O LÍDER DO FUTURO (Resumo)

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O LÍDER DO FUTURO 
 
 
Resumo do livro de F. Hesselbein, M. Goldsmith e R. 
Beckhard 
 
 
 
PAULA BELO 
 
Aluno Nº 20101049 
 
 
PEDRO RIBEIRO 
 
Aluno Nº 21120431 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO: O presente trabalho é o resumo do livro O Líder do Futuro. Neste são 
referidas as várias ideias que os autores apresentam sobre: como as alterações nas 
organizações requerem uma liderança diferente da realizada no passado; as actividades, 
perícias e estratégias que os futuros líderes irão necessitar para manter a vantagem 
competitiva; e ainda, algumas das formas de conseguir que os líderes saiam de onde 
“estão” para onde “precisam de estar”. 
 
 
 
 
 
 
 
INSTITUT0 POLITÉCNICO DE COIMBRA 
 
INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA 
 
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL 
 
MAIO DE 2008 
 
 
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Índice 
 
1 - INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 3 
 
2 - A LIDERANÇA DA ORGANIZAÇÃO DO FUTURO ............................................ 3 
 
3 - OS FUTUROS LÍDERES EM ACÇÃO .................................................................... 6 
 
4 - APRENDER A LIDERAR PARA O AMANHÃ ...................................................... 7 
 
5 - OS EXECUTIVOS FALAM SOBRE O FUTURO DA LIDERANÇA .................... 9 
 
6 - CONCLUSÃO ......................................................................................................... 10 
 
7 - BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................... 11 
 
 
 
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1 - INTRODUÇÃO 
 
As organizações, para alcançar os seus objectivos, procuram organizar-se a si próprias. 
Esta acção de organizar pressupõe trabalho conjunto. Assim, emerge a necessidade de 
gerar acordos e de gerir expectativas, criar linguagens comuns e de encontrar soluções 
para os problemas que surgem. Neste processo, o debate, o diálogo, o trabalho de 
persuasão, desempenham um papel fundamental. Desta forma, agir é comunicar. E isso 
implica ceder a diferentes interesses, nunca perdendo de vista os diferentes destinatários. 
 
A liderança é uma das questões que mais atenção tem merecido por parte de 
investigadores e profissionais nos mais diversos sectores. Ela é considerada fundamental 
nas relações de trabalho e durante muitos anos foi estudada e entendida como um traço 
de personalidade, isto é, dependendo exclusivamente de características pessoais e inatas 
de quem liderava. Actualmente, houve uma mudança de paradigma, pois chegou-se à 
conclusão que a atitude de liderança depende da aprendizagem social do indivíduo e, por 
isso mesmo, pode ser aperfeiçoada. 
 
O livro O Líder do Futuro apresenta-se como um livro sobre o futuro, pois debruça-se 
sobre a qualidade futura das nossas vidas, das nossas organizações e da nossa sociedade. 
É um livro que, segundo os autores, não é para ser lido do princípio ao fim, pois poderá 
ser lido por capítulos, começando o leitor em qualquer parte do livro. 
 
Ele está dividido em quatro partes: «A liderança da organização do futuro», «Os futuros 
líderes em acção», «Aprender a liderar para o amanhã» e «Os executivos falam sobre o 
futuro da liderança». Na primeira parte - «A liderança da organização do futuro» - são 
analisadas as qualidades necessárias para liderar um tipo diferente de organização: a 
organização do futuro. Os capítulos desta parte demonstram como as alterações nas 
organizações requerem uma liderança diferente daquela que hoje se utiliza. Na segunda 
parte - «Os futuros líderes em acção» - são descritas as actividades, perícias e estratégias 
que os futuros líderes irão necessitar para manter a vantagem competitiva num mundo 
em constante transformação. Na terceira parte - «Aprender a liderar para o amanhã» - os 
vários artigos centram-se no campo do aperfeiçoamento da liderança, onde são descritas 
algumas das formas para conseguir que os líderes saiam de onde “estão” para onde 
“precisam de estar”. Na quarta e última parte - «Os executivos falam sobre o futuro da 
liderança» - os executivos partilham as suas reflexões e opiniões pessoais sobre a 
liderança do futuro. 
 
