Estratégias de negociação

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Matriz de Estratégias
Quadrante Relacionamentos: necessidade de manter ou construir um relacionamento é mais importante que as vantagens financeiras.
Quadrante Indiferença: Nem os relacionamentos ou as vantagens financeiras são desejados ou importantes. Não se configura uma situação real de negociação.
Quadrante Cooperação: Necessidade financeira e de preservar o relacionamento estão em alta. Preço Justo é desejado.
Quadrante Competição: É o caso mais comum em negociação onde obter vantagem financeira é alta e relacionamento futuro é baixa. Desejo das melhores condições possíveis. No lado corporativo, negocia-se dessa forma em uma concorrência, onde se joga um fornecedor contra o outro com o objetivo de obter vantagens.
Não existe uma forma correta ou errada de estratégia, todas estão certas desejáveis para cada situação que se deseja aplicar, pois situações diferentes ocorrem todos os dias.
Negociação Traiçoeira
Negociação baseada em truques sujos e em táticas ilegítimas e não éticas, com o objetivo de ganhar vantagens a qualquer custo. A melhor atitude a adotar é sair da negociação o quanto antes, pois as táticas utilizadas visam a beneficiar unicamente um lado. Outra forma é negociar a forma de negociar, ou seja, desmascarar a tática e mostrar que ela não é uma forma adequada.
Táticas: Tentativa de suborno, confusão provocada, escalada (apresentar uma nova demanda), armadilha de coerência e “abrir ou não o jogo?”.
Negociação
Estratégia x Crescimento do Valor do Negócio
Negociação é um processo que as partes envolvidas quase sempre são parcialmente coincidentes e antagônicas.
O que é Negociar?
Processo social utilizado para realizar acordos, resolver ou evitar conflitos.
Papel da Confiança
Ser previsível e coerente
Ser claro e transparente
Levar as promessas a sério
Ser honesto
Influência do estilo pessoal
Grupo dos Competitivos: que tendem a negociar sempre utilizando táticas de competição.
Grupo dos Cooperativos: entram na negociação de “peito aberto”, sem uma análise preliminar do estilo do outro negociador.
Opção Ganha x Ganha
Todos saem ganhando, infelizmente o mundo não é perfeito e a opção pode não ser a melhor.
“Em uma negociação quase nunca você conquista o que você merece.
Você conquista o que você negocia.”
Posturas da Negociação
Jogador
Parte do princípio que todos conhecem a regra do jogo;
É difícil terminar com precisão onde termina o blefe e começa a fraude;
Quase sempre leva resultados “ganha x perde”; Prejudica a reputação do negociador.
Idealista (Platão)
O negociador quase sempre tem menos poder;
Seus padrões éticos elevados podem impedir o acordo;
Fica vulnerável quando outro negociador é um jogador;
Tem problemas quando o negociador está defendendo os interesses de outro.
Pragmalista (Carlos Lacerda)
Postura intermediária entre as anteriores;
Postura seguida mais por prudência do que por razões idealistas;
Tentam não utilizar mentiras e blefes;
Balanceamento das vantagens da mentira e os possíveis riscos à reputação.
Tipos de Poder
A negociação competitiva é um jogo de forças, vence aquele que tem mais poder. O poder é neutro, instável, depende da percepção e pode ter origem no nada.
Poder Pessoal
Competência, motivação, persistência, vontade, compromisso e aparência.
Poder Externo
Risco, informação, tempo, competência e concorrência.
Fontes Externas:
Poder do Risco: disposição para ganhar ou perder. Arriscar é uma mistura de coragem, capacidade de análise e bom-senso.
Poder da Legitimidade: questionar e desafiar a legitimidade sempre que for conveniente ou necessário.
Poder da Informação: fonte de poder mais óbvia e importante. Deve ser tratada de forma aberta ou fechada.
Poder do tempo: suportar a tensão do tempo, não revelar limite de tempo, evitar ações precipitadas e ser cético quanto a prazos.
Poder da competência (equipes e especialista): mais competência e talento = mais poder
Poder da concorrência: quanto maior a disputa, mais valor possui o objeto desejado.
Concessões
“O melhor conselho é não ceder ao impulso de fazê-las” (Michael Watkins)
Não aceite imediatamente a primeira oferta. Não faça concessões demais nem muito rapidamente. Nunca dê concessões de graça. Uma concessão dada anteriormente não precisa necessariamente ser mantida até o fim da negociação. Inicie pedindo alto se estiver vendendo ou baixo se estiver comprando.
4 Formas de iniciar:
1°) Com uma oferta alta e recuse-se a modificá-la;
2°) Com uma oferta moderada (próxima ao valor desejado) e não altere;
3°) Com uma oferta moderada e dê pequenas concessões até fechar;
4°) Com uma oferta alta e dê pequenas concessões até fechar.
