Introdução a gestão organização

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Emiliana Vargens
Graduada em Administração de Empresas pela Universidade Federal da Bahia (UFBA).
Mestre em Administração pela mesma instituição.
Professora na área de Gestão de Organizações em diversas faculdades.
Coordenadora do Bacharelado em Administração e da Especialização em 
Gestão de Pessoas do Centro Universitário Jorge Amado (UniJorge).
Autora de conteúdos didáticos para EaD.
Introdução à 
Gestão de Organizações
Verônica Barreto Santos
Graduada em Administração de Empresas pela UFBA e em 
Ciências Econômicas pela Universidade Católica do Salvador (UCSAL).
Especialista em Agente de Inovação e Difusão Tecnológica pelo MCT/UFBA.
Mestre em Administração pela UFBA.
Professora universitária. 
Autora de conteúdos didáticos para EaD.
V297 Vargens, Emiliana.
 Introdução à gestão de organizações / Emiliana Vargens,
Verônica Barreto Santos; ilustrações Felipe Grosso. — 
Curitiba: Aymará, 2008.
 : il. — (Série EAD – UniJorge).
 ISBN 978-85-99770-87-0 (Material impresso)
 ISBN 978-85-99770-88-7 (Material virtual)
 1. Administração de empresas. 2. Desenvolvimento
organizacional. 3. Planejamento empresarial. I. Santos,
Verônica Barreto. II. Grosso, Felipe. III. Título. IV. Série.
 
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Apresentação
O mundo das organizações é muito vasto e interessante de ser descober-
to. Um só aspecto pode derivar diversas análises e exigir o máximo de nosso 
raciocínio e criatividade. As organizações são muitas e existem há bastante 
tempo. O mundo inteiro está subdividido em pequenas e grandes organizações 
e diariamente estamos em contato com várias delas.
Estudar a gestão das organizações significa entender por que elas são 
criadas, que formato podem ter, como se modificam, como interagem interna 
e externamente. É importante também conhecer como as pessoas se relacio-
nam dentro delas e quais os seus papéis.
Você vai ver que estudar a gestão das organizações vai levá-lo a com-
preender melhor o seu próprio cotidiano e descobrir o que pode fazer para 
que tudo aquilo que realiza no desempenho de suas tarefas seja mais bem 
aproveitado e, assim, alcançar seus objetivos.
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO À GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES
Organizações
O conhecimento administrativo
O papel do administrador
Funções administrativas
CAPÍTULO 2 – DIMENSÃO FORMAL
Estrutura organizacional
Processos organizacionais
Processos decisórios
Modelos de gestão
CAPÍTULO 3 – DIMENSÃO HUMANA
Grupos sociais e organização informal
Liderança
Motivação no trabalho
Poder e conflitos organizacionais
CAPÍTULO 4 – DINÂMICA ORGANIZACIONAL
Ambiente organizacional
Inovação e mudança
Cultura organizacional
Mudança e aprendizagem
Conteúdos da disciplina
Capítulo 1
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES
Conteúdo programático
 Organizações como objeto de estudo em administração
 Conceito e principais elementos das organizações
Objetivo
 Compreender o conceito, a amplitude e os principais elementos que 
fazem parte de uma organização.
ORGANIZAÇÕES
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Para refletir
Organizações cOmO ObjetO 
da administraçãO 
Ao pensar em administração, é comum associar a sua aplicação às empre-
sas. De fato, o estudo sobre a administração iniciou e evoluiu voltado especialmen-
te para a administração de empresas. No entanto, entende-se hoje que há uma 
variedade de organizações a serem administradas.
O nosso foco de estudo, nesse primeiro momento, serão essas diversas or-
ganizações. Vamos tentar entender o conceito de “organizações” e, na sequência, 
procuraremos nos deter em como são administradas. Dessa forma, iniciaremos o 
nosso estudo definindo o que são as organizações. Está aí um conceito bastante 
abrangente, que talvez não seja fácil de determinar, mas que é fácil de visualizar, 
uma vez que estamos em constante contato com inúmeras delas.
As organizações fazem parte da nossa vida e do nosso cotidiano. Quer ver? 
Universidades, igrejas, condomínios, clubes, empresas, órgãos públicos, ONGs, 
entidades filantrópicas e sindicatos são exemplos de organizações, das quais faze-
mos parte ou com as quais nos relacionamos constantemente.
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Agora, bem no início do nosso estudo, que imagens vêm 
à sua cabeça quando se fala em “organizações”? Você 
poderia pensar em alguns exemplos? O que existe em 
comum entre os exemplos que você imaginou?
