Coaching e Liderança

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APRESENTAÇÃO 7 
EMENTAS 8 
AULA 1: LIDERANÇA 8 
AULA 2: ESTILOS DE LIDERANÇA 8 
AULA 3: LIDERANÇA SITUACIONAL 8 
AULA 4: TRABALHO EM EQUIPE 8 
AULA 5: LÍDER-COACH 9 
AULA 6: MOTIVAÇÃO 9 
AULA 7: PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO 9 
AULA 8: INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NA NEGOCIAÇÃO 9 
AULA 1: LIDERANÇA 10 
INTRODUÇÃO 10 
CONTEÚDO 11 
CONCEITOS DE LIDERANÇA 11 
LIDERANÇA E PODER 12 
LÍDER IDEAL 12 
FASES DO AMADURECIMENTO DO GRUPO 13 
CINCO PRINCÍPIOS DA LIDERANÇA PARTICIPATIVA 15 
LIDERANÇAS FORMAIS E INFORMAIS 16 
LIDERANÇA E PROCESSO NO TRABALHO 19 
O LÍDER E A DELEGAÇÃO 21 
ATIVIDADE PROPOSTA 22 
APRENDA MAIS 23 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 24 
REFERÊNCIAS 31 
AULA 2: ESTILOS DE LIDERANÇA 32 
INTRODUÇÃO 32 
CONTEÚDO 33 
ESTILOS GERENCIAIS 33 
 
 3 
ALGUMAS DIFERENÇAS ENTRE CHEFIA E LIDERANÇA 36 
O QUE OS LÍDERES PRECISAM APRENDER 36 
FUNÇÕES DA LIDERANÇA 37 
OS SETE HÁBITOS – UMA FERRAMENTA PARA A LIDERANÇA EFICIENTE 38 
ATIVIDADE PROPOSTA 40 
APRENDA MAIS 40 
REFERÊNCIAS 48 
AULA 3: LIDERANÇA SITUACIONAL 49 
INTRODUÇÃO 49 
CONTEÚDO 50 
LIDERANÇA SITUACIONAL 50 
LIDERANÇA SERVIDORA 54 
O PAPEL DO LÍDER SERVIDOR ENQUANTO GERENTE NO PROCESSO DE MUDANÇA NA 
ORGANIZAÇÃO 56 
ATIVIDADE PROPOSTA 57 
APRENDA MAIS 57 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 58 
REFERÊNCIAS 67 
AULA 04: TRABALHO EM EQUIPE 68 
INTRODUÇÃO 68 
CONTEÚDO 69 
AS RELAÇÕES PESSOAIS 69 
COMO SE DÃO AS RELAÇÕES PESSOAIS? 70 
EQUIPE E GRUPO: CONCEITUAÇÃO 71 
COMO UMA EQUIPE EVOLUI PARA UMA EQUIPE DE ALTA PERFORMANCE 72 
QUAIS SÃO AS VANTAGENS DAS EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE? 73 
VALE A PENA TRABALHAR EM EQUIPE? 74 
PILARES PARA UM TRABALHO EM EQUIPE 74 
CONFLITOS E RELACIONAMENTOS PESSOAIS NA ORGANIZAÇÃO 76 
AÇÕES DO GESTOR NA EQUIPE 77 
ATIVIDADE PROPOSTA 81 
APRENDA MAIS 81 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 82 
 
 4 
REFERÊNCIAS 88 
AULA 5: LÍDER - COACH 89 
INTRODUÇÃO 89 
CONTEÚDO 90 
LÍDER-COACH 90 
TIPOS DE COACHING 94 
O QUE É MENTORING? 94 
O LÍDER-COACH 95 
ATIVIDADE PROPOSTA 99 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 99 
REFERÊNCIAS 106 
AULA 6: MOTIVAÇÃO 107 
INTRODUÇÃO 107 
CONTEÚDO 110 
O STRESS ORGANIZACIONAL 110 
LIDERANÇA E TEORIAS MOTIVACIONAIS 111 
OUTRAS CONTRIBUIÇÕES 115 
ATIVIDADE PROPOSTA 117 
APRENDA MAIS 117 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 118 
REFERÊNCIAS 125 
AULA 7: PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO 127 
INTRODUÇÃO 127 
CONTEÚDO 128 
MODELOS E PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO 128 
A COMUNICAÇÃO E A CULTURA ORGANIZACIONAL 130 
A COMUNICAÇÃO E O CLIMA ORGANIZACIONAL 132 
PESQUISA DE CULTURA E CLIMA 134 
ATIVIDADE PROPOSTA 135 
APRENDA MAIS 136 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 136 
REFERÊNCIAS 143 
 
 5 
AULA 8: INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NA NEGOCIAÇÃO 144 
INTRODUÇÃO 144 
CONTEÚDO 145 
VISÃO POSITIVA DO CONFLITO 145 
CAUSAS POSSÍVEIS DOS CONFLITOS 146 
OS NÍVEIS DOS CONFLITOS 146 
TIPOS DE CONFLITOS 147 
ORGANIZAÇÕES E CONFLITOS INTERPESSOAIS 148 
CONSEQUÊNCIAS DOS CONFLITOS 149 
HABILIDADES REQUERIDAS PARA O NEGOCIAR 152 
NEGOCIAÇÃO E DIFICULDADES 154 
ATIVIDADE PROPOSTA 156 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 158 
REFERÊNCIAS 165 
CHAVES DE RESPOSTA 166 
AULA 1 166 
ATIVIDADE PROPOSTA 166 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 166 
AULA 2 168 
ATIVIDADE PROPOSTA 168 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 168 
AULA 3 170 
ATIVIDADE PROPOSTA 170 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 171171171170 
AULA 4 173 
ATIVIDADE PROPOSTA 173 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 173 
AULA 5 176176176175 
ATIVIDADE PROPOSTA 176176176175 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 176 
AULA 6 178 
ATIVIDADE PROPOSTA 178 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 178 
AULA 7 181181181180 
 
 6 
ATIVIDADE PROPOSTA 181181181180 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 181 
AULA 8 183 
ATIVIDADE PROPOSTA 183 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 183 
BIBLIOGRAFIA 186 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 186 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 186 
APRESENTAÇÃO DO CONTEUDISTA 187 
 
 
 
 
 7 
A possibilidade de desenvolvimento profissional tem se transformado em 
grande estratégia de retenção de talentos nas empresas contemporâneas. 
Dentre as diversas formas para esse desenvolvimento o coaching praticado 
pelo respectivo gestor tem se destacado por oferecer feedbacks imediatos e 
acompanhamento constante da performance do subordinado. Para tal é 
necessário que o gestor moderno domine as abordagens de liderança, saiba 
incentivar para motivar, e se comunique com efetividade. Com isso assumirá 
o papel de protagonista na condução do seu pessoal em direção à uma 
equipe de alta performance. 
 
Objetivos da Disciplina: 
Ao final desta disciplina, você será capaz de: 
1. Utilizar os estilos de liderança adequadamente; 
2. Dominar as ferramentas do líder-coach; 
3. Incentivar o subordinado para atingir a motivação; 
4. Identificar estratégias para se comunicar nas empresas; 
5. Gerenciar equipes de alta performance. 
 
 
 
 
 
 
 
 8 
Ementas 
Aula 1: Liderança 
Nesta aula abordaremos o estabelecimento da liderança. Conceitos de 
liderança e seus tipos. Liderança e Poder. Definiremos um perfil considerado 
ideal e as qualidades para a liderança participativa. Trataremos da liderança 
formal e informal, suas diferenças e utilização prática. 
 
Aula 2: Estilos de liderança 
Nesta aula abordaremos os estilos de liderança focando a primeira 
classificação dessa prática: autocrático, democrático, burocrático e liberal eo 
seu desdobramento para os dez estilos gerenciais. Vamos aprofundar cada 
um desses estilos mostrando seus pontos fortes e fracos, assim como, o 
momento adequado de utilizá-los. Também trabalharemos as diferenças entre 
os conceitos de chefia e liderança. 
 
Aula 3: Liderança Situacional 
Trabalharemos a abordagem da Liderança Situacional e seus estilos 
gerenciais: Direção, Orientação, Apoio e Delegação. Características de eficácia 
e ineficácia de cada estilo. Também discutiremos a Liderança Servidora. 
 
Aula 4: Trabalho em equipe 
Nesta aula, trataremos da gestão de equipes. Vamos aprender a diagnosticar 
o seu nível através da análise do seu desempenho técnico e da sua 
integração interpessoal. Também vamos discutir os conceitos de grupo, 
equipe e time, entendendo quando podemos perceber uma equipe de alta 
performance. Relacionaremos a noção de capacitação técnica conjugada à 
qualidade do aspecto emocional do grupo. 
 
 
 
 
 9 
Aula 5: Líder-coach 
Nesta aula trataremos do estilo de liderança mais atual: líder-coach. 
Apresentaremos as diferenças do modelo coaching para o modelo mentoring, 
demonstrando as suas práticas. Trabalharemos as competências necessárias 
para o líder-coach e a sequência desse estilo na relação com seus liderados. 
 
Aula 6: Motivação 
Nesta aula vamos discutir a motivação humana dentro do ambiente 
organizacional e como o gestor deve se utilizar dos estímulos adequados para 
conseguir atingi-la com sua equipe. Veremos as principais teorias sobre 
motivação e o impacto que ela tem no desempenho da equipe. Também 
vamos conversar sobre o stress organizacional e como preveni-lo. 
 
Aula 7: Processos de comunicação 
Nesta aula trataremos da cultura organizacional e de como ela influencia a 
rotina empresarial. Abordaremos seus elementos e a sua produção (subjetiva 
e objetiva). Dentro da cultura também veremos o clima organizacional e a 
sua importância para fidelizar talentos e promover a qualidade de vida no 
trabalho. Vamos discutir a importância da pesquisa para identificar as 
caraterísticas da cultura e do clima. Finalizaremos com a apresentação dos 
modelos e processos de comunicação destacando a comunicação vertical e 
horizontal.Aula 8: Inteligência emocional na negociação 
Nesta aula, veremos como a negociação compõe a rotina dentro de uma 
organização e como podemos utilizá-la para potencializar o atingimento de 
metas. Focaremos as estratégias de negociação para minimizar possíveis 
desavenças para atingir a integração das partes. Aprenderemos a gerenciar 
conflitos entendendo seus tipos e especificidades. 
 
 
 10 
Introdução 
Sabemos que a função liderança é um dos principais determinantes de uma 
equipe eficaz, produtiva e de alto score relacional no ambiente de trabalho. 
Nesta aula abordaremos o estabelecimento da liderança. Conceitos de 
liderança e seus tipos. Liderança e Poder. Definiremos um perfil considerado 
ideal e as qualidades para a liderança participativa. Trataremos da liderança 
formal e informal, suas diferenças e utilização prática. Falar de liderança é 
enveredar por caminhos prazerosos e, ao mesmo tempo, tortuosos. Todos 
nós já fomos liderados por gestores que nos marcaram positivamente e 
negativamente e fizeram toda a diferença por isso. Um líder com competência 
para desenvolver seus subordinados e que consiga estimulá-los o suficiente 
para que desejem a mesma meta passa a ser considerado como perfeito no 
imaginário social e ganha status diferenciado dentro das organizações. 
 
Sendo assim, são objetivos desta aula: 
1. Reconhecer as formação da liderança e sua diferença do poder; 
2. Entender o perfil do líder e como utilizá-lo na gestão de pessoas; 
3. Entender a liderança formal e informal na prática organizacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 11 
Conteúdo 
Conceitos De Liderança 
Os conceitos de liderança são inúmeros desde longa data, assim como os 
autores que escrevem sobre o tema. Vamos ver algumas definições? 
 
 “Liderança é um Processo de influência pelo qual os indivíduos, com suas 
ações, facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a metas 
comuns ou compartilhadas”. (HOUSE & PODSKOFF, 1946). 
 
 “Liderança é a realização de uma meta por meio da direção de 
colaboradores humanos. O homem que comanda com sucesso seus 
colaboradores para alcançar finalidades especificas é um líder. Um grande 
líder é aquele que tem a capacidade dia após dia, ano após ano, numa 
grande variedade de situações”. (PRENTICE, 1961). 
 
 “Liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o 
comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Proximidade física ou 
atemporal ano é importante nessa definição. Um cientista pode ser 
influenciado por um colega de profissão que nunca viu ou mesmo que 
viveu em outra época. Da mesma forma, líderes religiosos são capazes de 
influenciar adeptos que estão muito longe e que têm pouquíssima chance 
de vê-los pessoalmente”. (MAXIMIANO, 2000). 
 
 “Liderança é o uso da influência não coercitiva para dirigir as atividades 
dos membros de um grupo e levá-los à realização dos objetivos do grupo”. 
(JAGO, 1982). 
 
Ao analisarmos os conceitos de liderança, vamos nos deparar com a 
descrição, comum a todos os autores, que líder é a pessoa que “conduz 
grupos”, “organiza tarefas”, “resolve problemas”, “orienta e motiva no 
trabalho”, e tantas outras. 
 
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Liderança e Poder 
Liderança e poder costumam caminhar juntas. No ambiente organizacional 
competitivo e, ao mesmo tempo, que busca harmonia das relações, ser líder 
não é tarefa nada fácil. É preciso uma boa dose de equilíbrio, isenção de 
julgamentos, paciência e vontade de conhecer e aprender sobre o indivíduo e 
suas relações. O conceito de poder, no sentido burocrático, está associado ao 
cargo de chefia, o que não implica que esta chefia saiba exercer a liderança 
como uma de suas atribuições. Podemos dizer que chefia é cargo, ao passo 
que liderança é perfil. 
 
Podemos considerar o ato de gerenciar como o colocar em prática seu próprio 
comportamento, conhecimento e técnicas para que sirvam de fatores 
motivacionais para as equipes de trabalho. Deve-se, com estes 
comportamentos, estimular as pessoas a superarem desafios, alcançar metas 
e promover resultados satisfatórios. A antiga crença de que o comportamento 
de liderança é inato, foi substituída pelos atuais conceitos administrativos, 
que sugerem este comportamento passível de desenvolvimento e, que o 
ideal, seria aliar o fator inato com comportamentos aprendidos e 
desenvolvidos na prática do trabalho. 
 
Líder ideal 
Apresentar o perfil ideal sobre qualquer função sempre é arriscado, pois esse 
perfil deve estar contextualizado no tempo e no espaço. Como já vimos que 
esses fatores vêm se modificando com muita rapidez, a sua definição corre 
grande risco de ficar obsoleta em pouco tempo. 
Entretanto, nos parece que algumas macro-áreas vêm se mantendo 
constantes quando se investiga o perfil de um líder que é identificado como 
de alta performance. Essas áreas se dividem em competências mais focadas 
na razão e as mais focadas na emoção. Também podemos dividi-las em 
focadas no trabalho e focadas nas pessoas. 
 
 
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Quais competências podemos enfatizar para as lideranças atuais? 
 
 Técnicas e operacionais: Conhecimentos, habilidades e conhecimentos 
técnicos para a realização dos processos do trabalho. 
 
 Cognitivas: Produzem a necessidade de aprender cada vez mais, pensar 
estrategicamente e buscar soluções criativas para os problemas 
apresentados. 
 
 Institucionais ou Organizacionais: Proporcionam aos profissionais a 
capacidade de organizar o trabalho, estabelecer métodos próprios, 
gerenciar seu próprio tempo e espaço de trabalho. 
 
 Relacionais: São as competências que usamos para nossos 
relacionamentos interpessoais. Na organização podem ser traduzidas por 
habilidades de negociação, solução de conflitos, busca de diálogo, 
questionamentos e argumentação. 
 
 Sociais: São as competências para usar conhecimentos da vida cotidiana 
no ambiente de trabalho e vice-versa, tornando uma prática social desta 
maneira, as atividades da vida profissional. 
 
 Comportamentais: Estão ligadas às atitudes de motivação, curiosidade, 
busca do aprendizado, disposição para mudanças, iniciativa e outras. 
 
Fases do Amadurecimento do Grupo 
Toda liderança está associada a determinados grupos que passam por fases 
até seu amadurecimento e funcionamento autônomo. É importante que o 
líder tenha familiaridade com estas fases, para que possa transitar com 
eficácia nos momentos de conflito e transições comuns aos grupos, Vamos 
 
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utilizar aqui os conceitos de inclusão, controle, afeição e despedida de Willian 
Schutz (1966) no que se refere ao desenvolvimento de equipes. 
 
Na fase de inclusão devemos agir de forma ativa no sentido de estimular o 
treinando a participar dos momentos iniciais assim como ficarmos receptivos 
a todas às dúvidas e inseguranças pessoais que aparecem neste momento 
com relação ao líder, aos colegas e ao grupo como um todo. Na fase de 
controle, quando o grupo está seguro de seu ritmo e seu próprio potencial de 
trabalho, devemos estimular o debate e maiores participações para que os 
treinandos não se cristalizem em seus modelos de participação e pontos de 
vista e fiquem abertos às trocas que sempre estão acontecendo. Na fase de 
afeição o líder deve incentivar, reconhecer e elogiar cada vez mais as 
participações para que o círculo de trabalho do grupo crie uma identidade 
maior. É o momento mais delicado, pois é agora que a confiança no líder se 
solidifica e deve ser correspondida. Na fase de despedida o líder deve deixar 
um canal aberto para a comunicação após o término do treinamento, assim 
como auxiliar quem tem dificuldadesem suas participações, e, estimular 
muito o espírito empreendedor de cada um para utilizar em seus trabalhos e 
em suas próprias vidas. 
 
Se o líder agir de forma centralizada e autoritária vai impedir as 
manifestações espontâneas de insegurança, afeto e dúvidas que sempre 
aparecem em sua equipe. Vai também provocar a união de muitos membros 
do grupo no sentido de desmotivar os outros. Isto se dá. pois vão mandar 
mensagens de crítica ao líder nas avaliações, o que iria provavelmente 
contaminar todos os outros futuros participantes. O resultado seria 
possivelmente muitas falhas em processos e uma péssima imagem da 
empresa para seu time de colaboradores. 
 
Quando o líder age colaborativamente já conhecemos os resultados: o grupo 
fica muito participativo, aberto a participações, sem medo de se expor, 
tranquilo que suas inseguranças serão bem recebidas e trabalhadas e, 
 
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finalmente, cria-se um clima de amizade e respeito que é fundamental para o 
bom resultado de participação, conhecimento e mudanças para todos, líder e 
equipe. 
 
Na fase de "contra-dependência", o grupo está buscando sua identidade e, 
nesta etapa, o líder deve estimular o conhecimento dos participantes entre si. 
A este respeito, exercícios de "proximidade" são de muita importância para o 
estabelecimento de relações subgrupais dentro do próprio grupo maior. Esta 
busca de identidade do grupo é inerente a qualquer tipo de grupo. Cabe ao 
líder observá-la e participar quando conveniente. O líder deve estimular 
sempre os comportamentos da autonomia e ao mesmo tempo "construções 
em conjunto" para solidificar as participações no ambiente do treinamento e 
possibilitar um resultado mais satisfatório para todos. 
 
Cinco Princípios da Liderança Participativa 
Para um bom gerenciamento, o foco em partilhar a liderança, pode ser mais 
eficaz que um isolamento não participativo. Vejamos abaixo cinco princípios 
que podem facilitar esta missão. Vamos chamá-las de “Princípios da 
Liderança Participativa” 
 
I. Conhecimento de todo o funcionamento da equipe 
II. Disciplina para agir com segurança, dentro do planejamento das rotinas 
e metas 
III. Relacionamento eficiente com colegas, superiores, subordinados e 
clientes. 
IV. Senso de observação para agir com equilíbrio, imparcialidade e certeza 
nas ações 
V. Interesse em aprimorar sistematicamente seus conhecimentos e práticas 
no trabalho 
 
 
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Também temos Outros três aliados importantes para nosso alcance de metas 
são: 
 normas da empresa, 
 administração do tempo, 
 colaboração e como estilo de chefiar. 
 
Normalmente a equipe se molda ao estilo das lideranças. As lideranças, como 
procedimentos eficazes geram equipes mais afiadas com o trabalho e suas 
tarefas, do que lideranças que utilizam apenas o discurso verbal como forma 
de comunicação. 
 
A liderança participativa deve-se estimular a integração, comunicação, 
valorização de pessoas e equipes, desenvolvimento da sinergia, o que se 
reverte maiores qualidade e produtividade nos diversos segmentos da 
organização. 
 
A liderança participativa promove melhorias nos resultados financeiros, 
diminui o índice de doenças e absenteísmo, reduz falhas nos processos, 
facilita a adaptação às mudanças e, principalmente, acelera a solução de 
problemas nas equipes, levando os processos a serem mais ágeis e com 
menos falhas em seus passos. 
 
Lideranças Formais e Informais 
 
“Quando o trabalho está feito e a tarefa cumprida, espera-se que um 
bom líder diga: – nossa equipe foi quem fez." 
Lao-Tsé, há mais de mil anos. 
 
Lideranças podem funcionar de maneira formal e informal. 
Podemos definir como liderança formal aquela exercida por um chefe 
constituído pelo poder organizacional (uma promoção, por exemplo). A 
liderança informal surge de forma diferente daquela definida por outros. 
 
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Ela surgida espontaneamente e, normalmente a decorre de indivíduos com 
temperamento expansivo, com talento para agregar os demais. Eles 
influenciam decisões e, muitas vezes, podem se tornar fonte de conflito 
quando entram em rota de colisão com a liderança formalmente constituída. 
 
Segundo Marilsa S. R. Tadeucci, em seu livro Motivação e Liderança 
(2009), as diferenças entre autoridade formal e liderança podem ser 
assim apresentadas: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Autoridade Formal Liderança 
Fundamenta-se em leis de 
comum acordo que criam 
figuras de autoridade dotadas 
do poder de comando. 
Fundamenta-se na crença dos 
seguidores a respeito das 
qualidades do líder e do seu 
interesse em segui-lo. 
O seguidor obedece à lei 
incorporada na figura de 
autoridade, não à pessoa que 
ocupa o cargo. 
O seguidor obedece ao líder e 
à missão que ele representa. 
A lei é o instrumento para 
possibilitar a convivência 
social. 
O líder é o instrumento para 
resolver problemas da 
comunidade. 
A autoridade formal é limitada 
no tempo e no espaço 
geográfico, social ou 
organizacional. Os limites 
definem a jurisdição da 
autoridade. 
A autoridade é limitada pelo 
grupo que acredita no líder ou 
precisa dele. Os limites da 
liderança definem a área de 
influência do líder. 
A autoridade formal é 
temporária para a pessoa que 
desempenha o papel de 
autoridade. 
A liderança tem a duração da 
utilidade do líder para o grupo 
de seguidores. 
A autoridade formal inclui o 
poder de forçar a obediência 
às regras aceitas para a 
convivência. 
Os líderes têm o poder 
representado pela massa que 
o segue. 
A autoridade formal é atributo 
singular. 
A liderança é produto de 
inúmeros fatores. Não é 
qualidade pessoal singular. 
 
 
 
 
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Liderança e Processo no Trabalho 
Sabemos que os aspectos comportamentais determinam em muito o estilo de 
liderança utilizado na condução das equipes. Não podemos colocar em 
segundo plano, além dos aspectos comportamentais e das rotinas diárias, 
atribuições de gestão que o líder deve dispensar especial atenção. O estilo de 
liderança adotado, seja qual for, deve ser motivador, atuante, esclarecedor, 
comprometido, participativo e determinado. Por exemplo: será que o líder 
seria capaz de subir em uma escada e trocar uma lâmpada na frente de seus 
funcionários? O que acha de tirar (que vergonha, não?) uma teia de aranha 
que nem a faxineira viu, ou ainda, pegar um pano para limpar a roupa de 
alguém que derramou água ou café por distração! “As palavras motivam, 
mas o exemplo arrasta”, já dizia o sábio ditado. 
 
E quais seriam estas atribuições de gestão que o líder deve dispensar especial 
atenção? 
 
 Metas - As metas da empresa e na equipe, para serem viáveis poderiam 
seguir os seguintes tópicos: serem realistas, compartilhadas, específicas, 
flexíveis e despertarem um sentido pessoal de realização em quem está 
envolvido com elas. Independente do tipo de liderança adotada, 
persuasiva, bem humorada, analítica ou outro estilo, o mais importante é 
que encontremos a maneira mais funcional de gerenciarmos nossas 
equipes para que sejam conectadas e eficientes. 
 
 Recrutamento - como é feito o recrutamento dos novos talentos 
necessários? Na própria empresa ou fora? Qual a maneira de atraí-los? 
 
 Seleção - Como é feita? Quem seleciona e quais são os critérios? Os 
perfis já estão definidos? Você já formatou a “cara” que sua equipe terá? 
A seleção e os instrumentos nela utilizados devem gerar resultados que 
fortaleçam a marca da empresaassim como a agilidade dos processos 
internos e o diferencial no atendimento ao cliente. 
 
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 Treinamento - quem treina quem? O treinamento é só burocrático ou 
também motivacional? As necessidades de treinamento são 
metodicamente pesquisadas tanto na equipe quanto a partir dos 
resultados e imagem que a empresa passa para o mercado? 
 
 Normas - as normas estão bem definidas e são respeitadas por todos? 
Hierarquia, disciplina, horários, linguagem, processos, etc. 
 
 Funções - todos conhecem as rotinas e processos de suas funções? Elas 
são bem definidas para que não haja “jogo de empurra”? Todos sabem o 
quê fazer, quem fazer, quando fazer? A quem recorrer quando há um 
problema? 
 
 Comunicação - estas pequenas dicas são muito importantes para uma 
comunicação eficiente e sem confusões desagradáveis: informações 
documentadas, claras e visíveis, comunicação objetiva e esclarecedora, 
aspectos da voz e muita atenção na forma como as mensagens são 
emitidas e entendidas. 
 
 Gerenciamento de conflitos - administrar interesses, ouvir e se fazer 
ouvir observar estados emocionais, respeitar espaço pessoal e profissional, 
evitar “picuinhas” são posturas éticas e participativas que ajudam a 
manter o bom astral na equipe. 
 
 Gerenciamento do tempo - atas de reunião claras, tempo estabelecido 
para reuniões, delegação funcional, "voos rápidos”, planejamentos 
detalhados, responsabilidades definidas, cobrança de resultados. 
 
 Reconhecimento profissional - o reconhecimento profissional é uma 
necessidade humana e um forte elemento de motivação que aumenta o 
 
 21 
comprometimento, aumenta a qualidade da equipe e impulsiona os 
resultados. 
 
O líder e a Delegação 
Além do exposto, a função gerencial tem na delegação uma de suas mais 
importantes ferramentas. Seu objetivo é promover a descentralização das 
decisões, aproximando-se de onde acontecem as ações. Significa transferir 
poder e responsabilidade para o subordinado, cabendo a quem delega a 
adoção de um enfoque em resultados. Isto significa dizer que, com a 
delegação, a preocupação do Gerente tem que ser com o que precisa ser 
feito, ficando a cargo do executante o como. A forma como a execução é 
conduzida para se chegar aos resultados desejados, se levada dentro de 
princípios éticos, é da competência de quem executa. O deslocamento real do 
poder só acontece quando existe respaldo para as ações delegadas, ou seja, 
quem delega respeita a decisão tomada por quem recebeu a delegação. 
 
Portanto, delegar é distribuir ações a partir das decisões previamente 
tomadas. das ações, com enfoque em resultados. Naturalmente o foco é 
sempre em resultados. 
 
Deve-se avaliar a pessoa para quem a delegação será dirigida. Não apenas o 
fator confiança, mas também, com o mesmo peso, o fator competência. A 
pessoa que receberá a delegação tomará decisões e, durante suas ações, 
estará representando a própria organização em que trabalha. Neste ponto 
podemos afirmas que a capacitação prévia é o pilar mais eficaz de segurança 
para que operacionalize suas novas atividades ou tarefas da melhor maneira 
possível. 
 
Para que a delegação seja eficiente, devemos observar as recomendações 
que se seguem: 
 
 
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1) Só podemos delegar a quem seja capacitado para tal 
2) Durante o processo de delegação devemos sanar dúvidas dos que 
receberam a capacitação 
3) Delegação não é atribuir tarefas 
4) Só devemos delegar o que podemos controlar. Devemos informar aos 
subordinados a maneira como faremos este controle. 
5) Erros podem servir de fontes para treinamentos dos funcionários. 
6) A escala de autoridade na delegação deve ser pequena, inicialmente. 
7) Motive os funcionários, promova a iniciativa e treine constantemente. 
 
Atividade Proposta 
Analise o texto abaixo e reflita sobre como o líder deve gerenciar sua equipe: 
centralizando ou delegando? 
 
O líder dos Búfalos e a Manada 
Durante muito tempo, acreditei no velho paradigma da liderança, segundo o 
qual o meu trabalho é planejar, organizar, dirigir e controlar. O modelo de 
funcionamento de minha empresa era parecido com o de uma manada de 
búfalos. 
 
Os búfalos são seguidores absolutamente fiéis de um líder. Eles fazem tudo 
que o líder quer que façam, vão para todos os lugares que o líder quer. Em 
minha empresa, eu era o líder dos búfalos. 
 
No começo, gostava que minha empresa tivesse esse tipo de organização. 
Afinal, eu a criara com meu brilho. Eu queria que as pessoas fizessem 
exatamente o que lhes dissesse, fossem leais e submissas. Adorava ser o 
centro do poder, pois acreditava que isso era o trabalho do líder. 
 