 
2 - A LIDERANÇA DA ORGANIZAÇÃO DO FUTURO 
 
Se no passado as organizações tinham como principal objectivo produzir máquinas 
eficazes, que depois seriam geridas, hoje (e no futuro) verifica-se que as organizações 
adaptaram-se ao mundo em rede, sendo elas próprias mais semelhantes a redes do que a 
máquinas. 
 
Esta mudança levou, também, a uma mudança na linguagem utilizada. Como 
consequência, as palavras-chave utilizadas também sofreram alterações. Se no passado se 
falava em planos, perfeição e obediência, hoje falamos em opções, possibilidades e 
compromisso. Esta nova linguagem aproxima-se, em certa medida, da linguagem da 
 
 
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política, pois as organizações são cada vez mais vistas como comunidades de indivíduos 
e não como conjuntos de recursos humanos. 
 
Desta maneira, e tendo em conta esta mudança de linguagem, os indivíduos, ou grupos 
de indivíduos, comprometem-se com os objectivos da organização, tendo o líder apenas a 
função de assegurar que estes são competentes para exercer as responsabilidades que lhes 
são atribuídas. O poder é concedido pelas pessoas que o devem exercer. No entanto, e 
apesar deste consentimento, toda a autoridade deve ser merecida em vez de exercida, 
como refere Charles Handy: «Os líderes crescem, não se fazem» (p. 34). Isto quer dizer 
que a liderança passa a não estar centrada numa só entidade, devido, em parte, à 
globalização, o que leva as organizações a procurarem novos mercados fora das 
fronteiras nacionais. Assim, a gestão à distância só pode ser eficaz se existir confiança 
mútua entre os vários elementos da organização, pois todos devem estar comprometidos 
com o mesmo objectivo. É necessário que haja comunicação e confiança na competência 
mútua. 
 
Os avanços tecnológicos que se têm vindo a verificar ao longo destes últimos anos, tem 
obrigado a mudanças importantes na configuração das organizações, entre elas destacam-
se a adaptação dos indivíduos à nova realidade, nomeadamente na aprendizagem de 
novas formas de realizar tarefas e comunicar entre si. Isto leva a uma melhoria na forma 
de comunicar das organizações, passando as alterações a ser sentidas em todo o lado e ao 
mesmo tempo, ao contrário do que sucedia anteriormente, em que as alterações só eram 
sentidas a nível local. Com esta mudança rápida, também os produtos e os serviços 
sofreram alterações, o que leva a que as organizações acompanhem esta mudança. 
Estes avanços tecnológicos levaram a uma mudança de paradigma na forma de trabalhar. 
O que antes era trabalho físico, onde as tarefas eram facilmente separadas e 
compartimentadas, passou a ser trabalho especializado, baseado nos conhecimentos, 
muito mais difícil de dividir ou compartimentar. Portanto, o trabalho especializado 
baseia-se no diálogo entre o indivíduo e os dados. Esta mudança de paradigma levou 
ainda à quebra dos contornos familiares que existiam nas organizações. Hoje as empresas 
dependem dos seus próprios trabalhadores para parte das suas necessidades, abastecendo-
se no exterior – ou empregando subcontratantes – sempre que se verifica essa 
necessidade. William Bridges refere-se a este tipo de organização emergente como 
“organização proteica”, pois o líder será obrigado a integrar e dotar de recursos as 
actividades dos diversos conjuntos de projectos, adequando a liderança a cada um desses 
projectos, tendo como objectivo promover a capacidade de auto-gestão e o sentido de 
responsabilidade empresarial, que nas organizações tradicionais se limitava às pessoas de 
categorias superiores. 
 
Novamente, surge a mudança. As antigas hierarquias foram substituídas por uma visão 
da vida como sendo uma grande rede interligada. Avisão existente de que o poder é 
exercido de cima para baixo, continua a deteriorar-se, pois a tecnologia interligada 
reflecte e acelera esta tendência. Começa a ser colocado de parte o poder individual, isto 
é, o poder exercido por uma só pessoa. Nas novas organizações são as equipas que 
desempenham o principal papel, levando a uma redistribuição do poder. Para que uma 
organização funcione, de acordo com as novas exigências, ela deve ser flexível, sendo o 
poder algo que já não deriva de uma mera categoria. Neste novo tipo de organizações, o 
poder é manifestado por todo o pessoal, sem considerar a sua condição oficial, o que 
 
 
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trará vantagens para fomentar a liderança em locais dantes impossíveis, o que irá de 
encontro à interligação existente na tecnologia e na própria vida. 
 