Observe as imagens abaixo. Quais delas se aproximam 
das imagens que você tem de organização e por quê?
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Introdução à Gestão de Organizações – Capítulo 1
A administração é uma área do conhecimento relativamente nova, mas 
as organizações não. Elas sempre existiram, desde que comunidades humanas 
povoaram a Terra. Uma tribo indígena, por exemplo, é uma organização. 
Como explicam as ciências sociais e humanas, o ser humano tem necessi-
dades gregárias, ou seja, necessidade de estar associado a outras pessoas. Na 
verdade, não se trata apenas da necessidade de conviver com outras pessoas, 
mas também da possibilidade de se atingirem objetivos por meio de associações. 
Essa necessidade de associação explica a manifestação de tantas organizações 
ao nosso redor. Elas existem porque as pessoas tendem a se organizar e a se 
associar para atingir os seus objetivos, para realizar planos ou simplesmente 
para viver melhor.
Para refletir
Antes de avançar um pouco mais, procure responder com 
poucas palavras:
O que são organizações?
Por que as pessoas se associam em organizações?
PRIMEIRO EXEMPLO:
A tribo indígena é composta de pessoas que vivem de forma organizada. Uns 
caçam, outros pescam, outros cuidam dos filhos. Há famílias para se rela-
cionar, há amigos, há valores próprios, há festas e lazer. Assim, todos vivem 
satisfatoriamente.
SEGUNDO EXEMPLO:
Se alguém quer aprender uma profissão, o melhor caminho é entrar em uma 
faculdade. Já pensou se uma única pessoa tivesse que elaborar o projeto do 
curso, contratar professores para ensinar os conhecimentos necessários, pro-
videnciar bibliografia, etc.?
Possivelmente essa pessoa não estaria apta para fazer isso, teria muito 
trabalho para organizar o curso e ainda um custo enorme para assumir sozinha 
todas as despesas. É mais fácil procurar uma instituição especializadaem edu-
cação superior, que é o que todos nós fazemos quando temos este objetivo.
TERCEIRO EXEMPLO:
Se alguém quer construir prédios ou atuar profissionalmente como engenheiro, 
irá fazer isso por meio de uma organização com equipes responsáveis pelas 
obras, pela compra de materiais, pelo pagamento de contas, etc. Alguém sozi-
nho jamais conseguiria assumir uma empreitada como essa.
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As pessoas são diferentes, pensam de forma diferente e têm histórias de vida 
diferentes. Tudo isso refletirá em seu comportamento dentro das organizações e no 
desempenho de suas atividades. Em alguns momentos, por exemplo, em vez de 
cooperar, as pessoas entram em conflito.
É possível, sim, compreender melhor o comportamento humano e estimular a 
interação saudável entre as pessoas. As organizações podem buscar isso por meio 
da boa comunicação, da motivação e do papel dos líderes, por exemplo.
Conceito e principais elementos das organizações
Uma das definições de “organizações”, talvez a mais simples e que atende a 
todos os exemplos na prática, foi dada por Chester Barnard (apud CHIAVENATO, 
2000). Segundo esse conhecido autor na área de administração, para existir, as 
organizações precisam ter apenas:
 duas ou mais pessoas em interação;
 interesse e disposição dos membros para cooperar;
 objetivos comuns.
Trata-se, portanto, de um conceito bastante simples. Mas sabemos que exis-
tem organizações cuja composição é bem mais complexa, envolvendo diversos ele-
mentos, que veremos a seguir. 
O estudo sobre as organizações e sobre como geri-las se torna mais desa-
fiador quanto maior for a complexidade das instituições.
Para avançarmos um pouco no entendimento sobre o que são as organiza-
ções, vejamos os principais elementos que as compõem.
Pessoas
As organizações são compostas de pessoas e, para alcançar seus objetivos, 
é necessário que haja cooperação entre elas. Em uma organização, a forma como 
as pessoas se relacionam é preponderante para alcançar bons resultados.
Para refletir
Você acha que é possível planejar e determinar como as 
pessoas irão se relacionar?
Gerir Verbo relacionado ao termo “gestão”, que também significa “administração”.
Estrutura
A maioria das organizações necessita de alguma estrutura física para fun-
cionar. Mas, além disso, todas elas contam com uma estrutura social, ou seja, 
precisam estabelecer cargos, funções ou papéis a serem desempenhados pelos 
membros, atividades a serem desenvolvidas, bem como as atribuições e as res-
ponsabilidades de cada um.