Acabei percebendo que a empresa não funcionava tão bem quanto eu 
gostaria, já que, leais, os búfalos só agiam quando o líder lhes mostrava o 
 
 23 
que fazer. Quando ele não estava por perto, zanzavam à espera que 
aparecesse. Foi por esse motivo que os primeiros colonizadores puderam 
dizimar manadas de búfalos com tanta facilidade, bastava matar o líder deles. 
O restante da manada era massacrado enquanto esperava que o líder se 
levantasse para conduzi-la. 
 
Encontrei um bando de gente “vagueando” na minha empresa, cuja estrutura 
era parecida com a organização dos búfalos. O pior é que as pessoas se 
restringiam a fazer tão só o que lhes ordenava, e em seguida “vagueavam” à 
espera de minhas próximas instruções. 
 
Não pensem que era fácil conduzir a manada. Precisava trabalhar de 12 a 14 
horas por dia para passar todas as ordens, fazendo todas as tarefas 
“importantes”. Enquanto isso, a empresa era chacinada pelo mercado, pois eu 
não podia responder com a necessária rapidez. Todo esse trabalho frustrante 
envelheceu o líder da manada precocemente. 
 
 
Aprenda mais 
 
Leia o artigo Como desenvolver lideranças formais e informais, 
disponível em nossa biblioteca virtual. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 24 
Exercícios de Fixação 
Questão 1 
A compreensão das competências necessárias ao líder colabora para que o 
gestor exerça bem a sua função. 
Considerando as competência descritas na aula, aquela de “contribuir para a 
excelência profissional, à medida que proporcionam a habilidade de aprender 
a aprender, pensar estrategicamente e introduzir melhorias no processo de 
trabalho” é denominada de competência: 
 
a) Cognitiva. 
b) Técnico-operacionais. 
c) Organizacionais. 
d) Relacionais. 
e) Sociais. 
 
Questão 2 
A delegação é uma das “ferramentas” de gestão que mais impacto tem na 
motivação dos subordinados. Ser indicado para assumir determinada função 
reforça a ideia de que está sendo valorizado. 
 
Dessa forma, para delegar o gestor deve priorizar: 
a) A competência. 
b) A amizade. 
c) A confiança. 
d) O comprometimento. 
e) A honestidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 25 
Questão 3 
Liderança e poder costumam caminhar juntas. No ambiente organizacional 
competitivo e, ao mesmo tempo, que busca harmonia das relações, ser líder 
não é tarefa nada fácil. Dessa forma, o conceito de poder, no sentido 
burocrático, está associado ao _______________, o que não implica que este 
profissional saiba exercer a liderança como uma de suas atribuições. 
 
A opção que completa essa frase é: 
a) Cargo de Chefia 
b) Líder nato 
c) Líder autocrático 
d) Gestor polivalente 
e) Diretor geral 
 
Questão 4 
Considerando o comportamento de um líder como fundamental para servir 
como exemplo aos membros de sua equipe, NÃO podemos dizer que esse 
comportamento é: 
 
a) Inato 
b) Aprendido 
c) Embasadona experiência 
d) Embasado no conhecimento adquirido 
e) Desenvolvido 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 26 
Questão 5 
Eduardo, analista de RH tem visitado a Loja 07 da rede de sapatarias com 
frequência e, a cada visita, percebe que o gerente (Aurélio) sabe responder 
às perguntas sobre as rotinas administrativas, mas é o André, vendedor 
sênior, que vem sendo considerado pelos colegas como o grande responsável 
pelo clima agradável da loja. Ele sabe conversar, faz elogios e críticas de 
forma adequada e, muitas vezes, até orienta sobre problemas pessoais. 
 
Considerando Aurélio e André, podemos dizer que eles estão assumindo, 
respectivamente, o papel de: 
a) Chefe e líder 
b) Líder e chefe 
c) Ambos são chefes 
d) Ambos são líderes 
e) Mentor e amigo 
 
Questão 6 
A definição de um perfil ideal para a liderança vem sendo buscada há muito 
tempo. Apesar de ainda não existir um consenso, nos parece que algumas 
macro-áreas vêm se mantendo constantes quando se investiga o perfil de um 
líder que é identificado como de alta performance. Analise as opções abaixo e 
assinale aquela que NÃO representa uma dessas áreas: 
 
a) Espirituais 
b) Cognitivas 
c) Institucionais ou Organizacionais 
d) Relacionais 
e) Sociais 
 
 
 
 
 
 27 
Questão 7 
O perfil de um líder é composto por diversas competências. Considerando o 
seu potencial para “atitudes de motivação, curiosidade, busca do 
aprendizado, disposição para mudanças, iniciativa e outras”, podemos dizer 
que está relacionado à competência: 
 
a) Comportamental 
b) Cognitivas 
c) Relacionais 
d) Espirituais 
e) Sociais 
 
Questão 8 
O perfil de um líder é composto por diversas competências. Considerando o 
seu potencial para “a capacidade de organizar o trabalho, estabelecer 
métodos próprios, gerenciar seu próprio tempo e espaço de trabalho”, 
podemos dizer que está relacionado à competência: 
 
a) Institucionais ou Organizacionais 
b) Cognitivas 
c) Relacionais 
d) Espirituais 
e) Sociais 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 28 
Questão 9 
Gerenciar pessoas fica mais fácil quando o gestor entende que deve partilhar 
essa gestão com os seus subordinados. Dessa forma o comprometimento 
aumenta e cada um se sente responsável pelos resultados. 
Segundo os princípios da liderança participativa é importante que esse gestor 
aja com segurança e dentro do que estava planejado para as metas e as 
rotinas previstas. Nesse caso ele estará utilizando o princípio de: 
 
a) Disciplina 
b) Conhecimento 
c) Relacionamento 
d) Senso de observação 
e) Interesse 
 
Questão 10 
Os princípios da liderança participativa propõem que o gestor estimule a 
contribuição de todos nos processos decisórios. Segundo esses princípios, 
para que ele possa tomar a decisão correta e dentro de um equilíbrio 
imparcial é importante que ele tenha: 
 
a) Senso de observação 
b) Conhecimento 
c) Relacionamento 
d) Disciplina 
e) Interesse 
 
 
 
 
 
 
 
 
 29 
Questão 11 
Segundo Willian Schutz, um grupo passa por fases de amadurecimento. 
Estando num momento de disputa de poder onde os seus membros estão 
encontrando o “seu lugar” dentro da hierarquia grupal, podemos dizer que o 
grupos está na fase de: 
 
a) Controle 
b) Afeição 
c) Inclusão 
d) Finalização 
e) Despedida 
 
Questão 12 
Segundo Willian Schutz, um grupo possui diversas fases na sua construção. 
Quando um membro está procurando ser aceito e se posiciona de forma a 
não questionar o que já existe de normas e regras a fim de evitar possíveis 
resistências está demonstrando que está na fase de: 
 
a) Inclusão 
b) Controle 
c) Afeição 
d) Encerramento 
e) Aprendizagem 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 30 
Questão 13 
A construção de um grupo, segundo Willian Schutz, segue uma sequência que 
ele denominou de fases. Quando o líder passa a reconhecer os méritos dos 
membros elogiando-os ele está em qual fase? 
 
a) Afeição 
b) Encerramento 
c) Controle 
d) Amizade 
e) Inclusão. 
 
Questão 14 
A liderança nem sempre está associada ao cargo que a pessoa exerce. Em 
algumas situações encontramos profissionais que assumem a liderança de um 
grupo mesmo sem o status de chefia definido pela organização. Eles, 
geralmente, se apresentam de forma expansiva e conseguem agregar o 
grupo em prol de um objetivo comum. 
Considerando esse exemplo, estamos diante de uma liderança denominada 
de: 
 
a) Informal 
b) Constituída 
c) Formal 
d) Oficial 
e) Descontraída 
 
 
 
 
 
 
 
 
 31 
Questão 15 
Um gestor que diante de uma lâmpada queimada ou uma lixeira cheia toma a 
iniciativa para trocá-la ou esvaziá-la está possibilitando que seus 
subordinados aprendam sem precisar falar diretamente. 
Nesse caso, a frase que mais representa esse comportamento é: 
 
a) As palavras motivam, mas o exemplo arrasta 
b) Água mole em pedra dura tanto bate até que fura 
c) Um dia da caça, o outro do caçador 
d) O homem prevenido vale por dois 
e) Tal pai, tal filho 
 
Referências 
CAVALCANTI, Vera Lucia (org.). Liderança e motivação. Rio de Janeiro: 
Editora FGV, 2007. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 32 
Introdução 
Nesta aula, abordaremos os estilos de liderança focando a primeira 
classificação dessa prática: autocrático, democrático, burocrático e liberal. 
Vamos aprofundar cada um deles mostrando os dez estilos de gerenciamento 
que deles derivaram. Abordaremos, também as diferenças entre chefia e 
liderança e as funções atuais de um gestor de alta performance. Aos gestores 
é indicado que analise cada estilo para que possa desenvolver o seu próprio. 
Isso significa dizer que, via de regra, o estilo pode ser construído com 
características combinadas de vários modelos. Não se deve esquecer, 
também, que nenhum gerente permanece o tempo todo dentro de um estilo 
apenas. Ele sofrerá interferências ambientais, tais como, a própria cultura da 
organização e também deverá se adequar ao nível de maturidade das 
pessoas que gerencia. Cada funcionário desse gerente poderá exigir um 
determinado estilo de liderança, e consequentemente, o bom senso, aliado à 
sensibilidade no trato com pessoas e mais o conhecimento de técnicas de 
gerenciamento, irão norteá-lo quanto a forma mais adequada de exercer sua 
liderança. 
 
Sendo assim, são objetivos desta aula: 
1. Entender as características dos estilos gerenciais; 
2. Compreender as diferenças entre chefia e liderança; 
3. Entender as funções da liderança como instrumentos para o 
gerenciamento de equipes. 
 
 
 
 
 
 
 
 33 
Conteúdo 
A liderança vem sendo estudada e classificada em estilos há muito tempo. Os 
estilos considerados clássicos se cristalizaram no imaginário social e serviram 
de parâmetros na identificação dos gestores. São eles: autocrático, 
democrático, burocrático e liberal. 
Com base nesses estilos vamos discutir suas variações que se expandiram 
para dez modelos. 
Esses modelos são encontrados muito frequentemente nas organizações e 
ficaram conhecidos como “Os Dez Estilos Gerenciais”. 
Através de sua análise podemos identificar suas características mais 
marcantes, além das vantagens e desvantagens de sua adoção. 
 
Estilos Gerenciais 
1. Autocrático 
Frase Chave: “A liderança sou eu”. 
Vantagens: Afirma a autoridade através do mando. 
Desvantagens: Gera desmotivação, porque tolhe a criatividade, cerceia 
liberdade e lideraatravés do desrespeito e da manipulação. 
 
2. Democrático 
Frase Chave: “Eu respeito a maioria”. 
Vantagens: Todos os funcionários são consultados, informados A decisão é 
pela maioria. 
Desvantagens: Se presta à manipulação de líderes e parte de dois falsos. 
Conceitos: 
a) A maioria tem razão. 
b) As minorias não tem vez. 
 
 
 
 
 
 34 
3. Aristocrático 
Frase Chave: “Só a cúpula pode liderar”. 
Vantagens: Visto que quem manda sabe mais, há uma certa parcela de 
segurança nas decisões. 
Desvantagens: Possibilidade de manipulação dos funcionários por parte dos 
mais bem informados e com mais poder. 
 
4. Situacional 
Frase Chave: “A cada situação uma solução”. 
Vantagens: Decidir o que convém, segundo o que a ocasião exige. 
Desvantagens: Só anda a metade do caminho: decide o que convém a cada 
situação, mas o líder não participa e não compartilha suas decisões com os 
funcionários e seus representantes. É uma forma mais sutil do estilo 
aristocrático ou autocrático. 
 
5. Deixar fazer 
Frase Chave: “Homens livres não criam problemas”. 
Vantagens: Permite a liberdade criativa e dá responsabilidade própria ao 
funcionário. 
Desvantagens: Sem comando nem direção. Permite a anarquia na empresa 
com graves conflitos internos. 
 
6. Diplomático 
Frase Chave: “Entender-se bem com todos a qualquer preço”. 
Vantagens: Todos estão à vontade, não há tensões nem conflitos internos, 
durante um tempo, e existe um bom entendimento com outras empresas. 
Desvantagens: Falta comando e os problemas ficam sem solução, 
pois o interesse da liderança está centrado no relacionamento. Há 
esquecimento do comando e da administração. 
 
7. Omisso 
Frase Chave: “Prefiro não dar opinião”. 
 
 35 
Vantagens: Não há tensões na empresa que tenham sido provocadas pelas 
decisões das lideranças. 
Desvantagens:Não há acompanhamento de objetivos. As soluções são 
sempre adiadas. Gera, geralmente, a lei do mais forte. 
 
8. Robô 
Frase Chave: “Liderar é só razão. Sentimentos à parte” 
Vantagens: Mecanismo de defesa utilizado para que o líder só 
faça o que quer. Rigidez total. 
Desvantagens: Faltam Comando e Liderança autênticos. Gera 
desconhecimento e vingança. 
 
9. Protetor 
Frase Chave: “A bondade está acima da justiça” 
Vantagens: Em certos aspectos a boa vontade dos funcionários é motivada 
com respeito às lideranças. 
 Desvantagens: Permite que pessoas incorretas se aproveitem da proteção 
que recebem ou dão. Não deixa o funcionário crescer. Falta comando nas 
horas difíceis. 
 
10. Democrático participativo 
Frase Chave: “Nós administramos junto com vocês, na base da lealdade, 
respeito e honestidade.” 
Vantagens: Tem todas as vantagens dos outros estilos gerenciais. 
Desvantagens:Existe o perigo da fraqueza humana. No entanto, Discute, 
escuta dos funcionários os reais problemas, aceita críticas em termos de 
realidade. Faz concessões úteis, sem abandonar suas próprias 
responsabilidades. Ocupa seu próprio espaço sem fechá-lo e sem invadir o 
espaço dos outros. 
 
 
 
 
 36 
Algumas Diferenças Entre Chefia e Liderança 
Chefia é cargo e liderança é perfil. Esta é uma das maiores diferenças entre 
as duas posições na gestão. É perfeitamente possível e, à cada dia, 
encontramos mais gestores (chefes), com o perfil de liderança muito 
desenvolvido. Também encontramos líderes sem vinculação alguma com 
cargos de chefia; são pessoas naturalmente com este perfil e que podem 
influenciar de diversas maneiras o funcionamento das equipes. 
 
Ambos devem possuir conhecimento e visão da organização, seu negócio, seu 
relacionamento com o mercado, seus processos seletivos. Devem ter postura, 
aparência, hábitos adequados e vontade de vencer. 
 
Como se fosse possível separar completamente uma posição de outra, vamos 
enumerar as diferenças mais comentadas na literatura sobre o tema. 
 
LÍDERANÇA CHEFIA 
Suporte e aconselhamento Ordem e determinação 
Inspiração Imposição 
Espírito de equipe Foco individualista 
Foco nos indivíduos Foco nos processos e tarefas 
Visão de futuro Apego ao passado 
Valores, pessoas e missão Resultados e estatísticas 
 
O Que os Líderes Precisam Aprender 
Devem aprender que a verticalidade ainda existe, mas os atuais modelos de 
gestão prezam pela horizontalidade no relacionamento com as equipes. Isto é 
visível inclusive fisicamente nas grandes organizações, onde a disposição das 
salas de trabalho e das mesas dos funcionários são baixas, todos podem se 
olhar e falar com facilidade. Embora o e-mail seja uma das formas mais de 
comum de comunicação hoje nas empresas, o canal para a aproximação é 
muito valorizado. 
 
 37 
 
Devem aprender, também, que pessoas e processos organizacionais são 
processos diferentes e, cada um, funciona à sua maneira. Máquinas não 
precisam de diálogo, de reconhecimento e nem de aprendizado. 
 
Devem aprender que as organizações estão evoluindo com uma velocidade 
impressionante nos tempos atuais e que a seleção de suas equipes, deve 
levar em conta, a elaboração prévia de perfis funcionais. Este perfil funcional 
deve contemplar aspectos de conhecimento técnico, teórico e, 
principalmente, a dimensão do capital intelectual e emocional de cada um dos 
candidatos a membro das equipes. 
 
Devem aprender que cargos de poder, como chefias, foram feitos para 
disseminar o conhecimento e facilitar o entrosamento e a fluidez das equipes. 
Posições de poder devem potencializar o crescimento das equipes, assim 
como trazer resultados mais que satisfatórios para as organizações, se assim, 
o momento do mercado o permitir. 
 
Finalmente, devem aprender que o conhecimento não é estático, ao 
contrário, é muito dinâmico e permeia várias áreas teóricas e da vida. Neste 
sentido a busca de atualização e aprimoramento com treinamentos e estudos, 
é de suma importância para se manter na organização um capital intelectual 
de alto nível, responsável por sua competitividade, imagem e seriedade no 
mercado. 
 
Funções da Liderança 
Muito se tem escrito e falado sobre as funções da liderança. Autores 
descrevem roteiros para o líder, mas todos concordam em alguns pontos, são 
eles: 
 
 
 38 
 Direção: O líder através de suas ações faz com que as pessoas 
saibam para onde estão indo, torna a missão e os objetivos claros e 
focam seu tempo e energia na consecução destes objetivos. 
 
 Motivação: É função do líder criar um ambiente motivador no 
trabalho. Suas ações devem apontar para o comprometimento de 
todos e a formação de um time eficiente, focado na otimização de 
processos e resultados. As ações de motivação podem variar do 
reconhecimento profissional e propostas de aperfeiçoamento, até o 
aumento de benefícios e recompensas por etapas atingidas. Neste 
ponto cada organização tem sua própria filosofia de trabalho. 
 
 Orientação: O líder deve dar feedback às ações da equipe, 
encorajando-a a, sempre mais, superar desafios que se apresentam. 
Deve deixar clara a direção tomada e acompanhar a jornada de todos, 
auxiliando, mediando e motivando em todas as fases dos processos. 
 
A visão pragmática define liderança como a relação entre líder e equipe, de 
maneira que o comportamento da liderança influencia a todos. Nesta visão 
também é postulado que só existe liderança se existirem equipes e/ou 
indivíduos dispostos a aceitar esta liderança. 
 
Os Sete Hábitos – Uma Ferramenta Para a Liderança Eficiente 
Os sete hábitos são conceitos desenvolvidos por Stephen Covey (1990) e 
atualmente usados como referência por líderes para o desenvolvimento eaprimoramento de seu potencial, criatividade e organização profissional. 
 
 Hábito 1: proatividade - autonomia e visão pessoal. 
Aqui o foco está em assumir uma postura preventiva diante da vida e da 
decisões profissionais. Para efetivar esse hábito pode ser que o profissional se 
depare com a necessidade de questionar alguns modelos sociais que 
 
 39 
modelam as pessoas para ações reativas, o que provoca retrabalho, além um 
custo maior. 
 
 Hábito 2: determinar objetivos - autodomínio. 
A definição de objetivos, com seus respectivos prazos, facilita em muito a 
formação na mente da imagem do que se deseja atingir. Nesse aspecto, 
quanto mais detalhes utilizarmos para formar essa imagem mais a meta 
estará definida o que facilita a concentração de energia para esse fim. 
 
 Hábito 3: começar com o mais importante: definir prioridades. 
Um bom planejamento se reflete num bom plano de ação. Dessa forma, 
quanto mais claro estiver para o profissional o que é importante e o que é 
urgente, mais facilmente ele poderá definir o que fazer primeiro. 
 
 Hábito 4: pensamento nos resultados: a busca de realização. 
Esse hábito foca a visão sistêmica do ganha-ganha. As ações devem ser 
pensadas levando-se em consideração os impactos em si e nos outros. É 
dessa forma que se consegue potencializar as competências coletivas e 
efetivar sucessos duradouros. 
 
 Hábito 5: ouvir e se fazer ouvir: empatia e comunicação 
esclarecedora. 
Esse hábito pode ser confundido como uma proposta quase filosófica e 
distante da realidade. Mas, em sua essência, é bem simples: em primeiro 
lugar ouça para, só então, fazer com que os outros lhe e ouçam. Em outras 
palavras, procure diagnosticar primeiro a situação ouvindo o interlocutor (aqui 
entendido como pessoa física ou jurídica) e, depois, apresente suas ideias 
que atendam às demandas. 
 
 Hábito 6 : sinergia - cooperação e espírito de grupo. 
Esse é o ponto central do trabalho de uma equipe de alto desempenho. No 
mundo atual ninguém mais trabalho isolado e isso nos coloca em permanente 
 
 40 
interdependência funcional. Conseguindo fazer sua equipe trabalhar com 
sinergia ninguém se sentirá sozinho. 
 
 Hábito 7: planejando o trabalho e a vida - otimização do tempo e 
capacidade de produção. 
Para esse hábito acontecer cabe a você gerenciar sua vida com foco na 
qualidade. É saber cuidar da saúde (física e mental) para que atinja um 
estado de equilíbrio e renovação de recursos que trabalhem a seu favor e dos 
seus objetivos. 
 
Muitas vezes o líder é comparado ao camaleão. Isto se dá pela sua 
necessidade de adaptação constante às equipes, que podem assumir 
identidades diferentes em função de rotatividade, faltas, aposentadorias, 
afastamentos do trabalho, novos desafios sugeridos pela administração maior 
e muito mais. O desenvolvimento de hábitos saudáveis e funcionais como 
sugere Covey, é um caminho testado e aprovado por vários gestores ao redor 
do mundo com resultados surpreendentes para quem ainda acha que 
amadorismo na gestão e liderança pode funcionar. 
 
Atividade Proposta 
Assista ao filme disponível neste link 
(http://www.youtube.com/watch?v=IzGUBKrFRXw) e identifique em quais 
momentos os estilos de liderança podem ser utilizados. 
 
 
Aprenda mais 
 
Conheça alguns estilos de liderança lendo o artigo: Conhecer 
os diferentes estilos de liderança – disponível em nossa 
biblioteca virtual. 
 
 
 
 41 
Exercícios de Fixação 
Questão 1 
O exercício da liderança deve ser fundamentado na flexibilidade que a 
situação exige. Quando um líder “cristaliza” uma única forma de agir pode ser 
tornar improdutivo. 
Um setor onde todos ficam à vontade e sem conflitos ou tensões; onde 
parece que falta comando e os problemas vão se avolumando por falta de 
decisão, onde o gestor está mais preocupado com o bom relacionamento do 
setor do que produzir bons resultados, está apresentando o estilo: 
 
a) Diplomático 
b) Aristocrático 
c) Democrático 
d) Autocrático 
e) Robô 
 
Questão 2 
Considerando que numa determinada empresa o gestor de uma área afirmar 
que a sua autoridade é a única aceitável e que a liberdade para criar no Setor 
está limitada ao permitido pelo “chefe”, o estilo de liderança utilizado é: 
 
a) Autocrático 
b) Diplomático 
c) Aristocrático 
d) Democrático 
e) Robô 
 
 
 
 
 
 
 
 42 
Questão 3 
Ao fornecer feedbacks constantes à sua equipe, deixando bem claro para os 
funcionários qual a direção a ser tomada para se atingir as metas, 
acompanhando-os durante a realização do planejado, o gestor está utilizando 
qual função da liderança: 
 
a) Orientação. 
b) Direção. 
c) Participação. 
d) Direção. 
e) Motivação. 
 
Questão 4 
O gestor contemporâneo vem sendo estimulado a dominar diversos estilos de 
liderança como forma de gerenciamento de seus liderados. 
Analisando as características abaixo, assinale a opção que corresponda ao 
estilo utilizado. 
“O líder faz tudo para que todos se sintam bem, pois a sua missão é ficar 
bem com todos. Todos ficam à vontade e tranquilos. Entretanto, como há 
falta de comando e as decisões não podem incomodar ninguém as metas do 
setor ficam em segundo plano.” 
 
a) Diplomático 
b) Autocrático 
c) Omisso 
d) Robô 
e) Democrático 
 
 
 
 
 
 
 43 
Questão 5 
O gestor contemporâneo vem sendo estimulado a dominar diversos estilos de 
liderança como forma de gerenciamento de seus liderados. 
Analisando as características abaixo, assinale a opção que corresponda ao 
estilo utilizado. 
“A liderança é para quem manda. Portanto, deve ser centrada na figura do 
gestor. As coisas acontecem, pois não há questionamento, mas limita a 
criatividade e o comprometimento com a solução proposta.” 
 
a) Autocrático 
b) Omisso 
c) Robô 
d) Democrático 
e) Aristocrático 
 
Questão 6 
Ao se analisar a prática dos gestores nas organizações é possível perceber 
muita confusão entre os termos “chefia” e “liderança”. Considerando que 
encontramos diversos líderes que não estão em postos oficiais de comando, 
mas, mesmo assim, exercem grande influência em seus liderados, podemos 
dizer que: 
 
a) Chefia é cargo e liderança é perfil 
b) Cargo e liderança são a mesma coisa 
c) A diferença entre as duas é desprezível 
d) Chefia é perfil e liderança e cargo 
e) Ao ser promovido passo a ter as duas 
 
 
 
 
 
 
 44 
Questão 7 
Um gestor pode ter muito de chefe e pouco de líder, ou vice-versa. 
Considerando as características de “possuir conhecimento e visão da 
organização, seu negócio, seu relacionamento com o mercado, seus 
processos seletivos”, podemos dizer que estamos falando: 
 
a) De ambos 
b) Do chefe 
c) Do líder 
d) Dos subordinados 
e) Do nível tático 
 
Questão 8 
Estudos sobre o perfil do gestor procuram mapear as competências que 
possam diferenciar um chefe de um líder. Ao analisar um gestor encontramos 
um foco mais individualista e centrado nos processos e tarefas; também 
percebemos que seu interesse está mais nos resultados, estatísticas, ordem e 
determinação. 
Nesse caso estamos diante de um: 
 
a) Chefe 
b) Supervisor 
c) Gerente 
d) Líder 
e) Coordenador 
 
 
 
 
 
 
 
 
 45 
Questão 9 
Estudos sobre o perfil do gestor procuram mapear as competências que 
possam diferenciar um chefe de um líder. Ao analisar um gestor encontramos 
um perfil mais focado nos indivíduos, oferecendo-lhes suporte e 
aconselhamento. Também possui forte espírito de equipee visão de futuro. 
Nesse caso estamos diante de um: 
 
a) Líder 
b) Supervisor 
c) 
d) Gerente 
e) Chefe 
f) Coordenador 
 
Questão 10 
Gerenciar um setor envolve diversas tarefas que devem ser muito bem 
entendidas pelo respectivo gestor. Estar focado muito mais em processos e 
tarefas, reservando todo o seu tempo para analisar resultados e estatísticas 
demonstra que esse gestor está se dedicando mais ao papel de: 
 
a) Chefe 
b) Líder 
c) Especialista 
d) Técnico 
e) Guru 
 
 
 
 
 
 
 
 
 46 
Questão 11 
A forma de se gerir uma equipe vem evoluindo com o passar do tempo e tem 
forçado um aperfeiçoamento constante daqueles que desejam assumir a 
gestão de um setor. Quando um gestor mantém a hierarquia dentro de sua 
área definindo níveis de responsabilidade e comando ao mesmo tempo em 
que preza pelo excelente nível de relacionamento entre todos os funcionários 
está utilizando, respectivamente, os conceitos de: 
 
a) Verticalidade e horizontalidade 
b) Respeito e coleguismo 
c) Ordem e amizade 
d) Respeitabilidade e união 
e) Profissionalismo e sentimento de pertença 
 
Questão 12 
Algumas funções de quem lidera são identificadas por vários autores como 
“obrigatórias” para aqueles que dirigem pessoas. Estimular o 
comprometimento de todos para a formação de um time eficiente, reconhecer 
o profissional que se destaca, oferecer recompensas por etapas atingidas e 
desenhar ações de aperfeiçoamento, são funções relacionadas à/ao: 
 
a) Motivação 
b) Direção 
c) Orientação 
d) Controle 
e) Planejamento 
 
 
 
 
 
 
 
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Questão 13 
Stephen Covey (1990) desenvolveu sete hábitos que são considerados como 
referência para quem exerce a função de líder contemporâneo. 
Quando um gestor ajuda sua equipe na definição do que se deseja atingir 
com bastante riqueza de detalhes, ele está facilitando a concentração da 
energia do time nesse foco. 
Ao agir dessa forma, esse gestor está colocando em prática o hábito: 
 
a) Determinar objetivos: autodomínio 
b) Proatividade: autonomia e visão pessoal 
c) Começar com o mais importante: definir prioridades 
d) Pensamento nos resultados: a busca de realização 
e) Ouvir e se fazer ouvir: empatia e comunicação esclarecedora 
 
Questão 14 
Por mais que as empresas contemporâneas se aproveitem de diversas 
tecnologias para incrementar seus negócios, é o fator humano que continua 
sendo o seu principal capital. Assim, um gestor que se valoriza o seu time e 
reconhece competências específicas em seus subordinados pode fazer dessa 
relação uma grande chance de crescimento de todos. Ao agir assim com sua 
equipe ele está se pautando na: 
 
a) Horizontalidade 
b) Verticalidade 
c) Hierarquia formal 
d) Escola tradicional de gestão 
e) Amizade com o próximo 
 
 
 
 
 
 
 48 
Questão 15 
Quando um gestor se empenha pessoalmente no desenvolvimento de seus 
subordinados e estimula um aperfeiçoamento constante do seu pessoal está 
demonstrando maturidade, pois reconhece que: 
 
a) Uma organização com capital intelectual de alto nível aumenta sua 
competitividade. 
b) O RH exige que diversos cursos sejam feitos e o gestor deve organizá-
los. 
c) O conhecimento está cada vez mais sólido e não se modifica com 
facilidade. 
d) As pessoas já estão prontas e dominando as competências que 
precisam. 
e) O orçamento com desenvolvimento deve ser cumprido para garantir o 
planejado. 
 