Negociação Competitiva e Cooperativa
Táticas Competitiva
Pessoais
Associação
Para obter informações
Surpresa
Comparação
Autoridade
Pressão
Tempo
Táticas Cooperativa
Colocar-se no lugar
Ouvir o outro lado
Compreender os interesses
Estabelecer normas de trabalho
Orçamento limitado
Intimidade
Negociação Cooperativa caracteriza-se pela troca de informações legítimas, construção da relação de confiança, percepção correta do outro negociador e atenção as concepções diferentes da justiça.
“O impasse ocorre quando o outro avalia que a sua proposta está abaixo das suas expectativas.”
Richard Shell (Negociar é Preciso)
Armadilhas na Negociação
As armadilhas negativas, segundo Mnookin, levam-nos a rejeitar a negociação (ao exagerar seus custos), quando deveríamos partir para ela:
1. Tribalismo: o grupo com que você se identifica é familiar e confiável e, portanto, melhor do que o outro lado;
2. Demonização: o outro lado é o mal em si, e não apenas responsável por alguns comportamentos ruins;
3. Desumanização: o inimigo é menos do que humano e está fora da ordem moral, o que justifica tratá-lo como objeto;
4. Moralismo: o outro lado é sempre culpado, enquanto você só acerta;
5. Falácia de soma zero: tudo é competição, isto é, o que um lado ganha, o outro perde. Qualquer coisa que beneficie o inimigo lhe prejudica;
6. Lutar ou fugir: trata-se de irrefletidamente entrar em batalha ou, da mesma maneira, ceder o que é importante para você, a fim de evitar o conflito;
7. Chamado à luta: mobilizar outros para uma cruzada contra o mal. 
Usando a linguagem de guerra, faz parecer que os interesses particulares de um líder são os interesses coletivos.
As armadilhas positivas são igualmente danosas, pois nos levam a fugir da luta (ao superestimar seus custos) e abraçar uma negociação inglória:
1. Universalismo: as pessoas são essencialmente iguais;
2. Racionalização: perdoa-se facilmente erros da outra parte;
3. Reabilitação: as pessoas são capazes de mudar e merecedoras de nova oportunidade;
4. Responsabilidade compartilhada: há erros dos dois lados e a responsabilidade deve ser compartilhada;
5. Ganha-ganha sempre: os dois lados podem ganhar sempre;
6. Apaziguamento: inclinação a evitar o conflito cedendo à outra parte;
7. Chamado à paz: considera que quase qualquer conflito pode ser evitado ou finalizado por meio de iniciativas de paz sensatas.
A dualidade intuição-razão entra em cena ao decidirmos negociar ou brigar. Ao abordar a influência da intuição e da análise racional na decisão sobre negociar ou não, Mnookin diz, conforme publicado por The Daily News: “Nossa porção intuitiva se apressa em emitir um julgamento: ‘Temos de brigar’. Mas, em vez de colocarmos a parte analítica do nosso cérebro para pensar com cautela, nós contratamos nosso cérebro como nosso advogado, de modo que ele procure por evidências que justifiquem nossas conclusões intuitivas”.
Etapas das negociações competitivas
Primeira etapa: preparação
Os militares dizem que é um erro fatal planejar a próxima guerra com estratégias da guerra passada. O ambiente atual é novo e às vezes hostil, e a preparação das novas negociações está continuamente sendo necessária. O negociador brasileiro parece não gostar de se preparar para uma negociação e alguns motivos podem ser:não acreditar na eficácia da preparação, estar ocupado demais para investir tempo nisso ou não saber como se preparar. A preparação consiste basicamente em estabelecer os objetivos a serem alcançados, em coleta de informações, na negociação interna e em sua própria preparação para negociar. Um ponto importante: é nessa etapa que se estabelece qual estratégia deve ser utilizada. Faça isso com atenção, seguindo as orientações passadas no capítulo anterior.
Segunda etapa: abertura
A fase de abertura é sempre importante e devemos considerá-la sob dois aspectos. Se é o primeiro encontro entre os negociadores, devemos trabalhar com atenção dobrada, pois esse primeiro contato pode interferir em todas as negociações posteriores, de forma positiva ou negativa. Mas, mesmo que não seja o primeiro contato, devemos tomar alguns cuidados.
Nesta etapa, é muito importante não entrar direto no assunto da reunião. Aqui, os objetivos são criar um ambiente favorável, estabelecer alguma relação de confiança e entrar em harmonia com o outro negociador. Tratar o outro com cortesia e atenção é uma forma de se "amaciar" a outra equipe. Existe um ditado popular que diz: "você nunca terá uma segunda chance de causar uma boa primeira impressão".
Algumas táticas que devem ser utilizadas nesta fase:
• fortaleça a confiança, reduza a tensão;
• troque algumas informações;
• faça declarações iniciais sinceras e confiáveis;
• não se assuste com uma possível agressividade inicial; se acontecer, quebre-a.