9
Introdução à Gestão de Organizações – Capítulo 1
Imagine que um grupo de 20 pessoas pretende produzir e vender sabo-
netes. Como iniciar? Todos se encontram em um local e começam os trabalhos 
aleatoriamente? Essa não seria a forma mais eficiente. É preciso definir quem vai 
fazer o que, quem ficará responsável por qual parte do negócio. Assim, o trabalho 
fluirá de forma organizada, sem que nenhuma etapa do trabalho deixe de ser 
feita ou realizada em dobro.
Processos
Toda organização funciona por meio de um fluxo de trabalho predefini-
do que envolve rotinas, procedimentos, regras e normas. Até mesmo essa 
pequena fábrica de sabonetes, para funcionar de forma organizada, precisa 
definir algumas formas de realização das atividades, bem como a ordem em 
que elas devem acontecer. Outro ponto importante é definir para os membros 
dessa organização regras e normas relativas ao comportamento e à execução 
do trabalho.
Quando todos passam a conhecer essas regras e rotinas, não será ne-
cessário parar as atividades a todo momento para perguntar: “E agora, devo 
fazer o quê?” “De que forma?” “Em que momento?” “É permitido fazer isso?” O 
que já está instituído e é de conhecimento de todos deverá ser seguido sem 
que seja necessária uma nova ordem. Isso faz com que o trabalho aconteça 
continuamente.
Recursos
Uma organização é um conjunto de recursos humanos, financeiros, ma-
teriais, tecnológicos, etc. Ela se diferencia de outras pela quantidade e pelos 
recursos que utiliza, bem como pela forma como os utiliza.
Rotinas São o fluxo de trabalho predefinido e seguido continuamente no dia a dia das organizações.
Para refletir
Uma escola precisa dos mesmos recursos humanos 
que uma loja de departamentos? Uma banca de revistas 
precisa do mesmo volume de capital que uma companhia 
aérea?
Objetivos
Vimos que as pessoas formam organizações porque têm objetivos que pro-
curam alcançar. Mas toda organização existe porque tem uma finalidade própria 
também, uma missão para cumprir, um ou mais objetivos para alcançar. Dessa 
forma, ela deverá ser organizada de modo que haja possibilidade de êxito no que 
deseja. Os objetivos apenas serão alcançados se ela for gerida corretamente, se 
os seus recursos forem utilizados de forma eficiente.
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Leitura complementar
A GESTÃO NAS ORGANIZAÇÕES NÃO GOVERNAMENTAIS
Desenvolver modelos de gestão próprios para ONGs é uma tarefa de-
safiadora: depende do contexto, da análise de cada caso. “Na verdade, não 
haverá melhor modelo, mas tantas quantas forem as realidades de cada 
subconjunto de organizações, ou mesmo de cada organização” (MENDES, 
1999, p. 61).
Uma gestão estratégica tem três componentes essenciais, no entender 
de Mike Hudson (1994): a missão, finalidade fundamental da instituição; os 
objetivos, que são as definições daquilo que a instituição pretende conseguir 
num determinado espaço de tempo; e as estratégias, constituídas pela des-
crição de como os recursos humanos e financeiros serão aplicados de forma 
a alcançar os objetivos propostos.
A missão é a razão de ser da instituição. A iniciativa de trabalhar com 
a missão virou moda no mundo empresarial ainda na década de 1980 e foi 
absorvida pelo terceiro setor. Uma missão é perene, de longo prazo, mas pre-
cisa ser frequentemente discutida, questionada e modificada para que possa 
estar compatível com o contexto. “A missão é algo que transcende o dia de 
hoje, mas orienta e informa hoje”, afirma Peter Drucker (1990, p. 102). Ele sus-
tenta que, para atingir a missão, é preciso cuidar de três fatores: oportunidade, 
competência e compromisso. É importante que a missão seja simples e clara 
para que as pessoas possam compreendê-la e se comprometer com ela.
A missão se baseia nas crenças e nos valores comuns sustentados pe-
los que trabalham na instituição. Como são os valores o amálgama que sus-
tenta a identidade da organização, sem eles a mobilização dos atores não 
seria tão forte. A cultura interna de uma instituição é fortemente influenciada 
por esses valores, bem como pelo próprio estilo pessoal dos dirigentes. Não 
pretendemos, aqui, esgotar a compreensão da cultura organizacional de uma 
ONG, o que implicaria aprofundar uma análise sobre as influências externas 
e internas e sobre os vários elementos temporais e espaciais envolvidos. 