 
Referências 
CAVALCANTI, Vera Lucia (org.). Liderança e motivação. Rio de Janeiro: 
Editora FGV, 2007. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 49 
Introdução 
Nesta aula vamos trabalhar a abordagem da liderança denominada de 
Liderança Situacional e seus estilos gerenciais: Direção, Orientação, Apoio e 
Delegação. Também vamos discutir as características de eficácia e ineficácia 
de cada um dos estilos. Finalmente, vamos apresentar o modelo da Liderança 
Servidora como uma das estratégias do gestor para estimular o 
comprometimento de sua equipe. A liderança situacional é uma teoria da 
liderança empresarial que combina uma variedade de estilos gerenciais com a 
finalidade de atender a pessoas diferentes dentro da mesma organização. É 
oposta a visão tradicional do líder, que pode empregar as mesmas táticas de 
liderança em toda a organização. Nesta perspectiva, o líder será livre para dar 
mais ou menos ênfase em uma determinada tarefa. 
 
Sendo assim, são objetivos desta aula: 
1. Entender a liderança situacional como instrumento para o gestor 
singularizar a relação com seu subordinado; 
2. Entender as características de cada um dos estilos utilizados pela 
Liderança Situacional; 
3. Compreender as formas adequadas do gestor utilizar a liderança 
servidora. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 50 
Conteúdo 
Liderança Situacional 
Os quatro estilos de liderança situacional 
Embora seja destinada a proporcionar adaptabilidade, podemos enumerar 
quatro estilos da liderança situacional, cada um customizado para obter a 
maior produtividade de cada funcionário ou equipes. O líder situacional é 
adaptável e contorna os problemas rapidamente. Em momentos de crise, este 
tipo de liderança do gestor, é de fundamental importância para a manutenção 
do bom funcionamento dos processos da organização. 
 
De acordo com Hersey e Blanchard (1986), podemos dividir a liderança 
situacional em quatro estilos distintos: 
 
I. Direção: Ocorre quando o funcionário precisa aprender alguma tarefa. 
Neste momento o líder supervisiona a atividade, dirige para as ações 
corretas e desenvolve a confiança do aprendiz para, posteriormente, 
executá-la sozinho. 
 
II. Orientação: Neste estilo o líder contribui com ideias e sugestões, de 
maneira que o funcionário se sinta motivado para conhecer e executar 
tarefas de sua alçada, ou novas. 
 
III. Apoio: Aqui o líder estimula o funcionário a buscar conhecimentos e 
segurança para execução das tarefas. Ele não supervisiona nem dirige, 
mas fica disponível para apoiar quando necessário. 
 
IV. Delegação: Ocorre quando o líder conhece o potencial e habilidades 
do funcionário. Estes normalmente são pessoas com muita experiência 
e autonomia, o que lhes permite ter liberdade para escolher qual o 
melhor caminho para a execução das tarefas. O líder mantém um 
contato pequeno, mas está à disposição para o que for necessário. 
 
 51 
 
De acordo com o perfil do funcionário e o tipo de situação que se apresenta, 
o líder age da maneira que achar mais apropriada. 
 
Seguindo o mesmo padrão de compreensão, os autores Hersey e Blanchard 
(1986) propuseram que podemos identificar a necessidade do líder se 
adequar ao momento (situação) vivenciado pelo subordinado. Trata-se, 
portanto, de pautar as ações e o estilo do líder conforme a situação 
vivenciada pelo profissional a ser liderado. 
 
A tabela abaixo nos mostra os aspectos de eficácia e ineficácia da liderança, 
de acordo com o postulado dos autores. Podemos perceber em diversas 
organizações que sucessos ou falhas podem advir do diagnóstico adequado 
ou inadequado relativo à combinação do binômio tarefa-relacionamento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 52 
E
s
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Eficácia Ineficácia 
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B
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 Visto como tendo métodos bem-
definidos para atingir os objetivos que 
são úteis aos subordinados. 
Visto como alguém que impõe 
métodos aos outros; àsvezes visto 
como desagradável e interessado só 
em resultados de curto prazo. 
T
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A
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o
 
Visto como alguém que satisfaz às 
necessidades do grupo estabelecendo 
objetivos e organizando o trabalho, 
mas também oferecendo um alto nível 
de apoio sócio-emocional. 
Visto como alguém que usa mais 
estruturação do que o necessário para 
o grupo e que muitas vezes não parece 
ser sincero nas relações interpessoais. 
T
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 B
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R
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c
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n
a
m
e
n
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 A
lt
o
 
Visto como alguém que tem confiança 
implícita nas pessoas e que está 
interessado principalmente em facilitar 
a consecução dos objetivos delas. 
Visto como interessado principalmente 
em harmonia; às vezes visto como não 
disposto a cumprir uma tarefa se esta 
implicar no risco de romper um 
relacionamento ou perder a imagem de 
uma pessoa boa. 
T
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 B
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a
 
R
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a
m
e
n
to
 
B
a
ix
o
 
Visto como alguém que delega 
adequadamente aos subordinados as 
decisões sobre como fazer o trabalho e 
oferece pouco apoio sócio-emocional 
quando o grupo não precisa muito 
disso. 
Visto como alguém que oferece pouca 
estruturação ou apoio sócio-emocional 
quando isso é necessário aos membros 
do grupo. 
 
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para 
administradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional. São Paulo: 
EPU, 1986. 
 
• Tarefa Alta - Relacionamento Baixo: É o estilo de liderança cujo foco 
maior é na tarefa a ser realizada. A integração e o relacionamento com o 
funcionário é pequena é apenas cordial. 
 
 
 53 
 Tarefa Alta - Relacionamento Alto: Há um foco no gerenciamento por 
objetivos e, simultaneamente, são usadas ferramentas de orientação, 
cobrança e comunicação eficiente com o funcionário. 
 
 Tarefa Baixa - Relacionamento Alto: Há uma maior preocupação com o 
relacionamento com a equipe do que com a rotina dos processos. 
 
 Tarefa Baixa - Relacionamento Baixo: Há o entendimento que a equipe é 
autônoma e conhece bem os processos da organização. Não há 
comprometimento real com os resultados nem com o funcionamento da 
dinâmica da equipe. 
 
“Para um liderado considerado como imaturo o líder deverá adotar um 
comportamento mais diretivo (orientação para a tarefa) para que os liderados 
sejam produtivos. Todavia, o fato de um líder possuir um comportamento de 
tarefa alto e um baixo relacionamento não significa que sua relação com o 
liderado será pautada por um clima de animosidade. Mas sim, que o líder 
dedicará mais tempo direcionando o liderado do que oferecendo um apoio 
sócio-emocional”. (HERSEY; BLANCHARD, 1986). 
 
A liderança sempre exerceu grande interesse nos estudos do relacionamento 
humano, principalmente ao se comandar pessoas. Esses estudos se iniciaram 
no ambiente militar, mas, rapidamente, se alastrou para o mundo 
corporativo. A próxima teoria apresenta uma forma completamente oposta do 
que estamos acostumados a ver. Durante todos esses anos o subordinado foi 
visto como alguém que ver servir ao seu senhor e a ele prestar obediência. O 
que veremos a seguir inverte essa posição e propõe que o gestor passe a se 
perguntar o que deve fazer para facilitar o trabalho de seus subordinados. 
Isso fez toda a diferença. 
 
 
 
 
 54 
Liderança Servidora 
 
“Quase nada acontece sem um sonho. E para que algo grande aconteça, 
deve existir um grande sonho. Por trás de um grande êxito, encontra-se 
um sonhador com grandes sonhos. É preciso muito mais que um 
sonhador para que se converta em realidade. Mas o sonho deve existir em 
primeiro lugar” (Greenleaf, 1970). 
 
“Liderar é servir”. (James Hunter) 
 
Robert K. Greenleaf, um norte-americano responsável por treinamentos na 
AT&T, começou sua segunda carreira como consultor de grandes empresas. 
Autor na área de gestão, com foco em artigos e ensaios, além de ser também 
palestrante, ele escreveu um texto relacionando as características da essência 
de uma gestão saudável com o verdadeiro comprometimento do líder com 
sua equipe. 
 
A partir da observação da insatisfação de estudantes americanos com suas 
universidades, pôde perceber a falta de comprometimento social destas com 
a massa de alunos e, com a sociedade, em geral. Parecia que as empresas só 
tinham olhos para si próprias sem a preocupação de construir pontes com a 
sociedade. A esta “ponte”, Greenleaf deu o nome de “servir”. Seu conceito 
era de que as organizações dispõem de um capital intelectual e social muito 
grande, os quais devem ser utilizados na formação mais humana e solidária 
de seus gestores. 
 
Greenleaf chegou a ser ironizado e chamado de “romântico e sonhador”. Anos 
mais tarde seu conceito se desenvolveu e, atualmente, é tema de estudos e 
práticas organizacionais de gestão em todo o mundo. Seu artigo inicial, 
“Liderança do Servidor”, influenciou algumas gerações de gestores, mas 
somente nos últimos dez anos, foi incorporado aos temas de estudos na 
américa latina. Isto se deu principalmente através de James Hunter, com a 
 
 55 
publicação de seus livros o “Monge e o executivo (1998)” e o “Como se 
tornar um líder servidor(2004)”. 
 
O líder servidor não está preso a formalidades burocráticas, ele se envolve 
profundamente com o trabalho da equipe, sendo um elemento norteador de 
ações, ao mesmo em que potencializa a independência e autonomia da 
equipe e seus membros. Com suas ações consegue promover um grande 
impacto na vida dos indivíduos e se pergunta constantemente como o “servir” 
pode contribuir para o desenvolvimento de todos. 
 
Sua visão comunitária supera em muito as posições individualistas, torna a 
competição saudável e a transforma num elemento motivador para o 
crescimento da organização. Sabemos que em um grupo onde haja 
sentimentos positivos de inclusão e compartilhamentos os resultados tendem 
a ser mais rápidos e maiores onde haja sentimentos de rejeição, 
competitividade agressiva e clima de desconfianças e insatisfações em geral. 
 
James Hunter, ao desenvolver seu postulado da liderança servidora através 
de seus livros, propõe a transformação dos gestores e gerentes, ainda que 
informalmente, em mentores e treinadores de equipes. Torna-os exemplos a 
serem seguidos e lembrados no futuro. Esta lembrança deve decorrer de seu 
caráter firme, solidário e crente no potencial de construção de resultados que 
todos têm. Conceitos filosófico-administrativos como missão, visão, valores e 
estratégia, devem ser pensados, levando-se em conta os padrões do “servir”, 
do ser sempre um ponto de apoio onde a equipe encontre motivação, 
confiança e reconhecimento profissional. 
 
Com esta vertente de pensamento, consegue-se um grande engajamento de 
todos, do mais baixo ao mais alto escalão. Os meios estão á disposição para 
quem quiser e precisar desenvolver aspectos técnicos e inter-relacionais como 
ferramentas para otimizar seus trabalhos e, por consequência, seus objetivos 
na vida. 
 
 56 
 
A liderança servidora e seus princípios envolvem a todos que a conhecem. 
Seu aprendizado é claro, coerente e objetivo. Destoa em algum grau do 
conhecimento de gestão ensinado nas universidades, mas sua eficácia é 
indiscutível. Para que não pensemos que só existe o lado solidário e de apoio 
no conceito, devemos dizer que nenhuma gestão funciona “de verdade”, sem 
o gerenciamento de processos, elaboração e realização de rotinas, admissões, 
demissões, advertências e suspensões. A liderança servidoraalém de manter 
os processos organizacionais em funcionamento pleno, se propõe a deixar 
constantemente ao alcance de todos um canal de comunicação, 
relacionamento e aprendizado. 
 
As tradicionais listas de “as melhores empresas para trabalhar”, da revista 
Fortune, costumam classificá-las por seu faturamento e outras avaliações 
subjetivas. As empresas que trabalham com a liderança servidora crescem a 
cada ano e são dia a dia mais admiradas. Elas não perdem o faturamento em 
função de uma gestão mais humanizada. Dentre elas podemos citar a South 
West Airlines, Wallmart, Nestlé, Marriot e outras do mesmo porte. 
 
O Papel do Líder Servidor Enquanto Gerente no Processo de 
Mudança na Organização 
As necessidades de mudanças nas organizações em função de novos 
comportamentos do mercado, dos indivíduos e da tecnologia, fazem com que 
tenham seu funcionamento impulsionado diariamente por grande pressão. 
 
Os líderes devem se adaptar às mudanças e cobranças exigidas e passar as 
novas visões para suas equipes. As próprias organizações, de acordo com 
esta assertiva, devem se tornar impulsionadores de mudanças no presente 
para fundamentar um futuro que acontece a cada novo dia. 
 
 
 57 
Os aliados do líder servidor, além de sua própria filosofia do “servir”, são os 
processos comuns a todas as organizações, assim como suas ferramentas de 
análise, avaliação e monitoramento. O líder servidor não deixará de usar o 
fluxograma, deixará de respeitar o organograma, continuará se atualizando 
em conhecimentos teóricos e técnicos, continuará lutando por melhorias das 
mais variadas naturezas na organização, enfim, o líder servidor tem as 
mesmas características de um bom profissional com o aspecto diferenciado 
de sua filosofia de conduta pessoal e conduta de equipes. 
 
Atividade Proposta 
http://www.youtube.com/watch?v=1CC6u5ABbG4 e assista ao filme abaixo e 
identifique como a confiança na equipe possibilita uma empresa existir sem 
coordenadores ou supervisores. 
 
 
Aprenda mais 
 
Leia o livro: O monge e o executivo de James C. Hunter e 
aprenda mais sobre o tema estudado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 58 
Exercícios De Fixação 
Questão 1 
Alice, estagiária admitida há três meses no departamento de compras da 
empresa, foi designada por seu gestor para assumir, de imediato, as funções 
do seu colega que entrou de férias. Ela está se sentindo incapaz e com a sua 
autoconfiança abalada. Como não conseguiu entregar o relatório correto e 
dentro do prazo foi repreendida por seu chefe. 
Apesar de inadequado para essa situação, qual o estilo de liderança o gestor 
utilizou? 
 
a) Delegação. 
b) Direção. 
c) Apoio. 
d) Orientação. 
e) Servidor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 59 
Questão 2 
Liderança é um conceito estudado desde há muito tempo nas universidades e 
organizações. Podemos dizer que a liderança servidora sempre existiu, 
embora não tivesse sido categorizada então nos meios acadêmicos. 
Sobre esta afirmação assinale a alternativa ERRADA: 
 
a) Todo chefe companheiro, mesmo não conhecendo teorias gerenciais, é 
um líder servidor. 
b) Independente do perfil, quase todos os chefes podem se tornar líderes 
servidores em maior ou menor escala. Para isto, devem fazer cursos 
sobre o tema, estudar muito e treinar o novo comportamento em suas 
equipes. 
c) A liderança servidora torna o clima organizacional menos submetido à 
pressões, faz com que o ambiente fique mais leve e ajuda a tornar as 
relações das equipes mais saudáveis e produtivas. 
d) A vontade de ajudar e participar da dinâmica das equipes é uma das 
características da liderança servidora. 
e) A gestão participativa é uma filosofia administrativa em muitas 
empresas. Isto não quer dizer, necessariamente, que haja a liderança 
servidora nestas organizações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 60 
Questão 3 
Um gestor que analisa a sua equipe e as tarefas a serem realizadas pode se 
definir por um estilo que mais se adeque à situação diagnosticada. Quando 
um gestor opta por focar pouco nas orientações da tarefa e pouco nos 
aspectos relacionais da equipe ele está diante de uma equipe que: 
 
a) É autônoma e conhece bem os processos da organização. Não há 
comprometimento real com os resultados nem com o 
funcionamento da dinâmica da equipe. 
b) Precisa de uma maior preocupação com o relacionamento do que 
com a rotina dos processos. 
c) Necessita de foco no gerenciamento por objetivos e, 
simultaneamente, precisa de ferramentas de orientação, cobrança e 
comunicação eficiente com o funcionário. 
d) É focada, principalmente, na tarefa a ser realizada. A integração e o 
relacionamento com o funcionário é pequena é apenas cordial. 
e) É identificada como frágil e despreparada tanto para o trabalho 
quanto para se relacionar de forma autônoma. 
 
Questão 4 
O gestor contemporâneo deve focar na tarefa a ser realizada por sua equipe 
equilibrando-a com a busca constante de em excelente clima organizacional 
que favoreça o relacionamento amigável. Caso esse equilíbrio não se efetive é 
possível que ele passe a ser visto como interessado no bem do grupo em 
detrimento às metas do setor. Nesse caso estaria focando: 
 
a) Pouco a tarefa e muito o relacionamento 
b) A tarefa e o relacionamento estariam equilibrados 
c) Pouco a tarefa e pouco o relacionamento 
d) Muito a tarefa e muito o relacionamento 
e) Muito a tarefa e pouco o relacionamento 
 
 
 61 
Questão 5 
Atentar par a entrega de resultados ao mesmo tempo em que estimula um 
excelente clima organizacional deve ser a grande preocupação dos gestores 
modernos. Quando um gestor dedica-se mais à tarefa a ser realizada, mas 
sendo apenas cordial com seus subordinados está focando: 
 
a) Muito o trabalho e pouco o relacionamento 
b) Muito o trabalho e muito o relacionamento 
c) Muito o relacionamento e pouco o trabalho 
d) Pouco o trabalho e pouco o relacionamento 
e) Tanto o trabalho quanto o relacionamento na dosagem adequada 
 
Questão 6 
Segundo Hersey e Blanchard, os gestores têm disponíveis quatro estilos de 
liderança que devem ser aplicados dependendo da situação vivenciada pelo 
profissional e pela tarefa a ser realizada. Quando um liderado está muito 
motivado para realizá-la, mas nada conhece sobre ela é indicado que o gestor 
utilize o estilo __________. 
Qual das opções abaixo completa a lacuna? 
 
a) Direção 
b) Delegação 
c) Apoio 
d) Aprendizagem 
e) Orientação 
 
 
 
 
 
 
 
 
 62 
Questão 7 
A liderança situacional, modelo desenvolvido por Hersey e Blanchard, 
considera que o gestor possui quatro opções de estilos de liderança para 
utilizar conforme sua análise da tarefa e do funcionário. Quando um liderado 
está dominando plenamente a tarefa e se motivado para fazê-la o gestor 
deve utilizar o estilo __________. 
Qual das opções abaixo completa a lacuna? 
 
a) Delegação 
b) Apoio 
c) Aprendizagem 
d) Orientação 
e) Parceria 
 
Questão 8 
Carlos, recém-contratado na empresa está muito motivado para realizar seu 
trabalho, mas, como foi selecionado sem experiência, não domina suas 
tarefas e está se sentindo perdido. 
Considerando o modelo da Liderança Situacional, proposto por Hersey e 
Blanchard, qual deve ser o estilo a ser utilizado pelo gestor de Carlos? 
 
a) Direção 
b) Nenhum, pois Carlos deve ser reciclado pelo RH 
c) Apoio 
d) Delegação 
e) Orientação 
 
 
 
 
 
 
 
 63 
Questão 9Fernanda, funcionária com cinco anos de experiência em sua função sente-se 
desmotivada por não enxergar mais desafios no seu trabalho. Como domina 
todas as tarefas consegue se antecipar aos problemas e resolve tudo 
rapidamente. Considerando o modelo da Liderança Situacional, proposto por 
Hersey e Blanchard, qual deve ser o estilo a ser utilizado pelo gestor de 
Fernanda? 
 
a) Apoio 
b) Delegação 
c) Rodízio de cargos 
d) Direção 
e) Democrático 
 
Questão 10 
Mateus, engenheiro mais antigo da empresa, realiza seus projetos com 
perfeição. Tanto assim, que vive sendo elogiado e já ganhou vários prêmios 
por qualidade e cumprimento dos prazos. Esse reconhecimento por parte da 
empresa o deixa com a motivação sempre alta. 
Considerando o modelo da Liderança Situacional, proposto por Hersey e 
Blanchard, qual deve ser o estilo a ser utilizado pelo gestor de Mateus? 
 
a) Delegação 
b) Apoio 
c) Direção 
d) Orientação 
e) Liberal 
 
 
 
 
 
 
 64 
Questão 11 
Tradicionalmente, as organizações são desenhadas por uma pirâmide onde 
aqueles que estão nos níveis mais baixos devem se preocupar em atender ao 
que está definido pelos profissionais acima na hierarquia. No entanto, um 
modelo de liderança onde essa pirâmide se “inverte” e o gestor passa a se 
preocupar em como colaborar com o trabalho de seus liderados é 
denominada de liderança: 
 
a) Servidora 
b) Situacional 
c) Democrática 
d) Moderna 
e) Invertida 
 
 Questão 12 
O modelo de liderança servidora vem crescendo dentro do universo 
corporativo, pois se mostrou eficiente e eficaz. Nesse modelo, o líder é 
reconhecido pela equipe como um grande parceiro no desenvolvimento de 
competências e se diferencia, na prática, pela: 
 
a) Capacidade de manter os processos organizacionais em 
funcionamento pleno, deixando constantemente ao alcance de 
todos um canal de comunicação e aprendizado. 
b) Forma como mantém o foco no estado emocional de sua equipe, 
fazendo com que todos se sintam felizes. 
c) Expectativa que cria na equipe nas oportunidades de promoção que 
surgem nesse modelo, pois o desenvolvimento é garantido. 
d) Redução de erros e acidentes de trabalho pela união estabelecida 
dentro da equipe. 
e) Inércia que se forma no crescimento do trabalho já que a prontidão 
de decisão é comprometida drasticamente. 
 
 
 65 
Questão 13 
Daniel, gestor do departamento de marketing de uma empresa de varejo, 
sempre refletiu sobre sua prática como líder. Com o passar dos anos 
percebeu que deveria aperfeiçoar seu estilo de liderança e, ao acordar, 
passou a fazer o seguinte questionamento: “O que eu posso fazer hoje para 
facilitar as tarefas dos meus subordinados?” 
Ao se questionar dessa forma, Daniel está utilizando os princípios da 
liderança: 
 
a) Servidora 
b) Burocrática 
c) Situacional 
d) Cooperativa 
e) Democrática 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 66 
Questão 14 
A liderança servidora é fundamentada nos princípios da solidariedade, 
conhecimento das necessidades das equipes e desenvolvimento da motivação 
para resultados mais produtivos pelas equipes. Sobre isto é correto afirmar 
que: 
 
a) Não importa o número de funcionários, liderar servindo é uma 
habilidade que pode ser aplicada a quantas pessoas forem necessárias. 
b) A liderança servidora funciona melhor em organizações com grande 
número de funcionários. 
c) Determinados tipos de organizações, como as que envolvem atividades 
de risco para as equipes, não respondem adequadamente aos 
princípios da liderança servidora. 
d) Liderança servidora e liderança situacional são antagônicas e não 
devem conviver juntas na mesma organização. 
e) A mediação, como uma das características da liderança situacional, 
deve ser entendida como a capacidade de gerenciar interesses 
opostos. 
 
Questão 15 
O gestor contemporâneo deve focar na tarefa a ser realizada por sua equipe 
equilibrando-a com a busca constante de um excelente clima organizacional 
que favoreça o relacionamento amigável. Caso esse equilíbrio não se efetive é 
possível que ele passe a ser visto como alguém que impõe métodos aos 
outros ou como desagradável e interessado apenas em resultados de curto 
prazo. Nesse caso estaria focando: 
 
a) Muito a tarefa e pouco o relacionamento 
b) Pouco a tarefa e muito o relacionamento 
c) A tarefa e o relacionamento estariam equilibrados 
d) Pouco a tarefa e pouco o relacionamento 
e) Muito a tarefa e muito o relacionamento 
 
 67 
Referências 
CAVALCANTI, Vera Lucia (org.). Liderança e motivação. Rio de Janeiro: 
Editora FGV, 2007. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 68 
Introdução 
Nesta aula, trataremos da gestão de equipes. Vamos aprender a diagnosticar 
o seu nível através da análise do seu desempenho técnico e da sua 
integração interpessoal. Também vamos discutir os conceitos de grupo, 
equipe e time, entendendo quando podemos perceber uma equipe de alta 
performance. Relacionaremos a noção de capacitação técnica conjugada à 
qualidade do aspecto emocional do grupo. 
 
Sendo assim, são objetivos desta aula: 
1. Entender os aspectos do relacionamento humano nas empresas; 
2. Compreender as características dos grupos e equipes; 
3. Entender como funciona uma equipe de alta performance; 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 69 
Conteúdo 
As Relações Pessoais 
A constante competição nas organizações pode gerar por muitas vezes, 
disputas desnecessárias que tornam seu clima pesado, individualista ao 
extremo e favorável para o desenvolvimento de comunicações equivocadas, 
mal elaboradas e fora de contexto. 
 
As pessoas podem ser classificadas erroneamente como incompetentes, uma 
vez que por falta de treinamentos e informações, podem não corresponder às 
metas almejadas pela organização. Ao mesmo tempo, outras, podem ser 
ditas competentes, ainda que não o sejam tanto assim, mas por suas “boas 
relações” e/ou indicações, possam assim parecer. Esta ambiguidade gera um 
péssimo clima organizacional e disputas entre as equipes, tornando o trabalho 
desagradável e, até mesmo, insuportável. 
 
Empresas são formadas por pessoas que se relacionam de uma forma ou 
outra, participantes de grupos distintos e gerenciadas por chefes em cada um 
de seus setores. O estilo da gerência vai determinar, neste cargo, o tipo de 
liderança em exercício naqueles grupos. 
 
A palavra em questão é o comprometimento, mas não podemos falar de 
comprometimento sem falar de consciência. Não existe comprometimento 
certo ou errado, o que existe é consciência. 
 
Podemos classificar em dois grupos os indivíduos que formam os times das 
empresas: 
 
 Grupo I. Foco na qualidade de vida e sonhos de futuro. 
 
 Grupo II. Foco maior na ambição materialista e pressa de “vencer na 
vida”. 
 
 70 
 
Não há certo ou errado nesta classificação. Importante frisarmos a maneira 
como cada um deles busca seus objetivos. Pode ser através do esforço 
desmedido, da ética, do comprometimento, de caminhos tortuosos, do 
egoísmo ou da solidariedade. 
Não nos cabe aqui fazer uma análise detalhada sobre cada um destes grupos, 
mas sim, inseri-los num contexto maior, as Relações Pessoais no Trabalho. 
 
Como se Dão as Relações Pessoais? 
A raiz para o estudo das relações pessoais são os próprios participantes 
destas relações, em última instância, o indivíduo.Indivíduo este que carrega 
sua história, seus sonhos, necessidades, forças e fraquezas. 
Dessa forma, quais seriam os pontos importantes de estudo para 
compreendermos o desenvolvimento das equipes? 
 
Podemos citar três pilares como a base para esta compreensão: 
 Valores: São que o que acreditamos na vida. A partir de nossa formação de 
valores escolhemos nossa carreira, nossas companhias, moldamos nossos 
sonhos, definimos nossos preconceitos e “liberalidades”, elegemos tal 
indivíduo como importante para nosso trabalho, religião, filosofia de vida e 
muito mais. 
 
 Modelos Mentais: São os formadores de nossas crenças. Enraízam-se em 
nós desde a mais tenra infância e reforçam-se muitas vezes na adolescência. 
Com eles criamos nossos modelos de liderança, de relacionamentos, trabalho, 
diversão, entendimento político e cultural, etc. 
 
 Necessidades: São nossa “mola impulsionadora” visceral. Vão desde as 
necessidades fisiológicas até as de autorealização, como desenvolvidas por 
Maslow (1943) em sua “Pirâmide das Necessidades Humanas”. 
 
 
 71 
 
Equipe e Grupo: conceituação 
 Grupo: pode ser considerado um conjunto de pessoas objetivando um 
mesmo fim, porém, sem interdependência evidente de seus participantes. Por 
exemplo, um grupo de pessoas esperando atendimento na fila do banco. 
Vários teóricos, Rivière, Kurt Lewin, Bion, Shutz, dentre outros, conceituaram 
“grupo” à sua maneira, embora com similaridades entre suas conceituações. 
Para Shutz (1994), por exemplo, todos os grupos passam por quatro fases a 
saber: 
o inclusão, 
o controle, 
o abertura, 
o separação. 
 
Estes estágios não são rígidos e muitas vezes se permeiam em circunstâncias 
específicas. Jones (1959) nos sugere também quatro fases grupais: 
 
o formação do grupo, 
o conflito, 
o coesão, 
o interdependência. 
 
 Equipe: Ao contrário do grupo, a equipe, além de ter um mesmo objetivo, 
possui interdependência de seus membros e, muitas vezes, conta com uma 
liderança outorgada ou imposta. 
Segundo Sylvia Vergara (2005), "para que um conjunto de pessoas se torne 
uma equipe é preciso que haja um elemento de identidade, elemento de 
natureza simbólica, que una as pessoas, estando elas fisicamente próximas, 
ou não". 
 