Uma boa forma de abertura é utilizar a "Regra da Afinidade".  Imagine que, ao chegar para visitar a um cliente, você descubra que são da mesma cidade do interior, que estudaram na mesma escola secundária e que, além disso, alguns de seus professores foram os mesmos. Vocês ficam, por alguns instantes, "lembrando dos velhos tempos", sem se preocupar com a negociação.                                          
Agora responda: isso facilita o processo posterior? É claro que sim, e esta é a "Regra da Afinidade". O relacionamento entre duas pessoas é facilitado quando elas descobrem que possuem algum ponto comum. A descoberta de que praticam o mesmo esporte, ou que são da mesma cidade, e que estudaram na mesma escola secundária pode criar um vínculo inicial que facilita a relação posterior, criando alguma harmonia, que pode ser fundamental para o sucesso da negociação.
Isso pode acontecer de forma natural, mas negociadores habilidosos utilizam a fase de abertura para procurar pontos comuns entre eles com a finalidade de Criar uma harmonia inicial.
Terceira etapa: teste
Passada a abertura, ainda não vá direto para a fase de concessões. Passe antes pela fase de teste, que deve ser uma fase intermediária entre a abertura e a fase seguinte, que é a mais tensa e corresponde à fase central da negociação. Os objetivos a atingir são descobrir possibilidades de movimentação e a "estrutura" da outra equipe, causar interesse por sua proposta e influenciar a outra parte.
Algumas táticas:
• faça muitas perguntas;
• dê algumas informações;
• mostre os benefícios de sua proposta, produto ou serviço.
Alguns negociadores pouco experientes utilizam, nesta fase, argumentos do tipo: "não estou interessado em comprar (ou vender)", com o objetivo de ganhar poder e indicar ao outro que somente concessões significativas os farão fechar o negócio, já que não precisam dele. Isso, quase sempre, é um blefe; somente negociadores pouco experientes o "engolem", já que, se não existe interesse no negócio, qual a razão de estarem ali? Existe uma forma melhor de ganhar poder com argumentação semelhante: deixe claro o interesse em fechar o negócio, sem mostrar quanto está disposto a pagar por isso. Dessa forma, o outro não perceberá que sua atitude é um blefe e você ganhará poder.
Além disso, mostre de forma assertiva que o acordo não será alcançado facilmente e que o outro lado terá de lutar para alcançá-lo.
Quarta etapa: convicção
É a fase central, na qual a tensão é máxima e o controle emocional é fundamental para o bom desfecho da negociação. Nessa fase, são feitas e obtidas as concessões. O objetivo a ser alcançado é obter o máximo de movimentação da outra parte com o mínimo de movimentação de sua parte.
Algumas táticas:
• defenda e explique sua posição, mostrando ao outro negociador que ele não pode permanecer em sua posição inicial;
• encontre alternativas, seja criativo para alcançar resultados não convencionais;
• utilize as técnicas de concessão;
• apresente fatos, dados, relatórios e evidências para reforçar seus argumentos;
• não peça uma concessão sem ter motivos para isso.
Esta etapa é a que traz mais ansiedade para o negociador e alguns negócios são fechados sem uma análise racional e crítica. O que acontece é que, muitas vezes, as condições iniciais foram sendo totalmente modificadas durante a fase de convicção, e as mudanças na proposta original foram tão grandes que o negócio não é mais vantajoso nem conveniente. Na realidade, passou a ser outro negócio, muito diferente do previsto inicialmente. Contudo, os negociadores, presos ao ambiente tenso e emocional da negociação, não percebem que as modificações foram significativas e fecham negócios inadequados nas novas condições.
Para evitar isso, antes de concluir uma negociação importante, é conveniente fazer uma pausa, mesmo que só mental, e checar pontos como:
• Quais são os novos pontos-chaves do acordo?
• Devemos realmente fechar o negócio nas novas condições propostas? 
• Quais os novos riscos envolvidos?
Essa prática simples muitas vezes evita acordos desastrosos.
Quinta etapa: fechamento
O objetivo de todas as negociações é garantir o comprometimento das partes, e não simplesmente realizar um acordo. A conclusão da negociação (razão de ser de todo o processo) não é um ato extraordinário e isolado: significa mais uma etapa no processo de negociação. Se as etapas iniciais tiverem sido conduzidas com eficiência, o fechamento será uma conseqüência natural. Nessa etapa, é importante estar atento aos sinais de fechamento que o outro negociador pode estar emitindo. À medida que seu limite já vai sendo alcançado, as pessoas vão ficando mais agitadas, o ritmo respiratório muda e as concessões vão tornando-se menores e mais difíceis de serem obtidas. Esta é uma fase importante e o momento deve ser aproveitado.
Algumas táticas auxiliam o fechamento:
• contabilizar ganhos: faça um retrospecto dos acordos parciais já obtidos mostrando o que será perdido, caso o acordo não seja alcançado;
• não se intimidar com as "ofertas finais". Elas são iguais à tradicional "bebida saideira" que sempre é pedida quando uma turma de amigos está bebendo em um bar. Da mesma forma que existem a primeira, a segunda, a terceira e muitas outras "saideiras", existe mais de uma "oferta final".