Queremos apenas destacar a importância dos valores comuns, da atuação 
corajosa das lideranças e da abertura de espaço institucional para que se 
desenvolva uma cultura interna fundada nos princípios que conformam o dis-
curso político das instituições do campo democrático: justiça social, defesa 
dos direitos humanos, democracia, participação, etc.
A cultura interna das ONGs precisa ser discutida, analisada. Um traço 
marcante nas organizações não governamentais brasileiras é o persona- 
lismo. O fundador tem uma espécie de status de “dono” e muitas vezes de- 
sempenha função vitalícia. A gestão democrática depende, em boa parte, 
11
Introdução à Gestão de Organizações – Capítulo 1
do estilo pessoal de quem dirige; um estilo que influencia a cultura orga-
nizacional. Trata-se de uma prática contraditória com a natureza pública 
e coletiva das organizações e que se torna obstáculo à construção da 
identidade do grupo, configurando-se como fator de ameaça à institucio-
nalidade. 
Augustodi Franco aponta a reflexão: “O que são as ONGs? ‘Pequenos 
castelos’ ou organizações democráticas? Entidades centralizadas por indiví-
duos (ou ‘dinastias’) ou estruturadas de modo descentralizado?” (FRANCO, 
1994, p. 64).
As organizações não governamentais, reconhecidas pelo importante 
papel que desempenharam no processo de abertura democrática, sempre 
foram avaliadas com ênfase na relevância de sua atuação externa. A tendên-
cia de ver os acertos com lentes de aumento e as falhas com vistas grossas 
começa a ceder espaço para a discussão da cultura interna, até então pouco 
estudada e debatida. 
“Não podemos nos deixar embalar pelo chamado ‘mito da pura virtude’ 
de que normalmente se reveste esse setor; apesar da pureza dos fins, a na-
tureza humana é propensa ao erro e não se tem como fugir a essa realidade” 
(RODRIGUES, 1977, p. 40).
Um modelo de gestão para ONGs pressupõe a descentralização e a 
participação de todos no projeto comum. É por meio da participação que 
o grupo se compromete com o modelo adotado, na medida em que o com-
preende e que percebe nele as condições democráticas para que cada um, 
direta ou indiretamente, possa influenciar os destinos da organização. Sem 
participação e democracia internas, fica difícil implementar as mudanças ne-
cessárias para que a organização acompanhe o atual contexto, que se mo-
difica de forma acelerada graças aos processos de globalização e de novas 
tecnologias de comunicação e informação. 
A globalização alterou os processos internos das instituições. Com o 
avanço da comunicação e da informática, dominar a gestão da informação e 
do conhecimento tornou-se fator decisivo para acelerar e qualificar o fluxo de 
informações internas, de forma a permitir um processo decisório pautado na 
análise cuidadosa das variáveis internas e externas, bem como a otimização 
dos recursos e do impacto das ações políticas em defesa do bem comum. 
Esse tipo de ação, com raiz na metodologia empresarial, é considerado fun-
damental para uma gestão estratégica por um número crescente de ONGs.
Mudança e participação
Estar atento à necessidade de mudança é um imperativo dos novos 
tempos. Mas as mudanças dependem, essencialmente, de apoio interno. O 
caso do Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas (Ibase) é pa-
12
radigmático quando se analisa a gestão de ONGs. O Ibase foi fundado em 
março de 1981, por exilados do regime militar que voltaram ao país com 
a anistia política: o sociólogo Herbert de Souza, o Betinho, e o tecnólogo 
Carlos Afonso. A visibilidade alcançada pelo Ibase se apoiou, em grande 
parte, na figura do Betinho, tendo como ação institucional mais conhecida a 
campanha Ação da cidadania contra a fome, a miséria e pela vida. 
Com papel relevante na história política brasileira, o Ibase sempre teve 
uma visão de vanguarda, com propostas de mudanças ousadas, voltadas 
para parcerias com o público e o privado e para inovações organizacionais. 
Buscando inovar, foram feitas alterações na estrutura e no funcionamento da 
organização que implicaram inclusive a demissão de pessoal. A instituição 
lançou-se no mercado de serviços de alta tecnologia, disputando espaço 
com grandes corporações nacionais e internacionais.
