GERÊNCIA OPERAÇÕSE LEAN

Prévia do material em texto

Gerência de 
Operações
Gerência de 
Operações
Macáliston Gonçalves DaSilva
Prezado(a) aluno(a)
Na disciplina Gerência de Operações, iremos estudar a função 
estratégica do planejamento e da programação de sistemas produtivos, 
tanto para organizações industriais como de serviços. Temos como objetivo 
principal apresentar e discutir a hierarquia do processo de planejamento 
de operações, suas principais etapas e elementos, assim como abordagens 
da gestão de operações para operacionalização da programação da pro-
dução.
O livro está organizado em 4 capítulos, tendo no final de cada um 
deles uma série de atividades para autoavaliação. O objetivo é criar a 
oportunidade de interação do aluno com o conteúdo e levando-o a refletir 
sobre sua aprendizagem.
No Capítulo 1, discorremos sobre o processo de planejamento de ope-
rações, passando pelos níveis estratégico, tático e operacional. Já no Ca-
pítulo 2, entramos no entendimento da primeira opção para tratamento da 
programação da produção, no caso, o MRP.
Continuando, no Capítulo 3, são apresentados os conceitos do sistema 
Kanban, um contraponto ao sistema MRP para o gerenciamento da produ-
ção e operações. Finaliza-se com o Capítulo 4, no qual veremos mais uma 
alternativa para a programação da produção, agora com bases na Teoria 
das Restrições.
Esperamos que os conteúdos e atividades propostas aqui ajudem você, 
aluno, a interpretar e melhorar o gerenciamento de operações em diferen-
tes ambientes de trabalho. Bons estudos!
Apresentação
 1 Planejamento de Operações .................................................1
 2 MRP – Planejamento das Necessidades de Materiais ............22
 3 JIT/Kanban .........................................................................40
 4 TOC – Teoria das Restrições ................................................59
Sumário
Planejamento de 
Operações1
ÂÂ O processo de planejamento de operações deve ser re-conhecido como elemento estratégico e promovedor 
de vantagem competitiva nas organizações. Neste capítu-
lo, serão vistos os conceitos envolvidos na hierarquia do 
processo de planejamento: planejamento nível estratégi-
co, planejamento nível tático e planejamento nível opera-
cional. Assim como apresentadas as suas etapas básicas 
ao longo de cada fase: S&OP, plano mestre de produção, 
programação da produção e controle da produção.
1 Mestre em Engenharia de Produção e Sistemas, professor dos programas de pós-
-graduação e graduação em Engenharia de Produção da Universidade Luterana do 
Brasil - ULBRA.
Macáliston Gonçalves DaSilva1
Capítulo 1
2 Gerência de Operações
HIERARQUIA DO PROCESSO DE 
PLANEJAMENTO
A partir de diversos fatores, como as exigências de um merca-
do cada vez mais competitivo, dos avanços tecnológicos ado-
tados pelos sistemas produtivos ou pelo comportamento da 
demanda ao longo do tempo, o gerenciamento de operações 
tornou-se complexo, incluindo nesse contexto um grande nú-
mero de variáveis, incertezas sobre as informações e diferentes 
tipos de decisões a serem tomadas. O cenário exposto refor-
ça o planejamento das operações, tanto no âmbito industrial 
como em serviços, como elemento estratégico e alavancador 
de vantagem, competitividade para as organizações.
O ato de planejar pode ser definido como:
“Planejar é entender como a consideração conjunta da 
situação presente e da visão de futuro influencia as deci-
sões tomadas no presente para que se atinjam determi-
nados objetivos no futuro”. (CORRÊA; GIANESI; CAON, 
2001, p. 37)
Tanto o número de variáveis, como o grau de incerteza 
sobre as informações e os diferentes tipos de decisões em um 
planejamento são influenciados pela dimensão tempo. Seus 
comportamentos são alterados conforme o horizonte de pla-
nejamento muda e impactam o processo decisório, gerando 
efeitos diferenciados ao longo do tempo.
A Figura 1.1 mostra as diferentes inércias das decisões to-
madas, o que requerem o exame atento do processo de pla-
Capítulo 1 Planejamento de Operações 3
nejamento em vários horizontes, ou seja, intervalos de tempo 
futuro desejado.
FIGURA 1.1 As decisões e seus impactos ao longo do tempo. Fonte: 
Corrêa e Corrêa (2011, p. 489).
Como as decisões em sistemas produtivos possuem inér-
cias distintas, sugere-se que o processo de planejamento seja 
dividido em nível estratégico, tático e operacional (Figura 1.2):
a. Planejamento nível estratégico – O objetivo é garantir 
os recursos de produção, definir novos produtos e mer-
cados, avaliar cenários para o negócio, articular obje-
tivos e metas estratégicas, analisar a viabilidade finan-
ceira, estabelecer políticas de atendimento ao cliente e 
baseado em previsões de demanda, gerar planos agre-
gados de produção. Os outros níveis de planejamento 
são influenciados pelas decisões tomadas aqui. O hori-
zonte de planejamento é de longo prazo e o tratamento 
das informações é feito de forma agregada, buscando 
minimizar seu alto grau de incerteza.
4 Gerência de Operações
b. Planejamento nível tático – A partir dos resultados do 
nível estratégico, busca-se no nível tático a desagre-
gação das decisões em termos de tempo, recursos e 
produtos, estabelecendo para os processos produtivos 
as políticas de execução dos objetivos da organização. 
O horizonte de planejamento é considerado de médio 
prazo, com uso de informações com reduzido grau de 
incerteza.
c. Planejamento nível operacional – Corresponde à exe-
cução do estabelecido no planejamento tático. O ho-
rizonte de planejamento é de curto prazo e envolve 
as atividades de programação da produção com base 
em informações de alto grau de certeza.
FIGURA 1.2 Hierarquia do processo de planejamento de operações.
Capítulo 1 Planejamento de Operações 5
Planejar operações industriais ou de serviços pode ser vis-
to como um processo de desagregação. Partindo de uma vi-
são estratégica macro, o plano vai dividindo-se em elementos 
cada vez menores, mais definidos e executáveis. Cada nível de 
planejamento é caracterizado por um conjunto de atividades, 
onde apresentam natureza, setores envolvidos e horizonte de 
tempo particulares.
Quanto às definições de tempo, geralmente, o longo prazo 
é medido em meses ou anos, o médio prazo em semanas até 
meses e o curto prazo em dias dentro da semana. Mas isso 
varia de segmento para segmento, de organização para or-
ganização.
A hierarquia do processo de planejamento se apropria de 
dois aspectos para reduzir as incertezas das previsões, no caso, 
a dinâmica de compensação entre a agregação dos dados e 
o horizonte de planejamento. No nível estratégico, apesar do 
horizonte de planejamento ser longo, o alto grau de agrega-
ção dos dados permite a redução das incertezas das previsões. 
À medida que o planejamento vai cruzando pelos níveis tático 
e operacional, os dados vão sendo desagregados, porém com 
um horizonte de planejamento cada vez mais curto, as incer-
tezas de previsão mantém-se reduzidas. A Figura 1.3 ilustra a 
situação.
6 Gerência de Operações
Longo
prazo
Médio
prazo
Curto
prazo
Curtíssimo
prazo
Mês 1 Mês 2 Mês 3
Sem 1 Sem 2 Sem 3 Semana 12
Mês 18
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
Segunda Terça Quarta Quinta Sexta
Grupos e famílias
de produtos
e recursos
Produtos
e recursos de
inércia média
Componentes
e recursos de
inércia pequena
Operações
e alocação
detalhada de
recursos
Sem 4
Ag
re
ga
çã
o 
cr
es
ce
, p
or
ta
nt
o
in
ce
rte
za
 d
e 
pr
ev
is
õe
s 
de
cr
es
ce
H
or
iz
on
te
 d
im
in
ui
, p
or
ta
nt
o
in
ce
rte
za
 d
e 
pr
ev
is
õe
s 
de
cr
es
ce
FIGURA 1.3 Dinâmica da agregação dos dados e do horizonte de 
planejamento. Fonte: Corrêa e Corrêa (2011, p.491).
Resultados positivos são alcançados quando a estrutura 
hierárquica possui integração entre os três níveis. A eficiência 
do sistema produtivo que está sendo planejado é dependente 
da sincronização entre os níveis do processo de planejamento, 
onde o fluxo de comunicação das estratégias para as táticas 
e das táticas para as operações deve haver sem restrições e 
alinhadas pelos gestores, porém acompanhadas via margens 
de controle. Nesse ponto, entra a função controle, basicamen-
te monitorando a diferença entre o planejado e o executado, 
além de realimentar todo o processo de decisão permitindo a 
revisão do planejamento.
Capítulo 1 Planejamento de Operações 7
ETAPAS BÁSICAS DO PROCESSO DE 
PLANEJAMENTO
Um fluxo de informações das atividades pertinentes ao proces-
so de planejamento é sugerido por Tubino em sua obra Plane-
jamento e Controle da Produção – Teoria e Prática. A Figura 
1.4 ilustra a ideia da hierarquia do processo de planejamento 
com o incremento de elementos de execução de cada etapa.
O primeiro nível no planejamento de operações, no caso o 
estratégico, tem como processo central de execução o S&OP 
(Planejamento de Vendas e Operações – Sales and Ope-
rations Planning). Com base nos objetivos estratégicos, o 
processo de S&OP faz a ligação entre a área produtiva da 
organização com a alta administração e demais gerências.
São estabelecidas metas globais que serão detalhadas nos 
próximos níveis do processo de planejamento. Tem como fun-
ção buscar a integração vertical entre as decisões estratégicas, 
táticas e operacionais. O S&OP serve como ponte entre as 
decisões de longo prazo da alta direção e as decisões de roti-
na da área produtiva, ou seja, permite a visão global da alta 
administração sobre as ações operacionais.
Outra função importante do S&OP é a integração hori-
zontal entre diferentes gerências funcionais de mesmo nível, 
como produção, marketing, engenharia, finanças, entre ou-
tras. Representa o alinhamento de esforços de todas as áreas 
da organização.
8 Gerência de Operações
FIGURA 1.4 Fluxo de informações das atividades de planejamento de 
operações. Fonte: Tubino (2009, p. 3)
O S&OP tem alguns objetivos básicos que visam garantir a 
eficácia do processo de planejamento, tais como:
 Â Apoiar o planejamento estratégico da empresa.