• oferecer uma vantagem adicional condicionada ao fechamento (que será retirada, caso o acordo não seja alcançado naquele momento);
• estar atento aos sinais (inclusive de que o outro não pode ceder mais).
O acordo é fechado quando os negociadores percebem que as condições são aceitáveis para todas as partes, e aqui existe um ponto importante: a percepção pode mudar com o tempo! O acordo é percebido como aceitável naquele momento e pode não ser considerado aceitável por uma das partes no momento seguinte. Veja o caso real:
Um corretor de seguros autônomo fechou um contrato de representação com uma seguradora paulista para comercializar seus seguros de vida e acidentes pessoais na região de Belo Horizonte. O seguro era extremamente interessante para quem o contratava, e logo o corretor fechou vários contratos entre seus clientes. Havia, porém, um detalhe: como era um seguro de vida, era necessária a vinda de um perito médico da seguradora em São Paulo para examinar os segurados e concluir o contrato, o que só era viável economicamente a cada dez seguros vendidos. Resumindo: o cliente contratava o seguro e não assinava nenhum documento, porque era necessário aguardar a vinda do perito, o que poderia levaralgumas semanas. Vocês já devem ter percebido o que aconteceu: quando o corretor ligava para o cliente para marcar o exame médico, quase todos cancelavam!
Por que isso acontecia? Porque, quando se fecha um negócio, percebe-se que as condições são aceitáveis naquele momento e a percepção pode mudar com o passar do tempo! O fato de aguardar o exame médico sem a assinatura de um acordo formal e sem uma entrada em dinheiro dava a oportunidade ao cliente de repensar o negócio, mudar sua percepção sobre o acordo e cancelar sem maiores constrangimentos. A realidade é que o acordo não estava totalmente fechado, já que o cliente poderia ser recusado no exame médico e isso reduzia seu constrangimento em cancelar.
Esse exemplo nos mostra um fato importante: concluído o acordo, sele-o imediatamente, assinando um documento formal, inclusive com um sinal em dinheiro se for possível. O fato de se comprometer formalmente evita que o outro considere que o negócio ainda não está totalmente fechado e tenha a tendência de cancelar o acordo.
Sexta etapa: implementação do acordo
Muitos negociadores não percebem que a negociação não termina quando o contrato é fechado e que a conclusão do acordo é somente a quinta parte do processo da negociação.
Concluído o acordo, o serviço contratado ainda está para ser executado, ou o material adquirido ainda deve ser fabricado e entregue. Isso pode requerer negociações posteriores ao fechamento do contrato. Na realidade, esse é o caso mais comum: poucos acordos são tão perfeitos que não precisam de revisões e ajustes durante a implementação, e a estratégia utilizada para fechá-los é parte importante nesse processo. Se o acordo foi fechado utilizando uma estratégia altamente competitiva em que apareceram perdedores, estes, com certeza, tentarão se aproveitar de todas as oportunidades para se recuperarem, pelo menos parcialmente, das perdas sofridas durante a negociação Será um acordo de implementação difícil e sua administração será feita em clima de desconfiança mútua e competição.
Se, por outro lado, o acordo foi fechado com uma estratégia de cooperação de baixa competição, os problemas que porventura aparecerem certamente serão resolvidos de forma mais cooperativa e eficiente.
Ressalte-se, mais uma vez, a importância de utilizar a estratégia correta: se você está negociando um acordo em que a implementação seja rápida (por exemplo, a compra em uma loja onde o artigo vai ser entregue imediatamente), pode ser adequada a utilização de uma estratégia competitiva. Por outro lado, a negociação de um contrato de prestação de serviço de longa duração utilizando essa estratégia pode ter consequências desastrosas. Nesse caso, uma estratégia mais cooperativa pode ser a opção mais inteligente.
Folga para conceder exceções
“O melhor conselho é não ceder ao impulso de fazê-las” (Michael Watkins)
Não aceite imediatamente a primeira oferta.
Não faça concessões demais nem muito rapidamente. Nunca dê concessões de graça. Uma concessão dada anteriormente não precisa necessariamente ser mantida até o fim da negociação. Inicie pedindo alto se estiver vendendo ou baixo se estiver comprando.
O processo de conceder
Fantasia = imaginar que conceder vai melhorar o relacionamento
Risco = ceder a um chantagista
“Resistir ao impulso de fazer concessões”
Folga para oferecer concessões
Primeira dica
Não aceitar imediatamente a primeira oferta
Segunda dica
Na fase do planejamento deixe uma margem para negociar em seus limites para oferecer concessões
Terceira dica
Um negociador que não prevê uma margem para concessões poderá ser tratado como inflexível
Posso retirar uma concessão?
Quando houver alteração de pedido, exemplo; Um volume maior ou alteração no prazo de entrega.
Negociação distributiva e negociação integrativa
O processo completo de se fazer uma oferta de abertura e então atingir um acordo mutuamente satisfatório é conhecido como ‘dança da negociação’ (Raiffa, 1982).