 
 72 
De acordo com esta assertiva, uma equipe é mais que uma junção de 
pessoas meramente no aspecto físico. Existe uma identidade grupal 
emocional, simbólica ou outra, que os faz agirem em “harmonia” em direção 
ao objetivo proposto. 
Assim, podemos resumir as diferenças entre grupo e equipe traçando um 
paralelo: 
 
Grupo Equipe 
Foco na ação individual Foco na ação coletiva 
Satisfação própria em 1º lugar 
Satisfação com a realização dos 
colegas da equipe 
Valorizam problemas Valorizam os desafios 
Duram por apenas um “compromisso” Desejos de continuidade 
Preferem o conforto 
Trabalham para superar desafios e 
conflitos 
Informações e comunicações 
fundamentadas em dados, fatos e 
análises muitas vezes não conectadas 
Comunicação na equipe também 
utiliza do afeto como ferramenta 
 
Como Uma Equipe Evolui Para Uma Equipe de Alta Performance 
Dois fatores são importantes para o bom funcionamento das equipes: 
 
 Empatia: Capacidade de observar os fatos com o olhar do outro e, assim, 
entender como este outro percebe o mundo. Este “mundo” pode ser o 
momentâneo de uma situação ou, ainda, uma visão de futuro ou 
interpretação do passado. 
 
 Simpatia: A capacidade de respeitar e aceitar o outro, mesmo com diferenças 
evidentes. Para que isto aconteça, a palavra “respeito” deve ser a tônica das 
relações. 
 
 
 73 
Seja numa organização empresarial ou organização informal, a constituição 
das equipes passa necessariamente pelo recrutamento e seleção, 
especialmente seleção. Tendo em mãos os objetivos, os desafios e as metas 
a serem alcançadas devemos analisar o perfil de virtuais candidatos a 
comporem a equipe. Observamos o perfil intelectual, emocional, social e, em 
alguns casos, a disposição física. 
 
Equipes sem liderança são fadadas ao fracasso. São como um grupo de 
pessoas desorientadas tentando alcançar um objetivo sem as ferramentas e 
regras necessárias. 
 
Quais São as Vantagens Das Equipes de Alta Performance? 
Equipes convivem com tarefas e desafios, o que torna menos pesado para 
cada um, individualmente, arcar com todos os desafios propostos. Há muitas 
vezes um senso de parceria e divisão das responsabilidades, diminuindo 
assim a competição interna. Ao mesmo tempo, uma otimização do tempo é 
observada, o que torna a empresa mais competitiva “lá fora”, no mercado. 
Dessa forma, equipes produtivas são identificadas por algumas 
características: 
 
 São proativas; 
 
 São criativas e ousadas nas tomadas de decisões; 
 
 Aceitam as diferenças individuais como fontes de conhecimento e 
aprendizado para o desenvolvimento de atividades e processos; 
 
 São regidas por disciplina, mas ao mesmo tempo, são flexíveis e estão 
constantemente reavaliando seus métodos de trabalho. 
 
 
 74 
Vale a Pena Trabalhar Em Equipe? 
Equipes de alto desempenho certamente responderão a esta pergunta com 
um sonoro “SIM!”. Fundamentam sua resposta nos seguintes argumentos: 
 A equipe agrega valores aos meus próprios valores; 
 
 As decisões são mais ricas de resultados pelo pensamento e ação em 
conjunto; 
 
 A competitividade é maior frente aos concorrentes com práticas 
cristalizadas de gestão; 
 
 Equipes conseguem tornar o ambiente de trabalho prazeroso, leve e 
motivador para o trabalho. 
 
Pilares Para Um Trabalho Em Equipe 
 Compromisso: Deve haver um senso de responsabilidade e foco na 
interdependência entre os membros realizadores dos trabalhos. 
 Confiança: Estímulo ao desenvolvimento de cada um, sentimento de 
reciprocidade, abandono do medo ao se cometer erros. 
 
 Comunicação: Deve ser aberta e clara, sem duplo sentido, 
documentada, sempre que possível compreensível para quem recebe e 
objetiva. 
 
 Envolvimento: Uma “roda” de conhecimentos deve ser acionada, 
assim como seu compartilhamento, respeito mútuo, análises em 
conjunto e comemorações quando pertinente. 
 
Todas as equipes têm seu próprio ciclo e podem durar mais ou menos tempo 
em função dos objetivos propostos. Podemos dividir o ciclo de vida de uma 
equipe em três fases, a saber: 
 
 75 
 
 Anomia: É o início de quase todas as equipes. Caracteriza-se por uma falta 
de identidade como equipe, sem os pilares antes citados que a tornam “uma 
equipe”. Papéis ainda não definidos, metas não tão claras, afetos recolhidos e 
sentimento de dúvida quanto à sua estruturação. 
 
 Heteronomia: Começam as diferenciações e a necessidade da formação de 
uma liderança para a solidificação da identidade da equipe. Afloram as 
simpatias pessoais e desenvolve-se o “perigo” da formação de panelinhas 
com filosofias diferentes de trabalho e compreensão dos fatos. 
 
 Autonomia: Há a maturidade comum às equipes eficientes. Os papéis não 
são tão rígidos e o conhecimento transita abertamente por entre todos os 
membros. A falha de uma ação ou processo não é culpa exclusiva de um 
indivíduo, em muitos casos pode ser compartilhada e colocada no rol dos 
aprendizados para o futuro. 
 
No entanto, mesmo em equipes de alto desempenho acontecem problemas. 
Cada autor classifica os problemas encontrados pelas equipes à sua própria 
maneira, ainda assim, podemos apontar três principais problemas redutores 
de sucesso. São eles: 
 
1. Excesso de individualismo 
Resultados “ótimos” costumamnascer de esforços conjuntos no mundo do 
trabalho. Indivíduos com um “ego muito grande” tem a tendência a não 
ouvir. Este comportamento, altamente prejudicial, é baseado na falta de 
experiência com trabalhos em grupos e deve ser desestimulado. Resistência 
às decisões da equipe, por parte de alguns membros, também prejudicam 
seu bom funcionamento. 
 
2. Antipatia 
A “cara amarrada”, o ar de superioridade e desdém, favorecem o 
afastamento de quem assim se comporta. Nenhuma equipe tem seu 
 
 76 
funcionamento eficaz com interrupções na cadeia dos relacionamentos do 
grupo. Devem ser estimulados os comportamentos de ajuda, solidariedade, 
paciência, amizade, respeito e bom humor. 
 
3. Morar numa caverna 
A palavra de ordem no mundo do trabalho atualmente é network, 
relacionamentos. Deve-se incentivar o diálogo, as conversas informais quando 
possível e o conhecimento inter-membros das equipes. Aquele que fica 
sozinho, com pouco ou nenhuma comunicação, pode estar deixando de 
contribuir para a otimização do trabalho, inclusive em seu próprio benefício. 
 
Conflitos e Relacionamentos Pessoais na Organização 
Os conflitos mais comuns que podemos identificar e transportar para as 
organizações são os seguintes: 
 
 Intrapessoais: conflitos internos, desafios emocionais de cada um. 
 
 Interpessoais: conflitos com outras pessoas. 
 
 Intragrupais: conflitos dentro de um mesmo grupo de trabalho ou 
outros grupos. 
 
 Intergrupais: conflitos entre grupos de trabalho ou outros grupos. 
 
As causas dos conflitos podem ser as mais variadas possíveis. No caso do 
conflito intrapessoal, a causa pode ser a família, o próprio trabalho, decisões 
existenciais, relacionamentos afetivos e outras. No conflito interpessoal 
predominam as diferenças de opinião entre duas ou mais pessoas. O conflito 
intragrupal tem como origem as diferenças de pensamento entre membros da 
equipe, sentimentos negativos com a liderança, não aceitação de normas e 
outras. O conflito intergrupal caracteriza-se por posturas antagônicas entre 
suas filosofias de trabalho, metas, valores estabelecidos e tantas outras. 
 
 77 
Ações do Gestor na Equipe 
A comunicação é a principal ferramenta para o gestor atuar diante dos 
possíveis conflitos. É através dela que cada membro pode se expressar e o 
gestor pode equalizar informações de modo eficaz. As palavras, gestos, 
ideias, posturas etc., são sinais que expressam sentimentos e percepções que 
podem ser de grande riqueza quando traduzidas adequadamente. Portanto, a 
comunicação permite a criação de redes formais e informais pelas quais as 
informações e conhecimentos são passados e as decisões tomadas. 
 
A comunicação influencia diretamente a qualidade do relacionamento 
interpessoal, contribuindo para um maior ou menor grau de interação entre 
os membros da equipe e de troca com o ambiente externo. Refere-se 
também à maneira como os membros lidam com os conflitos que surgem no 
seu cotidiano. 
 
O conhecimento dos membros da equipe é, também, uma das principais 
ferramentas ao alcance do gestor para administrar seus desafios, rotinas e 
resultados. Esse conhecimento tem proporcionado que o gestor consiga 
atingir a motivação do seu pessoal através dos incentivos certos. Sendo a 
motivação intrínseca, cabe ao gestor saber incentivar cada profissional da sua 
equipe da maneira que o estimule corretamente. 
 
Dizer que acredita, acenar com perspectiva de bons resultados no trabalho do 
funcionário, elogios e, em alguns casos, prêmios específicos, são exemplos de 
incentivos que provocam motivação. Dessa forma, para que o incentivo seja 
eficaz é importante que o gestor conheça individualmente cada um de sua 
equipe: traços de personalidade, vontades, gostos etc. 
 
Importante não só incentivar os que “acertam” com mais frequência, como 
também, fazer aos demais, acreditar em seus potenciais, vivê-los no dia a dia 
e, contemplarem com satisfação os resultados alcançados. 
 
 
 78 
Não é muito fácil manter a motivação nas equipes, principalmente com a 
pressão e as cobranças, muitas vezes exageradas, que vivemos no trabalho 
cotidianamente. 
 
Pessoas com perfis adequados às funções, remuneração justa e com normas 
estabelecidas, reconhecimento profissional, perspectiva de crescimento 
profissional e canais de comunicação abertos e eficientes, também são 
agentes motivadores de qualquer equipe. 
 
Mesmo sem existir uma fórmula perfeita, alguns pontos são consenso quando 
o assunto e motivação de equipes: 
 
 Incentivar o compartilhamento do trabalho e acompanhá-lo em todas 
as suas etapas; 
 
 Avaliar se a satisfação ao fim de um trabalho se deve ao “se livrar” 
deste trabalho, ou, ao alcance da meta proposta; 
 
 Reconhecer, elogiar, dizer palavras que fortaleçam a crença no próprio 
potencial; 
 
 Ouvir com atenção sem interromper, mesmo que você “ache” que sabe 
onde a conversa vai chegar; 
 
 Delegar, como forma de mostrar confiança na capacidade da equipe; 
 
 Comemorar sempre que possível, os resultados alcançados. 
 
Portanto, os funcionários esperam que os líderes sejam capazes de promover 
a confiança entre os membros da equipe, que seja orientador, ouvinte, 
motivador, disciplinado e flexível, adaptável às mudanças e, em especial, que 
 
 79 
mostre com exemplos, o caminho para a realização dos objetivos. Podemos 
visualizar algumas dicas para que isto ocorra, abaixo: 
 
 Valorizar a inovação em detrimento da rotina; 
 
 Investir na confiança e determinação, não valorizando o medo; 
 
 Fazer do tempo um aliado produtivo no trabalho; 
 
 Investir também em seu próprio potencial, para que melhore 
continuamente e sirva de exemplo para a equipe; 
 
 Usar a comunicação de forma eficaz, clara, objetiva e esclarecedora; 
 
 Ser verdadeiro nas proposições, respeitando os limites individuais, 
 
Assim, o líder motivador consegue fazer com que a equipe enxergue 
potenciais adormecidos. Consegue despertar o gosto por atividades não tão 
atraentes para muitos. Suas alegria, olhar de certeza e determinação cativam, 
contagiam e servem de exemplo incentivador para a equipe. 
 
O líder motivador desenvolve talentos sabendo que, enquanto faz isto, 
desenvolve o seu mais e mais ao mesmo tempo. Terá uma equipe de alto 
nível onde os papéis, em boa parte das vezes, serão apenas “burocráticos”. 
 
Outra ferramenta de gestão é a avaliação de desempenho. Ela é uma 
ferramenta que “mede” a relação entre potencial pré-avaliado e a realização 
concreta e os resultados no trabalho. Pode ser feita também através da 
utilização de outros métodos, como a observação direta, avaliação 360º, 
dinâmicas, etc. 
 
 
 80 
Ela serve, dentre outras coisas, para auxiliar no autoconhecimento, 
incrementar as relações pessoais no trabalho, subsidiar planos de 
treinamentos, avaliar processos de remuneração, promoções e transferências, 
e fornecer dados para programação e realização de benchmarking. Em última 
instância podemos dizer que o rendimento de uma organização está 
diretamente vinculado ao desempenho das suas equipes. A competência 
organizacional é resultado das competências das equipes que a compõem. 
 
Outra ferramenta utilizada para auxiliar as equipes de alta performance é a 
administração do tempo. Administrar tempo é dirigir o comportamento para a 
execução de prioridades. Na instituição, além da organização das rotinas 
individuais, temos ferramentas que auxiliam a otimização do tempo. Uma 
delas é o fluxograma, ferramenta essencial para a resolução de problemas 
encontrados em processos industriais,gerenciais e outros. 
 
Outra ferramenta utilizada para a administração do tempo é a Matriz G.U.T, 
que significa: Gravidade, Urgência, Tendência. 
 
Um dos grandes problemas que as pessoas percebem na administração do 
tempo é não saber diferenciar estes três elementos, que são totalmente 
diferentes entre si. 
 
 Gravidade - vai definir o grau de importância para a solução dos problemas 
que se apresentam Na escala comumente utilizada, usamos uma medida que 
vai de 0 a 5. Quanto maior a avaliação, maior a urgência em reparar a falha 
ocorrida. 
 
 Urgência - determina o tempo para a solução do problema apresentado. 
Urgência 5, significa que o problema deve ser corrigido imediatamente, caso 
contrário, pode gerar resultados catastróficos. Urgência 1 significa 
importância pequena sem maiores consequências. 
 
 
 81 
 Tendência – determina a consequência da solução ou não, a tempo, do 
problema apresentado. Um problema com urgência 2, não tem a gravidade 
tão evidente, o que faz com que sua solução possa ser adiada. 
 
Portanto, ao líder cabe conhecer as ferramentas de administração do tempo e 
gerenciá-las da melhor forma possível. Importante também que toda a equipe 
conheça as gravidades de situações que podem acontecer em seus próprios 
setores. Desta forma poderão, de forma autônoma, avaliar as necessidades 
de intervenção, promovendo o fluxo de trabalho eficaz e com menos 
atropelos que em setores administrados de forma amadora. 
 
Atividade Proposta 
Assista ao filme (http://www.youtube.com/watch?v=N5O-xW3XtQM) e 
analise a combinação de técnica com prazer em trabalhar como fatores para 
uma equipe de alta performance. Será que eles trabalham só pelo pagamento 
no final do mês? 
 
 
Aprenda mais 
 
Leia o artigo: Equipe de alto desempenho tem paixão no 
trabalho – disponível em nossa biblioteca virtual. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 82 
Exercícios de Fixação 
Questão 1 
Quais seriam os pontos importantes para a compreensão do funcionamento 
de uma equipe de trabalho? 
 
a) Análise de seus valores, crenças e necessidades 
b) Análise histórico-política das organizações. 
c) Estilo de liderança, tipo de remuneração e comunicação interpessoal. 
d) Posição na hierarquia da empresa. 
e) Verificação do histórico da produtividade anual. 
 
Questão 2 
Anomia, heteronomia e autonomia são conceitos que descrevem: 
 
a) Os ciclos pelos quais passam as equipes. 
b) Os tipos de comportamentos assumidos por um líder. 
c) Tipos de conflitos comuns a grupos. 
d) Ciclos de autoridade das lideranças. 
e) Falhas comuns das lideranças. 
 
Questão 3 
As relações interpessoais são, cada vez mais, fatores que influenciam o 
desempenho organizacional e comprometem todo o clima organizacional. A 
utilização das relações interpessoais para conseguir vantagens quando suas 
competências são avaliadas pode provocar diversos problemas dentro da empresa. 
 
Assinale a opção que exemplifica esses problemas: 
a) Péssimo clima organizacional e disputas entre as equipes. 
b) Seleção mal como candidatos sendo aprovados sem experiência. 
c) Promoções escalonadas dentro do previsto. 
d) Erro de tendência central na Avaliação de Desempenho. 
e) Necessidade de programa motivacional. 
 
 83 
Questão 4 
Podemos encontrar diversas classificações para os tipos de pessoas que estão nas 
organizações. Uma delas divide essas pessoas nas que focam a sua qualidade de 
vida e seus sonhos de futuro (Grupo I), e o segundo grupo (Grupo II) que possui 
mais pressa para “vencer na vida” e desejos materialistas. 
Quando um empregado diz que o seu motivador está em conseguir juntar 
dinheiro para comprar um carro e, para isso, deseja ser promovido em breve, 
está representando: 
 
a) O Grupo II 
b) O Grupo I 
c) Nenhum dos dois grupos 
d) Os dois grupos 
e) Uma parcela do Grupo II 
 
Questão 5 
Ao gerenciar uma equipe devemos ter consciência de como o comportamento das 
pessoas é influenciado por três fatores: valores, modelos mentais e necessidades. 
Quando estamos lidando com a forma dos nossos subordinados entenderem os 
conceitos de relacionamento, liderança, política, cultura, trabalho e diversão, 
estamos observando o fator: 
 
a) Modelo mental 
b) Necessidade 
c) Valores 
d) Crenças 
e) Raízes sociais 
 
 
 
 
 
 
 84 
Questão 6 
Uma equipe deve ser considerada como uma célula vital para o sucesso de uma 
organização. Para que o seu sucesso seja possível quatro pilares devem fornecer a 
sustentação necessária. Quando falamos que deve haver um senso de 
responsabilidade e foco na interdependência entre os membros realizadores dos 
trabalhos, estamos falando do pilar: 
 
a) Compromisso 
b) Confiança 
c) Envolvimento 
d) Comunicação 
e) Relacionamento 
 
Questão 7 
Uma equipe deve ser entendida e analisada segundo três pontos que nos dão a 
sustentação do seu desenvolvimento. Um desses pontos analisa os formadores de 
crenças e os padrões de liderança, de relacionamentos, trabalho, diversão, 
entendimento político e cultural, etc. Nesse caso, estamos nos referindo ao pondo 
denominado de: 
 
a) Modelos mentais 
b) Valores 
c) Necessidades 
d) Intelecto 
e) Emoções 
 
 
 
 
 
 
 
 
 85 
Questão 8 
As definições que são apresentadas para grupos e equipes podem ser idênticas 
em muitas áreas. No entanto, quando falamos de organização as diferenças são 
ressaltadas. Dessa forma, quando dizemos que um grupo de pessoas possui 
interdependência de seus membros, além de ter um mesmo objetivo, estamos 
falando de: 
 
a) Equipe 
b) Grupo. 
c) Dos dois. 
d) De nenhum. 
e) Às vezes de um e às vezes de outro. 
 
Questão 9 
Para Sylvia Vergara “para que um conjunto de pessoas se torne uma equipe é 
preciso que haja um elemento de natureza simbólica, que una as pessoas, 
estando elas fisicamente próximas, ou não". Esse diferencial que une as pessoas 
pode ser entendido como: 
 
a) Identidade emocional grupal 
b) Trabalho dividido em tarefas 
c) O relacionamento amigável entre as pessoas 
d) Todos os traços da cultura organizacional 
e) A clientela única para todos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 86 
Questão 10 
Uma equipe de alta performance, denominada de time em algumas organizações, 
se caracteriza por conjugar fatores racionais com os emocionais. Para que assim 
seja considerado um grupo de pessoas deve apresentar: 
 
a) Alta performance técnica com relacionamento colaborativo 
b) Alta performance técnica com relacionamento competitivo 
c) Bom relacionamento com média performance técnica 
d) Médio relacionamento com média performance técnica 
e) Baixa performance técnica, mas excelente relacionamento 
 
Questão 11 
Mesmo em equipes de alta performance podemos encontrar situações que 
resultam em problemas. Classificados em três tipos, esses problemas devem ser 
detectados imediatamente pelo gestor a fim de evitar efeitos maiores dentro da 
equipe. Numa situação onde se encontre profissionais tratando os colegas com 
superioridade ou desdém que provoquem problemas de relacionamento dentro do 
grupo, podemos dizer que se trata de um problema de: 
 
a) Antipatia 
b) Excesso de individualismo 
c) “Morar numa caverna” 
d) Falta de hierarquia 
e) Comportamento predatório 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 87 
Questão 12 
O tema motivação de pessoas permeia a preocupação de vários gestores que se 
perguntam como manter o nível de interesse do seu pessoal. A motivação deve 
ser baseada em princípios decomportamentos que o gestor pode e deve assumir 
como uma de suas principais funções. Analisando as opções abaixo, assinale 
aquela que NÃO é uma ação que estimule a motivação: 
 
a) Pagar o salário corretamente 
b) Reconhecer e elogiar 
c) Ouvir com atenção 
d) Delegar 
e) Comemorar as conquistas 
 
Questão 13 
O papel de um líder deve ser extrair o máximo do potencial de sua equipe de 
modo a fazer com que cada funcionário se sinta motivado e disposto a fazer o seu 
trabalho de forma melhor. Para isso, diversos comportamentos podem ser 
utilizados. Assinale, nas opções abaixo, qual o comportamento NÃO estimula essa 
melhora: 
 
a) Estabelecer uma rotina de trabalho baseada nas regras 
burocráticas. 
b) Valorizar a inovação em detrimento da rotina. 
c) Fazer do tempo um aliado produtivo no trabalho. 
d) Usar a comunicação de forma eficaz, clara, objetiva e 
esclarecedora. 
e) Ser verdadeiro nas proposições, respeitando os limites individuais. 
 
 
 
 
 
 
 88 
Questão 14 
Os conflitos intragrupais, tão comuns nas organizações, são fruto de diversas 
diferenças. Às vezes encontramos diferenças de crenças, filosofia de vida, valores, 
formas de trabalhar, dentre outros. Considerando um grupo que esteja 
vivenciando esse tipo de conflito atualmente, como seus participantes devem agir? 
 
a) Tentar negociar as diferenças dentro do mesmo grupo. 
b) Procurar os gerentes de outros grupos e relatar sua situação. 
c) Solicitar a intervenção do RH em todos os grupos para promover o 
esvaziamento dos conflitos. 
d) Evitar discutir sobre o problema, pois ele se resolve com o tempo. 
e) Focar no trabalho, pois é para isso que todos foram contratados. 
 
Questão 15 
Quando várias pessoas estão juntas existe uma possibilidade real de haver 
conflitos. Numa equipe isso não é diferente. Uma grande chance desses conflitos 
acontecerem se dá quando não há preocupação com a forma do outro entender 
as mensagens ou ausência do hábito de se documentar o que foi acordado. Esses 
problemas são definidos como problemas de: 
 
a) Comunicação 
b) Gerenciamento 
c) Hierarquia 
d) Autoridade 
e) Bom senso 
 
Referências 
CAVALCANTI, Vera Lucia (org.). Liderança e motivação. Rio de Janeiro: 
Editora FGV, 2007. 
 
 
 
 89 
Introdução 
Nesta aula, trataremos do estilo de liderança mais atual: líder-coach. 
Apresentaremos as diferenças do modelo coaching para o modelo mentoring, 
demonstrando as suas ações em situações específicas e gerais dentro do 
ambiente organizacional. Trabalharemos as competências necessárias para o 
líder-coach desenvolver seu trabalho de gestor e coordenador de pessoas, e a 
sequência prática de como esse estilo é aplicado na relação com seus 
liderados visando o desenvolvimento de potencial e aumento da autonomia. 
 
Sendo assim, são objetivos desta aula: 
1. Compreender o estilo de liderança denominado de líder-coach; 
2. Compreender os modelos de coaching e mentoring; 
3. Entender as competências do líder-coach. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 90 
Conteúdo 
Líder-Coach 
Liderança é um conceito muito debatido e, possivelmente, pouco 
compreendido ainda nos dias de hoje. Líderes são feitos, ou nascem? Por que 
as pessoas escolhem seguir certos líderes, mesmo quando ele pode ser muito 
prejudicial? Competências de gestão e liderança são sinônimos? São todos os 
gerentes, líderes e vice-versa? E por que esses líderes têm estilos tão 
radicalmente diferentes? Ghandi (líder na Índia) e Patton (general americano) 
foram grandes líderes, mas seus estilos não poderiam ter sido mais 
diferentes. Ghandi utilizava o conceito da não-violência, enquanto Patton 
liderou um exército empenhado na destruição física do inimigo. 
 
Uma assertiva que todos concordam é a que diz: líderes precisam de 
seguidores. 
 
Assim sendo, o Coaching e o Mentoring aparecem como instrumentos que 
transitam pelas práticas organizadas na área de Recursos Humanos para 
desenvolver líderes de equipes. Consideradas como ferramentas inovadoras 
de gestão, muitas vezes “mexem” com os modelos de gestão dos líderes mais 
tradicionais. Portanto, podemos dizer que o Coaching e o Mentoring são 
aliados importantes quando os gestores necessitam oferecer suporte às 
melhorias de performance de suas equipes. 
 
O Que é o Coaching? 
Coaching é um processo de colaboração e relacionamento que ajuda as 
pessoas a fazer mudanças positivas e desejadas em suas vidas, ao longo de 
um período relativamente curto de tempo, por meio de acompanhamento 
pessoal, conversas poderosas e significativas. É uma parceria que incentiva os 
indivíduos a produzir resultados, em suas vidas pessoais e profissionais. No 
Brasil começou a se destacar como técnica de mudanças nos anos 2000. Hoje 
 
 91 
muitos cursos livres e cursos de especialização adotam o coaching como 
disciplina de destaque em suas grades de ensino. 
 
O coaching possui fundamentação teórica baseada em quatro pilares. São 
eles, a Psicologia Positiva, a Metodologia Socrática, a Teoria Sistêmica e a 
Psicologia Sociocultural. A psicologia positiva tem como foco o olhar para a 
saúde visando, prioritariamente, a resolução do problema em direção ao 
futur. A metodologia socrática (maiêutica – parto em grego), tinha como base 
o estímulo da produção de resposta pelo interlocutor, ou seja, fazer com que 
o outro construa sua resposta em vez de recebê-la pronta. Da teoria 
sistêmica se retira a premissa da interligação dos elementos. Isso faz com 
que o processo de coaching seja visto pela interação com todos os aspectos 
da vida de quem passa por ele. Finalmente, a psicologia sociocultural que, 
dentre seus postulados, considera que a plenitude do potencial de uma 
pessoa só atingida pela interação com outra pessoas, no caso o gestor, que 
tem um papel de estimulador e “provocador”. 
 
Em sua essência, o coaching é uma técnica para ajudar as pessoas a 
descobrir como podem atingir suas metas, sejam metas organizacionais ou 
pessoais. Ajuda, também, na descoberta do que realmente querem na vida e 
como podem percorrer o caminho para alcançá-lo da forma mais autêntica e 
pessoal. 
 
Podemos dizer que coaching é um processo de descoberta pessoal e/ou 
profissional, que para acontecer, é necessária a presença de dois 
personagens, o coach e o coachee. Coachee é a pessoa que se submete ao 
processo de coaching. 
 
Via de regra, o coachee tem uma ou mais questões a tratar e juntamente 
com o coach, promove estratégias e prazos para atingir as metas no tempo 
determinado. Ao contrário da psicoterapia, por exemplo, ao coach não foca 
nos problemas ou obstáculos que se apresentam no caminho do coachee, 
 
 92 
mas como ele fará para superá-los. Importante ressaltar que a solução 
sempre vem do coachee e não cabe ao coach emitir opinião ou sugerir 
alternativas. 
 
O coaching se utiliza mais da experiência do diálogo socrático, da maiêutica, 
do que outros métodos de investigação. Isto significa que seu foco, ou 
melhor, o foco do coach, é provocar no coachee a investigação do seu mundo 
interno para buscar as referências ou para a criação de estratégias para as 
mudanças desejadas. 
 
Cabe ao coachee formular suas próprias respostas a partir dos horizontes que 
vislumbra nas sessões. Sua construção é constantemente adicionada de 
informações, vivências e soluções que incorpora nos encontros, nas tarefas e 
nas reflexões que faz. Ele deve tentar “arrancar” de dentro de si estas 
respostas, como propõe a maiêutica socrática. Seu novo cabedal de 
referências vai se descortinandoà medida que mergulha na experiência do 
coaching. 
 
O coach por sua vez deve ter muito cuidado para não se investir de um papel 
de terapeuta, especialmente se tiver formações e prática na área. Ele deve 
esquecer as ferramentas de sua formação original ao máximo e, só utilizá-las, 
caso sejam de valor e adequadas para o processo. Importante também ao 
coach que fique atento aos próprios sentimentos durante os encontros. Não é 
difícil se sensibilizar com situações dolorosas e deixar a técnica em segundo 
plano, em detrimento da criação de um companheirismo, ou amizade 
desnecessárias e improdutivas para o coachee. A confusão de papéis e 
sentimentos descaracteriza todo o processo e pode destruir o trabalho 
começado com capricho e disciplina. 
 
Cabe ao coach pesquisar e valorizar com o coachee os recursos que este 
dispõe para as mudanças que pretende. O coach usa as ferramentas e 
referenciais teóricos que julga necessários e satisfatórios para seu trabalho, 
 
 93 
desde que não descaracterize o processo de coaching e se torne qualquer 
outra coisa. Ele não ensina ou dá explicações como nos treinamentos 
tradicionais; tampouco dá uma resposta caso haja dificuldades por parte do 
coachee. Cabe ao coachee por sua vez aprender a desenvolver seu potencial 
para atingir suas metas. Podemos dizer que ao passar pelo processo de 
coaching, o indivíduo terá ferramentas para fazer um “autocoaching” sempre 
que necessário. Sua capacidade de perceber e pensar os próprios recursos 
ficou mais aguçada após a experiência. Quando se vir numa situação em que 
seja necessário atravessar sozinha uma ponte desconhecida, saberá fazê-lo 
sem grandes dificuldades. 
 