 Â Garantir planos realísticos.
 Â Gerenciar mudanças.
 Â Gerenciar estoques de produtos finais e/ou carteira de 
pedidos.
Capítulo 1 Planejamento de Operações 9
 Â Avaliar o desempenho dos processos.
 Â Desenvolver o trabalho em equipe.
A Figura 1.5 é uma representação do S&OP no processo 
de planejamento.
FIGURA 1.5 O S&OP no processo de planejamento. Fonte: Corrêa, 
Gianesi e Caon (2001, p. 175).
Segundo os autores Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009), 
as principais entradas de informação para o processo S&OP 
são:
 Â Previsão de demanda.
 Â Plano de negócios (P&D, Financeiro, Produção...).
 Â Estratégia de operações.
 Â Limitações de capacidade.
10 Gerência de Operações
O processo S&OP tem participação direta da alta direção 
nas decisões envolvidas nesse nível de planejamento. Podemos 
entender que o resultado alcançado nessa etapa representa 
a visão ou a direção da gerência nos negócios. Porém, cabe 
ressaltar um ponto importante para sua execução relacionado 
com o grupo de participantes:
“O aspecto central do S&OP são as pessoas, represen-
tantes das principais áreas da empresa, e o processo de 
negociação entre eles, para chegarmos a um conjunto 
de planos operacionais coesos para as diversas áreas.” 
(CORRÊA; GIANESI; CAON, 2001, p. 37)
Para a sequência do processo de planejamento de ope-
rações, o principal produto fornecido pelo S&OP é o plano 
de produção agregado. A partir do nivelamento da demanda 
prevista com a capacidade produtiva, o plano de produção 
agregado especifica as necessidades, geralmente mensais, 
dos principais grupos ou famílias de produtos. Essa estrutu-
ra de trabalho será desenvolvida no planejamento mestre da 
produção.
O planejamento mestre da produção tem como resultado 
o plano mestre de produção (Master Production Schedule 
– MPS), fazendo a integração entre o plano estratégico e os 
demais planos funcionais da organização. O plano mestre de 
produção representa o elemento de execução do planejamen-
to de operações no nível tático.
A função básica do plano mestre de produção é declarar os 
produtos finais, o momento de suas respectivas necessidades e 
suas quantidades a serem produzidas dentro de um horizonte 
Capítulo 1 Planejamento de Operações 11
de planejamento de médio prazo. Podemos visualizar o plano 
mestre de produção como o processo de definição do “o que”, 
“quanto” e “quando” produzir ou servir no médio prazo.
O plano mestre de produção é a combinação da deman-
da com os recursos internos, abrangendo níveis de estoque. 
Não deve ser confundido com previsão de vendas. Decidido 
multifuncionalmente, é um elemento de compatibilização de 
interesses entre a área produtiva e a área de marketing. Assim, 
deve considerar fatores como:
 Â Plano de produção agregado.
 Â Previsão de demanda.
 Â Pedidos em carteira.
 Â Posições de estoque.
 Â Disponibilidade de capacidade.
 Â Políticas gerenciais.
Com o plano mestre de produção finalizado, a próxima 
etapa é executá-lo. Aqui, chegamos à programação da pro-
dução, planejamento de nível operacional. São atividades de 
curto prazo que objetivam implementar um programa de pro-
dução que atenda as decisões tomadas e comunicadas pelo 
plano mestre de produção. Busca-se sincronizar os processos 
produtivos, contribuindo para o aumento da lucratividade da 
organização, a partir do contrabalanço de interesses conflitan-
tes, como a entrega dos produtos dentro dos prazos planeja-
dos, a maximização da velocidade de fluxo e a minimização 
da ociosidade dos recursos.
12 Gerência de Operações
No processo de avaliação da eficácia da programação da 
produção, são utilizadas medidas de desempenho, que per-
mitem o acompanhamento do sistema produtivo e o replane-
jamento em nível operacional, tático ou estratégico, quando 
necessário. No controle da produção, então, com base em 
Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009), temos algumas medi-
das de desempenho sugeridas:
 Â Tempo de fluxo da ordem – Quantidade de tempo apli-
cado pelo sistema produtivo para execução de uma 
ordem de fabricação ou serviço. Estão inclusos nesse 
intervalo os tempos de processamento, de espera, de 
preparação (setup), de movimentações entre atividades, 
de atrasos ocasionados por quebras de máquinas, de 
indisponibilidade de recursos, entre outros. A minimiza-
ção do tempo de fluxo da ordem de produção suporta 
as prioridades competitivas de custo e de tempo, já que 
contribui para a redução de estoques e na velocidade 
de entrega.
 Â Tempo total de processamento (makespan) – Quantida-
de total de tempo necessário para concluir um grupo de 
tarefas ou ordens. Minimizar o tempo total de proces-
samento da programação apoia a redução de custos e 
contribui para a velocidade de entrega.
 Â Atraso total ou pedido vencido – Quantidade de tempo 
que uma ordem ou grupo delas se atrasou em relação 
a seu prazo de entrega programado. A minimização do 
atraso total sustenta as prioridades competitivas de cus-
to, qualidade e tempo.
Capítulo 1 Planejamento de Operações 13
 Â Estoque em processo (WIP – Work-In-Process) – Quanti-
dade de ordens abertas. Minimizar o estoque em proces-
so colabora com a redução de custos e com a velocida-
de de fluxo, além de afetar positivamente na qualidade.
 Â Utilização – Percentual de tempo aplicado produtivamen-
te em uma atividade, ou ainda, a razão entre o tempo 
de trabalho gasto e o tempo total disponível do recurso.
Cabe salientar que a interação entreas medidas de desem-
penho deve ser observada e compreendida. O relacionamen-
to entre as variáveis envolvidas pode direcionar as decisões e 
ações de programação e planejamento das operações.
Os próximos capítulos são dedicados a três abordagens da 
gestão de operações para operacionalização da programação 
da produção:
 Â MRP/MRP II.
 Â JIT/Kanban.
 Â TOC/TPC.
FIGURA 1.6 Abordagens para o processo de planejamento e 
programação de operações.
14 Gerência de Operações
MULTIMÍDIA
Como sugestão para o capítulo e o tema geral desta disci-
plina, conhecer a APICS pelo site www.apics.org. Importante 
referência para os profissionais de gestão de operações.
NA PRÁTICA
Veja um exemplo de cálculo do plano mestre de produção. O 
caso hipotético é apresentado pelos autores Slack, Chambers 
e Johnston. Esses autores tratam o plano mestre de produção 
(MPS) como programa-mestre de produção.
“O programa-mestre de produção é constituído de registros 
com escala de tempo que contém, para cada produto final, as 
informações de demanda e estoque disponível atual. Usando 
essa informação, o estoque disponível é projetado à frente no 
tempo. Quando não há estoque suficiente para satisfazer à de-
manda futura, quantidades de pedido são inseridas na linha do 
programa-mestre. A Tabela [...] é um exemplo simplificado de 
parte de um programa-mestre para um item.
Semanas
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Demanda 10 10 10 10 15 15 15 20 20
Disponível 20 10 0 0 0 0 0 0 0
MPS 0 0 10 10 15 15 15 20 20
Em mãos 30
Fonte: Slack, Chambers e Jonhston (2009, p. 428)
A demanda é ilustrada na primeira linha e pode-se verificar 
que é gradativamente crescente. A segunda linha, ‘Disponível’, 
Capítulo 1 Planejamento de Operações 15
mostra quanto estoque se espera ter disponível desse item ao 
final de cada período semanal. O registro de estoque inicial, 
‘Em mãos’, é mostrado separadamente na parte de baixo do 
registro. Pode-se ver que há 30 unidades desse item atualmen-
te em estoque na semana 0. As 20 unidades disponíveis no 
final da primeira semana são calculadas subtraindo-se a de-
manda de 10 unidades do estoque inicial de 30. A terceira 
linha é o programa-mestre de produção, ou MPS; ele mostra 
quantos itens devem ser completados e estar disponíveis em 
cada semana, de modo a satisfazer à demanda. Como já há 
estoque suficiente para as semanas 1 e 2, nenhum plano é feito 
para produzir mais nesses períodos. Entretanto, na semana 3, é 
necessário que a produção complete 10 unidades para satisfa-
zer à demanda projetada; se a produção não puder completar 
todas as 10 nesse período, há a possibilidade de que alguns 
clientes fiquem com pedidos em atraso (isso é, eles serão for-
çados a esperar).”
Texto retirado da obra: SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JO-
HNSTON, R. Administração da produção. 3 ed. São Paulo: 
Atlas, 2009.
AVALIANDO SEU CONHECIMENTO
 1) A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, marque 
(X) somente na alternativa correta. Na hierarquia do proces-
so de planejamento, onde se tem como objetivos garantir 
os recursos de produção, avaliar cenários para o negócio, 
analisar a viabilidade financeira e baseada em previsões 
de demanda, gerar planos agregados de produção?
16 Gerência de Operações
a) ( ) planejamento nível tático
b) ( ) planejamento curto prazo
c) ( ) planejamento nível estratégico
d) ( ) planejamento nível operacional
 2) A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, marque 
(X) somente na alternativa correta. A hierarquia do pro-
cesso de planejamento se apropria de dois aspectos para 
reduzir as incertezas das previsões. Quais são?
a) ( ) agregação dos dados e horizonte de planejamento
b) ( ) nível estratégico e operacional
c) ( ) planejamento e atividades
d) ( ) nível tático e operacional
 3) A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, marque 
(X) somente na alternativa correta. No processo de pla-
nejamento, resultados positivos são alcançados quando a 
estrutura hierárquica possui:
i. Integração entre os três níveis.
ii. Monitoramento da diferença entre o planejado e o 
executado.
iii. Fluxo de comunicação das estratégias para as táticas 
e das táticas para as operações.
Quais itens são VERDADEIROS (V) e quais são FALSOS (F)?
a) ( ) i = F; ii = F; iii = F.
Capítulo 1 Planejamento de Operações 17
b) ( ) i = F; ii = V; iii = F.
c) ( ) i = V; ii = F; iii = V.
d) ( ) i = V; ii = V; iii = V.
 4) A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, marque 
(X) somente na alternativa correta. São objetivos do S&OP:
i. Gerenciar estoques intermediários de produtos.
ii. Gerar o planejamento estratégico da empresa.
iii. Garantir planos realísticos.
iv. Gerenciar mudanças.