Assim sendo, e tendo em conta o referido anteriormente, as organizações começam a ser 
confrontadas com a necessidade/obrigatoriedade de comportar em si vários líderes. Tal 
acontece devido ao facto das organizações se tornarem maiores e mais complexas, o que 
leva a que as intervenções directas dos líderes de categoria superior possam ter uma 
influência menor. Passou-se de uma visão de liderança directa para uma visão de 
liderança menos directa. Gifford Pinchot refere que esta nova visão «centra a sua atenção 
nos seguidores e em liderar mediante o exemplo pessoal. As formas mais indirectas e 
potencialmente invisíveis de liderança centram-se na criação das condições de liberdade 
que (…) orientam as pessoas de forma imediata para servir o bem comum.» (p. 54). Tal 
leva a que exista um delegar do poder a novos líderes subordinados, o que originará um 
novo espaço de liderança. Contudo este espaço não é suficiente para as necessidades das 
organizações da era da informação. Deste modo, surge a necessidade de implementar um 
espírito de comunidade, em que todos os indivíduos contribuirão com um bom serviço, 
uma vez que se sentem seguros, acompanhados e envolvidos num projecto comum. A 
organização sai assim beneficiada, pois os seus membros sentir-se-ão protegidos por ela, 
criando neles também a necessidade de a defender. Por fim, e com o emergir de novos 
líderes, começa a ser criado um sistema auto-organizador, onde os indivíduos 
encontrarão formas cada vez mais eficazes para servir a comunidade, pois cria-se um 
espaço onde todos podem liderar, quando os seus conhecimentos especiais 
proporcionarem a chave para a actuação correcta. As novas organizações serão 
comunidades de intraempresas, estruturadas a partir de muitas empresas mais pequenas, 
que irão interagir entre si. 
 
Há, assim, uma mudança significativa nas relações de poder e de liderança, que incorre 
em certas dificuldades, nomeadamente na mudança sistémica duma hierarquia que é 
inadequada, o que leva a novas perspectivas de liderança baseadas em novos princípios. 
Segundo Peter M. Senge, estas dificuldades «não podem ser resolvidas com líderes 
heróicos isolados. Requerem uma combinação singular de diferentes pessoas, em 
diferentes cargos, que liderem de formas diferentes.» (p.87). 
 
Surge, deste modo, a necessidade de uma nova liderança e cultura organizacional. As 
organizações deverão começar a ser entendidas como sistemas dinâmicos com ciclo vital 
próprio, pois só deste modo poderão ser determinados os desafios e considerar as suas 
consequências para o comportamento da liderança. A natureza das organizações irá 
mudar, o que implicará uma redefinição do conceito de individualismo, pois este deverá 
incluir em si comportamentos de colaboração e comportamentos competitivos, de forma 
a preservar a individualidade de cada indivíduo. Deste modo, criam-se novas normas de 
julgamento e avaliação. Tal irá permitir verificar que o comportamento colaborativo é 
mais positivo que o comportamento competitivo. 
 
No seguimento desta ideia, são modificados alguns conceitos-chave dos modelos mentais 
das pessoas que são os principais veículos da cultura que começa, assim, a modificar-se, 
ou seja, a aumentar. Apesar de tudo isto, a organização continua a ser culturalmente 
individualista. No entanto, este conceito não vai de encontro ao anterior (em que o 
individualismo poderá ter significado rivalidade pessoal). Agora o conceito amplia-se e 
 
 
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redefine-se, para incluir dentro de si qualquer trabalho em equipa necessário para que a 
tarefa seja executada. 
 
Todavia, esta mudança a nível organizacional não será possível enquanto se mantiver a 
visão vigente, em que existe uma clara separação entre orientação e concretização, o que 
leva os altos quadros a não intervir na concretização, deixando-a a cargo de outras 
pessoas. Deste modo, Dick Ruhe propôs o chamado “modelo bidimensional”, em que os 
eixos são a eficiência (eixo horizontal) e a eficácia (eixo vertical). Este modelo surgiu 
como forma de colmatar a dificuldade existente em conseguir coordenar o papel da 
liderança (onde a tónica está no fazer correcto), com o papel da direcção (onde o 
objectivo é fazer bem). Este modelo vai proporcionar a que a organização siga no sentido 
da eficácia e da eficiência, promovendo a união, tendo como objectivo alcançar e 
concretizar uma visão consensual. 
 