A prática nos mostra que o processo de coaching ultrapassa o período 
contratado e se insere na vida do indivíduo como uma poderosa ferramenta 
para reflexão e pesquisa de soluções. Ele pode inclusive adaptar e ensinar o 
método aos filhos, parentes e amigos em geral, como nos contam 
informalmente depois do processo terminado. A ferramenta num contexto 
não “oficial” pode ser utilizada de maneira superficial, porém funcional, para a 
exploração e busca de resposta para situações familiares, afetivas e de 
qualquer outra natureza. Esta talvez seja uma das benesses que o coachee 
leva de “brinde” do processo. 
 
Por se tratar de uma prática recente de relação profissional o coachee deve 
buscar previamente informações sobre este tipo de trabalho. Deve também 
buscar informações sobre o profissional que pretende contratar para o 
processo. Para tanto pode solicitar uma entrevista inicial para que se 
conheçam e investiguem mutuamente o conteúdo a ser explorado. 
 
Em resumo podemos dizer que os treinamentos se utilizam de técnicas e 
ferramentas que têm a função de instruir o treinando em alguma habilidade 
específica. O coaching por sua vez se utiliza de técnicas e ferramentas que 
tem a função de induzir o indivíduo a pensar de forma mais ampla, conhecer 
 
 94 
e utilizar mais seu arsenal de recursos e obter a resposta para o que deseja 
por si próprio. 
 
Tipos de Coaching 
Os bons resultados produzidos pelo processo de coaching fizeram emergir 
uma série de publicações e cursos voltados para o assunto. De maneira geral 
temos duas áreas onde o processo de coaching atua com mais intensidade: 
 
 Coaching Pessoal: lida com questões pessoais como relacionamentos, 
carreira, projetos e sonhos, vida financeira, etc. 
 
 Coaching Organizacional: promove o potencial da organização com o 
objetivo de aumentar o desempenho das equipes, otimização de processos e 
autonomia dos indivíduos. 
 
Para que possamos realizar o trabalho de coach é necessária a formação 
prévia e, para que este trabalho seja ainda mais eficiente, que passemos pelo 
processo como coachee, aquele que se submete ao processo de coach. 
 
O Que é Mentoring? 
Todos nós temos a necessidade de uma visão ampliada, que está fora da 
nossa vida normal e experiência profissional. O poder do mentoring é criar 
uma oportunidade de colaboração entre duas pessoas, para a realização de 
metas e resolução de problemas, em outras palavras, proporcionar a visão 
ampliada da realidade. 
 
Em português, mentor pode ser definido como um conselheiro de alguém 
inexperiente, e mentoring como supervisão ou monitoria, ou seja, um 
orientador que aconselha e aponta direções. 
 
 
 95 
Importante frisar que o coach não aconselha nem orienta; este sim é papel 
do mentor, que age como alguém inspirador para as mudanças pretendidas. 
 
Muita confusão ainda se faz com práticas que visam desenvolver pessoas. As 
ações de coaching e mentoring são confundidas com programas de terapia e 
consultoria. Veja, abaixo, essas diferenças. 
 
Coaching Mentoring Terapia Consultoria 
Foco no futuro e no 
desenvolvimento do 
potencial 
Profissional com 
muita vivência 
organizacional 
Foco nas disfunções 
do cliente 
(conscientes ou não) 
Alta formação 
técnica em sua área 
profissional 
Provoca a evolução 
do estado atual para 
o estado futuro 
(melhoria) 
Atua na mesma área 
de mentorado 
Sua base de ação 
está no passado ou 
no presente 
Foco no 
desenvolvimento 
organizacional 
Construção do Plano 
de Ação 
Orienta e aconselha 
sobre carreira e 
evolução profissional 
Identifica sintomas 
para chegar às 
causas 
Fornece ferramentas 
para a organização 
Curto prazo (três 
meses) 
Indica caminhos 
para se desenvolver 
Prazo mais longo 
Faz intervenções 
quando necessário 
 
O Líder-coach 
Cada vez mais o coaching vem sendo utilizado para subsidiar as ações de 
líderes que desejam estimular o potencial de suas equipes. Esse estímulo 
requer que o líder possua habilidades específicas e que as utilize nos 
momentos corretos. Ou seja, devem ser aplicadas nos momentos onde o líder 
deseja provocar a autonomia e o empowerment (empoderamento) de seus 
subordinados e os mesmos já dominem as informações básicas para elaborar 
respostas e construir algumas estratégias. Caso contrário, o indicado seria 
utilizar o mentoring de forma a garantir que alguns caminhos fossem 
 
 96 
apresentados pelo líder e servissem de início para que os liderados 
construíssem um plano de ação. 
 
Vamos ver algumas habilidades necessárias ao líder-coach: 
 
1 - Criar um clima aberto e de apoio para a conversa 
 Procurar desenvolver a confiança, incentivando comunicações abertas 
e de duas vias; 
 
 Respeitar a individualidade do coachee. Ele pode ou não ter um estilo 
similar; 
 
 Ser paciente se o coachee parece desfocado. Importante auxiliá-lo a se 
concentrar apresentando e discutindo opções. 
 
2 - Demonstrar Boa Capacidade De Ouvir 
 A maioria de nós precisa melhorar nossa habilidade de escuta, já que 
temos a tendência a falar mais do que ouvir e interromper as pessoas 
mais do que deveríamos. 
 
 Fazer perguntas abertas para obter do coachee respostas descritivas e 
explicativas; 
 
 Confirmar o entendimento do que foi falado pelo coachee e continuar o 
diálogo 
 
3 - fornecer feedback construtivo 
 Fazer elogios e críticas construtivas sobre como melhorar. 
 
 Sempre se concentrar em comportamentos que podem ser alterados 
(não traços de personalidade!), e comportamentos que são 
apropriados dentro da organização / área / ambiente. 
 
 97 
 Deixar o coachee definir as metas iniciais e, em seguida, dar feedback. 
 
 Ajudar o coachee a fazer metas específicas e realistas com prazos; 
acompanhar as pequenas vitórias e fornecer incentivos constantes. 
 
 Aceitar a possibilidade deeventualmente não superar barreiras com o 
coachee e pensar em novas estratégias. 
 
 Considerar e discutir formas adicionais para o coachee para obter 
conselhos e informações que ele ou ela precisa. Sugerir 
mentores/colegas quando for o caso e tentar ajudá-lo a aumentar sua 
rede de contatos. 
 
Como consequência do estímulo provocado pelo processo, alguns resultados 
são verificados nos subordinados. Dentre eles, podemos destacar: 
 Autoconhecimento. 
 
 Desenvolvimento de técnicas para o auxílio na superação de 
dificuldades, melhorias de competências profissionais e qualidade de 
vida. 
 
 Possibilidade de melhorar a qualidade das parcerias. 
 
 Desenvolver competência para melhor performance. 
 
 Ter mais habilidade para usar tipos diferentes alternativas. 
 
 Motivar com mais foco nos resultados. 
 
 Planejar com maior nitidez. 
 
 
 
 98 
 
Vamos ver um caso prático do líder-coach: Adaptado de: 
http://www.blogsgradual.com.br/espacodela/2010/03/17/coaching-
%E2%80%93-estudo-de-caso-1/ 
 
Este caso é de uma jovem executiva que tinha um objetivo bem definido: 
melhorar sua postura profissional na questão comunicação para gerar 
melhores resultados. Ela será identificada por Senhora A. 
 
Esse objetivo foi levantado durante as primeiras conversas com seu gestor 
que utilizou o modelo líder-coach. Aplicando técnicas e ferramentas, como por 
exemplo, a metodologia socrática, a Senhora A chegou à conclusão que 
melhorar sua comunicação traria muitos benefícios em sua carreira e, por 
consequência, para sua vida de forma geral. Falta definir o prazo para se 
estabelecer uma meta completa. Ela definiu que queria atingir seu objetivo 
em seis meses. A meta estava completa. 
 
Depois disso, A passou a pensar em como atingir essa meta. Criou muitas 
oportunidades para se expor a situações que a fizessem experimentar, 
aprender e evoluir em sua habilidade de comunicação. Como tarefa, ela 
passou a fazer apresentações para a sua equipe, trazendo para as conversas 
com o líder-coach o seu aprendizado em cada tarefa. Melhorava em alguns 
pontos e fazia algumas simulações com seu gestor de forma a estar cada vez 
mais preparada para os momentos cruciais. 
 
A técnica de ensaiar com alguém orientando é muito poderosa e antecipa o 
momento onde será colocada à prova. Ao final de seis encontros, a Senhora A 
se sentia segura em fazer apresentações e deu por concluído o processo. 
 
Cabe ressaltar que a Senhora A foi uma excelente coachee, pois assumiu que 
a responsabilidade de buscar um melhor desempenho também era tarefa 
dela. Isso é uma condição fundamental para o êxito do processo. 
 
 99 
 
Atividade Proposta 
Considerando o filme ‘O Papel do Coach’, identifique os seguintes pontos: 
a) o foco na solução e não no problema (parte do filme onde o coach faz 
o cliente mostrar onde deseja chegar após contar seu problema); 
 
b) provocar a autonomia do liderado (oferece a ferramenta – lápis – para 
que o cliente trabalhe e construa sua trajetória). 
 
 
Exercícios de Fixação 
Questão 1 
O que é coaching? 
 
a) Processo de mudança através do planejamento estratégico pessoal 
para o atingimento de metas. 
b) Processo de liderança que incentiva comportamentos adequados nas 
organizações. 
c) Ferramenta gerencial que motiva a autodescoberta. 
d) Reunião motivacional entre líder e funcionário. 
e) Processo de mudança utilizando a relação interpessoal com um 
mentoring. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Questão 2 
 
 100 
O trabalho do líder-coach é: 
 
a) Planejar em conjunto as metas pretendidas e acompanhar o trabalho 
para sua realização. 
b) Ensinar caminhos para as mudanças pretendidas. 
c) Ouvir com atenção os relatos do coachee. 
d) Diagnosticar as necessidades do coachee e apontar soluções. 
e) Acompanhar o coachee em suas realizações profissionais. 
 
Questão 3 
Um líder-coach deve apresentar diversas habilidades. Considerando as 
alternativas abaixo, assinale aquela que NÃO seja uma habilidade desse 
gestor. 
 
a) Fazer com que o coachee aprenda com seus erros. 
b) Criar um clima aberto e de apoio para a conversa. 
c) Demonstrar boa capacidade de ouvir. 
d) Fornecer feedback construtivo. 
e) Estabelecer uma relação de confiança desde o começo do trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Questão 4 
 
 101 
A ferramenta do coaching vem sendo muito utilizada pelas organizações. No 
entanto, para que o trabalho seja de qualidade é necessário que esteja bem 
fundamentado teoricamente. Considerando as teorias que fundamentam o 
trabalho de coaching assinale a opção abaixo que NÃO seja assim 
considerada: 
 
a) Matriz SWOT 
b) Psicologia Positiva 
c) Metodologia Socrática 
d) Teoria Sistêmica 
e) Psicologia Sociocultural 
 
Questão 5 
Sendo o processo de coaching fundamentado em teorias, quando o coach 
estimula o coachee a olhar para o futuro e a focar na solução do problema 
está utilizando a teoria: 
 
a) Psicologia Positiva 
b) Teoria Sistêmica 
c) Psicologia do Desenvolvimento 
d) Teoria Holística 
e) Psicologia Transcendental 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Questão 6 
 
 102 
Quando o coach leva o coachee a questionar suas certezas e o faz produzir 
suas próprias ideias e opiniões ele está utilizando a: 
 
a) Maiêutica socrática 
b) Associação livre 
c) Reflexão crítica 
d) Identificação de valores 
e) Metáfora da carruagem 
 
Questão 7 
Com o aumento da procura pelo trabalho de coaching, muitas ofertas e 
variações desse processo surgiram no mercado. Quando estamos 
promovendo o potencial de um profissional da organização com o objetivo de 
aumentar o seu desempenho ou o desempenho de uma equipe, estamos 
realizando o coaching: 
 
a) Corporativo 
b) Pessoal 
c) Financeiro 
d) de Vida 
e) Positivo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Questão 8 
 
 103 
Um profissional que apresente as características de muita vivência 
empresarial, que atue na mesma área do “cliente”, que oriente e aconselhe, e 
indique caminhos para o desenvolvimento profissional, estaria atuando como: 
 
a) Mentor 
b) Consultor 
c) Terapeuta 
d) Coach 
e) Professor 
 
Questão 9 
O mundo corporativo vem se utilizando de diversos modelos para subsidiar o 
desenvolvimento de suas lideranças e, dessa forma, garantir o incremento 
dos resultados. Quando o líder percebe que seus subordinados já dominam as 
informações básicas para elaborar respostas e construir algumas estratégias e 
deseja estimular a autonomia e o empowerment (empoderamento) entre os 
mesmos, pode se utilizar a ferramenta: 
 
a) Coaching 
b) Mentoring 
c) Balanced Scorecard 
d) Matriz SWOT 
e) Oceano Azul 
 
 
 
 
 
 
 
 
Questão 10 
 
 104 
Um gestor que se ocupe do desenvolvimento da carreira de seus 
subordinados oferecendo-lhes sugestões de leitura, de cursos e orientando 
sobre o que fazer em determinadas situações na trajetória profissional está 
no papel de: 
 
a) Mentor 
b) Consultor 
c) Conselheiro 
d) Analista de RH 
e) Apoiador 
 
Questão 11 
O líder-coach vem se destacando como estilo focado na resolução se 
situações e promovedor de profissionais mais seguros e independentes. Ao 
analisar as opções abaixo, assinale aquela que NÃO seja uma das habilidades 
necessárias para esse estilo de liderança: 
 
a) Apresentar respostas consistentes 
b) Criar um clima aberto para a conversa 
c) Capacidade para ouvir 
d) Oferecer feedbackconstrutivo 
e) Estimular a autonomia do funcionário 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Questão 12 
 
 105 
Ao ser liderado pelo estilo líder-coach o subordinado apresenta uma séria de 
características desenvolvidas através dos estímulos que o seu gestor emprega 
na sua prática diária. 
Analise as opções abaixo e assinale aquela que NÃO seja uma dessas 
características: 
 
a) Agir sob constante supervisão 
b) Ter mais habilidade para usar tipos diferentes alternativas 
c) Autoconhecimento 
d) Desenvolver competência para melhor performance 
e) Planejar com maior nitidez 
 
Questão 13 
Coaching ainda hoje é confundido com treinamento, mentoring, consultoria e 
até terapia. Considerando coaching e terapia, podemos assinalar que sua 
principal diferença está: 
 
a) No foco, pois a terapia foco nas disfunções do cliente (conscientes ou 
não). 
b) No prazo, pois no coaching o prazo é maior. 
c) Na postura do profissional, pois na terapia se dá conselhos ao cliente. 
d) Na formação do terapeuta, que deve ser a mesma do cliente. 
e) Na experiência, pois para ser coaching deve-se ter idade avançada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Questão 14 
 
 106 
O líder-coach se diferencia dos demais por focar o futuro e a solução dos 
problemas. Para isso, deve possuir algumas habilidades. Fazer o subordinado 
(coachee) responder através de perguntas abertas está incluída na habilidade 
de: 
 
a) Demonstrar boa capacidade de ouvir 
b) Fornecer feedback construtivo 
c) Saber fazer rapport 
d) Solicitar um resumo ao final da conversa 
e) Criar um clima aberto de apoio para a conversa 
 
Questão 15 
Ser gerenciado por um gestor que utilize o modelo líder-coach faz com que o 
subordinado desenvolva diversas competências. Considerando as opções 
abaixo, assinale aquela que represente uma dessas competências: 
 
a) Ter mais habilidade para usar tipos diferentes alternativas 
b) Focado mais nos processos do que nos resultados 
c) Muito interesse em analisar as causas dos problemas 
d) Atento aos pontos fracos das pessoas 
e) Antes de tomar uma decisão sempre procura perguntar ao gestor 
 
Referências 
BEHNKEN, S. P. Coaching e educação corporativa. In: Starec, C.(Org.). 
Gestão da Informação, Inovação e Inteligência Competitiva. Rio de Janeiro, 
Ed. Saraiva, 2012. 
 
 
 
 
 
 107 
Introdução 
As organizações, a cada dia, valorizam a categoria motivação como determinante 
do bom funcionamento das complexas teias de relacionamento intra e 
interempresarial. Trata-se, a motivação, de um diferencial capaz de sobrepujar as 
vitrines de atrativos oferecidas pelas organizações, de maneira geral. Salário, 
benefícios e bônus são “lugares comuns” oferecidos pela maioria das instituições 
e, nem desta maneira, muitas delas conseguem a competitividade necessária 
para sua solidificação no mercado. 
 
Podemos perceber através de leituras diversas, especializadas ou não, que o 
desejo de realizar, de antever um futuro satisfatório e, do reconhecimento 
profissional, são, dentre outros, agentes motivacionais muitas vezes mais eficazes 
que as tradicionais vantagens burocráticas oferecidas aos empregados. 
 
A motivação é intrínseca às pessoas. Ela se põe em ação quando encontra um 
ambiente propício para tal, e este, é o diferencial de instituições que percebem o 
empregado como agente e sujeito de seu crescimento, a própria instituição. 
As definições e teorias da motivação são muitas. 
 
A seguir podemos observar algumas definições de estudiosos clássicos do tema: 
Um motivo é uma necessidade ou desejo acoplado com a intenção de atingir 
um objetivo apropriado. (Krench & Crutchfield, 1959, p. 272). 
 
Uma busca dos determinantes (todos os determinantes) da atividade humana 
e animal. (Young, 1961, p. 24). O energizador do comportamento (Lewis, 
1963, p. 560). 
 
Um exame cuidadoso da palavra (motivo) e de seu uso revela que, em sua 
definição, deverá haver referência a três componentes: o comportamento de 
 
 108 
um sujeito; a condição biológica interna relacionada; e a circunstância 
externa relacionada. (Ray, 1964, p. 101). 
 
Motivação: o termo geral que descreve o comportamento regulado por 
necessidade e instinto com respeito a objetivos. (Deese, 1964, p. 404). 
 
O estudo da motivação é a investigação das influências sobre a ativação, 
força e direção do comportamento. (Arkes & Garske, 1977, p. 3). 
 
Mudanças na significância de estímulos são a preocupação básica do estudo 
da motivação. (Catania, 1979, p. 61). 
 
Sempre que sentimos um desejo ou necessidade de algo, estamos em um 
estado de motivação. Motivação é um sentimento interno é um impulso que 
alguém tem de fazer alguma coisa. (Rogers, Ludington & Graham, 1997, p. 2) 
Os motivos são concebidos... como forças que são moldadas pela experiência. 
(Dweck, 1999, p. 134). 
 
Para Stoner e Freeman, Motivação é: “Estudo dos fatores que provocam, 
canalizam e sustentam o comportamento de um indivíduo.” 
 
Para a Profª Syilvia Vergara, “A motivação possui caráter intrínseco, tendo em 
vista nascer de necessidades interiores. Assim, o que os líderes podem fazer é 
estimular, incentivar, provocar a motivação de seus funcionários. Dito de 
outra maneira, a diferença entre motivação e estímulo é que a primeira está 
dentro de nós e o segundo, fora.” 
 
Sendo assim, são objetivos desta aula: 
1. Apresentar as principais teorias motivacionais que fundamentam o 
comportamento “liderança”. 
2. Categorizar os comportamentos e sentimentos envolvidos nas teorias 
motivacionais e desenvolvimento organizacional, tais como: integração, 
 
 109 
comunicação, flow, estima e afeto, reconhecimento profissional e 
outros. 
3. Apresentar as falhas decorrentes de uma liderança ineficaz e seus 
resultados; em especial, o stress organizacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 110 
Conteúdo 
O Stress Organizacional 
Os problemas de lesão física nos empregados dentro de organizações há 
tempos são estudados. Para combater suas incidência e repetição, 
especialistas de diversas áreas criaram a ciência da ergonomia, estudo do 
conforto e qualidade da saúde no trabalho. 
 
Não basta, entretanto, o foco exclusivo nos acidentes de natureza física ser 
valorizado num ambiente tão exigente e competitivo como o das organizações 
do século XXI. A melhoria das condições físicas de trabalho pode 
proporcionar o aumento da produtividade, uma vez que a categoria 
“segurança” vem sendo imensamente valorizadas nas boas empresas. 
 
As pressões, contudo, pelas quais passam os trabalhadores, não se resumem 
a pressões unicamente físicas, mas principalmente, à pressões de natureza 
emocional, de valores e de relacionamentos. Esta pressão traduzida para uma 
única palavra pode ser definida como stress. 
 
A “correria”, o trânsito nas grandes cidades, as exigências familiares, os 
compromissos financeiros, a expectativa do “futuro melhor”, as cobranças no 
trabalho, a necessidade de perfeição exigida pelas organizações, enfim, são 
fatores que desencadeiam processos de angústia nos indivíduos, tornando-os 
muitas vezes robôs que se multiplicam em uma cadeia sem fim. 
 
Cresce o número de licenças médicas por problemas cardíacos e respiratórios, 
a falta de diálogo nas empresas e a dependência de medicamentos e bebida. 
Cresce a falta de sentido na vida e o sentido do trabalho, além do foco 
financeiro... 
 
A liderança e a filosofia de trabalho da organização podem acentuar ou 
atenuaresta “doença do século”. Uma gestão fundamentada em parâmetros 
 
 111 
de qualidade de vida e, não apenas em segurança no trabalho, pode ser um 
fator determinante para um ambiente organizacional saudável e produtivo, 
aliados à possibilidade do trabalhador manter sua vida pessoal equilibrada, o 
que por refração torna a equação vida X trabalho, fácil de resolver. 
 
Liderança e Teorias Motivacionais 
O comportamento liderança vem há tempos sendo pesquisado nas 
universidades e instituições empresariais. Por quê o interesse no tema? 
 
A necessidade de organizar equipes, montar engrenagens humanas que 
propiciem produtividade, formar indivíduos influentes e gerar resultados são 
comuns, não somente à estas duas categorias de instituição, mas também, à 
igrejas, escolas, postos variados de trabalho, forças policiais e militares. A 
disciplina liderança estendeu-se para a educação, psicologia, direito, 
economia, administração e muitas outras que fundamentam os estudos 
sociais. 
A característica principal da liderança, sem dúvida, é a capacidade de 
motivação e suas implicações, foco de nossa aula. 
 
Podemos classificar as teorias motivacionais em: 
 
I. Teorias de Conteúdo – (Aquelas com foco nas necessidades dos 
indivíduos). São as seguintes: 
 Hierarquia de Necessidades de Maslow 
 Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas de McClelland 
 Teoria da Motivação-Higiene de Herzberg 
 
Hierarquia de Necessidades de Maslow 
Também conhecida como pirâmide de Maslow (1943), é uma hierarquia de 
necessidades existenciais. Nela, as necessidades mais básicas situam-se na 
base da pirâmide, e as mais altas, no topo. Maslow utilizou a figura da 
 
 112 
pirâmide para facilitar o entendimento de sua teoria. As cinco necessidades 
descritas por Maslow, e seus significados, são: 
 
 Necessidades fisiológicas (necessidades básicas): satisfação da fome, 
sede, sono, sexualidade, abrigo, excreção; 
 
 Necessidades de segurança: necessidade de possuir, um emprego, 
seguro, saúde equilibrada, seguros de vida e de bens; 
 
 Necessidades sociais: aquelas relativas ao sentimento de pertencer a 
grupos, ideologias, ambientes específicos; 
 
 Necessidades de estima: necessidade de reconhecimento, de afeto, 
amor, companheirismo e amizade; 
 
 Necessidades de autorealização: Maslow descreve esta necessidade 
como a última a ser atingida; significa o exercício do potencial 
completo percebido por cada indivíduo. É a entrega completa à um 
objetivo, um projeto de vida, por exemplo: mudar-se para um sítio no 
interior, dedicar-se a leitura em tempo integral, retomar um projeto da 
juventude e realizá-lo plenamente. Em geral ocorre na maturidade. 
 
Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas de McClelland 
Também difundida como Teoria de R.A.P. (realização, associação e poder) foi 
criada por David McClelland (1987). Segundo ele, a motivação dos indivíduos 
é resultante de três necessidades à saber: realização, associação e poder. 
Para Clelland, cada indivíduo tem uma vocação, uma tendência dominante 
que a impulsiona para a satisfação de uma necessidade específica. 
 
 Realização: pessoas com forte dominância de “realização” dão ênfase 
ao trabalho com equipes de alta eficiência, cobram e cumprem ordens 
 
 113 
rapidamente, buscam desafios e o mínimo de falhas em seus 
trabalhos. 
 
 Associação: valorizam o trabalho em equipes, prezam o 
reconhecimento profissional e os elogios e não são naturalmente 
“desenhadas” para atividades solitárias. 
 
 Poder: a busca de mudanças que impressionam e o gosto pelo correr 
riscos em nome de resultados são características das pessoas com a 
característica “poder” evidente. 
 
Teoria da Motivação-Higiene de Herzberg 
Para o psicólogo americano Frederick Herzberg (1987), os fatores importantes 
para a satisfação dos empregados são: 
 Higiene 
 Motivação 
 
Herzberg sustenta que a higiene embora não seja um fator motivador, pode 
ser desmotivador caso não exista no ambiente de trabalho. A motivação, por 
sua vez, é determinante para o bom clima organizacional. Também se 
incluem na motivação, fator intrínseco, os seguintes tópicos: 
 Reconhecimento profissional 
 Tarefas e responsabilidades 
 Realizações pessoais a partir do trabalho 
 Progressão na carreira 
 
A Higiene, fator extrínseco, aponta para aspectos do trabalho que impedem a 
insatisfação, mas não influenciam o crescimento e desenvolvimento. Não 
estão diretamente envolvidos com a realização do trabalho e dentre eles 
estão: 
 Política da empresa 
 Supervisão 
 
 114 
 Condições de trabalho 
 Salário 
 Segurança. 
 
II. Teorias de Processo – Aquelas que valorizam os processos cognitivos 
que influenciam decisões quanto ao comportamento no trabalho 
 Teoria do Estabelecimento de Metas 
 Teoria das Expectativas 
 Teoria da Equidade 
 
Teoria do Estabelecimento de Metas 
Desenvolvida por Locke e Lathan (1976), tem como fundamento a regra de 
que as metas não são fixas em conteúdo e intensidade, isto é, as metas 
variam. Os conteúdos das metas podem ser classificados como específicos e 
gerais, difíceis ou fáceis, complexas ou simples. A intensidade das metas, 
outra característica, relaciona-se ao grau de comprometimento dos 
indivíduos, de acordo com a percepção de importância que atribuem às metas 
em questão. 
 As metas nesta teoria coordenam as ações da seguinte maneira: 
 Dirigem o foco e a atenção 
 Motivam esforços para as ações 
 Desenvolvem a persistência e as estratégias para a realização da ação. 
 
Nesta teoria, as metas específicas são fatores de motivação no trabalho. As 
metas também devem ser quantificáveis e desafiadoras, além de sugerirem 
um significado pessoal para os indivíduos em sua realização. 
 
Teoria das Expectativas 
A Teoria da Expectativa de Vroom (1997) sugere a motivação como derivada 
de uma força emocional que ocorre no momento de escolhas conscientes 
para o desenvolvimento de um plano de ação. Esta escolha se baseia na 
expectativa individual com o trabalho e, os possíveis resultados advindos de 
 
 115 
sua materialização. As decisões são tomadas na tentativa de equilibrar a 
equação prazer recebido com o trabalho, menos o dispêndio de tempo, 
perdas e desprazer. De maneira geral sua aplicação se dá entre: 
 Relação esforço-desempenho – É a relação entre os esforços realizados 
e o alcance dos resultados previamente planejados 
 Relação desempenho-recompensa - Pode ser vivenciada pelo indivíduo 
na execução de tarefas ou ser recebida como “bônus”, “promoção”, 
“elogios”, enfim, pode vir de um fator externo também. 
 Valência - É a percepção de valor dos resultados alcançados com os 
esforços de trabalho desenvolvidos. 
 
III. Teoria da Equidade 
Em 1963, John Stacy Adams propõe a Teoria da Equidade. Nesta visão o 
esforço utilizado no trabalho tem por característica, a comparação com os 
esforços dos colegas e outros profissionais da mesma atividade. A motivação, 
nesta teoria, está relacionada intrinsecamente ao fator social, ou seja, o 
quanto o indivíduo se percebe ou não comparando-se com os outros. Ele 
também compara suas recompensas com as recompensas dos demais 
profissionais de mesma atividade. 
 
Outras Contribuições 
 Gestão do Sentido (Burns, 1976) 
Nessa teoria da liderança e motivação, a liderança baseia-se nas transações 
e transformações. Na transação ou negociação, interesses em troca de 
favores são trocados entre líderes e liderados. A finalidade é a realização dos 
objetivos organizacionais. 
 
No aspecto transacionalas recompensas são estudadas individualmente e, 
viabilizadas, de acordo com as necessidades individuais. O papel do líder é 
muito importante, pois valoriza em muito as melhoras de cada um e seus 
resultados alcançados. Com este comportamento consegue desenvolver um 
 
 116 
clima organizacional de confiança e competição saudável, o que gera 
melhores comunicação, visão empresarial, desempenho e atividades mais 
valorizadas. 
 