Quando se fala de transações no mundo dos negócios, existem essencialmente duas grandes categorias: a negociação integrativa e a negociação distributiva.
Hackley [2005] comenta que, numa negociação, táticas de “saída honrosa” (isto é, criar condições de conforto emocional para que o oponente possa aceitar o acordo sem que se sinta derrotado) podem ser tão importantes quanto o valor envolvido.
Negociação Distributiva: O Comportamento do Executivo Brasileiro 14 / 183
FGV-EAESP GVpesquisa Janeiro/2006
A título de ilustração: suponha-se que alguém possua um terreno avaliado em $300.000. Seu proprietário, que não tem urgência em receber o dinheiro, faz um acordo com uma construtora que deseja erigir um prédio naquele local. Em troca, recebe a promessa de receber um apartamento de $ 500.000 quando o referido edifício estiver concluído, dentro de dois anos. Esse acordo é bom para o proprietário, na medida em que lhe proporciona um ganho de 67% sobre o valor de seu imóvel. Ao mesmo tempo, é bom também para a construtora, que reduz seu risco e não precisa de um desembolso imediato para adquirir o terreno e iniciar o empreendimento. E, se o local se valorizar durante a construção e o apartamento passar a valer $ 600.000 quando o edifício ficar pronto, isso amplia ainda mais os ganhos de ambos os lados. Por outro lado, uma negociação distributiva caracteriza-se pela situação em que o ganho de um dos lados corresponde a uma perda (ou, melhor dizendo, uma redução de ganho) de igual magnitude para o outro lado.
Hackley [2005] define a negociação distributiva como uma tarefa que consiste simplesmente em dividir um determinado valor fixo3.
Goering [1997] descreve a negociação distributiva como sendo um processo eminentemente competitivo. O autor menciona esse termo “competitivo” em contraste com a negociação integrativa, a qual seria um processo que exige a 3 Em contraposição ao exposto na nota anterior, a literatura frequentemente se refere à negociação distributiva como “fatiar o bolo” (slice the pie), numa alusão ao fato de que, como se trata de um resultado cujo total já está predefinido e não tem perspectivas de se ampliar, cabe às partes envolvidas apenas se entenderem quanto à alocação do montante disponível.
Negociação Distributiva: O Comportamento do Executivo
Brasileiro 15 / 183
FGV-EAESP GVpesquisa Janeiro/2006
Cooperação entre os envolvidos
Nesse contexto competitivo, as metas de uma das partes encontram-se em conflito frontal com as metas da outra parte. Os recursos – isto é, o resultado passível de ser obtido para ser rateado entre os envolvidos – são fixos e limitados. Nesta mesma linha de raciocínio de Goering [1997], Murnighan et alii [1999] destacam que uma negociação distributiva oferece escassas possibilidades de expansão de valores e, portanto, ela premia o uso das táticas competitivas, em detrimento das táticas cooperativas.
Assim sendo, desde que não haja grande influência de relacionamentos pessoais na negociação, é legítimo presumir que, num ambiente competitivo, cada parte. Raiffa [1982] destaca que, numa negociação, a cooperação entre as partes, principalmente no que se refere ao compartilhamento de informações, é essencial para viabilizar a ampliação do valor. Estes mesmos autores utilizam também a expressão “negociação de soma zero” para definir uma situação distributiva, numa alusão ao fato de que não há margem para ampliar os benefícios, restando apenas alocá-los.
A eventual existência de relacionamento pessoal tende a modificar o foco da negociação. Segundo Shell [2001], relacionamentos pessoais positivos (amizade, laços de parentesco, afinidades em geral) podem levar as partes a uma transigência mútua, minimizando os conflitos. Por exemplo, quando alguém vende um automóvel usado a um amigo de longos anos, provavelmente interessa mais preservar a amizade do que conseguir um preço um pouco maior pelo veículo. Da mesma forma, um arquiteto que presta um serviço na reforma da casa de seu pai possivelmente nem mesmo cobrará nada, ainda que isto lhe exija muitas horas de trabalho.
A ZONADE BARGANHA E A DANÇA DA NEGOCIAÇÃO
Você analisou a situação de negociação da melhor forma possível. Pensou em seu ponto-alvo e sua MASA (Melhor Alternativa Sem Acordo) de forma realista, desenvolveu um ponto de reserva e usou toda informação disponível para avaliar a MASA de seu oponente. Agora é a hora de uma negociação frente a frente. De forma geral, os pontos-alvo dos negociadores não se sobrepõem. O vendedor quer mais pelo produto ou serviço do que o comprador está disposto a pagar. Entretanto, frequentemente (mas não sempre) ocorrem situações nas quais os pontos de reserva dos negociadores se sobrepõem, o que significa que o máximo que o comprador está disposto a pagar é mais do que o mínimo que o vendedor está disposto a aceitar. Em tais circunstâncias, um acordo mútuo é lucrativo para ambas as partes envolvidas. No entanto, o desafio de uma negociação é conseguir atingir o acordo mais favorável para você e não abrir mão de muita coisa na zona de barganha. A ‘zona de barganha’, ou ‘zona de possíveis acordos’ (ZOPA) (Lax & Sebenius, 1986) é a região existente entre os pontos de reserva de cada uma das partes envolvidas. O acordo final dessa negociação será realizado em algum ponto acima do ponto de reserva do vendedor e abaixo do ponto de reserva do comprador (Raiffa, 1982).