Quais itens são VERDADEIROS (V) e quais são FALSOS (F)?
a) ( ) i = F; ii = F; iii = F; iv = F.
b) ( ) i = V; ii = V; iii = F; iv = F.
c) ( ) i = F; ii = F; iii = V; iv = V.
d) ( ) i = V; ii = V; iii = V; iv = V.
 5) A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, marque 
(X) somente na alternativa correta. Qual é o resultado do 
planejamento de operações no nível tático, integrando o 
plano estratégico com os demais planos funcionais da or-
ganização?
a) ( ) planejamento de vendas e operações
b) ( ) plano de produção agregado
c) ( ) programação da produção
18 Gerência de Operações
d) ( ) plano mestre de produção
Respostas
1) c
2) a
3) d
4) c
5) d
RECAPITULANDO
 Â Como as decisões em sistemas produtivos possuem inér-
cias distintas, sugere-se que o processo de planejamen-
to de operações seja dividido em nível estratégico, tático 
e operacional.
 Â Planejamento nível estratégico – O horizonte de plane-
jamento é de longo prazo e o tratamento das informa-
ções é feito de forma agregada buscando minimizar seu 
alto grau de incerteza.
 Â Planejamento nível tático – O horizonte de planejamen-
to é considerado de médio prazo, com uso de informa-
ções com reduzido grau de incerteza.
 Â Planejamento nível operacional – O horizonte de pla-
nejamento é de curto prazo e envolve as atividades de 
Capítulo 1 Planejamento de Operações 19
programação da produção com base em informações 
de alto grau de certeza.
 Â A hierarquia do processo de planejamento se apropria 
de dois aspectos para reduzir as incertezas das previ-
sões, no caso, a dinâmica de compensação entre a 
agregação dos dados e o horizonte de planejamento.
 Â O primeiro nível no planejamento de operações, no 
caso o estratégico, tem como processo central de exe-
cução o S&OP (Planejamento de Vendas e Operações – 
Sales and Operations Planning), que faz a ligação entre 
a área produtiva da organização com a alta administra-
ção e demais gerências.
 Â A função básica do plano mestre de produção é decla-
rar os produtos finais, o momento de suas respectivas 
necessidades e suas quantidades a serem produzidas 
dentro de um horizonte de planejamento de médio 
prazo.
 Â Na etapa de programação da produção, busca-se sin-
cronizar os processos produtivos, contribuindo para o 
aumento da lucratividade da organização.
 Â No processo de avaliação da eficácia da programação 
da produção, são utilizadas medidas de desempenho, 
que permitem o acompanhamento do sistema produtivo 
e o replanejamento em nível operacional, tático ou es-
tratégico, quando necessário.
20 Gerência de Operações
AMPLIE
Sugestões de artigos:
CARVALHO, M.F.; SILVA FILHO, O.S.; FERNANDES, C.A.O. O 
planejamento da manufatura – práticas industriais e méto-
dos de otimização. Gestão & Produção, v. 5, n. 1, p. 34-
59, abr. 1998.
FERNANDES, F.C.F.; GODINHO FILHO, M. Sistemas de coor-
denação de ordens: revisão, classificação, funcionamento 
e aplicabilidade. Gestão & Produção, v. 14, n. 2, p. 337-
352, maio-ago. 2007.
FERNANDES, F.C.F.; SANTORO, M.C. Avaliação dograu de 
prioridade e do foco do planejamento e controle da produ-
ção (PCP): modelos e estudos de casos. Gestão & Produ-
ção, v. 12, n. 1, p. 25-38, jan.-abr. 2005.
Referências Bibliográficas
CORRÊA, H.L.; CORRÊA, C.A. Administração da produção e 
operações - manufatura e serviços: uma abordagem estra-
tégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
CORRÊA, H.L.; GIANESI, I.G.N.; CAON, M. Planejamento, 
programação e controle da produção: MRP II / ERP – con-
ceitos, uso e implantação. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
KRAJEWSKI, L.J.; RITZMAN, L.P.; MALHOTRA, M.K. Administra-
ção de produção e operações. 8. ed. São Paulo: Pearson, 
2009.
Capítulo 1 Planejamento de Operações 21
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da 
produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
TUBINO, D.F. Planejamento e controle da produção: teoria e 
prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
MRP – Planejamento 
das Necessidades de 
Materiais1
ÂÂ Este segundo capítulo trata do MRP – Planejamento das Necessidades de Materiais – sistema amplamente uti-
lizado na gestão de operações por diversos tipos de or-
ganizações. São descritos os objetivos básicos e as carac-
terísticas do MRP, além da sua lógica de funcionamento. 
Apesar de muito utilizado, a aplicabilidade do MRP pode 
ser criticada, assim, são discutidos pontos importantes so-
bre suas limitações. Finaliza-se com a evolução do siste-
ma MRP, no caso, a apresentação do MRP II.
1 Mestre em Engenharia de Produção e Sistemas, professor dos programas de pós-
-graduação e graduação em Engenharia de Produção da Universidade Luterana do 
Brasil - ULBRA.
Capítulo 2
Macáliston Gonçalves DaSilva1
Capítulo 2 MRP – Planejamento das Necessidades de Materiais 23
PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE 
MATERIAIS
Com a revolução eletrônica e o desenvolvimento de tecnolo-
gias em hardware e software, a partir da década de 1950, tor-
na-se possível a evolução dos sistemas de informação e gestão 
empresarial. Nesse contexto, com o passar dos anos, surge 
o MRP (Material Requirement Planning), sistema amplamente 
utilizado na gestão de operações até os dias atuais.
O MRP é na essência uma técnica para gestão de esto-
ques e parte do princípio de que, quando conhecidos todos 
os componentes de um produto e seus respectivos tempos de 
aquisição, pode-se calcular, baseado em previsão de necessi-
dades de disponibilidade do produto em análise, os momentos 
e as quantidades a serem compradas ou produzidas de cada 
um dos componentes em questão. Assim, o MRP trabalha com 
a seguinte lógica: a partir de uma visão de futuro do produto, 
suas necessidades de componentes são explodidas nível a ní-
vel, retrocedendo no tempo.
De forma geral, o MRP como ferramenta de programação 
de operações tem como objetivos:
 Â Cumprir prazos de entrega.
 Â Formar o mínimo possível de estoques.
 Â Planejar as compras e a produção de itens nos momen-
tos e nas quantidades necessárias.
24 Gerência de Operações
Para que as necessidades de materiais sejam calculadas, 
definindo quando e quantas ordens de compra e/ou produ-
ção devem ser executadas, são exigidos os seguintes dados de 
entrada:
FIGURA 2.1 Dados de entrada do sistema MRP.
d. Plano Mestre de Produção – Contempla as informa-
ções relativas à lista de produtos finais e suas quanti-
dades necessárias, além das datas de entrega deseja-
das dentro do horizonte de planejamento.
e. Lead Times (compras e produção) – São os tempos de 
ressuprimento dos componentes quando em processo 
de compra e dos produtos em processo de produção, 
ou seja, são os tempos estimados para obtenção dos 
itens comprados e dos produtos montados em cada 
etapa de processamento.
f. Estruturas de Produtos – Composição hierárquica e de-
talhada de todos os itens necessários para fabricação 
de cada produto com suas respectivas quantidades.
g. Posições de Estoques – Dados sobre as quantidades e 
política de estoque de cada um dos componentes ou 
itens necessários para produção dentro do horizonte 
de planejamento.
Capítulo 2 MRP – Planejamento das Necessidades de Materiais 25
PRINCÍPIOS BÁSICOS DO MRP
O sistema MRP parte das necessidades de entrega dos produ-
tos finais, incluindo quantidades e datas. Então, é feito o esca-
lonamento das atividades, calculando-se para trás no tempo 
(backward scheduling) as datas em que cada uma das ordens 
de serviço deve iniciar e finalizar sua execução dentro do pro-
cesso produtivo. Veja a Figura ilustrativa 2.2.
FIGURA 2.2 Programação das atividades no sistema MRP.
Para a efetiva programação, a partir das quantidades e da-
tas de entrega dos produtos finais, vindas do Plano Mestre 
de Produção, é exigida a estrutura de produto. O BOM (Bill 
of Materials) ou lista de materiais informa detalhadamente o 
tipo de cada material e as quantidades necessárias para a 
fabricação de um produto. Esse conjunto de informações no 
planejamento significa: o que comprar/produzir?
Ainda desconsiderando as quantidades em estoque, parte-
-se para a explosão das necessidades brutas de cada item, ou 
seja, quantidades necessárias de cada item da estrutura do 
produto para atender a produção planejada. Esse levantamen-
26 Gerência de Operações
to representa no planejamento via MRP: quanto comprar/
produzir?
Acrescentando os dados de entrada referentes aos tempos 
de obtenção de cada um dos itens comprados ou produzidos, 
é possível escalonar no tempo (time phasing) cada uma das 
ordens de serviços, ou seja, agendar o início e o fim de cada 
atividade necessária para a produção planejada. Essa etapa 
do planejamento aponta: quando comprar/produzir? A Fi-
gura 2.3 permite a visualização da etapa de escalonamento 
das necessidades brutas.
MioloCorpo do miolo
Grafite (4)
Borracha
Capa da
borracha
Fio de
borracha
(2cm)
Tira
.1 mm (2g)
Miolo interno
Plástico
ABS (7g)
Corante preto
(.05g)
Mola
Garra (3)
Suporte da garra
Capa da garra
LT = 1
LT = 2
LT = 3
LT = 1
LT = 1 LT = 1
LT = 1 LT = 1
LT = 3
LT = 1
LT = 1
LT = 2
LT = 2
OC corante
0,05 kg
OP miolo
1000 OP lapiseira
1000
OP borracha
1000
OP capa
1000
OP miolo int.
1000
OC fio
20 m
OC tira
2 kg
OC grafite
4000
OC mola
1000
OC garra
3000
OP corpo
1000
OC suporte
1000
OC capa da garra
1000
OC ABS
7 kg
LT = 2
201918171615141312
LT = 1 LT = 1
Tira
.1 mm (2g) Tampa
21
Corante azul
(.01g)
LT = 2
LT = 1
LT = 1
LT = 2Plástico
ABS (10g)
LT = 2
LT = 1
Lapiseira
Corpo externo
Corpo ponteira
Guia pont
Presilha
OC tampa
1000
OC corpo
1000
OP guia
1000
OC presilha
1000
LT = 1
Pedido
lapiseira
1000
OC ABS
10 kg
OC corante
0,01 kg
FIGURA 2.3 Escalonamento das necessidades brutas. Fonte: Corrêa, 
Gianesi e Caon (2001, p. 96).