Mas o estilo ousado e as soluções criativas acabaram tendo um custo 
alto. Tendo em vista que os conteúdos não foram compreendidos, tampouco 
o ritmo das transformações impostas, surgiram os conflitos e a crise de iden-
tidade interna. Os processos de mudança são considerados “mais conflitan-
tes, no caso do Ibase, em razão do modelo centralizador de implementação 
adotado” (MENDES, 1999, p. 19). O risco para a instituição, neste caso, não 
é o de propor mudanças e não conseguir implementá-las devido às resis-
tências internas. Mas é sim o de criar um projeto de mudança sem gerar a 
cultura da mudança, que coloque todos na condição de corresponsáveis.
Participação, democracia, crenças e valores comuns são palavras- 
-chave numa organização não governamental. A gestão estratégica não ape-
nas mede os resultados, verifica as estratégias, checa se as metas foram 
atingidas da melhor maneira, com eficiência e eficácia; mas também motiva 
as pessoas, cuida para que o trabalho de cada uma esteja ajustado à estra-
tégia da instituição e que o mesmo seja motivo de realização e satisfação. 
O líder tem importante papel nesse processo. Cabe a ele dar o exemplo; 
avaliar e estimular pessoas; gerenciar relacionamentos; perceber onde estão 
os conflitos e as tensões e resolvê-los; prever a crise para melhor enfrentá- 
-la; promover a discussão sobre a missão, refocalizá-la; e, principalmente, 
ter visão de futuro.
Os processos de participação e comunicação são tão importantes 
numa organização não governamental que Peter Drucker chega a afirmar 
que 60% de todos os problemas administrativos resultam de ineficiências 
na comunicação. De fato, as pessoas que acreditam numa causa querem ter 
informações e participar da tomada de decisão. Para que se sintam informa-
das e motivadas, a instituição deve garantir um fluxo de comunicação per-
manente e horizontal, por meio de um sistema interno dinâmico. As palavras 
de Drucker merecem ser alvo de profunda reflexão: 
13
Introdução à Gestão de Organizações – Capítulo 1
Você estudou:
 As organizações são o objeto de estudo da administração.
 Elas existem porque as pessoas tendem a se organizar e a se associar para 
atingir seus objetivos, para realizar planos ou simplesmente para viver melhor.
 As organizações variam em razão de seus elementos constituintes, que são 
necessários para o seu funcionamento.
 Fazem parte das organizações pessoas com diferentes características e 
comportamentos, hierarquia, divisão de tarefas e responsabilidades.
Síntese
1. Refaça a definição de “organização” que você elaborou anteriormente. Não 
exclua o que você mencionou, apenas acrescente outras informações que 
completem ou aprofundem o que você quis dizer com base nos novos conhe-
cimentos adquiridos.
2. Pense em uma organização da qual você faz parte ou conhece e, com base 
nos cinco elementos abordados (pessoas, estrutura, processos, recursos e 
objetivos), comente como você vê o funcionamento dela.
Atividades
Indicação de leitura
Introdução à teoria geral da administração, de Idalberto 
Chiavenato, 6.a edição, publicado pela Editora Campus, 
2000.
Hierarquia Trata-se da forma como o poder está distribuído na organização. Define quem deve 
seguir ordens de quem e quem está subordinado a quem.
A instituição sem fins lucrativos deve ser baseada na informação. 
Ela deve ser estruturada ao redor das informações que fluem 
dos indivíduos que executam o trabalho para aqueles que es-
tão no topo – os responsáveis finais – e também ao redor das 
informações que fluem para baixo. Esse fluxo de informações é 
essencial, porque uma organização sem fins lucrativos precisa 
ser uma organização de aprendizado.
(DRUCKER, 1990, p. 132)
COSTA, Luciana. A gestão no terceiro setor. A gestão nas organizações não governa-
mentais. Disponível em: <http://www.rits.org.br/gestão_teste/download/tema_dezem-
bro2004.zip>. Acesso em: 18 dez. 2007.
14
Anotações
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro: 
Campus, 2000.
_____. Princípios da administração: o essencial em teoria geral da administração. Rio de 
Janeiro: Campus, 2006.
COSTA, Luciana. A gestão no terceiro setor. A gestão nas organizações não governamentais. 
Disponível em: <http://www.rits.org.br/gestao_teste/download/tema_dezembro2004.zip>. 
Acesso em: 18 dez. 2007.
DRUCKER, Peter Ferdinand. Administração de organizações sem fins lucrativos: princípios 
e práticas. São Paulo: Pioneira, 1990.
FRANCO, Augusto. Redefinindo ONGs. Belo Horizonte: [s.n.].