 Excedente de barganha
Até agora, enfatizamos que um acordo mútuo é possível quando os pontos de reserva das partes envolvidas numa negociação se sobrepõem e impossível quando esses pontos não têm superposição. O excedente de barganha é a representação do valor da superposição dos pontos de reserva das partes. Ele é uma medida do tamanho da zona de barganha (o que chamamos de ‘montante’ neste capítulo). O excedente de barganha é uma medida do valor que um acordo negociado oferece a ambas as partes em comparação com a alterativa de não se chegar a nenhum acordo. Algumas vezes esse excedente é muito grande; outras, ele é muito pequeno. Negociadores habilidosos sabem como chegar a um acordo quando a zona de barganha é pequena. Excedente do negociador
Observamos que os resultados decorrentes da negociação cairão em algum ponto da zona de barganha. Mas o que determina onde neste intervalo o acordo vai acontecer exatamente? Todo negociador, obviamente, gostaria que o acordo acontecesse o mais próximo possível do ponto de reserva da outra parte, maximizando, dessa forma, sua parcela do montante. Em nosso exemplo mostrado na Figura
3.1A, o vendedor preferiria que sua venda fosse próxima de 14 dólares, enquanto para o comprador o ideal seria que a transação ocorresse próxima a II dólares. O melhor resultado em termos econômicos para o negociador é aquele que atende exatamente o ponto de reserva da outra parte, fazendo com que a outra parte chegue ao acordo, mas permitindo que o negociador em questão consiga o maior ganho possível. Esse resultado provê ao negociador em questão a maior parcela possível dos recursos a serem divididos. Em outras palavras, uma pessoa consegue todo o montante ou a maior parte dele.
A diferença positiva entre o acordo obtido e o ponto de reserva do negociador em questão é conhecida como excedente do negociador (ver Figura 32). Observe que o total dos excedentes dos dois negociadores é igual ao tamanho da ZOPA ou excedente de barganha. As pessoas querem maximizar seus excedentes nas negociações de que participam. Os excedentes representam recursos além daquilo que é possível ser atingido pelos negociadores na falta de um acordo negociado.
O fato de que os acordos negociados acontecem em algum ponto da ZOPA e que cada negociador tenta maximizar sua fatia ilustra a natureza de motivação mista da negociação.
ESTRATÉGIAS PARA DIVIDIR O MONTANTE
A pergunta feita mais frequentemente sobre negociação é: ‘Como posso conseguir a maior parte do excedente de barganha para mim?’ Dito de outra forma: ‘Como posso obter um acordo muito melhor do que minha MASA?’ Por exemplo, um negociador da Amazon.com tinha acabado de negociar um acordo de cinco milhões de dólares em publicidade com uma empresa pontocom, mas convenceu-se de que poderia conseguir mais porque a empresa pontocom era de capital aberto, com ações negociadas na bolsa de valores (o que queria dizer que ele podia acessar as informações financeiras da empresa).
Assim, ele disse a seu chefe que queria 10 milhões de dólares pelo negócio fechado (Washington Post, 15 jun. 2003). Outro exemplo: se você for um potencial comprador de uma casa e descobrir que o ponto de reserva do vendedor é de 251 mil dólares, esta é uma oferta ideal a fazer, assumindo-se que ela excede bastante o seu ponto de reserva. Entretanto, isso é mais fácil de falar do que fazer. Como você pode conseguir informações sobre o ponto de reserva de seu oponente em uma negociação? A maioria dos negociadores nunca revela seu ponto de reserva, mas ele pode emergir de forma não intencional. (Raiffa, 1982) aconselha a não revelar seus pontos de reserva e cita uma história hilária na qual uma parte abre a negociação solicitando diretamente a informação sobre o preço de reserva de seu oponente:
“Diga-me o mínimo que você aceitaria de nós, e verei se posso acrescentar algo a esse valor”. O oponente, sem ‘deixar a peteca cair’, responde: “Por que você não nos diz o máximo que está disposto a pagar e nós veremos se podemos dar um desconto nesse valor para aceitá-lo como proposta?” (p. 40)
Esse exemplo ilustra a essência da negociação: como as pessoas podem garantir que vão chegar a um acordo se a ZOPA for positiva, mas ainda assim reivindicar o máximo possível do montante para si?
Existe outro problema intrínseco. Se alguém revela seu ponto de reserva, a outra parte não tem como verificar se a primeira parte está dizendo a verdade.
De fato, a frase mais frequentemente usada em negociações é: ‘Este é o mínimo a que posso chegar	 ‘. Quando a outra parte nos diz o seu ponto de reserva, temos que enfrentar o dilema de determinar se essa informação é válida. O negociador está sempre com um déficit de informação porque o ponto de reserva da outra parte é uma.