Capítulo 2 MRP – Planejamento das Necessidades de Materiais 27
Complementando as informações até aqui levantadas e 
fechando a programação, incluem-se no planejamento os 
dados de estoque disponível. Busca-se agora o cálculo das 
necessidades líquidas de cada item, nesse caso, são desconta-
das as quantidades atuais em estoque das necessidades brutas 
planejadas resultando na quantidade efetiva a ser comprada 
ou produzida. A Figura 2.4 ilustra a etapa.
MioloCorpo do miolo
Grafite (4)
Borracha
Capa da
borracha
Fio de
borracha
(2cm)
Tira
.1 mm
(2g)
Miolo interno
Plástico
ABS (7g)
Corante preto
(.05g)
Mola
Garra (3)
Suporte da garra
Capa da garra
LT = 1
LT = 2
LT = 3
LT = 1
LT = 1 LT = 1
LT = 1 LT = 1
LT = 3
LT = 1
LT = 1
LT = 2
LT = 2
OP miolo
600
OP lapiseira
1000
OP miolo int.
350
OC grafite
900
OC garra
0
OC suporte
200
LT = 2
201918171615141312
estoque projetadopara a semana 16
garra = 1100
suporte = 150
estoque projetado
para a semana 16
garra = 1100
suporte = 150
estoque projetado
para a semana 19:
miolo int. = 250
grafite = 1500
estoque projetado
para a semana 19:
miolo int. = 250
grafite = 1500
estoque projetado
para a semana 20:
miolo = 400
estoque projetado
para a semana 20:
miolo = 400
FIGURA 2.4 Cálculo das necessidades líquidas. Fonte: Corrêa, Gianesi e 
Caon (2001, p. 101).
CRÍTICAS AO SISTEMA MRP
O sistema MRP é muito utilizado pelas empresas no campo da 
gerência de operações, porém sua aplicabilidade é contestada 
em alguns pontos, como:
28 Gerência de Operações
 Â Lead Time – Na lógica de funcionamento do MRP, o lead 
time é um dado de entrada, ou seja, um valor pré-deter-
minado e considerado fixo. A diferença entre o lead time 
estimado e o real podem resultar em excesso ou falta 
de material e/ou produto na empresa. Outra questão a 
ser discutida é: como estimar um valor que depende do 
resultado de fechamento da programação? Os valores 
são utilizados como constantes, independentes do tama-
nho do lote e da carga da fábrica, por exemplo.
 Â Estoques – Informações relativas à situação dos níveis de 
estoque precisam ser 100% acurados. Variações entre 
os dados lógicos e reais serão transferidos para os resul-
tados finais do cálculo de necessidades, fragilizando as 
tomadas de decisão. A falta de acurácia dos dados de 
estoque podem também comprometer a confiança dos 
usuários sobre o sistema, já que as sugestões resultantes 
do MRP estarão desconectadas da realidade ou até da 
possibilidade de execução.
 Â Programação Backward – Com a utilização da lógica 
de programação para trás (backward), disparando as 
ações produtivas o mais tarde possível, talvez não haja 
tempo suficiente para o atendimento do planejamento 
em casos de mudanças ou ocorrências de contratempos 
na operacionalização do planejado.
 Â Decisão Centralizada – O sistema MRP está alinhado ao 
conceito de produção empurrada e comporta-se como 
elemento central do planejamento no sistema produtivo, 
Capítulo 2 MRP – Planejamento das Necessidades de Materiais 29
orientando todas as ações a serem executadas para o 
atendimento das necessidades da empresa via geração 
de ordens de compra e produção.
FIGURA 2.5 Sincronização da produção com uso do MRP. Fonte: 
Adaptado de Rodrigues e Mackness (1998).
 Â Sistema Passivo – O sistema MRP não oferece soluções 
ou reclamações de parâmetros, inclusive desconsidera 
restrições de capacidade procedendo ao planejamento 
de forma infinita.
MRP II
Principalmente, a crítica voltada à passividade do sistema MRP 
abriu espaço para o surgimento do MRP II (Manufacturing Re-
sources Planning – Planejamento dos Recursos de Produção). 
Enquanto o MRP orienta decisões de planejamento do tipo o 
que, quanto e quando produzir e comprar, o MRP II acres-
centa as decisões de como produzir, ou seja, com que recurso 
atender ao planejamento. A Figura 2.6 ilustra a diferença.
30 Gerência de Operações
FIGURA 2.6 Abrangência do sistema MRP II. Fonte: Corrêa, Gianesi e 
Caon (2001, p. 140).
Para incrementar a consideração de limitações de capa-
cidade, virtude inexistente no MRP puro, foi desenvolvido o 
módulo CRP (Capacity Requirements Planning – Planejamento 
das necessidades de Capacidade). Assim, no MRP II, há uma 
lógica estruturada de planejamento seguindo uma sequência 
hierárquica de cálculos, verificações e decisões, buscando via-
bilizar um plano de produção, tanto em termos de disponibili-
dade de materiais como de capacidade produtiva.
Os módulos MRP e CRP trabalham separadamente, o que 
exige um processo interativo de análise de materiais e capa-
cidade. Cabe ressaltar que, dependendo da complexidade do 
planejamento, essa rotina pode se repetir diversas vezes.
FIGURA 2.7 Interação dos módulos CRP e MRP.
Mas o esforço em ampliar o escopo de planejamento dos 
recursos de produção acabou envolvendo outras áreas funcio-
nais no processo de planejamento e gestão empresarial, como 
Capítulo 2 MRP – Planejamento das Necessidades de Materiais 31
marketing e finanças. A integração da produção com outras 
áreas e a composição dos diversos módulos do MRP II pode 
ser vista na Figura 2.8.
FIGURA 2.8 Esquema geral do MRP II. Fonte: Corrêa, Gianesi e Caon 
(2001, p. 157).
MULTIMÍDIA
Como sugestão para o capítulo, há o material digital do livro 
Planejamento, Programação e Controle da Produção: MRP II 
/ ERP – Conceitos, Uso e Implantação, dos autores Henrique 
Corrêa, Irineu Gianesi e Mauro Caon. Está disponível em:
http://www.salaviva.com.br/livro/ppcp/pages/home/Como.htm
32 Gerência de Operações
NA PRÁTICA
Veja um exemplo prático de cálculo do sistema MRP. O caso hi-
potético é apresentado pelos autores Corrêa, Gianesi e Caon.
“Imaginemos as necessidades de aberturas de ordens de 
produção para a montagem final de lapiseiras P207, conforme 
o registro da Figura [...]
Observe, por exemplo, que há a necessidade de iniciar a 
montagem de 300 lapiseiras no início do período 2. Para que 
isso ocorra, é necessário que, nesse momento, os itens que são 
seus ‘filhos’ (ou componentes diretos) estejam disponíveis em 
quantidades suficientes. Portanto, com base na necessidade de 
Capítulo 2 MRP – Planejamento das Necessidades de Materiais 33
abertura de ordem planejada do item pai (no caso, lapiseira 
P207), são geradas as necessidades brutas (necessidades de 
disponibilidade) de todos os seus itens ‘filhos’: 300 unidades 
de corpo externo, 300 unidades de presilha de bolso, 300 uni-
dades de corpo da ponteira e 300 unidades de guia da pon-
teira e 300 unidades de miolo, já que, neste caso particular, é 
necessária uma unidade de cada um dos ‘filhos’ para a pro-
dução de cada unidade do ‘pai’. Na Figura [...] apenas uma 
parte da estrutura da lapiseira é representada, que inclui miolo, 
miolo interno, grafite, suporte da garra e garras. Repare como 
as necessidades líquidas (linha de ‘liberação de ordens plane-
jadas’) dos itens ‘pais’ são transmitidas para ‘baixo’ na forma 
de necessidades brutas dos itens ‘filho’. Nos casos em que são 
necessárias mais unidades de determinado item ‘filho’ por uni-
dade do item ‘pai’ produzido, a linha de necessidade bruta 
do item ‘filho’ é gerada multiplicando a linha de ‘abertura de 
ordens planejadas’ do item ‘pai’ pela quantidade do item ‘fi-
lho’ necessária para a produção de uma unidade do item ‘pai’. 
Repare como as necessidades líquidas do item ‘pai’ ‘miolo’ 
(em sua linha de ‘liberação de ordens planejadas’) aparecem 
multiplicadas por quatro na linha de ‘necessidades brutas’ do 
item ‘grafite’ – pois quatro grafites são necessários para montar 
cada unidade do item ‘miolo’.”
Texto retirado da obra: CORRÊA, H.L.; GIANESI, I.G.N.; 
CAON, M. Planejamento, programação e controle da produ-
ção: MRP II / ERP – conceitos, uso e implantação. 4. ed. São 
Paulo: Atlas, 2001, p. 109-110.
34 Gerência de Operações
AVALIANDO SEU CONHECIMENTO
 1) A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, marque 
(X) somente na alternativa correta. O MRP trabalha com a 
seguinte lógica:
a) ( ) Modelo de produção puxada.
b) ( ) Escalonar as atividades calculando para frente no 
tempo as datas de início e de fim.
c) ( ) A partir de uma visão de futuro do produto e das 
compras de materiais, são planejadas as produções 
necessárias.
d) ( ) A partir de uma visão de futuro do produto, suas 
necessidades de componentes são explodidas nível a 
nível, retrocedendo no tempo.
 2) A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, marque 
(X) somente na alternativa correta. São dados de entrada 
do sistema kanban:
i. Lista de materiais.
ii. Níveis de estoque.
iii. Plano mestre de produção.
iv. Lead times de compras e de produção.Quais itens são VERDADEIROS (V) e quais são FALSOS (F)?
a) ( ) i = F; ii = V; iii = V; iv = F.
b) ( ) i = F; ii = F; iii = F; iv = F.
Capítulo 2 MRP – Planejamento das Necessidades de Materiais 35
c) ( ) i = V; ii = F; iii = F; iv = V.
d) ( ) i = V; ii = V; iii = V; iv = V.
