Gerenciamento de Desempenho e Competências Gerenciais

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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Aula 4 – Gerenciamento de Desempenho
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO - AULA 4
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Sistema de avaliação de desempenho
Reconhecer e gerenciar funcionários com performance insuficiente ou excepcional
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DESCONFORTO CAUSADO PELA AD
Os empregados se sentem sem liberdade e vulneráveis, principalmente no aspecto da imparcialidade da avaliação.
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DESCONFORTO CAUSADO PELA AD
Os coordenadores, por outro lado, se sentem no papel de juízes, acham tempo perdido essa prática e não se consideram capazes de realizar boa avaliação.
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IMPORTÂNCIA DA AD
A realização da avaliação de desempenho é importante porque sua implementação garante a satisfação dos funcionários com metas claras e perspectiva transparente do que é esperado deles.
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CONTRATO DE DESEMPENHO MÚTUO
Deveres críticos do cargo
Metas de desempenho
Conduta profissional
Requisitos de recursos, e
Metas de desenvolvimento.
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Publicar as metas: aumenta a responsabilidade e dá uma noção de objetivo comum entre os empregados. 
Demonstrar apoio: aumenta a autoconfiança dos empregado. 
Vincular à visão/missão: dá relevância às ações. 
Estabelecer metas, não ações: deixa o operacional por conta dos empregados, apoiando onde necessário. 
 Garantindo compromisso com a meta 
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Monitorar o processo e dar retorno: garante que a responsabilidade seja real e mútua. 
Garantir recursos: fornece tempo, dinheiro, educação e tecnologia.
 Remover obstáculos: desburocratiza e limpa problemas políticos. 
 Garantindo compromisso com a meta 
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AVALIANDO COMPORTAMENTO E RESULTADOS
A avaliação de comportamento não se preocupa com os traços de personalidade, mas sim com o comportamento.
O desempenho depende não apenas de resultados, mas de comportamentos que levam a esses resul-tados
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TIPOS DE AVALIAÇÃO
Avaliação objetiva
Onde os dados são quantificáveis ou imparciais.
Avaliação subjetiva
Onde o resultado depende do julgamento parcial que o coordenador faz.
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A avaliação subjetiva é subdividida em duas: 
Subjetiva absoluta – compara um modelo definido no contrato de desempenho e, 
Subjetiva relativa – compara o desempenho de empregados.
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TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS 
Pedir relatórios periódicos. 
Acompanhamento eventual de reuniões. 
Tomar notas. 
Pedir retorno aos clientes. 
Permitir autoavaliação. 
Monitorar erros na coleta. 
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RETORNO EFETIVO
O propósito do retorno é alinhar o comportamento do empregado com as metas da empresa
 bom retorno 
 mau retorno pode diminuir a performance do funcionário. 
 É tarefa do coordenador: SER EFICAZ.
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 Princípios do bom retorno 
Declare o que observou. 
Descreva o impacto sobre a organização.
Forneça informações para melhoria ou explore melhorias em conjunto com o empregado. 
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 Genuína noção de justiça no retorno 
Usar um processo justo e definido: com publi-cação dos métodos de avaliação. 
Distribuir recompensas e recursos com justiça: mantendo equidade, igualdade e necessidade de recompensamento em foco. 
Demonstrar respeito: tratando com dignidade, com explicações sólidas e argumentos sobre os princípios pelos quais a decisão foi tomada. 
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EMPREGADO-PROBLEMA
 É aquele que mantém desempenho abaixo do esperado e combinado, apesar de repetidas intervenções de retorno. 
 Para identificá-lo deve-se evitar o julgamento de valor e dar ênfase às razões pelas quais o desempenho não é alcançado. Essas razões podem ir desde impossibilidade até falta de desejo de melhoria.
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ETAPAS PARA TRABALHAR O DESEMPENHO
Diagnosticar o problema.
Organizar uma discussão de melhoria de de-sempenho.
Coordenar quando necessário.
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DIAGNOSTICAR O PROBLEMA 
Habilidades. 
Capacidade. 
Recursos disponíveis. 
Ação do coordenador. 
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DISCUTIR A MELHORA DO DESEMPENHO 
Concordar que existe um problema: o empregado deve reconhecer que existe um problema. 
Discutir soluções para o problema com o empregado: focadas em comportamento e não em traços de personalidade. 
Criar um plano de ação: transformar as metas e comportamento em ações. 
Dar retorno contínuo: ser sincero e pontual no retorno após a discussão, independentemente de o resultado ser positivo ou negativo. 
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COORDENAR SE NECESSÁRIO 
Estar preparado: ter, à mão, os dados de todo o histórico de performance do funcionário. 
Estabelecer o tom correto: não tornar a reunião pessoal e não durar mais do que 15 minutos. 
Expor a realidade: ser direto e expondo dos da-dos. 
Revisar as próximas etapas: explicar os direitos de indenização e as próximas ações de desliga-mento. 
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EMPREGADO-ESTRELA
 É aquele que possui consis-tentemente resultados acima das expectativas. 
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CARACTERÍSTICAS
 Orientação para o aprendizado e desafio
 Busca de ambientes onde possam desenvolver 
 suas habilidades e aprendizagem
 Preferência por ambientes onde os gerentes 
 tentam recrutar apenas os melhores em cada 
 área
 Preferência por trabalhar com recompensa pelo 
 desempenho individual e onde haja reconheci-
 mento por esforços.
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FIM