Embora esta visão tenha que ser iniciada no topo, todos deverão ser capazes de contribuir 
e pelo menos acreditar nessa visão e orientação. Surge assim uma mudança na tradicional 
organização piramidal. Se antes o esquema piramidal era o tradicional (em que todos 
trabalham para o chefe), agora o esquema inverte-se: o pessoal transforma-se em 
responsável e o trabalho da direcção consiste em estar disposta a aceitá-los. Tal cria um 
ambiente diferente para a execução, na medida em que o propósito do líder consiste em 
ajudar o pessoal a alcançar os seus objectivos, apoiando-os e eliminando as barreiras. É 
aqui que o líder do futuro sobressairá. 
 
E que líder do futuro é esse? 
 
 
3 - OS FUTUROS LÍDERES EM ACÇÃO 
 
A liderança é uma das responsabilidades humanas universais. Os líderes do futuro irão 
necessitar de características dos vários líderes do passado: olhar para a mudança, 
firmeza, controle, capacidade organizacional, aptidão para inspirar e personalidade. 
Deverá, ainda, quebrar com o actual modelo isolacionista que perdura nas instituições, 
isto é, de líder isolado ele deverá transformar-se em líder cosmopolita. Isto implica 
capacidade de trabalho com os outros, abandonando a sua “concha” para fomentar o 
diálogo entre a sua instituição e as outras que a rodeiam. O seu principal objectivo não é 
criar muros mas sim pontes que estabeleçam o diálogo entre os clientes (cuja opinião é 
fundamental para o desenvolvimento de produtos), mas também entre os seus 
trabalhadores (pois as ideias destes devem ser ouvidas e consideradas). Tal leva à 
formação de redes e colaborações, promovendo a partilha e difusão da liderança, em vez 
do culto da personalidade. 
 
O líder do futuro deve estar orientado para a aprendizagem, pois com o tempo veio a 
descobrir que ninguém sabe tudo, e que ele se enquadra nesse grupo. Desta maneira, o 
estar disponível para fomentar parcerias com aqueles que o rodeiam, evitando a política 
do casulo, é fundamental. Eles devem ser integradores, diplomáticos, veículos de ideias, 
pensadores profundos. Devem ter, ainda, a capacidade de imaginar, prever, realizar e 
inventar. 
 
 
 
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Segundo James M. Konzes e Barry Z. Posner, os líderes do futuro não são líderes que 
esperam, isto é, eles devem ter em si um espírito proactivo, precursor e instinto 
peremptório. A sua credibilidade, convicção e clareza nos valores pessoais formam o seu 
carácter. Devem estar conscientes das possibilidades existentes, exigindo-se deles sentido 
de orientação, que permita a organização avançar. Ele deverá saber partilhar valores, pois 
aquilo que ele pensa deve ir ao encontro daquilo que os outros pensam, reunindo à sua 
volta consensosobre os valores a longo e curto prazo criando o compromisso «sobre para 
onde se dirige a organização e de como se consegue lá chegar.» (p. 135). 
 
A liderança não dever ser a interpretação de um só, deve fomentar-se a colaboração, 
estratégias que se baseiam no nós e não no eu. Assim, a liderança é um assunto de todos: 
ela não é um lugar mas sim um processo, que não pertence só a um mas a todos. Deste 
modo, o líder deve ser actor de mudança, mas acompanhar essa mesma mudança, pois 
ela não é só para os outros, também deve ser para ele. Só dessa maneira o líder poderá 
ser credível através do seu exemplo. 
 
A sua linguagem terá, também, que sofrer alterações, de modo a estar mais próximo de 
quem trabalha, deixando a “cadeira do poder”. Ele deverá ser capaz de ouvir, a fim de 
saber quais as necessidades e desejos daqueles que o rodeiam. Só assim poderá colocar 
no lugar certo o homem certo, promovendo a satisfação do trabalhador, definindo e 
dando forma a valores fundamentais que não devem ser esquecidos. Desta maneira o 
líder do futuro fomenta a dignidade, pois sabe que as pessoas são o activo mais 
importante nas organizações. Assim, deverá promover um sistema circular e flexível, em 
vez de hierárquico, que implica a mudança do conceito organizacional, isto é: a minha 
organização passa a ser entendida como a nossa organização. 
 