 3) A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, marque 
(X) somente na alternativa correta. O MRP como ferramen-
ta de programação de operações tem como objetivos:
i. Formar o mínimo possível de estoques.
ii. Eliminar todas as perdas do processo produtivo.
iii. Planejar as compras e a produção de itens nos mo-
mentos e nas quantidades necessárias.
Quais itens são VERDADEIROS (V) e quais são FALSOS (F)?
a) ( ) i = F; ii = F; iii = F.
b) ( ) i = F; ii = V; iii = F.
c) ( ) i = V; ii = F; iii = V.
d) ( ) i = V; ii = V; iii = V.
 4) A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, marque 
(X) somente na alternativa correta. O sistema MRP é muito 
utilizado pelas empresas no campo da gerência de opera-
ções, porém algumas limitações são apontadas, como:
i. O MRP desconsidera restrições de capacidade.
ii. Na lógica de funcionamento do MRP, o lead time é um 
dado de entrada pré-determinado e considerado fixo.
36 Gerência de Operações
iii. O sistema MRP está alinhado ao conceito de produ-
ção puxada e comporta-se como elemento central do 
planejamento no sistema produtivo.
iv. Com a utilização da lógica de programação backward, 
dispara as ações produtivas o mais cedo possível.
Quais itens são VERDADEIROS (V) e quais são FALSOS (F)?
a) ( ) i = F; ii = F; iii = F; iv = F.
b) ( ) i = V; ii = V; iii = F; iv = F.
c) ( ) i = F; ii = F; iii = V; iv = V.
d) ( ) i = V; ii = V; iii = V; iv = V.
 5) A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, mar-
que (X) somente na alternativa correta. Um dos principais 
acréscimos no sistema de apoio às decisões com o desen-
volvimento do MRP II se comparado com o MRP puro é:
a) ( ) Orientar decisões de planejamento do tipo como.
b) ( ) Orientar decisões de planejamento do tipo o que.
c) ( ) Orientar decisões de planejamento do tipo quanto.
d) ( ) Orientar decisões de planejamento do tipo quando.
Respostas
1) d
2) d
Capítulo 2 MRP – Planejamento das Necessidades de Materiais 37
3) c
4) b
5) a
RECAPITULANDO
 Â De forma geral, o MRP como ferramenta de programa-
ção de operações tem como objetivos: cumprir prazos 
de entrega; formar o mínimo possível de estoques; pla-
nejar as compras e a produção de itens nos momentos 
e nas quantidades necessárias.
 Â O sistema MRP tem como dados de entrada: o plano 
mestre de produção; os lead times de compras e produ-
ção; as estruturas de produtos; as posições de estoques.
 Â O sistema MRP parte das necessidades de entrega dos 
produtos finais, incluindo quantidades e datas. Então 
é feito o escalonamento das atividades, calculando-se 
para trás no tempo (backward scheduling) as datas em 
que cada uma das ordens de serviço deve iniciar e fina-
lizar sua execução dentro do processo produtivo.
 Â Enquanto o MRP orienta decisões de planejamento do 
tipo o que, quanto e quando produzir e comprar, o 
MRP II acrescenta as decisões de como produzir, ou 
seja, com que recurso atender ao planejamento.
 Â No MRP II, há uma lógica estruturada de planejamento 
seguindo uma sequência hierárquica de cálculos, veri-
ficações e decisões, buscando viabilizar um plano de 
38 Gerência de Operações
produção, tanto em termos de disponibilidade de ma-
teriais como de capacidade produtiva, envolvendo ou-
tras áreas funcionais além da produção no processo de 
planejamento e gestão empresarial, como marketing e 
finanças.
AMPLIE
Sugestões de artigos:
EVANGELISTA, A.A.; ALONSO JUNIOR, N.; BRAGA JUNIOR, 
S. RAMOS, A.L. O impacto da eficiência do planejamento 
e controle de produção (PCP) como um fator de competi-
tividade: um estudo de caso em uma empresa de médio 
porte. INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção, v. 3, n. 
7, p. 46-59, jul. 2011.
GIACON, E.; MESQUITA, M.A. Levantamento das práticas de 
programação detalhada da produção: um survey na indús-
tria paulista. Gestão & Produção, v. 18, n. 3, p. 487-498, 
2011.
Referências Bibliográficas
CORRÊA, H.L.; CORRÊA, C.A. Administração da produção e 
operações - manufatura e serviços: uma abordagem estra-
tégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
CORRÊA, H.L.; GIANESI, I.G.N.; CAON, M. Planejamento, 
programação e controle da produção: MRP II / ERP – con-
ceitos, uso e implantação. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
Capítulo 2 MRP – Planejamento das Necessidades de Materiais 39
DAVIS, M.M.; AQUILANO, N.J.; CHASE, R.B. Fundamentos da 
administração da produção. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 
2001.
PEINADO, J.; GRAEML, A.R. Administração da produção: ope-
rações industriais e de serviços. Curitiba: UnicenP, 2007.
RODRIGUES, L.H.; MACKNESS, J.R. Teaching the meaning 
of manufacturing synchronisation using simple simulation 
models. International Journal of Operations & Production 
Management, v. 18, n. 3, p. 246-259, 1998.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da 
produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
JIT/Kanban1
ÂÂ O presente capítulo objetiva apresentar um contrapon-to ao sistema MRP para o gerenciamento da produ-
ção e operações, nesse caso, o Kanban. Primeiro é visto 
a lógica dos sistemas de produção empurrada e puxada, 
uma base conceitual importante para o entendimento das 
técnicas envolvidas nos diferentes modelos. Depois, o sis-
tema kanban é descrito, apresentando suas funções ele-
mentares, seus tipos e seu funcionamento prático.
1 Mestre em Engenharia de Produção e Sistemas, professor dos programas de pós-
-graduação e graduação em Engenharia de Produção da Universidade Luterana do 
Brasil - ULBRA.
Macáliston Gonçalves DaSilva1
Capítulo 3
Capítulo 3 JIT/Kanban 41
JUST-IN-TIME VERSUS JUST-IN-CASE
Em contraposição ao sistema MRP, um modelo de produção 
empurrada que estudamos no Capítulo 2, existem os sistemas 
de produção puxada. A opção mais conhecida e discutida na 
literatura é o Just-in-Time (JIT), original do Sistema Toyota de 
Produção.
Nesse ponto, parece pertinente uma breve demonstração 
das lógicas de produção empurrada e puxada. O entendimen-
to desses diferentes modelos auxilia no aprendizado das téc-
nicas envolvidas em cada uma das formas de planejamento e 
controle dos sistemas produtivos.
Em linhas gerais, a produção empurrada, reconhecida 
como Just-in-Case (JIC), trabalha em função da máxima ca-
pacidade de produção dos recursos. A gestão admite a ante-
cipação de demandas futuras sob a forma de estoque. Já na 
produção puxada, no JIT, são posicionados pequenos volumes 
de estoques em processo na frente de cada posto de trabalho 
e sincronizados com o mercado. As Figuras 3.1 e 3.2 ilustram 
cada uma das situações.
42 Gerência de Operações
FIGURA 3.1 Sistema de produção empurrada.
FIGURA 3.2 Sistema de produção puxada.
Observe que na lógica empurrada o fluxo de informação 
necessário para a operacionalização do processo produtivo 
ocorre no mesmo sentido que o fluxo do produto se deslocan-
Capítulo 3 JIT/Kanban 43
do na produção. O planejamento e controle são centralizados, 
distribuindo ordens de produção a cada centro produtivo. Na 
lógica puxada, o fluxo de informação entre etapas produtivas 
ocorre no sentido contrário ao fluxo do produto em processa-
mento. O planejamento e controle do processo são considera-
dos descentralizados, onde as operações produtivas possuem 
mais autonomia sobre o atendimento das necessidades.
No JIT, o nivelamento da produção (heijunka) e o kanban 
configuram-se como os dois fundamentos mais relacionados 
ao PCP (Planejamento e Controle da Produção). Neste capítu-
lo, vamos focar no elemento operacionalde sincronização dos 
processos e de amplo uso na gestão de operações, no caso, 
o kanban.
ELEMENTOS CONCEITUAIS DO KANBAN
O sistema kanban é um subsistema do Sistema Toyota de 
Produção (STP). Foi idealizado por Taiichi Ohno segundo o 
funcionamento de um supermercado. É a ferramenta de sin-
cronização da produção no sistema JIT, sinaliza as movimen-
tações e fornecimento de itens em produção, sendo estes nas 
quantidades e momentos necessários. O kanban indica o que, 
quanto e quando produzir, além de onde entregar os produtos.
De forma geral, o kanban é uma ferramenta aplicada di-
retamente no ambiente produtivo e atua na lógica puxada. É 
um sistema de informação que coordena as diversas etapas 
interligadas do processo produtivo.
44 Gerência de Operações
Funções elementares do sistema kanban:
 Â Informar a necessidade de produção ou transporte – 
Fornece a ordem de produção ou de transporte somente 
quando for necessário executar a operação em cada um 
dos processos.
 Â Prestar informação sobre a produção – Permite o contro-
le visual do andamento da produção, sendo acionado 
pelo próprio operador.
 Â Impedir as perdas por superprodução e transporte ex-
cessivo – Não permite a geração de estoques para pre-
visões futuras, nem movimentações desconectadas das 
produções úteis.
 Â Acompanhar os produtos como uma ordem de produ-
ção anexada – O kanban serve de identificação para os 
produtos.
 Â Revelar problemas existentes na produção e impedir a ge-
ração de produtos defeituosos – Permite a paralisação do 
processo produtivo quando surgem problemas e a iden-
tificação da etapa de processamento origem do defeito.
 Â Manter os níveis de estoque controlados sem compro-
meter a produção – Garante a distribuição das ordens 
de serviços, além da produção segundo o consumo e 
em pequenos lotes limitados.
O sistema não foi criado com o propósito de ser univer-
salmente aceito, mas sim, sob determinadas condições e para 
atender necessidades específicas, ou seja, pode ser questio-
nado. Para o bom funcionamento do kanban é necessário um 
Capítulo 3 JIT/Kanban 45
ambiente favorável para sua aplicação. Dentro de aspectos 
importantes, um é a demanda uniforme ao longo do tempo 
com mix de produtos sem grandes variações. Outro ponto é 
a necessidade de escala de produção, com tempos e lotes de 
processamento homogêneos para os diferentes produtos. Onde 
o custo de capital aplicado no processo produtivo é muito ele-
vado, o kanban pode não atender o retorno esperado. A Figura 
3.3 mostra as condições desfavoráveis e os respectivos motivos.