HUDSON, Mike. Administrando organizações do terceirosetor. São Paulo: Makron Books, 
1994.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à 
revolução digital. São Paulo: Atlas, 2002.
MENDES, Luiz Carlos Abreu. Visitando o “terceiro setor” (ou parte dele). Texto para 
discussão n. 647. Brasília: Ipea, 1999.
RODRIGUES, Márcia Cecília Prates. Terceiro setor: para que serve? In: Fundação Getúlio 
Vargas (Org.). Revista Conjuntura econômica. São Paulo: Fundação Getúlio Vargas, 1997.
Capítulo 1
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES
Conteúdo programático
 O conhecimento técnico e científico da administração
 Administração de organizações
Objetivos
 Entender o conceito de “administração” e o seu significado prático.
 Compreender como é formado o conhecimento administrativo.
O CONHECIMENTO ADMINISTRATIVO
16
Anteriormente, dissemos que o estudo da administração se originou da admi-
nistração de empresas. É verdade. Mas é verdade também que já se entende que 
outras organizações (que não são empresas) podem ser administradas por meio 
de princípios da administração de empresas. Mesmo as organizações que não têm 
Como as organizações são administradas?
Para responder a essa pergunta, antes é preciso questionar: 
Em que consiste a administração? Em quais princípios uma 
organização deve se basear para definir seus métodos e 
ações administrativas? De que forma se pode garantir que 
uma organização está sendo bem gerida?
Para refletir
Como já abordamos os principais elementos que fazem parte das organiza-
ções, podemos passar para o próximo ponto: o que é administrá-las. Administrar 
uma organização implica fazer todos os elementos organizacionais (pessoas, es-
trutura, processo e recursos) se integrarem da melhor forma possível, a fim de que 
os objetivos para os quais a organização foi criada – e também os novos objetivos 
que vão se estabelecendo ao longo do tempo – sejam alcançados.
A administração está presente em nossas vidas de forma simples, em nosso 
planejamento pessoal, por exemplo, e mais complexa à medida que há objetivos 
mais ambiciosos, bem como mais pessoas e tarefas envolvidas.
Veja o diagrama abaixo, que apresenta tipos diversos de organizações em 
ordem de complexidade (adaptado de MAXIMIANO, 2002):
Administração da sociedade 
(estado, cidade, etc.)
Administração de empresas 
e outras organizações
Administração de pequenos 
grupos sociais
Administração familiar
Administração pessoal
C
O
M
P
L
E
X
I
D
A
D
E
17
Introdução à Gestão de Organizações – Capítulo 1
o objetivo de obter lucros com a venda de produtos ou a oferta de serviços existem 
porque desejam alcançar algum objetivo. Isso só será possível se elas forem geri-
das corretamente, se os recursos forem utilizados com maior eficiência.
Nesse sentido, as organizações devem ser administradas como empresas. 
O texto a seguir discute as diretrizes de gestão de clubes de futebol e como eles 
podem ser administrados.
Eficiência Melhor forma de realizar algo ou o melhor aproveitamento dos meios que estão sendo 
utilizados.
Gestão desportiva: uma alternativa necessária para os clubes de futebol
O esporte no Brasil está crescendo de maneira impressionante, a ponto 
de alguns clubes terem se transformado em empresas [...].
Especificamente no futebol, o crescimento é notório, sendo que a impor-
tância de se fazer um planejamento estratégico voltado a ele é assaz premente.
Mas o que seria planejar, no caso do futebol?
É antecipar questões e fatos, é pensar antecipadamente, para meses e 
anos à frente, a fim de tomar as decisões e realizar definições de forma corre-
ta, sem atropelos, e executá-las, avaliando todo o contexto.
Deve-se alertar que a gestão desportiva, ou planejamento estratégico, 
nessa área, tem algumas diferenças, quando em comparação com as enti-
dades privadas, inclusive quanto à resistência em sua aplicação, a qual, nas 
entidades desportivas, é bastante acentuada.
Nesse sentido, os clubes de futebol no Brasil estão constantemente 
sujeitos a mudanças frequentes, tanto relativas ao seu objetivo quanto à dis-
ponibilidade de recursos. Como exemplo, imagine um clube que entra para 
ser campeão de uma competição e acaba tendo que lutar para não ser rebai-
xado. Se ele acaba rebaixado, o planejamento financeiro ficará comprometi-
do ante as receitas que receberá daí em diante, que terão uma significativa 
redução. Também pode-se tomar como exemplo o caso de um clube que, em 
18
uma competição eliminatória com valores a serem recebidos a cada fase ul-
trapassada, esperava ser campeão, mas é eliminado logo na primeira fase.