Para colocar tudo isto em prática, o líder do futuro tem que saber equilibrar o grau de 
energia que tem de gastar para obter os resultados e o que tem de gastar nas relações. 
Para tal, deverá ter convicções fortes, dar mais atenção às questões sociais, ambientais, e 
à criação de uma sociedade mais justa. Será então capaz de se adaptar a papéis mutáveis 
e às várias relações existentes na sociedade, liderando, gerindo as relações entre os 
objectivos e a finalidade da organização, entre interacção e associação com outras 
instituições. Resumindo: deve ser um visionário. 
 
Tendo em conta que o mundo está em constante mudança e que a mudança é 
permanente, Judith M. Bardwick chama a atenção: o líder do futuro deverá definir a 
actividade da empresa, criar uma estratégia decisiva, comunicar com persuasão, 
comportar-se com honra, respeitar os outros, actuar; ao mesmo tempo que gera 
confiança, certeza, acção, força, perícia, coragem, optimismo e convicção, de maneira a 
criar um compromisso. 
 
 
4 - APRENDER A LIDERAR PARA O AMANHÃ 
 
O compromisso criado pelo líder deverá conter, em si, um sistema de valores centrado 
nos princípios, em que ele é o exemplo que os outros devem seguir. Desta maneira o 
líder do futuro deve desempenhar vários papéis, explorar possibilidades, alinhar em vez 
de criar obstáculos, delegar competências de maneira a permitir que os outros também 
participem. 
 
 
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Quem lidera não dirige. Porquê? 
 
Porque centra a atenção em fazer as coisas apropriadas e questiona. O líder do futuro 
aceita os princípios e vive de acordo com eles, devendo ser íntegro, pois tem de estar de 
acordo com estes e ir contra as tendências naturais das antigas suposições ou paradigmas. 
A humildade, a coragem e a honradez são características que o acompanham, sendo, 
desta maneira, um líder em todas as áreas da sua vida. 
 
Sendo assim, o líder do futuro não poderá continuar a fomentar a sua 
unidimensionalidade, pois os novos desafios requerem que ele integre outras dimensões, 
que se complementam entre si. São elas a dimensão empresarial (atitudes e aptidões 
necessárias para detectar e resolver as dificuldades da empresa mundial), a dimensão 
pessoal (capacidade de liderança plenamente desenvolvida e necessária para conduzir 
com confiança a organização em direcção ao futuro), a dimensão de liderança (aptidões 
de eficácia pessoal necessárias para atingir a excelência, o equilíbrio e a renovação em 
marcha). A coragem é o que caracteriza-o, sendo a sua força a força dos outros. 
 
Tudo isto implica novas capacidades para os novos papéis de liderança. O líder do futuro 
deverá ter em conta tudo aquilo, e todos aqueles, que o rodeiam. Ele deve ser capaz de 
conseguir ajudar a determinar quais os valores, interesses e habilidades de cada um. Mas 
não só. Ele deve saber informar com sinceridade os membros da equipa, esclarecendo as 
normas e as expectativas; informar sobre a organização, a profissão e o sector industrial 
tendo em conta as tendências emergentes e os novos acontecimentos que podem afectar 
as perspectivas de carreira das pessoas; ajudar, relacionar e destacar os objectivos 
potenciadores da carreira de forma realista; ajudar a alcançar os objectivos que os outros 
propuseram, relacionando as pessoas com os recursos que necessitam para avançar. Deve 
ter em conta as tendências e a imaginação, sendo, como referem Caela Farren e Beverly 
L. Kaye, «um líder do futuro a liderar a partir do futuro» (p. 210). 
 
O líder do futuro é um líder consciente da competitividade existente, e ele próprio deve 
ser competitivo. Para tal, ele deve estar em constante mudança, isto é, acompanhando as 
tendências. No entanto, para que o líder do futuro lidere ele tem que, em primeiro lugar, 
conseguir liderar-se a si próprio. É aquilo que Richard J. Leider designa por 
autoliderança: «os líderes devem examinar continuamente o seu interior para decidir o 
que querem, o que valorizam e porque querem ser destemidos.» (p. 221). 
 