FIGURA 3.3 Condições desfavoráveis ao sistema kanban. Fonte: Lage 
Junior e Godinho Filho (2008, p. 174).
46 Gerência de Operações
FUNCIONAMENTO PRÁTICO DO 
KANBAN
Existem dois tipos de kanban:
 Â Kanban de produção.
 Â Kanban de requisição ou transporte.
O kanban de produção sinaliza a liberação do processa-
mento de determinado lote de itens. Já o kanban de requisição 
ou transporte é utilizado para autorizar a movimentação entre 
postos de trabalho, entre o produtor e o consumidor. Nesse 
segundo caso, a aplicação pode ser feita envolvendo o forne-
cedor externo e o fabricante, sinalizando o envio de materiais 
ou componentes. Alguns autores preferem especificar esse tipo 
como kanban de fornecedor.
FIGURA 3.4 Tipos de kanban.
Na prática o sistema pode funcionar com um ou dois cartões 
kanbans. Vamos para a situação do sistema com um cartão, 
desenvolvida por Peinado e Graemi (2007), veja a Figura 3.5.
 Â Primeira Etapa: o quadro kanban não possui cartões e o 
contêiner abastecido de itens tem um cartão fixado.
Capítulo 3 JIT/Kanban 47
 Â Segunda Etapa: quando a área consumidora necessita 
do item, o cartão é retirado do contêiner e colocado no 
quadro, os itens são levados para consumo.
 Â Terceira Etapa: o cartão no quadro kanban sinaliza para 
a área produtora a necessidade de mais itens. Essa indi-
cação é vista como uma ordem de produção no volume 
de um contêiner. Quando finalizada a produção do item 
e abastecido o contêiner, a área produtora retorna com 
o cartão do quadro para o contêiner. Um novo ciclo 
pode ser iniciado retornando a Etapa 1.
FIGURA 3.5 Sistema kanban com um cartão. Fonte: Peinado e Graemi 
(2007, p. 455).
Agora, uma situação do sistema com dois cartões, também 
apresentada por Peinado e Graemi (2007), veja a Figura 3.6.
 Â Primeira Etapa: tanto o quadro kanban do produtor com 
o do fornecedor não possuem cartões e os contêineres 
abastecidos de itens têm fixados seus respectivos car-
tões. No lado do fornecedor está o cartão ou kanban 
de produção, no lado do consumidor está o kanban de 
movimentação ou de requisição.
48 Gerência de Operações
 Â Segunda Etapa: quando a área consumidora necessita 
do item, o cartão é retirado do contêiner e colocado no 
quadro, os itens são levados para consumo.
 Â Terceira Etapa: a área responsável pelo transporte veri-
fica a existência de um cartão de requisição no quadro 
da área consumidora e o interpreta como uma ordem 
de serviço. Então, o cartão é levado para a área forne-
cedora. Cabe observar que a área fornecedora pode ser 
externa à empresa.
Capítulo 3 JIT/Kanban 49
FIGURA 3.6 Sistema kanban com dois cartões. Fonte: Peinado e Graemi 
(2007, p. 457).
 Â Quarta Etapa: quando o transportador chega ao forne-
cedor, coloca no quadro kanban o cartão de produção 
anteriormente fixado no contêiner cheio. Então, o cartão 
50 Gerência de Operações
de requisição é colocado no contêiner cheio e são trans-
feridos para a área consumidora.
 Â Quinta Etapa: o cartão de produção no quadro kanban 
sinaliza para a área produtora a necessidade de mais 
itens. Essa indicação é vista como uma ordem de pro-
dução no volume de um contêiner. Quando finalizada a 
produção do item e abastecido o contêiner, a área pro-
dutora retorna com o cartão do quadro para o contêiner. 
Um novo ciclo pode ser iniciado retornando a Etapa 1.
Como visto no sistema de dois cartões, o transporte em si 
representa um elemento extra de consumo de tempo. Esse fa-
tor deve ser considerado no dimensionamento da quantidade 
de itens necessários para o sistema produtivo, sem a observa-
ção de falta de itens.
Vejamos uma proposta de cálculo do número de cartões 
kanban:
Onde:
N = número de cartões kanban
 D = demanda por unidade de tempo
 TF = tempo de produção do lote
 TE = tempo de espera do lote
 α = fator de segurança (não maior que 10%)
Capítulo 3 JIT/Kanban 51
 C = capacidade do contêiner
Com o sistema kanban implementado, segundo as argu-
mentações feitas até aqui, podemos dizer que a operação em 
questão possuirá as seguintes características:
 Â Utilização de sinalizadores ou cartões para ordens de 
produção e/ou requisição.
 Â Produção puxada.
 Â Rotina de funcionamento por meio de controle visual e 
descentralizada.
 Â Capacidade finita, em função do número de cartões.
MULTIMÍDIA
Como sugestão de vídeo para o capítulo, há JIC x JIT. As 
cenas mostram didaticamente a diferença entre as duas filoso-
fias. Está disponível em:
http://www.youtube.com/watch?v=6VeEQSu47xg&list=PL
D1B90EDE5FAFF407
NA PRÁTICA
Veja um exemplo prático da implementação de kanban de for-
necedor, transporte e produção em uma empresa de cabines 
de máquinas agrícolas. O caso é apresentado pelos autores 
Forno, Tubino e Valle.
52 Gerência de Operações
“A lógica de programação puxada é normalmente opera-
cionalizada como sistema kanban. Esse sistema de programa-
ção foi inicialmente pensado por Taiichi Ohno, na década de 
60, gerente de um setor da montadora Toyota no Japão, com 
base no sistema de atendimento ao cliente e na reposição de 
estoques das prateleiras dos supermercados que, na época, 
estavam sendo implantados em substituiçãoaos antigos arma-
zéns. Dando continuidade à aplicação das ferramentas da ma-
nufatura enxuta, após a introdução do layout celular na Siac 
do Brasil, empresa que fabrica cabines de máquinas agrícolas, 
decidiu-se por implementar o kanban [...] com a aplicação de 
três tipos de kanban na empresa: kanban de fornecedores para 
o recebimento de matérias-primas, kanban de transporte en-
tre os processos de recebimento e programação e kanban de 
produção da expedição para os demais processos. A produção 
passou a ser puxada e ocorreu a introdução de supermerca-
dos, visando diminuir os estoques.”
Texto retirado da obra: FORNO, A.J.D.; TUBINO, D.F.; 
VALLE, A.C.R. Implementação de kanban de fornecedor, trans-
porte e produção: estudo de caso em empresa de cabines de 
máquinas agrícolas. Anais do XXVII ENEGEP, Encontro Nacio-
nal de Engenharia de Produção. Foz do Iguaçu, 2007.
AVALIANDO SEU CONHECIMENTO
 1) A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, marque 
(X) somente na alternativa correta. O kanban configura-
-se como um elemento operacional de sincronização dos 
processos...
Capítulo 3 JIT/Kanban 53
a) ( ) no Just-in-Case
b) ( ) na lógica puxada
c) ( ) na lógica empurrada
d) ( ) admitindo a antecipação de demandas futuras sob 
a forma de estoque
 2) A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, marque 
(X) somente na alternativa correta. Sobre as funções ele-
mentares do sistema kanban:
i. Prestar informação sobre a produção.
ii. Manter os níveis de estoque controlados.
iii. Informar a necessidade de produção ou transporte.
iv. Impedir as perdas por superprodução e transporte ex-
cessivo.
Quais itens são VERDADEIROS (V) e quais são FALSOS (F)?
a) ( ) i = F; ii = V; iii = V; iv = F.
b) ( ) i = F; ii = F; iii = F; iv = F.
c) ( ) i = V; ii = F; iii = F; iv = V.
d) ( ) i = V; ii = V; iii = V; iv = V.
 3) A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, marque 
(X) somente na alternativa correta. Para o bom funciona-
mento do kanban, é necessário um ambiente favorável, 
como:
54 Gerência de Operações
i. Possuir escala de produção.
ii. Onde o custo de capital aplicado no processo produ-
tivo é muito elevado.
iii. Demanda uniforme ao longo do tempo com mix de 
produtos sem grandes variações.
Quais itens são VERDADEIROS (V) e quais são FALSOS (F)?
a) ( ) i = F; ii = F; iii = F.
b) ( ) i = F; ii = V; iii = F.
c) ( ) i = V; ii = F; iii = V.
d) ( ) i = V; ii = V; iii = V.
 4) Você é o gerente da empresa Vento Leste-Oeste. A fábri-
ca trabalha no regime 24 por 7. Você é responsável pela 
implantação do sistema kanban no processo produtivo. O 
seu problema: qual é o número de cartões kanban neces-
sários na fábrica? O produto da Vento Leste-Oeste tem as 
seguintes características:
i. Demanda mensal = 8.250 peças.
ii. Lead time (tempo de processamento + tempo setup + 
transporte) = 2,5 dias.
iii. Política de segurança = 8,5%.
iv. Capacidade padrão do contêiner = 74 peças.
a) ( ) 10 cartões kanban
b) ( ) 88 cartões kanban
Capítulo 3 JIT/Kanban 55
c) ( ) 302 cartões kanban
d) ( ) 2648 cartões kanban
 5) A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, marque 
(X) somente na alternativa correta. Sobre o funcionamento 
prático do kanban:
i. O kanban de requisição sinaliza a liberação do pro-
cessamento de determinado lote de itens.
ii. O kanban de transporte é utilizado para autorizar a 
movimentação entre postos de trabalho, entre o pro-
dutor e o consumidor.
iii. No sistema de dois cartões, é utilizado, no mínimo, um 
kanban de produção e um kanban de transporte.
Quais itens são VERDADEIROS (V) e quais são FALSOS (F)?
a) ( ) i = F; ii = F; iii = F.
b) ( ) i = V; ii = F; iii = F.
c) ( ) i = F; ii = V; iii = V.
d) ( ) i = V; ii = V; iii = V.
Respostas
1) b
2) d
3) c
56 Gerência de Operações
4) a
5) c
RECAPITULANDO
 Â A produção empurrada, reconhecida como Just-in-Case 
(JIC), trabalha em função da máxima capacidade de 
produção dos recursos. A gestão admite a antecipação 
de demandas futuras sob a forma de estoque.