 Envolvimento com a Tarefa (Maximiano, 2000) 
São os comportamentos observáveis e o nível de interesse na realização das 
tarefas. Estes podem ser traduzidos como motivação, atenção e empenho 
motivação e empenho, além de perseverança, crença na própria capacidade 
de execução das atividades. 
 
 Profecia auto-realizadora (Rosenthal e Jacobson, 1968) 
Quanto mais os indivíduos acreditam em algo, mais tendência apresentam de 
comportamento para que este algo se realize. 
Funcionários que preveem um ano ruim de trabalho, executam suas 
atividades sem motivação, sem vibração. Seu foco maior é a manutenção do 
emprego, o que acaba “contaminando” boa parte ou, toda a equipe. Neste 
caso o efeito dominó da desmotivação traz resultados desastrosos para as 
instituições. 
 
 Diversidade e subjetividade (Cliford & Geertz, 2008) 
A proposta da teoria da Diversidade e Subjetividade é compreender os 
indivíduos como únicos em suas personalidades. Isto significa relacionar-se 
com cada um, no ambiente de trabalho, com seus comportamentos aparentes 
e seus sinais de subjetividade, tais como, linguagem corporal, gestos, tons de 
voz. Estas diversidades entre as pessoas deve ser observada como fator de 
riqueza de comportamentos e trabalhada para o desenvolvimento dos 
relacionamentos e das organizações. Uma vez conhecidas as diferenças, 
podemos adequar os cargos aos perfis, entendendo que, cada um, tem sua 
própria maneira de gerenciar situações das mais simples às mais complexas. 
 
 
 
 
 117 
 Experiência de fluxo (Csikszentmihalyi, 1998) 
A teoria do fluxo, ou flow, foi desenvolvida pelo psicólogo italiano Mihaly 
Csikszentmihalyi. Ela estuda o envolvimento dos indivíduos com suas 
atividades pessoais e profissionais. Um sentimento de atenção e imersão total 
em determinada atividade, como escrever, por exemplo, significa uma 
entrega total ao ato de escrever, uma concentração inabalável. Os gestores 
devem estar em “flow”, isto é, estarem sempre atentos aos movimentos de 
suas equipes, ao andamento de seu trabalho. Esta imersão aponta para um 
estado emocional de comunhão com as atividades, onde desaparece o 
sentido das horas e outras preocupações. O flow dá clareza às metas e 
valoriza o trabalho em si. 
 
 Empowerment (Mills, 1996) 
No empowerment o poder das chefias é compartilhado com a equipe através 
da delegação, desta forma, liberando-a para ações estratégicas de mercado e 
competitividade. As iniciativas individuais são valorizadas, o que gera 
reconhecimento profissional, satisfação e mais produtividade, uma vez que os 
resultados organizacionais são fruto destas iniciativas de cada um. 
 
Atividade Proposta 
Assista ao vídeo Discurso de Steve Jobs e reflita sobre o que motivava as 
ações dele. Está disponível em nossa galeria de vídeos. 
 
 
Aprenda mais 
 
http://www.escolapsicologia.com/como-potenciar-a-
motivacao-na-vida-e-no-trabalho/ 
 
 
 
 
 118 
Exercícios de Fixação 
Questão 1 
Direito à pensão, planos de saúde, segurança no trabalho e indenização por 
demissão podem ser associadas a qual das necessidades postuladas por 
Maslow? 
 
a) Necessidades de segurança 
b) Necessidades sociais 
c) Necessidades de estima 
d) Necessidade de fisiológicas 
e) Necessidade de poder 
 
Questão 2 
A tradicional teoria da motivação de Maslow utiliza uma pirâmide para 
explicar como a motivação humana funciona. Por ser focada num 
escalonamento consegue mostrar que devemos satisfazer a mais elementar 
para alcançarmos a mais elevada. Essa teoria é denominada de: 
 
a) Hierarquia das Necessidades 
b) Necessidades Socialmente Adquiridas 
c) Motivação-Higiene 
d) Estabelecimento de Metas 
e) Teoria da Equidade 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 119 
Questão 3 
Um dos teóricos mais conhecidos sobre estudos da motivação é David 
McClelland. Segundo ele, a motivação dos indivíduos é resultante de três 
necessidades, a saber: realização, associação e poder. Dessa forma, cada 
indivíduo tem uma tendência dominante que a impulsiona-o para a satisfação 
de uma necessidade específica. Essa teoria recebeu o nome de: 
 
a) Necessidades Socialmente Adquiridas 
b) Teoria das Expectativas 
c) Estabelecimento de Metas 
d) Teoria da Equidade 
e) Hierarquia das Necessidades 
 
Questão 4 
A palavra motivação pode ser entendida como a contração de “motivo” com 
“ação”. Ou seja, o aquilo que me faz agir de determinada forma. Quando 
encontramos a motivação sendo analisada pela equação: “Prazer recebido 
com o trabalho” menos o “dispêndio de tempo, perdas e desprazer”, podemos 
afirmar que está fundamentada na teoria: 
 
a) Teoria das Expectativas 
b) Estabelecimento de Metas 
c) Teoria da Equidade 
d) Hierarquia das Necessidades 
e) Necessidades Socialmente Adquiridas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 120 
Questão 5 
John Stacy Adams, ao estudar a motivação, identificou que o esforço de 
trabalho realizado pelo profissional era comparado com o realizado por outros 
profissionais, assim como, também se comparavam as recompensas 
recebidas. Isso fazia com que houvesse mais ou menos motivação. Esse 
estudo fundamentou a teoria denominada: 
 
a) Equidade 
b) Necessidades Socialmente Adquiridas 
c) Comparação 
d) Esforço – Recompensa 
e) Estabelecimento de Metas 
 
Questão 6 
O incremento do poder de decisão também ocorre através do empowerment, 
que deve ter os seguintes requisitos para seu funcionamento: 
 
a) Experiência e competência dos participantes, comunicação eficaz de 
informações, recompensas de acordo com os perfis e cargos, 
familiaridade com a missão organizacional. 
b) Experiência e competência dos participantes, comunicação eficaz de 
informações, recompensas de acordo com os perfis e cargos, 
supervisão e delegação. 
c) Competência para delegação e supervisão, comunicação eficaz de 
informações, recompensas de acordo com os perfis e cargos, 
familiaridade com a missão organizacional. 
d) Experiência e competência dos participantes, comunicação eficaz de 
informações, capacidade de delegação e supervisão, conhecimento da 
missão organizacional. 
e) Sensibilidade pessoal para identificar o que deve ser feito para agregar 
valor à carreira e à empresa. 
 
 
 121 
Questão 7 
Vários são os fatores que propiciam a insatisfação no trabalho. Considerando 
as opções abaixo, assinale aquela onde TODOS os fatores provocam essa 
insatisfação. 
 
a) Falhas na comunicação, ambiente monótono, liderança ineficaz e 
dúvidas quanto a promoções. 
b) Baixo salário, muitos benefícios, reconhecimento profissional e 
ambiente com pouca iluminação. 
c) Liderança ineficaz, planejamento de carreira, férias mal planejadas 
pela organização e atrasos nos salários. 
d) Treinamentos constantes, viagens a trabalho, liderança eficaz e baixos 
salários. 
e) Promoções sem prévio aviso, relacionamento inadequado, foco no 
lucro e valorização dos antigos. 
 
Questão 8 
A questão da motivação humana sempre despertou interesse nos 
profissionais da área psicológica e fez com que diversas teoriassurgissem. 
Em alguns casos essas teorias focam as necessidades dos indivíduos 
trabalhadores e, em outros, focam as reflexões que influenciam os 
comportamentos no trabalho. Quando estamos nos referindo às necessidades 
dos trabalhadores, as teorias são chamadas de: 
 
a) Conteúdo 
b) Processo 
c) Motivacionais 
d) Complementares 
e) Pessoais 
 
 
 
 
 122 
Questão 9 
A liderança exercida pelos gestores onde se compartilha o poder faz com que 
exista um empowerment (empoderamento) dos subordinados, já que as 
iniciativas são valorizadas e reconhecidas. A estratégia utilizada para que isso 
aconteça é: 
 
a) Delegação 
b) Reuniões permanentes 
c) Promoções 
d) Premiação 
e) Bônus anuais 
 
Questão 10 
Em algumas situações um profissional pode estar tão envolvido com sua 
tarefa que nem percebe as horas passando ou um estado fisiológico (por 
exemplo, a fome). Quando isso acontece significa que ele está realizando 
uma atividade que lhe dá prazer e ele tem as competências necessárias para 
dar conta do desafio. A esse momento podemos dizer que ele está no estado 
de: 
 
a) Flow 
b) Nirvana 
c) Graça 
d) Letárgico 
e) Eufórico 
 
 
 
 
 
 
 
 
 123 
Questão 11 
Um gestor que foca a especificidade de cada subordinado identificando sua 
linguagem corporal, gestos, tons de voz, além de perceber a quais funções 
ele desempenhará com mais eficácia, está utilizando o modelo de liderança: 
 
a) Diversidade e subjetividade 
b) Experiência de fluxo 
c) Profecia auto-realizadora 
d) Gestão do Sentido 
e) Crenças e Valores 
 
Questão 12 
Um gestor que se reúne com sua equipe para dizer que prevê um ano muito 
fraco e com grandes perdas de produtividade pode acabar “contaminando” 
boa parte ou, toda a equipe. Isso provoca, provavelmente, um efeito 
“dominó” e traz resultados desastrosos para as instituições. Assim, ao se 
acreditar que algo vai acontecer a tendência é apresentar comportamentos 
nessa direção para que esse algo aconteça. Esse modelo é denominado de: 
 
a) Profecia auto-realizadora 
b) Necessidades Socialmente Adquiridas 
c) Comparação 
d) Esforço – Recompensa 
e) Estabelecimento de Metas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 124 
Questão 13 
Uma questão que vem ocupando a agenda dos gestores modernos é o 
cuidado com a saúde do trabalhador. Atentar para diversos detalhes do dia a 
dia pode reduzir muito o risco de problemas que afastem o profissional das 
suas atividades. A ciência que estuda a adaptação do mobiliário ao corpo do 
profissional é denominada de: 
 
a) Ergonomia 
b) Doença ocupacional 
c) Saúde do trabalhador 
d) Administração científica 
e) Fisioterapia 
 
Questão 14 
Eduardo é analista de TI de uma empresa de computadores. Ele trabalha 
corretamente, mas nada disso adiante, pois vem recebendo broncas 
constantes de seu gestor para que seja mais rápido. Eduardo passou a sentir-
se mal, angustiado e foi diagnosticado com stress. Nesse caso, seu problema 
tem origem nos aspectos: 
 
a) Psicológicos e relacionamento 
b) Físicos do mobiliário 
c) Equipamentos inadequados 
d) Material insuficiente para trabalhar 
e) Processos desconhecidos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 125 
Questão 15 
Considerada como a doença do século, o stress vem provocando diversas 
perdas para as empresas. Com esse cenário bem desenhado, cabe, em parte, 
ao gestor tomar medidas preventivas para reduzir possíveis impactos 
negativos na sua equipe. Quando, além dos cuidados básicos, o gestor 
estimula que seus subordinados tenham consciência da importância da saúde 
dentro e fora da empresa ele está estimulando a: 
 
a) Qualidade de vida 
b) Atenção primária em saúde 
c) Atenção secundária em saúde 
d) Atenção terciária em saúde 
e) Segurança do trabalho 
 
Referências 
ARKES, H. R. & GARSKE, J. P. (1977). Psychological theories of 
motivation. Monterey. 
 
CATANIA, A. C. (1979). Learning. Englewood Cliffs: Prentice-Hall. 
 
DEESE, J. (1964). Principles of psychology. Boston: Allyn & Bacon. 
 
DWECK, A. S. (1999). Self-theories: their role in motivation, personality, and 
development. Lillington: Edwards Brothers. 
 
CAVALCANTI, Vera Lucia (org.). Liderança e motivação. Rio de Janeiro: 
Editora FGV, 2007. 
 
KRENCH, D. & Crutchfield, R. S. (1959). Elements of psychology. New York: 
Alfred A. Knopf. 
 
 
 126 
LEWIS, D. J. (1963). Scientific Principles of psychology. Englewood Cliffs: 
Prentice-Hall. 
 
RAY, W. S. (1964). The Science of psychology: an introduction. New York: 
MacMillan. 
 
ROGERS, S., Ludington, J. & Graham, S. (1997). Motivation & learning: A 
teacher's guide to building excitement for learning & igniting the drive for 
quality. 3Th Ed. Evergreen: Peak Learning Systems. 
 
YOUNG, P. T. (1961). Motivation and emotion: a survey of the determinants 
of human and animal activity. New York: Wiley. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 127 
Introdução 
Nesta aula trataremos de uma das principais ferramentas do gestor: a 
comunicação. Faremos a apresentação dos modelos e processos de 
comunicação destacando a comunicação vertical e horizontal dentro da 
empresa. 
Também vamos ver como a comunicação está contextualizada dentro das 
práticas organizacionais ao relacioná-la aos conceitos de cultura e clima. 
Estudaremos a produção (subjetiva e objetiva) dessa cultura e a sua 
influência na comunicação. Analisaremos, finalmente, como uma boa 
comunicação interfere na gestão do clima organizacional que se reflete no 
prazer de se trabalhar naquele lugar e potencializa a retenção de talentos na 
empresa. 
 
Sendo assim, são objetivos desta aula: 
1. Identificar os processos de comunicação e seus elementos. 
2. Demonstrar como a comunicação está relacionada com a cultura 
organizacional; 
3. Destacar a importância do clima organizacional como agente de 
retenção dos colaboradores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 128 
Conteúdo 
Modelos e Processos de Comunicação 
Os processos de comunicação são bem conhecidos e utilizados há muito 
tempo dentro das empresas. Entretanto, apesar de toda tecnologia de ponta 
e muita literatura a respeito, ainda encontramos muitos problemas de 
comunicação em todos os diagnósticos realizados sobre esse tema. 
 
O processo de comunicação está constituído pela dinâmica produzida por 
elementos bem definidos dentro um sistema que, na sua essência, faz a 
informação chegar para outras pessoas. Inclusive, a palavra comunicação 
vem do grego “communis” que significa comum. 
 
Em outras palavras, seria o fazer comum, ou seja, fazer conhecido por meio 
de intercâmbios de informações. 
 
Seus elementos básicos são definidos pelo emissor (quem emite) e pelo 
receptor (quem recebe). O conteúdo transmitido é denominado de mensagem 
e o meio utilizado para essa transmissão é o canal de comunicação. Seus 
elementos mais específicos são: codificadores (põe a mensagem no código 
adequado para ser enviada), decodificadores (ao receber a mensagem, traduz 
o conteúdo do código) e feedback (sinais que retroalimentam quem emitiu a 
mensagem “informando” se ela foi entendida). 
 
Logicamente, esse processo nem sempre acontece de forma linear e eficaz. 
Em grande parte o que percebemos está “filtrado” por distorções do conteúdo 
que nos foi comunicado. Essas distorções acontecem pelos “ruídos” de 
comunicação que são interferências no processo oriundos de fatores externos 
(outrasinformações chegando ao mesmo tempo, falhas no canal de 
comunicação etc.), ou de fatores internos (estados emocionais do receptor, 
bloqueios por preconceitos, cansaço etc.). 
 
 
 129 
Considerando que a percepção do que enviamos nas comunicações está mais 
concentrada em fatores subjetivos e não-verbais (55% estão na percepção do 
nosso corpo e 38% no tom da nossa voz), apenas 7% estão na palavras 
ditas. Ou seja, a complexidade da comunicação expõe o cuidado que a 
empresa e gestores devem ter ao enviar mensagens aos seus colaboradores, 
pois a chance de ruídos é elevada. 
 
Os modelos de comunicação utilizados dentro das empresas devem ser 
analisados considerando-se suas direções: vertical (ascendente e 
descendente) e horizontal (comunicação lateral). 
 
A vertical se configura para comunicação hierárquica, ou seja, quando ela 
acontece de cima para baixo (gestor – subordinado / diretoria – operacional) 
e de vale da autoridade para enviar ordens e determinações. Sabendo-se que 
a mensagem pode ser enviada de várias formas (escrita, oral, não-verbal), o 
que importa nesse caso é como essa mensagem está sendo entendida pelos 
receptores. 
 
A mensagem de baixo para cima caracteriza o quanto de possibilidade tem 
um colaborador de se fazer ouvir por seus gestores ou pela alta gestão. 
Nesse caso, cabe ao gestor analisar quais canais são disponibilizados para 
esse fim e a sua real eficácia. Afinal, quantas mensagens importantes são 
enviadas pelos trabalhadores, mas não chegam aos níveis mais elevados da 
empresa ou são distorcidas por profissionais de níveis intermediários. 
As mensagens horizontais (laterais) são aquelas que acontecem entre 
pessoas ou equipes do mesmo nível e estão mais livres das comunicações 
hierarquizadas. Elas podem facilitar o trabalho, mas, também, podem 
atrapalhar. Ao gestor, nesse caso, cabe atentar para qualquer indício de 
distorção, estimulando que a comunicação seja instrumento para favorecer a 
troca de feedback. Ou seja, que se utilize, prioritariamente, canais que 
permitam a percepção quase imediata das reações do interlocutor. 
 
 
 130 
A Comunicação e a Cultura Organizacional 
Como temos visto, o ser humano tem sido o grande agente de mudança para 
a sociedade e para as empresas. Portanto, podemos concluir sem receio que 
o sucesso de um empreendimento está vinculado ao diferencial feito pelas 
pessoas que o conduzem. 
 
São essas pessoas que darão “alma” ao negócio e colocarão em prática aquilo 
que foi planejado. Ou seja, de nada adianta ter um excelente desenho para 
os processos organizacionais se o fator humano não estiver comprometido 
com ele. 
 
Para que possamos entender esse fenômeno devemos analisar em que 
contexto tudo isso acontece. Uma das formas de se fazer essa análise está no 
estudo da cultura organizacional. 
 
Olhando para sociedades podemos entender a cultura de um povo por sua 
produção subjetiva e produção objetiva das pessoas que a compõem. Como 
subjetiva entendemos a produção mental do pensamento humano, tais como 
crenças, lendas, histórias, leis, ideias, valores, padrões de comportamento 
etc., que representam a cultura de um povo. 
 
Como exemplos da produção objetiva podemos citar a arte, o vestuário, a 
alimentação, o mobiliário, o artesanato, as instituições, as máquinas, as 
construções etc. 
 
Ao considerarmos a cultura de uma empresa devemos levar em conta que a 
mesma está inserida numa sociedade e que por ela é influenciada. Portanto, 
para analisarmos a cultura de uma empresa é comum iniciarmos verificando a 
sua origem. No caso das multinacionais, vamos considerar qual é o seu país 
de origem; no caso das nacionais, em qual estado está localizada a sua 
matriz, pois é de lá que partem as orientações gerais. Isso ajuda a entender a 
 
 131 
forma de como as coisas funcionam e como deve ser a melhor forma de se 
fazer uma intervenção, quando necessário. 
 
O modelo empresarial nos permite olhar para a cultura organizacional e 
identificar também as duas formas de produção: a subjetiva e a objetiva. 
A primeira diz respeito às normas e valores que regem a rotina administrativa 
e possibilita a organização da hierarquia com sua rede de relações. São esses 
pontos que definem o que é certo e errado, o normal e anormal, quem será 
digno de promoção – por ter agido dentro dessas normas - ou de punição, 
quando burlá-la. 
 
Esses traços da cultura e devem ser bem entendidos por todos que dela 
fazem parte da empresa, sob pena de haver grande chance de ruído de 
comunicação ou frustração pelo não entendimento das normas vigentes. 
 
A segunda está relacionada aos instrumentos e processos utilizados para se 
trabalhar na empresa. Nesse grupo estão incluídas todas as máquinas, 
equipamentos, o layout (disposição do mobiliário), a forma como se divide o 
trabalho, os recursos materiais, a linguagem específica (termos técnicos), 
cronogramas etc. 
 
Esse nível também expressa muito de uma cultura e deve ser observado 
quando queremos entender como a empresa funciona. Isso pode ser 
percebido pela decoração dos diversos ambientes, modelos de cadeiras para 
níveis hierárquicos diferentes ou pelas vagas exclusivas no estacionamento da 
empresa, por exemplo. 
 
A cultura organizacional também “importou” os termos dos estudos sobre 
cultura e passou a utilizá-los na análise da dinâmica empresarial. Assim, os 
conceitos de ritos, tabus, mitos e crenças podem ser vistos como elementos 
organizacionais e considerados quando há necessidade de se preparar um 
diagnóstico. 
 
 132 
 
Além da cultura interna das empresas, também devemos atentar para a 
importância das modificações na cultura geral que acontecem nas sociedades 
e podem influenciar os negócios da corporação. São tendências e 
modificações de hábitos que devem ser identificados antes que a empresa 
fique defasada em seus produtos e serviços. 
 
O nome do profissional que vem assumindo esse segmento chama-se 
coolhunter (caçador de tendências) ou de CCO (Chief Culture Officers). 
Focados nas rápidas modificações de traços na cultura, esses profissionais 
têm a função de decodificar as tendências na moda, música, cinema e 
comportamentos de maneira geral para atualizar os traços culturais da 
empresa: valores e imagem. 
 
Tudo isso tem importância tanto para fidelizar clientes quanto para se 
transformar numa empresa atraente que capte e consiga reter seus talentos. 
 
A Comunicação e o Clima Organizacional 
Se a cultura pode ser comparada com a personalidade de uma empresa, o 
seu clima é a sua emoção. Podemos dizer se uma empresa está feliz ou infeliz 
pelo seu clima organizacional, pois é através dele as emoções dos 
trabalhadores aparecem. 
 
Uma das formas de monitorarmos essa condição está na análise da 
comunicação estabelecida dentro da empresa. Comunicação essa que 
considera suas duas direções, a saber: Vertical, com níveis hierárquicos 
diferentes, conhecida como top-donw ou donw-up; e a Horizontal onde o foco 
está na comunicação entre pessoas do mesmo nível hierárquico. 
 
Quando o clima é bem diagnosticado podemos verificar o nível de integração 
dos colaboradores (percebido pela comunicação), assim como, o prazer de se 
 
 133 
fazer parte daquela empresa. Ele fornece um retrato das emoções de cada 
profissional, mas também de cada segmento que interesse ser investigado. 
 
Para uma empresa que esteja preocupada com seu pessoal, identificar se 
uma determinada filial está com problemas de relacionamento afetando a 
produtividade ou se um grupo de empregados de uma determinada faixa de 
etária está insatisfeitacom os benefícios oferecidos, pode ser a matéria-prima 
para elaboração de estratégias que evite a perda de talentos ou que a baixa 
produtividade. 
 
A gestão contemporânea conseguiu evoluir do modelo econômico de 
entendimento do ser humano, onde a recompensa monetária bastava para 
motivar o profissional para uma visão mais humanista onde o empregado 
passa a ser visto como sociável e suscetível ao nível de satisfação que 
encontrava no ambiente de trabalho. Ou seja, a relação da satisfação com a 
produtividade passou a ser percebida e constatada, fazendo parte, 
logicamente, do interesse de estudo dos gestores. A identificação do clima 
(nível de prazer, satisfação) do funcionário deixou de ser um aspecto 
incompatível com a seriedade do ambiente empresarial e passou a ser 
estimulada como forma de agir sobre a performance desse trabalhador. 
 
A antiga ideia da empresa como o “império” da racionalidade, onde apenas a 
razão deve ser valorizada e o trabalhador devia se anular emocionalmente ao 
cruzar o portão de entrada, respaldou muitas campanhas motivacionais 
fundamentadas na individualidade que estimulavam a luta pelo poder. Essas 
campanhas também provocaram conflitos e desunião entre pessoas e setores. 
Os ruídos de comunicação eram frequentes e o clima organizacional se 
deteriorou rapidamente. Obviamente, um clima desses provoca insatisfação e 
saturação no trabalhador que passou a adoecer com mais frequência. 
 
 
 134 
A preocupação com a saúde do seu cliente interno (colaboradores) fez com 
que a empresa começasse a desmontar esse cenário onde todos se viam 
numa selva e o sucesso era definido pela lei da sobrevivência. 
 
Se numa relação bem simples podemos dizer que toda a empresa visa a 
melhoria do seu desempenho, a melhoria dos seus lucros e a melhoria de sua 
imagem no mercado, e que tudo isso está relacionado ao bem-estar do 
trabalhador, como pensar em desenvolvimento sem considerar o clima 
organizacional como indicador da “felicidade” da empresa? 
 
Pesquisa de Cultura e Clima 
A identificação dos traços de uma cultura ou do clima organizacional deve ter 
como objetivo a produção de material estratégico para a tomada de decisão. 
Portanto, qualquer erro nesse diagnóstico pode levar a empresa para uma 
direção equivocada. 
 
A forma de se reduzir esse risco é se valer de uma pesquisa. Com a aplicação 
de instrumentos bem desenhados e com perguntas bem elaboradas é possível 
extrair a percepção que os colaboradores possuem da empresa, em todos os 
níveis. 
 
Com esses dados tabulados e interpretados é hora de se montar o plano de 
ação que ofereça respostas aos empregados. Um dos pontos mais delicados 
de uma pesquisa desse nível está na prontidão da resposta da empresa ao 
que foi assinalado pelos colaboradores como ponto de insatisfação. A demora 
em se por em prática ações que atuem sobre esses pontos pode provocar a 
perda de credibilidade no processo e aumentar a insatisfação diagnosticada. 
 
Nessas pesquisas diversos temas são investigados. Os mais comuns são: 
ambiente físico, modelos de recompensa e reconhecimento, ambiente 
psicológico, relação com chefia, satisfação com benefícios, orgulho em fazer 
 
 135 
parte da empresa, comunicação, divisão de responsabilidade, participação na 
tomada de decisão, delegação, autonomia no trabalho, exercício da 
criatividade, entre outros. 
 
Atividade Proposta 
Considerando o caso abaixo, analise a comunicação estabelecida entre os 
macacos influenciada pela ação dos cientistas (representando a cultura de 
uma organização). 
 
Caso dos Macacos: 
Um grupo de cientistas colocou cinco macacos numa jaula. 
No meio uma escada e, sobre ela, um cacho de bananas. Quando um macaco 
subia na escada para pegar as bananas, os cientistas jogavam um jato de 
água fria nos que estavam no chão. 
 
Depois de algum tempo, quando um macaco fazia menção de subir a escada, 
os outros o enchiam de pancadas. Após mais algum tempo, nenhum macaco 
queria subir a escada, apesar da tentação das bananas. 
 
Um dia, substituíram um dos macacos por um novo. A primeira coisa que o 
calouro fez foi tentar subir a escada, mas foi impedido pelos outros, que o 
surraram. Depois de algumas surras, o novo integrante do grupo desistiu de 
subir a escada. Um segundo macaco foi substituído e o mesmo ocorreu, 
sendo que o primeiro substituto participou com entusiasmo da surra ao 
novato. 
 
Um terceiro foi trocado e o mesmo ocorreu. Um quarto, e afinal o último dos 
veteranos foi substituído. Os cientistas então ficaram com um grupo de cinco 
macacos que, mesmo sem nunca ter tomado um banho frio, continuava 
batendo naquele que tentasse pegar as bananas. 
 
 136 
Se fosse possível perguntar aos macacos porque batiam em quem tentasse 
subir a escada, a resposta provavelmente seria: “Não sei, mas as coisas por 
aqui sempre funcionaram assim.” 
 
 
Aprenda mais 
 
Leia o artigo: Cultura Organizacional – disponível em nossa 
biblioteca virtual. 
 