Assim, o líder do futuro é capaz de realizar-se no seio da complexa teia de relações, 
sistemas e processos. Para tal, ele terá que ser capaz de converter as suas aspirações em 
factos, isto é, em algo de concreto, palpável. Deve, em primeiro lugar, centrar-se no 
futuro, naquilo que está para vir, pois só assim poderão estar um passo à frente da 
concorrência, podendo, desta maneira, satisfazer melhor o cliente. Todavia, isso não será 
possível se ele não souber apreciar toda a cadeia de valor existente na empresa, e, para 
isso, é necessário que ele se ligue a essa mesma cadeia de valor, integrando-se nela. 
Desta maneira, poderá incutir nos outros a sua energia e entusiasmo, que devem ser 
características sempre presentes, servindo-se da emoção e da cognição para passar à 
acção. 
 
 
 
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Ao converterem as aspirações em realidade, os líderes do futuro têm que estar 
conscientes que os outros esperam muito deles, daí ser importante que o líder do futuro 
seja mais um homem de acção do que de palavras. Só dessa maneira poderá entusiasmar 
os outros e criar um espírito de equipa, assumindo os riscos e criando novos caminhos. 
Ao lidar com os paradoxos constantes ele aprende a servir melhor as múltiplas pessoas 
que fazem parte da empresa. Neste ponto, é muito importante a credibilidade, os hábitos, 
os valores, características que ajudarão a criar um grau de confiança mais alto. Contudo, 
eles não podem ser autista. Devem focar-se em si e descobrir as suas forças e 
debilidades, expressando com clareza os seus objectivos e orientações pessoais. Têm que 
ser responsáveis, pois a qualquer momento podem ser responsabilizados. Eles serão 
reconhecidos pelo facto de fazerem mais, pela competência que têm, por tudo aquilo que 
configuram e pelas atitudes que criam. Em resumo: pela credibilidade pessoal. 
 
Contudo, o líder do futuro não pode quebrar em definitivo com o “líder do passado”. 
Existem características de liderança que permanecerão. São as chamadas características 
da liderança eficaz: a inteligência, os valores, a energia, a aptidão, a visão, a curiosidade, 
a boa memória, a capacidade de fazerem os outros sentirem-se bem e o domínio de todas 
as formas de comunicação. 
 
Esta última característica será de vital importância, pois num mundo em completa e 
permanente aceleração, é necessário que o líder do futuro esteja apto às mudanças 
sucessivas que acontecem no modo de comunicar. Para isso, ele terá que perguntar em 
vez de dar as respostas. Ele terá que saber ouvir, para depois melhor poderreflectir e 
decidir, sendo prioritário nas suas escolhas, pois confrontado com um enorme número de 
informação, ele terá que decidir qual dessa informação melhor servirá os interesses da 
organização que representa. Assim, deverá centrar a sua atenção naquilo que realmente 
importa, de modo a estabelecer prioridades o mais rápido possível. 
 
 
5 - OS EXECUTIVOS FALAM SOBRE O FUTURO DA LIDERANÇA 
 
Devido a tudo isto, o líder do futuro deverá, em primeiro lugar, estar disposto a servir em 
vez de ser servido. Só assim ele poderá enfrentar todas as questões que lhe serão 
colocadas, todos os desafios colocados por uma sociedade em constante mutação. Ele 
deve dar o exemplo através da sua postura perante a vida e os outros, tentando 
proporcionar o conforto e não o desespero de quem o segue. Por outras palavras, ele tem 
que ser alguém comprometido com aquilo que está a fazer, pois só assim conseguirá 
alcançar os objectivos a que se propôs, só assim conseguira que as coisas aconteçam. 
Deste modo eles são dadores (eles dão o melhor que têm em si e não devem esperar 
muito em troca). Devem, acima de tudo, promover a diversidade, reconhecendo a 
diferença que sempre existirá num grupo que é heterogéneo. 
 
O carácter, o comportamento, a visão, a confiança, são características fundamentais. 
Todavia, elas de nada servem se o líder do futuro não for alguém que se rege pelos 
princípios da ética, idealizando os seus objectivos para, dessa maneira, alcançar e realizar 
a sua visão. Ao actuar consciente dos valores éticos que o move, ele será actor de 
mudança, procurando reunir o consenso, orientando as suas energias para o rigor, o 
pormenor, para a comunicação entre os vários elementos da organização. Mas a 
confiança em si próprio é fundamental para melhor desempenhar o seu papel, pois só a 
 
 
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auto-confiança permitirá confiar no progresso das outras pessoas e apoiá-las. Assim, 
deverá expressar-se com clareza, pois quer que os outros entendam a sua visão, o seu 
futuro imaginado. 
 
