo prazo é muito 
elevada. Em média, registram-se 3,1 indicadores de curto prazo para cada indicador de longo 
prazo. 
Nessa perspectiva, as empresas adotaram basicamente indicadores não-financeiros (19, 
em média); entretanto, três empresas possuem indicadores financeiros, embora em 
quantidades bem inferiores. A proporção entre as médias registra quatro indicadores não-
financeiros para cada financeiro. Essa ênfase em indicadores não-financeiros nessa 
perspectiva já era esperada, uma vez que os processos internos são geralmente avaliados em 
termos de eficiência na execução. 
Quanto aos indicadores de ocorrência e de tendência, três empresas apresentaram mais 
indicadores do primeiro tipo; entretanto, uma empresa apresentou bem mais indicadores de 
tendência do que de ocorrência, com uma proporção de 4,3 para 1. Acerca dessa 
característica, e pelo mesmo motivo da característica anterior, quatro das cinco empresas 
estudadas enfatizaram muito mais uma característica do que a outra. 
A forma de alimentação dos indicadores, mais uma vez, é predominantemente manual. 
Dos 116 indicadores apresentados pelas empresas, apenas oito são alimentados 
automaticamente. Mais uma vez, os mecanismos de coleta de dados para os indicadores foram 
considerados eficientes, embora apresentando uma pequena redução nesse nível de eficiência 
– média de 3 pontos em uma escala de um a quatro. 
Assim como ocorreu com o nível de eficiência na coleta dos dados, houve uma 
pequena redução no grau de alinhamento entre os indicadores dessa perspectiva e a estratégia 
da empresa; entretanto, considerou-se que o nível de alinhamento é elevado, uma vez que se 
obteve uma média de 3,4 pontos numa escala de um a quatro. 
Apesar de uma empresa apresentar quantidade de indicadores muito maior que as 
demais, pode-se concluir que os indicadores da perspectiva dos processos internos das 
empresas estudadas possuem as seguintes características (Gráfico 3): predominantemente de 
curto prazo, não-financeiros e de ocorrência; alimentados basicamente na forma manual, 
porém com razoável eficiência; e elevado nível de alinhamento com as estratégias da 
empresa. 
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
0
5
10
15
20
25
CURTO / LONGO PRAZO FINANCEIRO / NÃO
FINANCEIRO
OCORRÊNCIA / TENDÊNCIA AUTOMÁTICO / MANUAL
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Gráfico 3. Características da perspectiva dos processos internos. Fonte: Elaborado pelos autores. 
 13
3.5 Indicadores da Perspectiva do Aprendizado e Crescimento 
Os indicadores apresentados pelas empresas estudadas para essa perspectiva são 
basicamente de curto prazo. Apenas duas empresas informaram possuir indicadores de 
aprendizado e crescimento visando ao longo prazo. Identificaram-se 28 indicadores de curto 
prazo e 9 de longo prazo, totalizando 37 indicadores. 
Nessa perspectiva, todos os indicadores apresentados são não-financeiros, o que pode 
demonstrar que as empresas não conseguiram uma forma de mensurar financeiramente os 
impactos do investimento em infra-estrutura, pessoas, sistemas e procedimentos 
organizacionais, ou, mais uma vez, a ênfase na qualidade levou a indicadores não 
relacionados com o crescimento da empresa no longo prazo. 
A perspectiva do aprendizado e crescimento foi a primeira em que as empresas 
apresentaram quantidades aproximadas de indicadores de ocorrência e de tendência. Isso 
denota a preocupação das empresas em mensurar suas capacidades atuais e futuras para 
atingir suas metas de longo prazo para clientes e processos internos; entretanto, a coerência 
dessa característica com a de curto/longo prazo não ocorreu. 
Os respondentes demonstraram não haver um grau de alinhamento muito elevado 
desses indicadores com as estratégias das empresas, pois o grau obtido foi bem menor que os 
das outras perspectivas (média de 2,8). 
Acerca dos mecanismos de coleta de dados, observou-se que em apenas uma empresa 
os indicadores dessa perspectiva são alimentados automaticamente. Assim como nas outras 
perspectivas, os dados obtidos com os questionários demonstraram que o grau de eficiência 
desses mecanismos não foi afetado pela forma de alimentação, uma vez que esse grau foi 
considerado bom (média = 3). 
Resumindo as informações sobre os indicadores da perspectiva do aprendizado e 
crescimento (Gráfico 4), conclui-se que: são predominantemente de curto prazo; são todos 
não-financeiros; as quantidades de indicadores de ocorrência e de tendência foram 
aproximadas; estão alinhados com as estratégias das empresas, mas em grau inferior em 
relação aos indicadores das outras perspectivas; e a maioria é alimentada manualmente, mas 
de modo eficiente. 
PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
0
2
4
6
8
CURTO / LONGO PRAZO FINANCEIRO / NÃO
FINANCEIRO
OCORRÊNCIA / TENDÊNCIA AUTOMÁTICO / MANUAL
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Gráfico 4. Características da perspectiva do aprendizado e crescimento. Fonte: Elaborado pelos autores. 
 