 Â Na produção puxada, no JIT, são posicionados peque-
nos volumes de estoques em processo na frente de cada 
posto de trabalho e sincronizados com o mercado.
 Â O sistema kanban é uma ferramenta de sincronização 
da produção no sistema JIT, sinaliza as movimentações 
e fornecimento de itens em produção, sendo estes nas 
quantidades e momentos necessários.
 Â O kanban de produção sinaliza a liberação do proces-
samento de determinado lote de itens.
 Â O kanban de requisição ou transporte é utilizado para 
autorizar a movimentação entre postos de trabalho, en-
tre o produtor e o consumidor.
AMPLIE
Sugestões de artigos:
MESQUITA, M.A.; CASTRO, R.L. Análise das práticas de pla-
nejamento e controle da produção em fornecedores da ca-
Capítulo 3 JIT/Kanban 57
deia automotiva brasileira. Gestão & Produção, v. 15, n. 1, 
p. 33-42, jan.-abr. 2008.
SERENO, B.; SILVA, D.S.A.; LEONARDO, D.G.; SAMPAIO, M. 
Método híbrido CONWIP/KANBAN: um estudo de caso. 
Gestão & Produção, v. 18, n. 3, p. 651-672, 2011.
Referências Bibliográficas
ANTUNES JR., J.; ALVAREZ, R.; KLIPPEL, M.; BORTOLOTTO, P.; 
PELLEGRIN, I. Sistemas de produção: conceitos e práticas 
para projeto e gestão da produção enxuta. Porto Alegre: 
Bookman, 2008.
BLACK, J.T. O projeto da fábrica com futuro. Porto Alegre: 
Bookman, 2001.
CORRÊA, H.L.; CORRÊA, C.A. Administração da produção e 
operações - manufatura e serviços: uma abordagem estra-
tégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
DAVIS, M.M.; AQUILANO, N.J.; CHASE, R.B. Fundamentos da 
administração da produção. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 
2001.
LANGE JÚNIOR, M.; GODINHO FILHO, M. Adaptação ao 
sistema kanban: revisão, classificação, análise e avalia-
ção. Gestão & Produção, v. 15, n. 1, p. 173-188, jan.-abr. 
2008.
OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: além da produção 
em larga escala. Porto Alegre: Bookman, 1997.
58 Gerência de Operações
PEINADO, J.; GRAEML, A.R. Administração da produção: ope-
rações industriais e de serviços. Curitiba: UnicenP, 2007.
SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção do ponto de vista 
da Engenharia de Produção. Porto Alegre: Bookman, 1996.
SHINGO, S. Sistemas de produção com estoque zero: o Siste-
ma Shingo para melhorias contínuas. Porto Alegre: Book-
man, 1996.
????????
Capítulo ?
TOC – Teoria das 
Restrições1
ÂÂ Este último capítulo tem como objetivo explorar os con-ceitos da Teoria das Restrições (TOC) no contexto do 
gerenciamento da produção e operações. É apresentada 
a estrutura do OPT (Optimized Production Technology), 
software desenvolvido para auxiliar na programação de 
sistemas produtivos e ponto de partida para formalização 
dos conceitos ligados a TOC. Na sequência, são aborda-
das as etapas do processo de focalização e o algoritmo 
de sequenciamento da produção chamado Tambor–Pul-
1 Mestre em Engenharia de Produção e Sistemas, professor dos programas de pós-
-graduação e graduação em Engenharia de Produção da Universidade Luterana do 
Brasil - ULBRA.
Macáliston Gonçalves DaSilva1
Capítulo 4
60 Gerência de Operações
mão–Corda (TPC). Finaliza-se como o sistema de indica-
dores proposto pela TOC para o gerenciamento da orga-
nização, orientando as ações da empresa na busca por 
sua meta global.
A TEORIA DAS RESTRIÇÕES (TOC – 
THEORY OF CONSTRAINTS)
Na década de 1970, Eliyahu Goldratt liderou o desenvolvi-
mento da Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints), 
uma filosofia de melhoramento contínuo empresarial. Seu pon-
to de partida foram problemas logísticos de produção, criando 
um método original de administração da produção.
A partir da técnica de gestão de produção e operações OPT 
(Optimized Production Technology), o trabalho foi disseminadona década de 1980, com o lançamento do livro A Meta (The 
Goal), com coautoria de Jeff Cox. Entre outras publicações, na 
década de 1990, Goldratt, explicita as ferramentas de racio-
cínio lógico que utilizava de forma intuitiva com o lançamen-
to das obras What Is This Thing Called Theory of Constraints 
and How Should It Be Implemented? e Mais Que Sorte – Um 
Processo de Raciocínio (It’s Not Luck), cunhando o nome de 
Processo de Pensamento (Thinking Process – TP).
A TOC é composta por três campos inter-relacionados (Fi-
gura 4.1): (i) logística / produção; (ii) indicadores de desempe-
nho; e (iii) Processo de Pensamento.
Capítulo 4 TOC – Teoria das Restrições 61
FIGURA 4.1 Elementos da Teoria das Restrições. Fonte: Adaptado de Cox 
e Spencer (1998).
A TOC é uma metodologia multifacetada onde o Proces-
so de Pensamento deve ser visto como um conjunto de ferra-
mentas que podem ser utilizadas individualmente ou ligadas 
logicamente, sob condições de um relacionamento causal. 
Dado o fato de ter ultrapassado os limites da administração 
da produção, suas ferramentas também são utilizadas em ou-
tras áreas do conhecimento empresarial, como: manufatura, 
serviços, administrativo, pessoal ou profissional. Como pressu-
posto para o Processo de Pensamento, utilizado por Goldratt, 
está o raciocínio de que, em qualquer sistema, poucas causas 
explicam os seus muitos sintomas.
Nesta disciplina, vamos abordar mais os conceitos envol-
vidos com o OPT e os elementos “Logística / Produção” e “In-
dicadores de Desempenho” da TOC. Esses fundamentos estão 
diretamente ligados com as questões da gestão de operações 
e programação da produção, foco dos nossos estudos.
62 Gerência de Operações
OPT (OPTIMIZED PRODUCTION 
TECHNOLOGY)
A TOC é apontada como uma filosofia de gerenciamento que 
busca a melhoria de processos atuando sobre as restrições 
do fluxo produtivo. É vista como uma evolução do paradigma 
tradicional da administração (Figura 4.2).
FIGURA 4.2 Evolução de paradigmas.
A abordagem de gestão da TOC visa otimizar o processo 
produtivo identificando as restrições do sistema, a partir des-
se ponto, trabalha-se para minimizar ou eliminar os mesmos, 
com isso, melhorando o desempenho da organização como 
um todo. A ideia central é: o desempenho do sistema é de-
terminado pelas restrições, o gerenciamento das poucas res-
trições existentes em um sistema e permite um efetivo controle 
de todo o sistema.
Como a TOC reconhece que um dos objetivos básicos de 
uma empresa é ganhar dinheiro hoje e no futuro, considera 
elementar a focalização da atenção na restrição do sistema 
ou gargalo produtivo, buscando a melhoria dos processos por 
meio da maximização do ganho. Nesse sentido, foi desenvol-
vido o software OPT (Optimized Production Technology) para 
Capítulo 4 TOC – Teoria das Restrições 63
auxiliar na programação de sistemas produtivos, o ponto de 
partida para formalização dos conceitos ligados a TOC. A es-
truturação do OPT segue a máxima de Goldratt: “A soma dos 
ótimos locais não é igual ao ótimo global”.
O OPT ou Tecnologia da Produção Otimizada é visto como 
uma técnica computadorizada que basicamente programa os 
sistemas produtivos no ritmo dos recursos críticos, ou seja, 
os gargalos. Quando a taxa de atividade em qualquer outro 
ponto do sistema ultrapassar a taxa de atividade do gargalo, 
significa que haverá itens produzidos sem possibilidade de uso 
imediato. Porém, se a taxa de atividade for menor que o ritmo 
estabelecido pelo recurso crítico, todo o sistema estará sen-
do subutilizado. O OPT procura maximizar o fluxo processado 
pelo recurso gargalo.
Dessa forma, seguem as nove regras ou princípios do OPT 
que sustentam a manufatura sincronizada:
 1. Balancear o fluxo do sistema e não sua capacidade. 
É mais importante reduzir o tempo de atravessamento da 
produção do que equilibrar a capacidade com a demanda.
 2. O nível de utilização de um não gargalo não é deter-
minado pelo seu próprio potencial, mas sim por outra 
restrição do sistema. Princípio que reforça a necessidade 
de sincronismo entre todos os recursos produtivos com o 
ritmo do gargalo.
 3. Utilização e ativação de um recurso não são sinôni-
mos. A utilização significa que o recurso em uso contribui 
para o sistema como um todo, em sintonia com as restri-
64 Gerência de Operações
ções, já a ativação corresponde ao funcionamento de um 
recurso, mas sem geração de valor.
 4. Uma hora perdida em um gargalo é uma hora per-
dida no sistema. O gargalo é quem limita a saída de 
todo o sistema, logo, sua subutilização impacta em todo o 
processo produtivo.
 5. Uma hora economizada em um recurso não gargalo 
é apenas uma miragem. Os recursos não gargalos por 
definição já possuem capacidade excedente, o importante 
é focar em recursos gargalos.
 6. Os gargalos governam tanto o ganho como o inven-
tário. Os gargalos determinam o ritmo do fluxo produtivo, 
assim como o tempo de atravessamento e os estoques.
 7. O lote de transferência não deve, e muitas vezes não 
pode, ser igual ao lote de processo. A divisão dos lotes 
de processo em lotes menores para transferência tendem 
a reduzir o tempo de atravessamento da produção e os 
níveis de estoque em processo.
 8. O lote de produção deve ser variável e não fixo. As 
características individuais de cada operação produtiva po-
dem resultar em lotes diferentes ao longo do processo pro-
dutivo.
 9. A programação da produção deve ser estabelecida 
observando todas as restrições do sistema simulta-
neamente. Os lead times ou tempos de atravessa-
mento são resultantes da programação e não podem 
Capítulo 4 TOC – Teoria das Restrições 65
ser predeterminados. Esse ponto deixa claro a diferença 
de lógica de trabalho entre a TOC e o MRP.