 
Exercícios de Fixação 
Questão 1 
Analisando o processo de comunicação, qual das opções abaixo possui um 
item que NÃO corresponde a um dos seus elementos? 
 
a) Ruído e Receptor. 
b) Emissor e Receptor. 
c) Receptor e Mensagem. 
d) Canal de comunicação e Emissor. 
e) Mensagem e Feedback. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 137 
Questão 2 
A forma equivocada de se comunicar pode fazer com que gestores não 
atinjam os objetivos previstos com suas equipes. Para obter sucesso nesse 
processo o líder deve ter conhecimento de como utilizar cada um dos 
elementos dessa comunicação, sejam eles básicos ou específicos. 
Considerando apenas os básicos, assinale a opção que NÃO se enquadra 
nessa categoria: 
 
a) Codificador 
b) Emissor 
c) Receptor 
d) Mensagem 
e) Canal de comunicação 
 
Questão 3 
Tendo em vista que a comunicação é percebida em 93% pelos aspectos não 
verbais e apenas 7% na mensagem verbal. Considerando uma comunicação 
onde apenas se utilize a não verbal, a chance de ruído deve: 
 
a) Aumentar 
b) Reduzir 
c) Neutralizar 
d) Estabilizar 
e) Oscilar 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 138 
Questão 4 
Tereza é uma gestora que vem se queixando que há muitas falhas nos 
trabalhos entregues por sua equipe. Ao pesquisarmos seus subordinados foi 
constatado que eles não conseguem entender o que ela expressa, pois “fala 
uma linguagem” que ninguém entende. Dessa forma, sendo ela a emissora 
da mensagem, deveria se adequar ao: 
 
a) Receptor 
b) Facilitador 
c) Codificador 
d) Organizador 
e) Canal utilizado 
 
Questão 5 
Um gerente decidiu informar a todos da sua equipe como seriam as regras 
para se tirar férias esse ano. Assim, enviou uma mensagem email a todos. 
Como os funcionários operacionais não trabalham com computadores e 
muitos nem têm email, vários ficaram sem saber das regras o que provocou 
um grande caos na fábrica. Considerando esse caso, o erro desse gerente 
está: 
 
a) No canal de comunicação escolhido 
b) No conteúdo da mensagem 
c) No fato de alguns profissionais não terem email 
d) Na escolha do decodificador 
e) No ruído que se formou com a mensagem 
 
 
 
 
 
 
 
 139 
Questão 6 
A produção de cultura organizacional segue o mesmo modelo da cultura 
geral, ou seja, por produção subjetiva e objetiva. Considerando a produção 
subjetiva, assinale a opção que apresenta exemplos dessa produção? 
 
a) Regras e normas. 
b) Mobiliário e decoração. 
c) Layout e logo. 
d) Maquinário e ferramentas. 
e) Formulários e processos.Questão 7 
Dentro de uma organização, considerando a distribuição de cargos e funções 
a comunicação tende a ser dividida em duas direções. Quando um gestor se 
vale da autoridade para enviar ordens e determinações aos seus 
subordinados está utilizando a comunicação: 
 
a) Vertical 
b) Horizontal 
c) Diagonal 
d) Transversal 
e) Circular 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 140 
Questão 8 
Quando um funcionário se utiliza dos canais existentes na empresa (Fale com 
o presidente, Caixa de Sugestões etc.) para enviar mensagem para a alta 
gestão e conseguir se fazer ouvir em suas reivindicações está utilizando a 
comunicação: 
 
a) Vertical 
b) Horizontal 
c) Diagonal 
d) Transversal 
e) Circular 
 
Questão 9 
Uma organização está permeada por sua cultura que lhe concede identidade 
e imagem diante do mercado e, para entendê-la, devemos analisar como ela 
é produzida. Quando consideramos o layout de suas salas, o uniforme de 
seus funcionários, o mobiliário e a decoração utilizada estamos analisando a 
sua produção: 
 
a) Objetiva 
b) Subjetiva 
c) Estilizada 
d) Publicitária 
e) Visual 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 141 
Questão 10 
Cada vez mais as empresas contemporâneas necessitam entender seus 
clientes e identificar tendências que podem afetar seus negócios. O 
profissional que hoje vem sendo requisitado a investigar essas tendências 
(moda, música, comportamentos de maneira geral) ganhou destaque nas 
corporações comprometidas em oferecer o que a cultura social demanda. 
Esse profissional é denominado de: 
 
a) Coolhunter 
b) Headhunter 
c) Consultor Social 
d) Counseling 
e) Pesquisador de Tendências 
 
Questão 11 
Ao se aplicar uma pesquisa de clima a empresa deve ter em mente que o 
principal fator de sucesso está na aplicação de ações correspondentes ao que 
foi identificado. A demora em se por em prática ações que atuem sobre esses 
pontos pode provocar diversos problemas. Assinale a opção que descreve 
esses problemas. 
 
a) A perda de credibilidade no processo e aumento da insatisfação 
diagnosticada. 
b) Necessidade de se preparar um orçamento detalhado. 
c) Assumir a impossibilidade para executar ações. 
d) Reconhecer que o colaborador está certo. 
e) Dificuldade para analisar os resultados. 
 
 
 
 
 
 
 142 
Questão 12 
Uma gestão que tenha evoluído da visão econômica do ser humano, onde só 
a recompensa monetária era suficiente, para uma visão humanista passou a 
considerar com importante a satisfação encontrada no ambiente de trabalho. 
Essa “emoção” da empresa é denominada de: 
 
a) Clima organizacional 
b) Condição emocional 
c) Qualidade emocional 
d) Satisfação primária 
e) Felicidade organizacional 
 
Questão 13 
O cuidado com o clima organizacional passou a fazer parte das principais 
estratégias de uma empresa para atingir suas metas. Essa postura tem se 
tornado frequente porque as empresas contataram que: 
 
a) Existe uma relação clara entre satisfação e produtividade 
b) A alta gestão tem se sensibilizado mais com questões sociais 
c) A responsabilidade social está em alta 
d) Os sindicatos pressionaram por mudanças 
e) O governo criou uma lei sobre o tema 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 143 
Questão 14 
Conhecer as “emoções” dos empregados tem sido uma preocupação das 
empresas de sucesso. A satisfação pode ser identificada no dia a dia, 
entretanto, para se considerá-la científica devemos utilizar a: 
 
a) Pesquisa de clima 
b) Caixa de sugestões 
c) Conversas livres 
d) Reuniões formais 
e) Observação de campo 
 
Questão 15 
Ao se realizar uma pesquisa de clima diversos pontos são investigados e 
refletidos pelos profissionais da empresa. Essa estimulação produz uma 
expectativa de que ações serão tomadas em relação aos problemas 
diagnosticados. 
Quando essa resposta da empresa demora a ser efetivada ou não ocorre a 
tendência é que os funcionários demonstrem um sentimento de: 
 
a) Descrédito com a pesquisa 
b) Ansiedade pelos resultados 
c) Indiferença com a chefia 
d) Revolta com a equipe 
e) Decepção com os subordinados 
 
Referências 
CARUSO, David & SALOVEY, Peter – Liderança com Inteligência Emocional. 
Ed. MBooks SP 2009. 
 
 
 
 
 144 
Introdução 
Saber dirigir situações de conflito é uma qualidade muito importante essencial 
para gestores e utilizar a inteligência emocional para isso estimula uma 
capacidade propulsora de inovações. Considerar os conflitos como o 
nascimento de soluções e oportunidades antes não vislumbradas, desenvolve 
o potencial criador da equipe e reestabelece a motivação que foi perdida no 
tempo. 
Nessa aula vamos discutir como utilizar a comunicação para negociar e 
gerenciar conflitos entendendo as caraterísticas da negociação e dos 
negociadores. 
 
Sendo assim, são objetivos desta aula: 
1. Identificar a negociação e o conflito nas rotinas das empresariais; 
2. Perceber como utilizar a negociação e a gestão de conflitos para 
potencializar o atingimento de metas; 
3. Aprender a gerenciar conflitos entendendo seus tipos e especificidades. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 145 
Conteúdo 
“Um processo de negociação bem conduzido não faz somente um vencedor, mas 
gera condições de satisfazer todas as pessoas envolvidas com os resultados 
atingidos.” 
Kassem Sayed 
 
Desde um tempo em que não podemos nos lembrar, os conflitos permeiam a 
existência humana. O interesse nos gêneros do vizinho, suas armas, sua 
caverna mais privilegiada, sempre foram motivos de ataques, invasões, 
saques e muito mais. Com o advento da linguagem e dos processos da 
civilização, a diferença de interesses passou então a ser negociada, levando-
se em conta as vantagens para um e outro lado. 
 
Não necessariamente, como muitos pensam, o conflito é ruim, negativo ou 
improdutivo. Conflitos são oportunidades para repensarmos situações, 
reavaliarmos possibilidades e refazermos planos. 
 
O diferencial está em como utilizamos da comunicação nesse processo. 
 
Visão Positiva do Conflito 
Embora visto como desagradável em muitas circunstâncias, o conflito pode 
também, apontar para direções positivas. Ele pode ser o responsável por 
“energizar” uma situação estagnada impeditiva de melhorias, pode ajudar a 
romper paradigmas, a melhorar rotinas “viciadas” e não producentes, enfim, 
o conflito é o momento de alçar novos voos em direção à melhorias 
organizacionais tão sonhadas. 
 
A negociação de conflitos é uma ciência, um estudo aprofundado para a 
busca do equilíbrio entre as partes que o formam. Autores descrevem as 
técnicas mais variadas de acordo com a natureza e a intensidade do conflito 
que se apresenta. 
 
 
 146 
 
Causas Possíveis dos Conflitos 
Uma boa administração dos conflitos deve levar em conta sua origem e 
desdobramentos. Em relação às causas dos conflitos, podemos citar: 
 
 Frustração pessoal com pessoas que compartilham os mesmos ideais 
e, que em determinado momento, tomam direções diferentes. 
 
 Temperamentos e personalidades que, se não trabalhadas em seu 
cotidiano, são fontes de agressões, descontentamentos e competições 
desnecessárias. 
 
 Metas diferentes: Num mesmo setor organizacional, por exemplo, pode 
gerar insatisfação com colegas, superiores e clientes. 
 
 Percepções diferentes: podem gerar conflitos uma vez que percebemos 
e analisamos o mundo de acordo com nossos modelos mentais que, 
muitas vezes, são totalmente diferentes dos deoutras pessoas. No 
ambiente de trabalho é fonte de desentendimentos e inimizades. 
 
Os Níveis dos Conflitos 
Podemos classificar os conflitos em vários níveis: 
 Discussão: É o início de qualquer conflito, onde as partes lançam ideias 
diferentes e tentam fundamentá-las. 
 
 Debate: Há a participação do lado emocional das pessoas e as tentativas 
de convencer a outra parte tornam-se mais evidentes. 
 
 Façanhas: As partes começam a desvalorizar os argumentos uma da 
outra, valorizando em excesso suas posições. 
 
 147 
 Imagens fixas: Argumentos baseados na imagem pré-concebida que as 
partes tem uma da outra. A emocionalidade neste momento não permite a 
clara percepção do outro. 
 
 Loss of face (ficar com a cara no chão): A teimosia domina as partes, 
fazendo que não aceitem os argumentos uma da outra e, determinando-
as a se manter no conflito a qualquer custo em nome do orgulho na 
maioria das vezes. 
 
 Estratégias: Há uma clara distorção no processo de comunicação e 
ameaças e punições aparecem desveladamente. 
 
 Frieza: Aparecem sentimentos de destruição e nenhuma solidariedade 
com o outro. 
 
 Perda do controle: O foco é a autopreservação e a preparação instintiva 
para a “luta”. 
 
 Agressões declaradas: neste nível materializa-se a agressão, podendo 
causar sérios danos às partes envolvidas. 
 
Podemos aplicar a descrição acima a qualquer tipo de conflito. Uma vez que 
rapidamente sejam reconhecidas as motivações para as desavenças, pode-se 
transformá-las em conhecimento mútuo e “sublimar” a agressividade em 
pactos de civilidade. 
 
Tipos de Conflitos 
O conflito é muitas vezes importante e inevitável. Faz parte da “humanidade” 
e devemos aprender a conhecer como manipulá-lo em benefício de todos. A 
identificação do tipo de conflito pode nos ajudar a administrá-lo e otimizar as 
relações organizacionais. 
 
 148 
 
 Latente: muitas vezes nem é percebido. Também não costuma ser 
declarado; aparece como um pequeno incômodo com o outro, mas 
facilmente descartado. 
 
 Percebido: há a percepção do conflito, mas ainda não é falado. As 
partes o conhecem mas ainda usam ferramentas racionais para lidar 
com ele. 
 
 Sentido: a emocionalidade se torna manifesta e é o momento de 
“parar e conversar”. 
 
 Manifesto: é o conflito aberto e percebido por terceiros, inclusive. É 
grave e deve ser trabalhado com a máxima urgência em benefício das 
partes e da organização. 
 
Organizações e Conflitos Interpessoais 
Ocorrem entre dois ou mais membros da equipe. Suas causas são variadas: 
valores, sexualidade, papéis não aceitos, condição financeira, etc. 
 
 Hierárquicos: conflitos com a autoridade participante da equipe ou 
outra pertencente a organização. Dão-se em função da discordância de 
normas, estilos de liderança, avaliações não reconhecidas, etc. 
 
 Pessoais: conflitos decorrentes de crenças diferentes, valores, 
expectativas, apadrinhamentos, competições com colegas de equipe, 
etc. 
 
 
 
 
 
 149 
Consequências dos Conflitos 
Como dissemos anteriormente, os conflitos podem gerar diversas 
consequências, não necessariamente apenas consequências negativas. Vamos 
conhecê-las? 
 
 Podem desviar a atenção das metas reais estabelecidas questionando 
grupos de trabalhos e mobilizando-os para novas mudanças desejadas. 
 
 Podem tornar a vida das partes sem valor, especialmente os que 
costumeiramente perdem nas negociações, o que interfere em suas 
relações pessoais e profissionais. 
 
 Podem favorecer a percepção cristalizada dos envolvidos, como é 
comum nas instituições. Se por um lado existem os estereótipos 
genéricos referentes às categorias profissionais, dentro de cada 
organização, além dos tipos que fazem parte de sua cultura individual, 
como seus heróis, mitos, tipos ideais, começam a surgir seus 
“perdedores”, “ganhadores”, “culpados” e “inimigos”. 
 
Esses aspectos citados muitas vezes são considerados negativos, o que 
realmente são, mas, ao mesmo tempo, podemos enumerar outras 
consequências dos conflitos, apontando para direções diferentes, vamos vê-
las? 
 
 Podem ser fatores de socialização, quando colocam os novos 
participantes da equipe envolvidos em causas que nunca participaram 
antes. 
 
 Desenvolvem o equilíbrio das relações de poder, uma vez que na 
resolução de conflitos, ganhadores diferentes se evidenciam. 
 
 150 
 A formação de alianças é facilitada para uma determinada negociação, 
mas também fomentam a formação de alianças para proporcionar mais 
poder em conflitos específicos. 
 
Os conflitos sempre são úteis, positivos ou negativos que sejam, pois 
desempenham um papel importante para a evolução e transformação das 
organizações e das pessoas. Para se lidar com conflitos é necessário o 
conhecimento de trabalho com grupos, gerir preconceitos e tentar alinhar as 
expectativas e desejos das partes. 
 
A Comunicação para Negociar Conflitos 
Podemos tratar a negociação como uma arte, que, como tal, deve ser 
entendida como um aprendizado e aperfeiçoamento. Tal como a arte tem três 
pilares, criatividade, intuição e sensibilidade, além, naturalmente dos detalhes 
técnicos também não menos importantes. 
 
Um fator que faz toda a diferença está na inteligência emocional. Considerada 
como a capacidade para reconhecer seus próprios sentimentos e os 
sentimentos dos outros, o gestor com essa competência, além de perceber 
rapidamente os sentimentos envolvidos na negociação consegue gerenciá-los 
de forma positiva. Segundo Daniel Goleman essa é a inteligência com maior 
responsabilidade pelo nosso sucesso ou insucesso. 
 Os bons negociadores se utilizam da perspicácia no ouvir, no ponderar, no 
equilibrar vantagens e desvantagens para as partes. O processo de 
comunicação, está profundamente inserido no contexto de qualquer 
negociação. Para que ela seja eficiente é importante que os pontos a serem 
negociados estejam definidos e bem fundamentados em suas reivindicações. 
 
Para isto, em todas as negociações, devemos levar em conta: 
 
 Identificação dos pontos em comum; 
 Quais os interesses envolvidos; 
 
 151 
 Foco centrado na busca de soluções; 
 Identificação dos benefícios das partes envolvidas. 
 
Etapas de um Processo de Negociação 
Toda negociação passa por etapas importantes a serem observadas. 
Entretanto, não devemos entendê-las como rígidas e imutáveis. 
 
1. Definição dos objetivos 
O primeiro passo no planejamento de cada negociação é determinar os 
objetivos. 
O que queremos e o que o outro quer? 
● Resultados ótimos; 
● Resultados reais 
● Prioridades inegociáveis. 
 
2. Preparação 
A boa preparação é fundamental para a negociação de sucesso. Definição de 
metas, conhecimento das exigências da outra parte, técnicas de negociação e 
relação pós-negociação. 
 
3. Início 
Um ambiente favorável reduz tensões desnecessárias, o que facilita a busca 
do consenso. 
 
4. Desenvolvimento 
Deve sempre se basear num planejamento pré-existente, para que os 
argumentos sejam baseados em fatos reais e não em suposições ou 
emocionalidades. 
 
5. Selo ou acordo 
É o momento de “repassar” toda a negociação e listar as exigências de uma e 
outra parte. Paciência é muito importante neste momento. 
 
 152 
● Resumir o acordo; 
● Benefícios devem ser revistos; 
● Checar mal-entendidos; 
● Documentar os resultados e os compromissos assumidos; 
● Montar o cronograma para próximas etapas, se necessário. 
 
6. Avaliação 
Verificar pontos favoráveis e desfavoráveis,avaliar técnicas utilizadas, 
comemorar resultados se pertinente. 
 
Habilidades Requeridas para o Negociar 
Quais são, dentre muitas descrições de autores, as habilidades requeridas 
para o negociador? 
 
 Foco no lado racional; 
 Ouvir com paciência e análise; 
 Comunicação direta e eficaz, podendo usar de metáforas se 
necessário; 
 Persuasão com uso da linguagem corporal e gestual; 
 Justiça, responsabilidade, integridade, autodisciplina e 
confiança; 
 Entender e ter habilidade com as diferenças; 
 Ter interesse no aperfeiçoamento constante; 
 
E quais são os erros passíveis de acontecer nas negociações? 
 
 Negociar com pessoas despreparadas; 
 Não ser flexível nas posições; 
 Descontrolar-se; 
 Não ter argumentos para as proposições da outra parte 
 Não respeitar limites e metas; 
 
 153 
 Não estar suficientemente preparado e se arrepender depois; 
 Assumir erros de outros; 
 Valorizar minúcias em detrimento do todo; 
 Não administrar o conflito e fugir dele; 
 Descumprir prazos ou combinações; 
 Desrespeitar diferenças; 
 Falar muito e ouvir pouco; 
 Não usar da empatia; 
 Utilizar linguagem não compreensível facilmente; 
 Desvalorizar os resultados obtidos. 
 
Dicas para a negociação 
 Ouvir com atenção; 
 Ter argumentos de manobras para as propostas oferecidas; 
 Recusar compromissos caso não concorde com seus termos. 
 
Antes de começar uma negociação 
 Com quem vou negociar? 
 Qual sua escolaridade? 
 Qual é o nível intelectual? 
 O que vou falar? 
 Como falar? 
 Qual postura é a mais eficaz? 
 Como entenderão minha comunicação? 
 Como poderei ser interessante para a outra parte? 
 Quais serão e como lidar com as resistências? 
 
E ao que devemos prestar muita atenção? 
 Cuidado com concessões em demasia no começo; 
 Nunca fechar todas as portas; 
 As propostas devem ter reciprocidade de condições; 
 Trabalhar com agenda para otimizar o tempo da reunião; 
 
 154 
 Não responder impulsivamente às perguntas; devem ser pensadas e 
“sentidas”; 
 Nunca desvalorizar a outra parte; 
 Não interromper o interlocutor; 
 Não passar de duas horas sem pausas para um café... 
 
Negociação e Dificuldades 
Negociações são permeadas por dificuldades muitas das vezes. Estas 
dificuldades atendem pelo nome de “objeções”, e, são as resistências 
impostas pela outra parte. Devem ser encaradas como oportunidades para o 
crescimento profissional do negociador. 
 
Objeções mais comuns: 
 Objeções ao Produto/Serviço – Quando a outra parte acha que 
seu produto ou serviço não está de acordo com suas necessidades. Ele 
fica indeciso em marcar entrevistas. Ex: “Nesse momento não estamos 
interessados.” 
 
 Objeções de Adiamento – É a maneira de a outra parte evitar 
discussão naquele momento. É a objeção mais comum. É necessário 
superar a objeção, porque, se ele colocar o assunto de lado, é muito 
provável que ele nunca mais venha a concordar com o que você quer. 
Ex: “Envie-me mais informações que eu vou pensar sobre o assunto.” 
 
 Objeções de Preço – A outra parte, neste caso, acha que seu preço 
é muito alto, embora não encontre nada de errado no seu produto ou 
serviço.Ex: “Não estamos em condições de arcar com estas despesas.” 
 
 Objeções Pessoais – A outra parte pode ter passado anteriormente 
por alguma experiência desagradável com tipo de negócio semelhante 
 
 155 
ao seu. Ex: “Da última vez que marquei com alguém para este serviço, 
o indivíduo chegou com um atraso de duas horas.” 
 
Quais são os estilos mais difundidos de negociação? 
Todas as teorias e modelos de negociação são fundamentadas no estudo do 
comportamento humano, especialmente em situações de conflitos. Desde 
negociar uma ida ao cinema ao negociador que dialoga o fim de uma guerra, 
a base da proposição é a mesma; a solução de um conflito e a adequação das 
necessidades de ambas as partes. 
 
As diversas teorias não tentam classificar o ser humano, mas, sim, entender 
como seus comportamentos podem potencializar os processos de negociação 
com vistas à resultados satisfatórios. 
 
Vamos ver agora algumas características de negociadores 
 
 Catalisador - é o negociador criativo, cheio de ideias, flexível e 
empreendedor. Tem o perfil dinâmico e inovador, quase um visionário em 
determinadas situações. Pode ser considerado por outros como pouco 
preparado e sonhador, mas tem uma capacidade enorme de persuasão. 
 
 Apoiador – valoriza muito o ser humano e tenta entender a fundo as 
necessidades do outro, o que o torna digno de muita confiança para a 
outra parte. Sua desvantagem é a falta de assertividade e de 
posicionamento firme. 
 
 Controlador – rápido nas decisões, assertivo e controlador. Tenta trazer 
o jogo para seu lado e valoriza em excesso suas condições. Pode ser visto 
como insensível e desinteressado nos pontos de vista do outro. 
 
 
 
 156 
 Analítico – explora ao máximo o interesse e as condições do outro. 
Analisa em detalhes as proposições, é “matemático” na fala e pode ser 
visto como excessivamente minucioso e sem visão global do tema tratado. 
 
Nenhum das características é melhor ou pior que outra. Importante é que o 
bom negociador as conheça e saiba aplicá-las quando a situação exige 
comportamentos X ou Y. 
 
Desta forma poderá transitar com facilidade em grupos diferentes, com 
comportamentos e filosofias diferentes das suas, mantendo o foco na busca 
de resultados e benefícios para ambas as partes. 
 
Atividade Proposta 
Considerando o caso abaixo, analise o tipo de conflito existente e como pode 
ser solucionado. 
 
Um Antigo Colega: (Adaptado do IBGE) 
Você é um diretor de uma Empresa e lhe chega o seguinte caso: 
Pedro é um antigo funcionário da Empresa, com 10 anos de casa. Durante os 
quatro primeiros anos, trabalhou exclusivamente num setor e seu 
desempenho era satisfatório, quando, então, este setor foi totalmente 
reformulado. Seus serviços foram informatizados e realizados pela internet, 
gerando extinção de cargos e redução de pessoal. 
 
Pedro, a partir de então, tem estado trabalhando em vários setores da 
Empresa, porém não consegue firmar-se em nenhuma posição. Seus 
supervisores pedem seu remanejamento ou sua dispensa, alegando não 
apresentar bom desempenho. 
 
Ele não consegue aprender o serviço e não tem motivação. 
 
 157 
A situação tornou-se mais grave, pois se alastrou pela Empresa e não há mais 
nenhum setor que queira recebê-lo. 
 
Sentindo a gravidade do problema, Pedro lhe procurou, um velho amigo e 
também antigo na Empresa, para tentar manter-se no emprego. Você lhe 
deve um favor, pois ele lhe ajudou num problema há muitos anos que 
poderia ter comprometido a sua imagem diante de todos os funcionários. 
 
Em sua conversa, Pedro informou que, após sua primeira transferência, 
jamais foi treinado ou orientado quando assumia um novo cargo. Ninguém 
lhe dava atenção. Entregavam-lhe o serviço e ele tinha que aprender sozinho. 
Embora se esforçasse muito, não era capaz de superar sozinho suas 
dificuldades. 
 
Além disso, cada vez que era remanejado, nunca lhe perguntavam se ele 
aceitava aquele trabalho, ou se tinha condições para desempenhá-lo. 
Também nunca lhe disseram porque mudaria de função ou setor. Queixou-se 
que só foi elogiado uma vez por todos esses anos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 158 
Exercícios de Fixação 
Questão 1 
As negociações são uma parte crítica da dinâmica do varejo— fazemos um 
número cada vez maior delas todos os dias, numa velocidade crescente. Cada 
negociação mexe com os estoques, com a logística e com as margens. Nós 
nos relacionamos com cerca de 5.000 fornecedores. Por essas razões, nossas 
negociações precisam ser padronizadas tanto quanto possível. Não podemos 
deixar que cada comprador tenha uma abordagem ou um objetivo diferente, 
ou que meu estilo pessoal dite o do grupo. Também não podemos abrir mão 
da ética e da transparência — todas as condições envolvidas precisam ser 
absolutamente claras. Surgiu daí a decisão de criar um estilo corporativo de 
negociação, com base no qual estamos treinando nossos profissionais. No 
treinamento, mostramos que eles devem orientar-se não pelo emocional ou 
pela força, mas pelo planejamento. Sem planejamento, você não tem tempo 
para conhecer melhor quem está do outro lado e não consegue partir para a 
negociação munido de todas as informações necessárias. Mas treinar não 
significa criar comportamentos mecânicos. Os contextos mudam, e o 
negociador precisa saber escolher as ferramentas adequadas a cada caso, 
como se fosse um jogador de golfe selecionando o taco certo para aquela 
jogada. 
 
Considerando as orientações descritas no texto, avalie as afirmações 
seguintes. 
I. A criação de um estilo corporativo de negociação, na empresa descrita, 
pauta-se em estabelecer convicções éticas e promover treinamentos 
com o objetivo de fazer com que os negociadores optem por decisões 
racionais baseadas na identificação das questões em pauta na 
negociação e da priorização delas, na construção de um leque de 
acordos alternativos e no desenvolvimento de estratégias e táticas. 
II. A analogia entre o jogador de golfe e o negociador aponta para a ideia 
de que não existe um padrão ideal para se aplicar ao comportamento 
do negociador. No entanto, é possível estabelecer estilos que, de certo 
 
 159 
modo, resultam em encaminhamento da negociação em consonância 
com os valores e objetivos organizacionais. 
III. De acordo com o texto, a questão ética, priorizada pela organização 
descrita, foi um motivo importante para a implementação do 
treinamento em negociações na referida empresa. No entanto, sabe-se 
que é impossível promover um treinamento em ética, pois a ética de 
um negociador corresponde à sua ética pessoal. 
 
É correto o que se afirma em: 
a) I e II, apenas. 
b) I, apenas. 
c) III, apenas. 
d) II e III, apenas. 
e) I, II e III. 
 
Questão 2 
Qual é o papel de uma negociação conduzida nos princípios éticos? 
 
a) Obter as vantagens desejadas, sabendo que a outra parte também 
obteve o que quis. 
b) Ceder para conquistar a outra parte e tornar a negociação mais fácil de 
uma próxima vez. 
c) Focar seu interesse ao máximo, desqualificando o outro, para obter 
ganhos para a empresa em que trabalha. 
d) Desistir da negociação quando o outro sugere ganhos não pensados 
antes, que beneficiam a ambos, mas por vias duvidosas. 
e) Utilizar seu poder de persuasão para fazer com que o outro concorde 
contigo e faça o que você deseja. 
 
 
 
 
 
 160 
Questão 3 
Característica que NÃO faz parte de um processo de negociação: 
 
a) Uma das habilidades de negociação é a utilização de critérios 
subjetivos para a negociação. 
b) Existir, pelo menos, duas partes envolvidas. 
c) As partes envolvidas apresentam conflito de interesses a respeito de 
um ou mais tópicos. 
d) Em alguns casos é interessante fazer um intervalo na negociação. 
e) Toda busca de acordo e de consenso requer alguma forma de 
negociação. 
 