Conclusão 
Com base no estudo, pôde-se observar que as empresas não definiram seus indicadores 
de acordo com as orientações de Kaplan e Norton (2000). Em média, elas definiram 46 
indicadores, enquanto que os autores do BSC sugerem de 20 a 25 (critério 1). Esses autores 
assinalam, ainda, que o excesso de indicadores é uma forma inadequada de implantação do 
BSC, uma vez que pode desviar a atenção dos indicadores que são, de fato, relevantes para a 
estratégia da empresa. A Tabela 1 mostra a quantidade de indicadores adotados pelas 
empresas, bem como a porcentagem que eles representam em relação ao total. 
 14
A Tabela 1 mostra, ainda, que, em relação à distribuição nas quatro perspectivas 
(critério 2), as empresas adotaram, em média, 18% dos indicadores para a perspectiva 
financeira, 19% para a perspectiva do cliente, 44% para a perspectiva dos processos internos e 
19% para a perspectiva do aprendizado e crescimento. Analisando-se essa distribuição, 
observa-se que as empresas não estão de acordo com o segundo critério, devido à ênfase dada 
na perspectiva dos processos internos. A tabela mostra também que 37% dos indicadores 
(18+19) correspondem às perspectivas externas(financeira e do cliente) e que 63% (44+19) 
estão nas duas perspectivas internas (processos internos e aprendizado e crescimento). Não 
são, portanto, condizentes com o terceiro critério. 
 
Financeira Cliente Processos Internos 
Aprendizado e 
Crescimento Empresa 
Quant. % Quant. % Quant. % Quant. % 
Total 
A 11 14 9 11 53 66 7 9 80 
B 9 20 8 17 20 43 9 20 46 
C 3 9 6 17 16 46 10 29 35 
D 13 22 14 24 24 41 8 14 59 
E 3 25 3 25 3 25 3 25 12 
Média 8 18 8 19 23 44 7 19 46 
Tabela 1. Distribuição dos indicadores em cada perspectiva do BSC. Fonte: Elaborado pelos autores. 
 
A Tabela 2 apresenta a soma dos indicadores das quatro perspectivas do BSC das 
cinco empresas estudadas, distribuídos de acordo com as características analisadas – curto e 
longo prazo, financeiro e não-financeiro, ocorrência e tendência, e alimentação automática e 
manual. 
Observa-se que, apesar de as empresas adotarem uma quantidade de indicadores muito 
superior à recomendada por Kaplan e Norton (2000), a proporção média de indicadores 
financeiros em relação aos não-financeiros ficou muito próxima daquela recomendada 
(critério 4). Os dados obtidos mostram que as empresas definiram, em média, 26% de 
indicadores financeiros e 74% de não-financeiros. Entretanto, considerou-se que esse critério 
não foi atendido, pois apenas uma empresa (C) apresentou equilíbrio nessa característica. 
 