AS CINCO ETAPAS DE FOCALIZAÇÃO DA 
TOC
O foco principal da TOC é identificar as restrições do sistema 
e gerenciá-las de maneira eficaz. Mas, o que é restrição? Res-
trição é qualquer elemento ou fator que limite um sistema a 
superar seu desempenho em relação ao seu objetivo, ou seja, 
aquilo que impede o sistema de atingir a sua meta.
Nesse ponto, cabe esclarecer dois conceitos fundamentais 
relacionados com restrição do sistema: os gargalos e os recur-
sos com restrição de capacidade (CCRs – Capacity Constraints 
Resources). Os gargalos são os recursos nos quais a capaci-
dade disponível é menor que a capacidade necessária para 
atender as ordens demandadas pelo mercado. Já os CCRs 
são os recursos que, em média, têm capacidade superior à 
necessária, mas que uma vez não adequadamente sequen-
ciados ou em função das variabilidades inerentes aos sistemas 
produtivos, podem representar uma restrição de capacidade.
Para o gerenciamento de operações, são sugeridas cinco 
etapas do processo de focalização:
 1. Identificar as restrições do sistema. Etapa dedicada à 
localização das limitações da organização.
66 Gerência de Operações
 2. Decidir como utilizar ao máximo as restrições do sis-
tema. Momento de promover a otimização do uso do re-
curso crítico.
 3. Subordinar tudo mais à decisão tomada anteriormen-
te. Todo o sistema deve acompanhar o ritmo da restrição.
 4. Aumentar a capacidade da restrição. Visa melhorar o 
desempenho do sistema como um todo atuando sobre o 
limitador do processo produtivo.
 5. Se a restrição foi quebrada, voltar para ao primeiro 
passo, mas evite que a inércia das políticas atuais se 
torne uma restrição do sistema. A última etapa salienta 
a importância da reavaliação do sistema constantemente, 
renovando o ciclo de melhorias.
A abordagem holística das cinco etapas de focalização 
pode ser vista pela Figura 4.3.
FIGURA 4.3 Visão das cinco etapas de focalização da TOC.
Capítulo 4 TOC – Teoria das Restrições 67
O MÉTODO TAMBOR-PULMÃO-CORDA
O algoritmo desequenciamento da produção proposto pela 
TOC é chamado de Tambor-Pulmão-Corda (TPC), do inglês 
Drum-Buffer-Rope (DBR). Esse método de programação e ge-
renciamento de operações é baseado na capacidade finita dos 
recursos produtivos.
A estrutura do TPC possui os seguintes elementos:
FIGURA 4.4 Elementos estruturantes do TPC.
O TPC tem como princípio que as tarefas ou postos de tra-
balhos restritivos em uma operação produtiva devem determinar 
o ritmo de todo o sistema. Caso contrário, haverá um descon-
trole no sistema de produção gerando perdas nos outros postos.
Esses postos restritivos, que no geral são poucos nos sis-
temas produtivos, são chamados de tambor, estabelecem o 
ritmo e o volume do fluxo produtivo. O pulmão garante o 
ganho da empresa, em especial quando localizado a frente 
do tambor não permitindo sua parada dentro de um intervalo 
de tempo predeterminado. O pulmão de tempo que protege 
o gargalo, no caso o tambor, é conhecido como pulmão de 
recurso. Estrategicamente, há mais dois tipos, o pulmão de 
mercado, aquele que garante as entregas dentro do prazo, e 
68 Gerência de Operações
o pulmão de montagem, aquele que garante a utilização da 
produção do posto gargalo na montagem final. A corda é o 
mecanismo de sinalização do pulmão com o posto de trabalho 
inicial do sistema produtivo ou entrada de materiais, indicando 
o disparo do processo de produção em direção ao pulmão 
buscando garantir seu reabastecimento de acordo com o ritmo 
do gargalo. Esse elemento de sincronização impede o aumen-
to desnecessário nos níveis de estoque em processo.
Considere um caso hipotético de um sistema produtivo 
composto por uma montagem final. Em uma das linhas que 
alimentam a montagem final está o recurso crítico do sistema 
produtivo, o gargalo. Esse recurso produtivo é que determina a 
taxa de produção de todo o sistema. Ele é o tambor. A Figura 
4.5 ilustra a situação.
FIGURA 4.5 Aplicação da lógica TPC. Fonte: Adaptado de Corrêa e 
Corrêa (2011).
Capítulo 4 TOC – Teoria das Restrições 69
Ainda sobre o caso da Figura 4.5, são necessárias prote-
ções para garantir o fluxo dos processos e os atendimentos 
dos pedidos. Um pulmão de tempo é posicionado à frente do 
gargalo para maximizar a utilização do recurso crítico. Outro 
pulmão de tempo é estabelecido para assegurar que os itens 
processados nas linhas formadas por recursos não gargalos 
interrompam o fluxo produtivo e atrasem as partes processa-
das pelo gargalo.
Além disso, têm-se as cordas ligando os pulmões de tem-
po com as operações iniciais de cada linha, sincronizando a 
chegada de materiais nos respectivos pulmões e a entrada de 
matéria-prima no sistema, tudo segundo o ritmo do gargalo. 
Isso fecha a lógica de funcionamento do método TPC no caso 
hipotético.
Vejamos agora o TPC utilizando a lógica de focalização da 
TOC para o gerenciamento de operações:
FIGURA 4.6 O TPC e os cinco passos de focalização.
INDICADORES DA TOC
Goldratt argumenta que as organizações devem ter seu obje-
tivo bem definido e entende a meta global de uma empresa 
como:
70 Gerência de Operações
 Â Ganhar dinheiro hoje e no futuro.
 Â Satisfazer os empregados hoje e no futuro.
 Â Satisfazer os clientes hoje e no futuro.
Os tópicos da meta global possuem uma relação de causa 
e efeito. A satisfação de empregados e clientes sustentam a 
geração de dinheiro.
Para o gerenciamento da organização, orientando as ações 
da empresa no sentido de tornar possível atingir sua meta glo-
bal, se faz necessário à utilização de indicadores. O sistema 
de indicadores proposto na TOC é dividido em duas classes:
I. Indicadores globais. Utilizados para avaliar as ações 
gerenciais executadas na empresa.
II. Indicadores locais. Utilizados para apoio no processo 
de tomada de decisão gerencial.
Os indicadores de desempenho utilizados para mensurar 
o alcance da meta ou o impacto das decisões gerenciais em 
cada uma das classes são mostrados na Figura 4.7.
FIGURA 4.7 Indicadores da TOC.
Capítulo 4 TOC – Teoria das Restrições 71
Segue o detalhamento de cada indicador:
 Â Lucro Líquido – Informa quanto dinheiro foi gerado 
pela organização. É obtido subtraindo as Despesas 
Operacionais do Ganho.
 Â Retorno Sobre o Investimento – Informa a taxa de 
remuneração do investimento feito pela empresa. Re-
presenta a divisão do Lucro Líquido pelo investimento 
realizado.
 Â Fluxo de Caixa – Importante medida para a sobrevivên-
cia da organização.
 Â Ganho – Taxa de geração de dinheiro por intermédio 
das vendas. É obtido subtraindo o Custo Totalmente Va-
riável das Receitas.
 Â Investimento – Valor investido na compra daquilo que 
pretende vender.
 Â Despesas Operacionais – Valor gasto na transforma-
ção do Investimento em Ganho.
Esses indicadores de desempenho estão relacionados con-
forme mostra a Figura 4.8.
72 Gerência de Operações
FIGURA 4.8 Relacionamento entre os indicadores globais e locais. Fonte: 
Adaptado de Rodrigues (1990).
Com foco na melhoria contínua e utilizando os indicado-
res operacionais como direcionadores de tomadas de decisão, 
o ideal para a gestão de operações é valorizar o aumento 
do Ganho, a diminuição do Investimento e a diminuição das 
Despesas Operacionais. Porém, cabe ressaltar que qualquer 
decisão que influencie positivamente o Retorno Sobre o Inves-
timento é considerado uma decisão correta, ou seja, que con-
duz a organização em direção à meta global.
MULTIMÍDIA
Como sugestão de vídeo sobre o tema Teoria das Restrições, 
temos A Meta em versão filme. As cenas mostram os desafios 
do personagem Alex Rogo, um gerente de fábrica, que con-
segue superar a situação crítica de sua unidade a partir das 
consultas feitas ao professor Jonah. Os conceitos da TOC são 
abordados nesse contexto.
Capítulo 4 TOC – Teoria das Restrições 73
NA PRÁTICA
Veja um exemplo prático da aplicação da TOC em conjunto 
com o MRP e o JIT na gestão de operações produtivas. São 
diferentes técnicas em harmonia buscando gerar vantagem 
competitiva para a empresa.
“A fábrica de Macon da Trane Company usa uma varie-
dade de métodos de planejamento e controle da produção, 
incluindo MRP, TOC e JIT. A fábrica utiliza principalmente o MRP 
para a elaboração da programação mestre de produção, para 
a estrutura de produto e para a geração das necessidades de 
compras de materiais. Os indicadores de desempenho da TOC 
são usados principalmente para tomadas de decisão internas, 
e o método tambor-pulmão-corda e o gerenciamento de pul-
mões, para o planejamento e controle do chão de fábrica. Os 
métodos do JIT são usados principalmente para facilitar a mo-
vimentação de materiais. A gerência sente que a utilização de 
métodos múltiplos de planejamento e controle da produção 
possibilita que a fábrica mantenha uma vantagem competitiva 
e tem sido recompensada pela introdução de novos produtos 
em sua fábrica em Macon.”
Texto retirado da obra: COX III, J.F.; SPENCER, M.S. Ma-
nual da Teoria das Restrições. Porto Alegre: Bookman, 2002, 
p. 180.
AVALIANDO SEU CONHECIMENTO
 1) A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, mar-
que (X) somente na alternativa correta. A TOC é apontada 
como uma filosofia de gerenciamento que busca...
74 Gerência de Operações
a) ( ) Balancear todas as operações produtivas.
b) ( ) A estabilidade do processo com fluxo contínuo.
c) ( ) Minimizar as 7 perdas para gerar vantagem compe-
titiva.
d) ( ) A melhoria de processos atuando sobre as restrições 
do fluxo produtivo.
 2) A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, marque 
(X) somente na alternativa correta. Sobre os princípios do 
OPT que sustentam a manufatura sincronizada:
i. Balancear a capacidade e não o fluxo do sistema.
ii. Utilização e ativação de um recurso não são sinôni-
mos.
iii.