Com base nisso, os clubes de futebol devem antever a possibilidade da 
ocorrência dessas situações para lançar mão de estratégias de atuação, caso 
aconteçam.
Todavia, não é o que se vê na prática em nosso país, pelo menos na 
maioria dos clubes de futebol.
Isso se deve, em grande parte, ao fato de que, a grosso modo, toda a es-
trutura relativa ao futebol é idealizada pensando no seu público-alvo, qual seja, 
o torcedor, a quem se deve apontar as estratégias de marketing para o retorno 
que este esporte espera e atinge, caso sejam aliadas a força e presteza do 
marketing, com uma gestão planejada e bem-coordenada.
Deve ficar claro que a gestão no futebol, assim como em qualquer outro 
negócio, deve ser contínua e frequente, e o que for definido deve ser seguido, 
para atingir os objetivos traçados.
Para isso, além do planejamento propriamente dito, também é necessá-
ria a execução dele, quando serão definidos os passos a serem dados rumo ao 
objetivo traçado, devendo haver um acompanhamento pontual.
Em razão disso, o futebol, se bem-organizado e bem-planejado, é um 
dos maiores e melhores negócios a serem explorados, tanto no Brasil quanto 
no mundo, pois conta com um público fiel, que não troca a opção do time, e 
apaixonado – paixão que não termina, mesmo com derrotas.
E é aí que está o calcanhar de aquiles desse esporte: o planejamento, 
quando existente, não é bem executado e tampouco avaliado, o que faz com que 
seja pouco explorado o potencial que o “negócio futebol” inegavelmente possui.
É por este motivo que, muitas vezes, existem esforços mal direcionados, 
o que faz com que se perca o foco, além de tempo e oportunidades, fato que 
apenas prejudica o alcance dos objetivos almejados.
Sendo assim, e a título de conclusão, é grande a importância da gestão 
desportiva no futebol, a fim de que os objetivos traçados sejam atingidos, pois, 
do contrário, corre-se o risco de, mesmo que se tente de forma incansável, 
chegar a lugar nenhum.
TEDESCHI, Sérgio Henrique; PADILHA, Robson Ochiai. Gestão desportiva: uma alterna-
tiva necessária para os clubes de futebol. Disponível em: <http://www.tedeschiepadilha.
adv.br/layout.asp?codigo=20>. Acesso em: 4 dez. 2007. (Adaptado).
Para refletir
Observe o diagrama:
recursos administração
objetivos
resultados
19
Introdução à Gestão de Organizações – Capítulo 1
Você poderia elaborar uma definição de administração a 
partir desse diagrama? Em que informações você pode se 
basear? Anote a sua definição e, depois, procure relacioná-
-la ao texto de Tedeschi e Padilha sobre gestão desportiva. 
Como a sua definição, construída com base no diagrama, 
poderia ser aplicada à gestão de um clube de futebol?
Observe que os autores apresentam uma preocupação 
quanto à melhor forma de gerir os recursos de uma 
organização – o clube de futebol.
Há uma fórmula para melhor gerir os recursos de modo a 
alcançar resultados? Como se aprende? O texto apresenta 
algum método?
Será que existe um senso comum sobre como administrar as organizações? 
É possível encontrar a fórmula ou a maneira certa de administrar? A administra-
ção faz parte de uma área de conhecimento que envolve muita subjetividade. Não 
há como prever todas as suas variáveis.Uma ação bem-sucedida em determinada 
organização poderá não funcionar em outra, pois depende do comportamento das 
pessoas, das características do lugar e de outras variáveis que não são totalmente 
previsíveis.
Por exemplo, estudos realizados por pesquisadores em Harvard sobre os 
supermercados americanos podem não explicar a melhor forma de administrar um 
supermercado que funciona no centro de uma cidadezinha no interior da Bahia. No 
mínimo seria necessário ir até lá para observar o dia a dia do estabelecimento.
Existe uma teoria para explicar a administração de cada organização? Isso se-
ria impossível! Porém, apesar da diversidade do seu objeto de estudo – as organiza-
ções –, existe, sim, um conjunto de teorias e postulados que formam o conhecimento 
administrativo. Vamos ver a seguir como esse conhecimento vem sendo formado. 
Neste ponto, cabe uma questão polêmica: Como se classifica a administra-
ção? Veja as opções:
1. Ciência
2. Técnica
3. Arte
O que você acha? Escolha uma das opções antes de continuar.