Questão 4 
A negociação entre povos e indivíduos nem sempre foi pacífica ou focada em 
bons resultados para ambos os lados. Para que exista grande possibilidade de 
sucesso no processo devemos considerar a negociação como fonte de 
oportunidades para repensarmos situações, reavaliarmos possibilidades e 
refazermos planos. O diferencial para que isso aconteça está: 
 
a) Na estratégia de comunicação utilizada 
b) No foco de interesse de uma das partes 
c) No que a sociedade define como norma legal 
d) Na presença de um mediador experiente 
e) Nos recursos tecnológicos disponíveis na empresa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 161 
Questão 5 
A gestão de conflitos pode assumir diversas facetas que estão diretamente 
relacionadas com as habilidades do negociador na sua condução. Quando o 
conflito proporciona a possibilidade de “energizar” uma situação estagnada ou 
melhorar rotinas “viciadas”, podemos chamá-lo de conflito com visão: 
 
a) Positiva 
b) Natural 
c) Esporádica 
d) Negociável 
e) Amigável 
 
Questão 7 
Para a gestão adequada de um conflito é vital que se conheça suas possíveis 
causas. Considerando as causas possíveis de um conflito, assinale a opção 
que NÃO esteja nessa condição. 
 
a) Ações complementares 
b) Frustração pessoal 
c) Temperamentos e personalidades 
d) Metas diferentes 
e) Percepções diferentes 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 162 
Questão 8 
A complexidade de um conflito pode ser identificada por níveis. Quando uma 
das partes começa a desvalorizar os argumentos da outra, passando a 
valorizar excessivamente o seu ponto de vista está caracterizado o nível: 
 
a) Façanha 
b) Loss of face 
c) Debate 
d) Imagens fixas 
e) Frieza 
 
Questão 9 
Sendo inevitável nas relações humanas, o conflito deve ser bem gerido para 
produzir um efeito positivo nos envolvidos. Para isso, a identificação do tipo 
de conflito facilita a análise do seu momento e ajuda na tomada de decisão 
para solucioná-lo. Estando o conflito de forma não declarado e, em muitos 
casos, nem sendo percebido pelos envolvidos, devemos considerá-lo do tipo: 
 
a) Latente 
b) Sentido 
c) Final 
d) Escondido 
e) Declarado 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 163 
Questão 10 
Considerando os tipos de conflitos, quando o mesmo chega a ser percebido 
por terceiros e necessita de intervenção urgente para ser trabalhado é 
denominado de: 
 
a) Manifesto 
b) Complexo 
c) Último nível 
d) Pulsante 
e) Perigoso 
 
Questão 11 
Um conflito para ser bem gerenciado deve ser conduzido por quem entende 
de suas etapas e sabe como agir em cada uma delas. Assinale, dentre as 
opções abaixo, qual NÃO representa uma dessas etapas: 
 
a) Manutenção 
b) Avaliação 
c) Preparação 
d) Definição de objetivos 
e) Selo 
 
Questão 12 
Como a condução de conflitos é realizada por seres humanos a possibilidade 
de acontecerem erros durante o processo não deve ser desprezada. Analise 
as opções abaixo e assinale aquela que NÃO seja um desses erros: 
 
a) Ouvir muito e falar pouco 
b) Não ser flexível nas posições 
c) Não respeitar limites e metas 
d) Valorizar minúcias em detrimento do todo 
e) Descumprir prazos ou combinações 
 
 164 
Questão 13 
Durante uma negociação é comum o surgimento de algumas dificuldades, 
denominadas de objeções. Quando o interlocutor pede mais informações e diz 
que vai pensar a respeito do assunto em questão provavelmente está 
apresentado a objeção de: 
 
a) Adiamento 
b) Produto 
c) Preço 
d) Pessoal 
e) Serviço 
 
Questão 14 
Negociar deve ser entendido como uma competência que deve ser trabalhada 
para se atingir altos índices de sucesso. Assim diversas características são 
necessárias para se efetivar uma negociação. Quando um negociador é 
criativo, cheio de ideias, flexível e empreendedor. Tem o perfil dinâmico e 
uma capacidade enorme de persuasão é denominado de: 
 
a) Catalisadorb) Apoiador 
c) Controlador 
d) Analítico 
e) Confiante 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 165 
Questão 15 
Quando negociamos apresentamos diversas características. Quando esse 
negociador se apresenta muito rápido nas decisões, sendo assertivo e 
trazendo “o jogo” para seu lado é denominado de: 
 
a) Controlador 
b) Apoiador 
c) Estigmatizado 
d) Manipulador 
e) Confiante 
 
Questão 16 
Ao se negociar podemos perceber os diversos estilos e características dos 
negociadores. Quando um negociador explora ao máximo o interesse e as 
condições do outro, verifica minuciosamente os detalhes envolvidos chegando 
a ser “matemáticos” em suas análises podemos considerá-lo como: 
 
a) Analítico 
b) Apoiador 
c) Controlador 
d) Eficaz 
e) Neutro 
 
Referências 
REIS, Ana Maria Viegas (org.). Desenvolvimento de equipes. Rio de Janeiro: 
Editora FGV, 2005. 
 
 
 
 
 
 
 166 
Aula 1 
Atividade Proposta 
Cada vez mais o trabalho está ficando complexo e multifacetado. 
Praticamente é impossível um gestor dominar todos os assuntos de todas as 
áreas. O centralizador não tem mais espaço nas organizações modernas e se 
torna um líder que não estimula o desenvolvimento da autonomia de seus 
liderados. Cria, na verdade, dependentes de suas decisões. 
 
Exercícios de Fixação 
Questão 1 - A 
Justificativa: A competência cognitiva fundamenta a reflexão e a 
aprendizagem para planejar estrategicamente. 
 
Questão 2 - B 
Justificativa: A identificação da competência no funcionário para a tarefa 
recebida deve ser o fator principal para haver delegação. 
 
Questão 3 - E 
Justificativa: Justificativa: A chefia é definida pela organização (por exemplo, 
uma promoção) e não garante a competência da liderança. 
 
Questão 4 - C 
Justificativa: A competência da liderança não é um gene que se herda, 
portanto não é considerada como inato. 
 
 
 
 
 
 167 
Questão 5 - D 
A Justificativa: Aurélio se porta como chefe (mais focado na burocracia do 
cargo) enquanto André assume o relacionamento com os colegas, focando o 
desenvolvimento da equipe. 
 
Questão 6 - B 
Justificativa: A área espiritual tem relação com aspectos mais particulares de 
uma liderança carismática, não sendo obrigatória numa liderança empresarial. 
 
Questão 7 - E 
Justificativa: A competência comportamental se relaciona com as atitudes do 
líder, diferente, portanto, dos conhecimentos técnicos. 
 
Questão 8 - D 
Justificativa: Esse potencial está vinculado às práticas organizacionais e se 
relaciona com trabalho administrativo. 
 
Questão 9 - A 
Justificativa: Esse princípio garante que a equipe perceberá estabilidade nas 
rotinas e metas do que foi planejado. 
 
Questão 10 - C 
Justificativa: A observação de cada detalhe do cenário e análise de cada 
profissional facilita a tomada de decisão mais centrada. 
 
Questão 11- E 
Justificativa: Na fase do controle acontece a disputa pelo poder e pela 
liderança. 
 
Questão 12 - B 
Justificativa: Nessa fase o membro procura ser aceito e evita entrar em 
choque com os membros já existentes. 
 
 168 
 
Questão 13 - C 
Justificativa: É a fase de consolidação da liderança através do elogio para 
aumentar a sensação de reconhecimento e valorização. 
 
Questão 14 - D 
Justificativa: liderança informal é construída por aspectos psicológicos e 
subjetivos, sem a necessidade de formalização como, por exemplo, a 
nomeação ou promoção. 
 
Questão 15 - A 
Justificativa: Liderar pelo exemplo ganha força quando o líder mostra que 
também age do modo que prega verbalmente. 
 
Aula 2 
Atividade Proposta 
Em cada momento um estilo pode ser utilizado. O gestor que possuir 
sabedoria conseguirá identificar qual estilo se adequa aos objetivos 
propostos. 
 
Exercícios de Fixação 
Questão 1 - B 
Justificativa: Muito preocupado com o relacionamento interpessoal, mas com 
o risco de perder o foco no trabalho a ser entregue. 
 
Questão 2 - C 
Justificativa: O comando está apenas na figura de uma só pessoa – gestor – o 
que causa limitação da criatividade e desmotivação. 
 
 
 
 169 
Questão 3 - D 
Justificativa: Informa a equipe sobre o que deseja e a “alimenta” com dados 
que aixiliem a conscientização da direção a ser tomada) 
 
Questão 4 - A 
Justificativa: Gestor muito preocupado em agradar a todos. Isso é bom para o 
clima organizacional, mas pode provocar receio de chamar à atenção quando 
necessário. 
 
Questão 5 - E 
Justificativa: Com a decisão centralizada o autocrático consegue fazer as 
“coisas acontecerem”. Entretanto, produz liderados sem autonomia e sem 
criatividade. 
 
Questão 6 - A 
Justificativa: Chefia é um cargo que foi oferecido pela empresa. É nomeado 
pela autoridade constituída e assume uma posição na hierarquia. Liderança é 
formada pelo perfil do profissional estando ele em cargo de chefia ou não. 
 
Questão 7 - B 
Justificativa: O gestor, sendo chefe e tendo perfil de liderança, deve conhecer 
como a empresa funciona e como está em relação ao meio que se insere. 
 
Questão 8 - C 
Justificativa: O chefe expressa um perfil mais administrativo do que focado 
nas relações humanas e na motivação da equipe. 
 
Questão 9 - A 
Justificativa: O perfil do líder se destaca pela atenção que dedica às pessoas 
de sua equipe, tanto no suporte do trabalho quanto no apoio psicológico. 
 
 
 
 170 
Questão 10 - B 
Justificativa: O papel de chefe diz respeito às tarefas administrativas 
burocráticas com um maior nas tarefas do que nas pessoas. 
 
Questão 11 - E 
Justificativa: Na verticalidade a hierarquia é acionada para “fazer a equipe 
funcionar” na direção proposta. Na horizontalidade o líder se coloca como um 
igual aos seus liderados. 
 
Questão 12 - A 
Justificativa: A motivação é intrínseca e, portanto, particular a cada um. Para 
atingi-la o líder deve saber estimular cada indivíduo focando naquilo que mais 
“toca” a sua subjetividade. 
 
Questão 13 - B 
Justificativa: A definição de objetivos de forma bem clara produz maior 
segurança na equipe e potencializa a concentração para atingi-los. 
 
Questão 14 - E 
Justificativa: Ao respeitar sua equipe, reconhecendo competências distintas, 
esse gestor se posiciona como um igual que também aprende na relação. 
 
Questão 15 - A 
 
Aula 3 
Atividade Proposta 
A ideia do líder existir para facilitar o trabalho de quem esteja abaixo nos leva 
a pensar em como devemos inverter o paradigma de que o subordinado 
existe para atender às expectativas do seu gestor. 
 
 
 171 
Exercícios de Fixação 
Questão 1 - A 
Justificativa: Delegou sem a profissional estar dominando a tarefa e nem 
suficientemente motivada. 
 
Questão 2 - B 
Justificativa: Utilizar o estilo da liderança servidora é mais do que apenas ser 
companheiro dos subordinados. 
 
Questão 3 - C 
Justificativa: Por diagnosticar o pleno domínio da equipe sobre a tarefa esse 
gestor se coloca distante e ausente, deixando que os liderados trabalhem por 
conta própria. 
 
Questão 4 - D 
Justificativa: Atentar apenas para o bem estar da equipe pode fazer com que 
o clima fique muito bom, mas os resultados fiquem comprometidos. 
 
Questão 5 - A 
Tarefa Alta - Relacionamento Baixo: É o estilo de liderança cujo foco maior é 
na tarefa a ser realizada. A integração e o relacionamento com o funcionário 
é pequena é apenas cordial. 
 
Questão 6 - A 
Justificativa: O estilo Direção deve ser utilizado quando há motivação (desejo 
de fazer),mas pouco domínio do conteúdo. 
 
Questão 7 - D 
Justificativa: A Delegação só deve ser utilizada quando há domínio pleno das 
tarefas e o profissional sente-se motivado para desenvolvê-la. 
 
 
 
 172 
 
 
Questão 8 - B 
Justificativa: Como Carlos está iniciando e motivado, não é necessário focar 
na motivação. Entretanto, deve receber instruções precisas sobre seu 
trabalho. 
 
Questão 9 - A 
Justificativa: Como está sem motivação, pois já domina todo o seu trabalho, 
Fernanda deve ser apoiada para perceber que é valorizada e que sua tarefa é 
importante para a empresa. 
 
Questão 10 - E 
Justificativa: Mateus tem pleno domínio do seu trabalho e está muito 
motivado com os reconhecimentos que recebe. Portanto, seu gestor deve 
deixá-lo “livre” e delegar mais alguma nova tarefa que o desafie. 
 
Questão 11 - B 
Justificativa: Nessa liderança cabe ao gestor se perguntar como fazer para 
ajudar no trabalho de seus subordinados. Ele é quem serve aos liderados. 
 
Questão 12 - A 
Justificativa: O líder servidor congrega competência gerencial para fazer a 
equipe funcionar e entregar resultados sem deixar de se posicionar como um 
parceiro da equipe. 
 
Questão 13 - C 
Justificativa: Na liderança servidora o gestor se questiona, frequentemente, o 
que deve fazer para facilitar o trabalho de seus subordinados. 
 
Questão 14 - E 
 
 173 
Justificativa: Liderar servindo significa se preocupar em como ajudar para 
melhorar o trabalho de quem está abaixo na hierarquia. Isso independe do 
número de liderados). 
 
Questão 15 - A 
Justificativa: Gestores contemporâneos devem equilibrar resultados a serem 
atingidos com um bom clima organizacional. Portanto, focar apenas no 
resultado pode indicar desinteresse pelo seu pessoal. 
 
Aula 4 
Atividade Proposta 
Fatores técnicos e emocionais são a base de uma equipe de alta 
performance. O gestor sempre deve atentar para a motivação de seus 
subordinados e os fatores que realmente fazem a diferença para o sucesso. A 
segurança na equipe é tanta que os líderes os deixam sozinhos no palco e 
eles continuam dando o show. 
 
Exercícios de Fixação 
Questão 1 - B 
Justificativa: Esses pontos são a base para se entender os comportamentos 
utilizados dentro de uma equipe. 
 
Questão 2 - A 
Justificativa: Considerados com etapas “evolutivas” de um grupo, os ciclos indicam 
em qual momento essa evolução se encontra. 
 
Questão 3 - C 
Justificativa: Utilizar-se de relacionamento com seu gestor para conseguir 
vantagens (por exemplo, uma boa avaliação de desempenho), provoca um 
 
 174 
grande mal estar na equipe e, sendo esse relacionamento com uma equipe 
inteira (preferida pelo gestor), grande competição com as restantes. 
 
 
 
Questão 4 - B 
Justificativa: Esse grupo (II) demonstra que sua motivação está mais nos 
aspectos materialistas e muito mais imediatista. 
 
Questão 5 - E 
Justificativa: O modelo mental fornece a concepção de mundo que cada 
funcionário possui e que nesse se baseia para agir. 
 
Questão 6 - A 
Justificativa: Equipe com membros comprometidos apresenta 
interdependência e um grande senso de responsabilidade no desenvolvimento 
e entrega de tarefas. 
 
Questão 7 - C 
Justificativa: Ao focarmos as crenças das pessoas que compõe uma equipe, 
assim como, os relacionamentos, formas de comemorar, lazer etc., estamos 
analisando os modelos mentais dessa equipe. 
 
Questão 8 - A 
Justificativa: Uma equipe, além do foco no mesmo objetivo, também possui 
um forte relacionamento interpessoal que garante um senso de união e 
comprometimento com o desempenho do outro. 
 
Questão 9 - B 
Justificativa: O que liga as pessoas não são tarefas ou objetivos. Isso é mais 
superficial. Para se tornar equipe essas pessoas devem possuir a mesma 
identidade que as faz sentirem-se como unidade. 
 
 175 
 
Questão 10 - E 
 
 
 
Questão 11 - A 
Justificativa: O relacionamento dentro de uma equipe é fator crítico para se 
obter sucesso. Portanto, agir com superioridade ou desdenhar dos colegas 
provoca antipática e compromete o clima organizacional. 
 
Questão 12 - B 
Justificativa: O pagamento do salário em dia é considerado com obrigação de 
qualquer empregador e não deve ser visto como estratégia (estímulo) 
motivacional. 
 
Questão 13 - E 
Justificativa: Regras são sempre bem-vindas. No entanto, não podem ser 
limitadoras da criatividade e construídas sobre a burocracia sob pena de 
serem vistas como “impostas” ao grupo. 
 
Questão 14 - A 
Justificativa: Visando a harmonia da equipe a negociação deve ser sempre a 
estratégia usada. 
 
Questão 15 - C 
Justificativa: A comunicação deve ser foco da atenção para se reduzir o risco de 
ruídos. Por isso, devemos checar a compreensão do receptor e, sempre que 
possível, não contar apenas com a memória para temas importantes. 
 
 
 176 
Aula 5 
Atividade Proposta 
a) O foco na solução e não no problema (parte do filme onde o coach faz o 
cliente mostrar onde deseja chegar após contar seu problema); 
O líder ao utilizar o modelo coach deve focar a solução e não o problema, 
por mais que o liderado lhe chame para esse ponto. 
b) Provocar a autonomia do liderado (oferece a ferramenta – lápis – para 
que o cliente trabalhe e construa sua trajetória). 
Também não deve dar respostas, mas fazer com que o liderado pense por 
si próprio e encontre suas alternativas. Isso estimula a autonomia e reduz 
a dependência. 
 
Exercícios de Fixação 
Questão 1 - B 
Justificativa: Estando no gerúndio, coaching indica um movimento. Esse 
movimento é em direção à meta e, para isso, utilizamos um planejamento. 
 
Questão 2 - A 
Justificativa: Ao utilizar o estilo coaching o líder deve estimular que o 
subordinado encontre suas próprias respostas aumentando, assim, sua 
autonomia. 
 
Questão 3 - C 
Justificativa: O foco do coach sempre deve estar no positivo e nas 
potencialidades. 
 
Questão 4 - D 
Justificativa: Matriz SWOT é uma ferramenta que pode, ou não, ser utilizada 
no processo de coaching. Portanto, não é uma teoria que a fundamente. 
 
Questão 5 - C 
 
 177 
Justificativa: 
 
Questão 6 - E 
Justificativa: Essa técnica criada por Sócrates permite que o gestor faça 
perguntas que estimule o seu subordinado a elaborar respostas por si 
mesmo, “obrigando-o” a refletir sobre suas ações. 
 
Questão 7 - A 
Justificativa: O coaching corporativo é modalidade que utiliza esse processo 
em profissionais de uma organização. Dessa forma, é diferente do coaching 
pessoal onde o cliente, por conta própria e às suas expensas, procura um 
Coach para se desenvolver. 
 
Questão 8 - D 
Justificativa: O mentor se caracteriza por conhecer profundamente o trabalho 
do cliente e ter autoridade de orientar caminhos mais adequados para o 
sucesso de suas metas. 
 
Questão 9 - C 
Justificativa: Para a prática do coaching, onde se exige produção de 
respostas, é necessário que o coachee possua alguma base. No caso do 
mentoring isso não é exigido. 
 
Questão 10 - B 
Justificativa: o mentor é aquele que possui experiência na área de atuação do 
subordinado que o gabarita a orientar sobre o que fazer. 
 
Questão 11 - E 
Justificativa: No processo de coaching não há necessidade do coach 
apresentar respostas ao coacheee, pois é exatamente esse último que deve 
produzi-las. 
 
 
 178 
Questão 12 - C 
Justificativa: Com o líder-coach o subordinado desenvolve autonomia e 
capacidade para tomar decisões. Portanto, libera seu gestor e dispensasupervisão constante. 
 
 
Questão 13 -A 
Justificativa: Justificativa: A terapia, como o nome já diz, tem como objetivo 
principal tratar alguma disfunção do cliente. Coaching, pelo contrário, foca o 
potencial (os recursos saudáveis) do cliente. 
 
Questão 14 - C 
Estimular que o subordinado responda por perguntas abertas exige que o 
gestor esteja bem treinado em ouvir o outro de forma neutra. 
 
Questão 15 - B 
Justificativa: Com os estímulos recebidos fica mais livre para produzir opções 
de estratégias na resolução de situações. 
 
Aula 6 
Atividade Proposta 
Ao colocar o coração nas ações praticadas, você possibilita que a “conexão” 
dos fatores envolvidos aconteça mesmo que você não entenda como ela será 
feita. 
 
Exercícios de Fixação 
Questão 1 - A 
Justificativa: As necessidades básicas são denominadas de Necessidades de 
Segurança. 
 
 
 179 
Questão 2 - C 
Justificativa: Como propõe que primeiro se atinja a necessidade mais 
elementar para, só então, atingir a acima, ela recebe o nome de hierarquia 
das necessidades. 
 
 
 
Questão 3 - E 
Justificativa: A sociedade estimula que o indivíduo passe a desejar poder, 
realização etc., como meta para sua vida. Por isso, socialmente adquiridas. 
 
Questão 4 - A 
Justificativa: Aqui o que motiva é a percepção de ganho que existe quando 
verifico o que vou “gastar” para conseguir o que desejo e o que vou “ganhar” 
com isso. 
 
Questão 5 - B 
Justificativa: Quando percebo que há discrepâncias a menor entre o que 
recebo com o que um colega recebe pelo mesmo trabalho, a consequência é 
a desmotivação. 
 
Questão 6 - A 
Justificativa: A base desse “empoderamento” se fundamenta na autonomia 
conquistada pela demonstração de competência. 
 
Questão 7 - D 
Justificativa: Apenas na letra “a” todos os fatores provocam insatisfação. 
 
Questão 8 - A 
Justificativa: As teorias de conteúdo focam o que se passa nas reflexões 
sobre as necessidades dos indivíduos. 
 
 
 180 
Questão 9 - A 
Justificativa: Com a delegação os subordinados são valorizados e se sentem 
empoderados por assumirem desafios mais elevados. 
 
 
 
 
Questão 10 - C 
Justificativa: Quando se está em flow (desafio compatível com a 
competência) a mente se concentra na atividade de tal forma que a 
percepção de outros fatores fica em segundo plano. 
 
Questão 11 - E 
Justificativa: Um gestor deve saber que em sua equipe existem pessoas 
diferentes e que necessitam ser reconhecidas em suas necessidades e 
expectativas. Por isso, eles devem ser percebidos como únicos e de forma 
particular. 
 
Questão 12 - A 
Justificativa: Nesse modelo o gestor projeta para sua equipe um cenário e faz 
com que qualquer indício apresentado confirme que “tudo” e “todos” estão 
colaborando para esse fim. 
 
Questão 13 - B 
Justificativa: 
 
Questão 14 - B 
Justificativa: 
 
Questão 15 - A 
Justificativa: O estímulo à qualidade de vida também objetiva uma vida 
pessoal saudável. 
 
 181 
 
Aula 7 
Atividade Proposta 
A comunicação aconteceu de modo sutil onde os cientistas não mais 
necessitavam punir os que faziam algo de “errado”. Os próprios “funcionários” 
tomavam conta dos seus colegas. Reparem que isso continuou acontecendo 
mesmo quando se demitia alguém e se contratava um novado. 
 
Exercícios de Fixação 
Questão 1 - A 
Justificativa: O ruído interfere na comunicação, mas não é considerado como 
um de seus elementos. 
 
Questão 2 - C 
Justificativa: Os elementos básicos de uma comunicação são: Emissor, 
Receptor, Mensagem, Canal de comunicação. 
 
Questão 3 - A 
Justificativa: Interpretar gestos, expressões faciais, olhares e postura corporal 
é muito difícil e tende a provocar muitos ruídos. 
 
Questão 4 - E 
Justificativa: 
 
Questão 5 - B 
Justificativa: O canal não foi escolhido considerando-se qual seria mais 
adequado ao receptor (operacionais). 
 
Questão 6 - A 
 
 182 
Justificativa: Dizemos que é subjetivo quando a produção está basicamente 
na mente das pessoas. Ou seja, não está materializada em objetos ou 
processos. 
 
Questão 7 - B 
Justificativa: Nessa comunicação a mensagem é vertical e no sentido de cima 
para baixo. 
 
Questão 8 - C 
Justificativa: Nessa comunicação a mensagem é vertical e no sentido de baixo 
para cima. 
 
Questão 9 - A 
Justificativa: Os aspectos objetivos de uma cultura são expressos por sua 
produção material e concreta. 
 
Questão 10 - D 
Justificativa: Esse profissional deve estar “antenado” com as mais recentes 
tendências para antecipar o que os clientes de uma empresa desejam e 
esperam. 
 
Questão 11 - A 
Justificativa: Sem ações reais após a pesquisa os profissionais perdem a 
confiança na empresa e potencializam a insatisfação. 
 
Questão 12 - E 
Justificativa: O clima representa o estado mental da empresa. Pode ser 
entendido como o grau de satisfação dos empregados com diversos aspectos 
da empresa: desde benefícios, passando pelo clima, salários, chances de 
carreira etc. 
 
Questão 13 - E 
 
 183 
Justificativa: O profissional feliz rende mais. Essa premissa pode parecer 
muito óbvia, mas vem sendo demonstrada com frequência nas empresas que 
se destacam no mercado nacional e intencional. 
 
Questão 14 - C 
Justificativa: O “feeling” pode ser utilizado pelos profissionais mais 
experientes para identificar quando algo “não vai bem” na empresa. Inclusive, 
chegam a perceber com certo grau de acerto quando se trata de pessoas 
mais atentas e focadas em seres humanos. Entretanto, para se garantir 
cientificidade é necessário contar com uma pesquisa que garanta o 
anonimato e se utilize de instrumentos neutros. 
 
Questão 15 
Justificativa: 
 
Aula 8 
Atividade proposta 
O conflito faz parte do processo de crescimento e não devemos vê-lo apenas 
pelo lado negativo. Entretanto, no caso de Pedro as mudanças foram sendo 
implementadas sem que houvesse a comunicação adequada por parte do seu 
gestor. As ações preventivas devem ser priorizadas sempre. 
 
Exercícios de Fixação 
Questão 1 - E 
Justificativa: O item III está incorreto, pois o tema sobre ética pode ser 
conteúdo dos treinamentos dados aos negociadores. 
 
Questão 2 - A 
Justificativa: Uma negociação ética se baseia no princípio ganha-ganha. 
 
 
 184 
Questão 3 – B 
Justificativa: Quanto mais critérios objetivos forem utilizados mais o foco 
permanece no tema e não nas pessoas. 
 
Questão 4 - E 
Justificativa: A comunicação (e seus elementos) deve ser considerada com 
vital para o sucesso de uma negociação. Saber utilizá-la de forma adequada a 
cada interlocutor pode fazer a diferença entre sucesso ou fracasso de uma 
negociação. 
 
Questão 5 - D 
Justificativa: Um conflito definido como positivo deve ser encarado como uma 
chance de oxigenar um pensamento ou uma situação. Assim, novas 
possibilidades surgem e se apresentam como opção. 
 
Questão 6 - A 
Justificativa: Pessoas que produzam ações complementares dificilmente, para 
não dizer que é impossível, vão entrar em conflito. Sendo complementares 
 
Questão 7 - C 
Justificativa: Nesse nível um dos lados se sente superior e tenta mostrar suas 
façanhas expondo seus sucessos em detrimento das conquistas do outro. 
 
Questão 8 - E 
Justificativa: O latente quer dizer “adormecido”. Ou seja, o conflito existe, 
mas não é percebido e pode provocar situações de tensão quando não 
gerenciado. 
 
Questão 9 - D 
Justificativa: Um conflito manifesto é caracterizado por suaexposição pública, 
onde as pessoas não envolvidas diretamente no conflito passam a percebê-la. 
 
 
 185 
Questão 10 - C 
Justificativa: Não existe etapa de manutenção de conflitos, pois a proposta 
está em exatamente resolvê-lo e não mantê-lo. 
 
Questão 11 - E 
Justificativa: Esse não seria um erro, pois deve ser uma das sestratégia de 
quem está na condição de mediador de conflitos. 
 
Questão 12 - B 
Justificativa: Essa objeção demonstra uma estratégia para se ganhar tempo 
e, provavelmente, se fundamentar para uma nova rodada de negociação. 
 
Questão 13 - C 
Justificativa: O catalisador estimula uma negociação envolvente e criativa. 
Possui alta capacidade persuasiva. 
 
Questão 14 - A 
Justificativa: O controlador é envolvente e valoriza excessivamente sua 
posição. Pode chegar a ser visto como um pouco frio. 
 
Questão 15 - B 
Justificativa: Analítico, como o nome já diz, é focado nos detalhes, focando-se 
muito nos aspectos racionais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 186 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Bibliografia básica 
CARUSO, David & SALOVEY, Peter – Liderança com Inteligência Emocional. 
Ed. MBooks SP 2009 
 
GOLD SMITH, Marshall & Lyons, Laurence – Coaching : O Exercício da 
Liderança. Ed Campus RJ 2010 
 
Bibliografia complementar 
BEHNKEN, S. P. Gestão estratégica de RH. In: Starec, C.; Bezerra, J. (Org.). 
Gestão da informação e inteligência competitiva. Rio de Janeiro, Ed. Saraiva, 
2005. p. 231-250. 
 
BEHNKEN, S. P. Coaching e educação corporativa. In: Starec, C.(Org.). 
Gestão da Informação, Inovação e Inteligência Competitiva. Rio de Janeiro, 
Ed. Saraiva, 2012. 
 
CAVALCANTI, Vera Lucia (org.). Liderança e motivação. Rio de Janeiro: 
Editora FGV, 2007. 
 
PFLAEGIN, Niels – Liderando com Metas Flexíveis. Ed Bookman RS 2009 
 
 
 187 
PONDER, Randall D – Liderança Passo-a-Passo. Ed. MBooks SP 2010 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Minicurrículo: Sergio Paulo Behnken é Mestre em Psicologia pela Pontifícia 
Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-RJ), Especialista em Psicologia 
Organizacional e do Trabalho e em Psicologia Clínica pela Federação das 
Faculdades Celso Lisboa (FFCL), formado em Coaching pelo Instituto 
Internacional de Coaching e em Líder-Coach – Coaching Clinic – pela Pro-
Fit/Corporate Coach University, e graduado em Psicologia pela FFCL. Atua na 
área de Psicologia, com ênfase em Recursos Humanos, trabalhando, 
principalmente, com os seguintes temas: educação corporativa e 
aprendizagem organizacional, coaching, treinamentos comportamentais, 
motivação, indicadores de performance em Recursos Humanos (RH), 
qualidade de vida no trabalho e desenvolvimento de potencial. Possui 
experiência em Gestão de Unidades de Negócios (UEN) em três campi da 
Universidade Estácio de Sá (UNESA) e na Coordenação do curso de Psicologia 
da mesma instituição. Além disso, foi Gerente do setor de RH da Fundação 
João Goulart, na Prefeitura do Rio de Janeiro, e Diretor da Associação 
Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-RJ). Atualmente, é psicólogo, coach e 
consultor organizacional, sócio-diretor da Potencial PSI – Desenvolvimento do 
Potencial de Pessoas e Organizações – e membro da Associação Brasileira de 
Psicologia Organizacional e do Trabalho (SBPOT). Atua, também, como 
professor de Liderança e Gestão de Pessoas na Fundação Getulio Vargas 
(FGV) e de Psicologia e Gestão de Recursos Humanos nos cursos de 
 
 188 
Graduação e Pós-Graduação da UNESA. Exerce, ainda, a função de avaliador 
do Ministério da Educação e Cultura (MEC), além de ser coautor de livros 
na área de Gestão Estratégica da Informação. Curriculo lates: 
http://buscatextual.cnpq.br/buscatextual/visualizacv.do?metodo=apresentar&
id=K4721185P0