Tudo isto requer muita responsabilidade, que é fundamental para melhor enfrentar todos 
os desafios que possam surgir. Dessa maneira, o líder do futuro terá que ser capaz de 
determinar e comunicar valores, não se esquecendo nunca de especificar 
comportamentos, bem como elaborar métodos que irão assegurar o sistema de 
recompensas e reforço dentro do grupo. Ao assumir a responsabilidade de defender a 
cultura desejada para a organização, ele está a conceber uma ideia comum para aquilo 
que a empresa está a tentar alcançar. Para conseguir isso ele deverá manter um nível 
apropriado de tensão criativa positiva, ser flexível, confiar mais nos outros e assumir as 
suas responsabilidades. Contudo, nada disto será possível se o líder do futuro não 
conhecer os elementos com os quais está a trabalhar. 
 
Ter grandes aspirações, compreender a dinâmica do grupo e criar energia, são elementos 
fundamentais para uma liderança de sucesso. Outras características são a necessidade de 
permanecer aberto à informação ambiental, não menosprezar os lados fortes e fracos da 
equipa (pois só assim poderá actuar em consonância), ter um sentido de finalidade e um 
objectivo mais alto. Todavia, tal só será possível se apostar na descentralização da 
responsabilidade e da autoridade. Fazendo isso, ele terá a capacidade de criar novos 
líderes, algo que é fundamental nas modernas organizações, pois só assim conseguirão 
encurtar distâncias e ser competitivos. 
 
A credibilidade também é fundamental. Um líder só é verdadeiramente líder se for 
credível e se transparecer credibilidade. Essa credibilidade assenta, essencialmente, na 
convicção e na capacidade de entusiasmar todos aqueles que o rodeiam; no carácter, isto 
é, na integridade, na honra, no respeito e na confiança; na atenção, que implica 
interessar-se e preocupar-se com os outros; na serenidade, tentando nunca transparecer 
reacções emocionais próprias em alturas que é necessário ter “a cabeça fria”; a aptidão, 
que se traduz na competência. 
 
Ao serem eficazes, os líderes do futuro reduzem as suas dúvidas e as dúvidas daqueles 
que os rodeiam, pois espera-se deles (dos líderes) a experiência e a vontade de trabalhar, 
a personalidade para manter os seus valores pessoais, a intuição (e aptidão) para entender 
os sinais. 
 
 
6 - CONCLUSÃO 
 
O livro O Líder do Futuro, ao apresentar-se como um livro sobre o futuro, elucida-nos 
sobre os desafios que um líder terá que enfrentar nas novas organizações, mas, também, 
sobre a mudança que tem de ser efectuada ao nível das próprias organizações e de quem 
as lidera. 
Não podemos esquecer que o líder do futuro será aquele que melhor se adaptar às 
constantes mudanças. No entanto, uma forte capacidade de adaptação não será suficiente 
para que o líder do futuro consiga alcançar os seus objectivos. Ele terá, acima de tudo, 
que saber ouvir e confiar. Não pode manter-se isolado daqueles que o rodeiam. Se o fizer 
poderá incorrer no risco de se deixar ultrapassar. O carácter, o comportamento, a visão, a 
 
 
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confiança, são características fundamentais. Terá que ser capaz de determinar e 
comunicar valores, compreender a dinâmica do grupo e criar energia, converter as 
aspirações em realidade. Contudo, a liderança não deve ser a interpretação de uma só 
pessoa, pois o líder do futuro deverá ter em conta todos aqueles que o rodeiam, devendo 
fomentar a colaboração. Assim, a liderança é um assunto de todos: ela não é um lugar 
mas sim um processo. Desta maneira, o líder do futuro deve estar orientado para a 
aprendizagem e estar disponível para fomentar parcerias com aqueles que o rodeiam, 
evitando a política do casulo. 
O líder do futuro deverá estar disposto a servir em vez de ser servido, pois só assim 
poderá enfrentar os desafios. Ele deve dar o exemplo através da sua postura perante a 
vida e os outros, proporcionando o conforto de quem o segue, assumindo o compromisso 
com aquilo que está a fazer, conseguindo, dessa maneira, alcançar os objectivos a que se 
propôs e fazer com que as coisas aconteçam. 
 
 
7 – BIBLIOGRAFIA 
 
[1] HESSELBEIN, F. et al – O Líder do Futuro, 2007, 342 p.