A B C D E 
Característica 
Quant % Quant % Quant % Quant % Quant % 
Total Média (%) 
Curto Prazo 63 79 13 28 35 100 59 100 0 0 170 61 
Longo Prazo 17 21 33 72 0 0 0 0 12 100 62 39 
Financeiro 20 25 13 28 7 20 18 31 3 25 61 26 
Não-Financeiro 60 75 33 72 28 80 41 69 9 75 171 74 
Ocorrência 22 28 39 85 20 57 52 88 0 0 133 52 
Tendência 58 72 7 15 15 43 7 12 12 100 99 48 
Alimentação Automática 0 0 0 0 9 26 0 0 12 100 21 25 
Alimentação Manual 80 100 46 100 26 74 59 100 0 0 211 75 
Total de Indicadores 80 100 46 100 35 100 59 100 12 100 
Tabela 2. Resumo da quantidade de indicadores em cada característica analisada. Fonte: Elaborado pelos autores. 
 
No tocante à característica relacionada ao prazo (critério 5), o estudo mostrou que três 
empresas implantaram o BSC utilizando, predominantemente, indicadores de curto prazo (A, 
C, D). Isso mostra que implantaram um instrumento que possibilita a articulação da estratégia 
com a missão e a visão para a obtenção de lucros futuros, enfatizando apenas o presente, ou 
 15
seja, o desempenho atual. Essa ênfase no desempenho atual constitui uma característica das 
abordagens tradicionais de medição (KAPLAN e NORTON, 1997). Com base no quinto 
critério e no fato de que apenas uma empresa (B) se aproximou do critério, apresentando uma 
proporção de um indicador de curto prazo para cada 2,5 indicadores de longo prazo, 
considerou-se que as empresas não apresentaram o equilíbrio esperado. 
Acerca das características ocorrência e tendência (critério 6), observou-se que três das 
cinco empresas estudadas apresentaram mais indicadores da primeira do que da segunda. 
Analisando-se as características curto/longo prazo e ocorrência/tendência, observa-se que há 
uma coerência entre essas quantidades, porquanto indicadores de ocorrência tendem a levar a 
objetivos de curto prazo. Apesar disso, e ainda com base no sexto critério, nenhuma empresa 
apresentou um conjunto de indicadores equilibrado. Tomando-se por base o conjunto das 
empresas estudadas e os seis critérios propostos, os resultados negaram o pressuposto 1 deste 
estudo. 
Os indicadores das empresas estudadas são quase todos alimentados manualmente. 
Observou-se que essas empresas possuem sistemas informatizados para o acompanhamento e 
controle do BSC. Entretanto, a forma de alimentação dos indicadores indica que esses 
sistemas não são integrados aos demais sistemas da empresa, o que aumenta o risco de erro na 
alimentação dos indicadores e na demora no processo de comunicação e disseminação dos 
indicadores. Apesar disso, os mecanismos de coleta de dados para alimentar os indicadores 
mostraram-se eficientes, proporcionando um elevado grau de confiabilidade nos indicadores, 
contrariando o pressuposto 2 desta pesquisa. 
Este estudo suscitou alguns questionamentos: Qual a proporção indicada entre essas 
características estudadas para se afirmar que um BSC é equilibrado? É possível definir um 
padrão para essa proporção, ou depende de cada empresa? Colocam-se essas questões como 
sugestão para estudos futuros, envolvendo maior número de empresas. 
Considera-se que um BSC equilibrado – sem ocorrência da “síndrome do equilíbrio ou 
melhor prática” – deve apresentar uma distribuição aproximada daquelas definidas nos seis 
critérios. Entretanto, sabe-se que os indicadores devem contar a história da estratégia da 
empresa e que, portanto, a não-observância dos critérios apresentados não indica que o BSC 
esteja mal elaborado. Considera-se, também, que a coerência entre o tipo de indicador 
(ocorrência ou tendência) e o prazo (curto ou longo) contribui para o equilíbrio do BSC, e 
que, portanto, deve ser observada. 
 
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