A negociação integrativa 
É aquilo que se observa quando, num processo de troca, existe a possibilidade concreta de se ampliar o valor para ambos os lados. Ampliar o valor significa que o fato de um deles melhorar sua situação final não exige que, em contrapartida, o outro piore seu resultado – não raro, até mesmo melhora também. A título de exemplo de necessidade não material,
Frequentemente, a literatura se refere à negociação integrativa como “Ampliar o bolo” (expand the pie), numa alusão à possibilidade de ambos os lados buscarem soluções que agreguem valor, de forma que, no momento da divisão, cada um deles possa sair ganhando.
Comentários adicionais
Fontes Externas:
Poder do Risco: disposição para ganhar ou perder. Arriscar é uma mistura de coragem, capacidade de análise e bom-senso.
Poder da Legitimidade: questionar e desafiar a legitimidade sempre que for conveniente ou necessário.
Poder da Informação: fonte de poder mais óbvia e importante. Deve ser tratada de forma aberta ou fechada.
Poder do tempo: suportar a tensão do tempo, não revelar limite de tempo, evitar ações precipitadas e ser cético quanto a prazos
Poder da competência (equipes e especialista): mais competência e talento = mais poder
Poder da concorrência: quanto maior a disputa, mais valor possui o objeto desejado.
Qual a diferença entre estratégia e táticas?
Tática de Hipótese: (e, se...)
Táticas pessoais: persistência, motivação, separar as pessoas do problema, aspectos físicos e intelectuais, vontade e essência de negociador.
Tática da comparação ou associação: Compara-se a situação atual a uma outra do passado cujo resultado tenha sido favorável ao enunciador.
R$1000? R$500
10% 15%
Ou, ainda, mostra-se que as condições anteriores eram diferentes, por isso, aquele resultado. Diante de novas condições os resultados deverão ser distintos.
Tática da intimidade: Indicada para negociações longas, o objetivo é tornar-se íntimo do outro negociador,por exemplo, frequentando ambientes sociais comuns.
“Intimidade é quando a vida da gente relaxa diante de outra vida e respira macio” Ana Jácomo
Tática da conexão: Insinuar relações com pessoa que se encontram hierarquicamente acima do outro negociador, em especial quando estas são inacessíveis a ele.
Tática da obtenção de informação: Fazer perguntas que possam auxiliar no futuro da negociação que podem se relacionar aos desejos do outro negociador, seu poder de decisão, quem o influencia, quem são os concorrentes, etc.
Tática de autoridade: Autonomia limitada, Orçamento limitado, Aprovação superior ou especialistas.
Tática do bom e do mal: Participa-se da negociação em dupla, um dos negociadores apresenta demandas elevadas (o mau) seu parceiro alivia as demandas (o bom) transformando-se no mediador da negociação, muito embora represente apenas uma das partes.
Tática de pressão: Possuir por objetivo pressionar a outra parte para que decida rapidamente (muitas táticas de pressão podem ser blefe), quando pressionados não somos racionais, pois a emoção aflora.
Tática do tempo: “O tempo é uma variável importantíssima na negociação competitiva, e o negociador que melhor administrá-lo ganha muito poder” (tática- esticar o assunto, estabelecer um prazo fatal ou até mesmo dar uma pausa.
Tática de Agenda prévia: Aproveitando o sucesso do seu álbum de estreia, Anitta está fazendo inúmeros shows, com a agenda fechada até o início de janeiro de 2014.
Tática de Aliança: Atuar em grupo pode ser mais vantajoso e gerar poder de negociação devido ao grande volume de consumo nos fornecedores, nas vendas em escala, ou até mesmo gerar proteção nas barreiras fiscais e legais, entre outros diversos motivos (FONSECA, 2017, p.22).
Os estudos sobre a concentração das empresas em grupo no Brasil são realizados com a ajuda de alguns institutos de pesquisas como Reporter Brasil (2015), Euromonitor International, Redrip, Friedrich Ebert Stiftung, Oxfam com o apoio da União Europeia através do projeto ECSN-BRICSAM, e os institutos de pesquisas Mintel (2014) e Nielsen (2012).
Através destes institutos é possível notar a presença de dez grandes companhias concentradas em grupos aqui no Brasil que representam de 60% a 70% das compras realizadas pelas famílias.
Entre elas estão a Nestle, Unilever, Procter e Gamble, Kraft e coco-cola, o que sobra deste mercado é disputado por cerca de 500 demais organizações de menor porte e regionais.
Segundo o instituto de pesquisa Mintel em fevereiro de 2014, a concentração do mercado de chocolate no Brasil está representada pelas empresas Nestlé cuja marca detém 22% de participação, enquanto, a marca Garoto, de propriedade da mesma Nestlé, detém 23%. Já a empresa Lacta detém 35% deste mercado.
O fato mais curioso é saber que as três empresas que representam 80% deste mercado são do grupo Mondelez que surgiu da cisão da Krafd food maior empresa de alimentos no EUA e a segunda maior empresa no Brasil perdendo apenas para a BRF que recentemente foi eleita a “Empresa de Alimentos Mais Inovadora do Brasil” pela Strategy &, consultoria de estratégia do grupo PWC.
A BRF nasceu da união entre as empresas Sadias e Perdigão. Hoje é líder em vários seguimentos e está presente em 28 das 30 categorias de alimentos perecíveis analisados pelo instituto Nielsen.
Totaliza cerca de 90% da presença de alimentos na mesa de 45 milhões de domicilio do Brasil. Responsável por 20% do comercio de aves no Mundo. Em pizzas, a empresa detém 52,5% do mercado 60% do mercado de massas congeladas no país “No ranking de participação de mercado de empresas globais da Euromonitor, Unilever aparece na quarta posição seguida por Kraft Heinz. Caso a operação se concretizasse, elas pulariam para a segunda posição”
De acordo com dados da Bloomberg, a Kraft Heinz faturou US$ 26,5 bilhões em 2016 e está avaliada em US$ 114,6 bilhões. Já a Unilever, possui valor de mercado de US$ 140 bilhões e faturou US$ 58,3 bilhões no ano passado. A Nestlé, por sua vez, faturou US$ 90,9 bilhões em 2016.
Outro seguimento que tem uma representatividade na formação de grandes de grupos corporativos é o seguimento de bebidas.
Representado pelo grupo Coca-cola onde detém cerca de 60% do mercado nacional.
E pelo Grupo Ambev refrigerantes
De acordos com a leitura da Nielsen de janeiro de 2017, a Heineken aparece na terceira posição com 
Os Governos e a Concentração de Empresas
O Estado, vendo no movimento vantagens inegáveis, tenta incentivá-lo, removendo óbices fiscais e até mesmo criando estímulos, arcando com os riscos de suas distorções e do excessivo poder de uma economia altamente centralizada (Bucarelli 2000 p. 32).
Para obtenção dos incentivos fiscais, ao O decreto-lei nº 1.532, de 30 de março de 1977, baixou a COFIE a sua Resolução nº 9, que, complementando a imediatamente anterior nº 8, de 3 de maio de 1977, traça normas quanto ao enquadramento das empresas desde a sua apresentação, até o laudo de avaliação dos bens reavaliados pelos Estados.
Os próprios Estados se unem para obter o desenvolvimento e o controle de sua produção, como é a finalidade do Mercado Comum Europeu e, de alguma forma, o é, também a da ALALC e o das binacionais, (Gil 1979).
Case Gravadora
Conclusão sobre as táticas: O ideal é mesclar as táticas e lembrar que na negociação não existe receita de bolo.
Como a cultura influência nas negociações?
Cultura
O ser humano é mais do que um ser vivo “parte biológica”, pois é capaz de acreditar, desacreditar, pensar, refletir, sonhar, interpretar, desejar, aprender, desaprender, lembrar, esquecer, questionar, desafiar, concordar e discordar tanto de algo quanto de alguém. Tudo isso pode variar na medida em que se percebe como indivíduo ou por meio de suas relações, sejam sociais ou profissionais. Tudo isso é possível para o ser humano devido a ser dotado de “cultura”. (FONSECA, 2017, P. 55)
Em 1871, Tylor definiu “cultura como sendo todo o comportamento aprendido, tudo aquilo que independe de uma transmissão genética”. Esse comportamento está além da transmissão genética, justifica as suas realizações (LARAIA, 2009, p. 15).
A cultura é o meio de adaptação aos diferentes ambientes ecológicos. Em vez de modificar para isso o seu aparato biológico, o homem modifica o seu equipamento superorgânico (KROEBER, 1950).
Tudo o que o homem faz, aprendeu com os seus semelhantes e não decorre de imposições originadas fora da cultura (LARAIA, 2009, p. 15).
Conforme Fonseca (2017. p. 55) a cultura de um povo está presente no convívio familiar, na sociedade e nas organizações.
Para Schein (1984), cultura organizacional é padrão de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu por meio de treinamento para resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna a maneira correta de perceber, pensar e sentir.
Contribuem Hofstede et al. (1990) que a cultura historicamente acontece pelo processo de mudanças das crenças e valores de um grupo, geralmente sintetiza todos os elementos da organização.
Conforme Mariotti (1999), as organizações têm uma cultura patente (de superfície, formal, manifesta aparente) que corresponde ao polo organizado. É por meio dele que a organização mostra a sua superfície, seu lado visível. As organizações também possuem uma cultura latente (subliminar, informal, inaparente) que representa o polo organizante. Nele estão os impulsos instintivos, a aleatoriedade e os desejos não expressos por mudança.
Rapport: É um conceito originário da psicologia que remete à técnica de criar uma ligação de empatia com outra pessoa. O termo vem do francês rapporter, cujo significado remete à sincronização que permite estabelecer uma relação harmônica.