Se você escolheu o número 1, possivelmente está considerando que existe 
uma forma comprovada cientificamente em pesquisas já realizadas que determi-
na os princípios segundo os quais a administração traz os melhores resultados.
Se você escolheu o número 2, provavelmente acredita que a melhor for-
ma de administrar pode ser apreendida pela prática, por meio da experiência 
de estar à frente de organizações ou do desenvolvimento de atividades que 
envolvem o exercício da gestão, como liderar equipes e utilizar os recursos 
disponíveis para atingir os resultados.
Se você escolheu o número 3, pode estar sugerindo que a administração 
envolve abstração e diferentes interpretações da realidade.
20
Não espere saber qual é a resposta correta. O fato é que não há uma verdade 
absoluta. Mas podemos verificar, na bibliografia sobre o assunto, que a maioria dos 
autores considera que o conhecimento administrativo é formado pela combinação 
entre as experiências práticas e o acervo teórico construído pelos estudiosos da 
área. Esse conhecimento teórico constitui-se da observação, por meio de métodos 
científicos, das organizações e do papel dos administradores.
Sobre o conhecimento prático, Maximiano (2002) explica que existe um pro-
cesso de seleção natural ao longo do tempo, pois os princípios e técnicas que se 
revelam mais úteis passam a ser preferidos em relação àqueles que produzem 
resultados duvidosos. 
Por exemplo, a direção de uma fábrica de cadeiras pode perceber que há 
uma forma mais ágil de produzir esse artigo do que a utilizada até então e, em 
função disso, modificar o processo produtivo.
É muito importante entender que uma coisa alimenta a outra. Técnicas admi-
nistrativas utilizadas na prática por algumas organizações podem despertar o inte-
resse dos estudiosos e sugerir estudos científicos aprofundados. Da mesma forma, 
descobertas científicas, que às vezes até contradizem o que é praticado, também 
podem indicar novas formas de administrar as organizações na prática.
Sobre a opção 3, mesmo sendo comum ouvirmos menções à “arte de admi-
nistrar”, é preciso esclarecer que estamos tratando de um campo de conhecimento 
que permite análises bastante subjetivas quando trata das pessoas e do comporta-
mento humano. Estamos falando, principalmente, de uma área caracterizada pelo 
pragmatismo e pela busca de resultados, não permitindo, assim, grandes associa-
ções com a noção mais difundida de arte.
DIFICULDADES ENCONTRADAS NOS PEqUENOS 
CLUBES DE FUTEBOL PROFISSIONAL
Quando vemos na televisão, nos jornais ou em revistas, o sucesso alcan-
çado por clubes como o Cruzeiro e o Santos, a ideia que isso nos dá é que o 
futebol brasileiro possui uma certa estrutura e organização, mas a realidade é 
bem diferente.
Será abordado neste artigo o caso específico dos pequenos clubes do 
estado de São Paulo. [...] As dificuldades encontradas nessas equipes serão 
elucidadas a seguir.
Recursos financeiros
Os clubes sofrem com a falta de dinheiro. Apesar do custo operacional, 
se comparado aos grandes clubes, não ser elevado, é muito difícil obter um 
patrocinador fixo que possa sustentar essa despesa. A cada ano que começa 
Leitura complementar
21
Introdução à Gestão de Organizações – Capítulo 1
é uma nova batalha atrás de recursos e patrocinadores. Outro aspecto que 
contribui para essa falta de recursos é a inexistência ou inadimplência dos 
associados.
Elenco
A maioria dos clubes não consegue reunir um elenco que possa repre-
sentar de forma competitiva e eficiente as aspirações dessa entidade. A cada 
ano que se inicia é necessário montar uma nova equipe, pois os clubes não 
mantêm seus jogadores ou, quando muito, mantêm os jogadores da cidade. 
Muitos atletas ou não possuem uma boa capacidade técnica ou são comple-
tamente inexperientes. Isso acarreta enormes dificuldades ao treinador para 
montar uma equipe competitiva.
Material de trabalho
O material utilizado para a realização do trabalho, que inclui bolas, unifor-
mes de treino, cones, chuteiras, estacas, etc., é de fundamental importância na 
elaboração e realização de um programa de treinamento em qualquer clube de 
qualquer divisão. Bolas sem qualidade ou em quantidade inferior ao necessá-
rio; o mesmo com os uniformes de treino, que em muitos casos são reutilizados 
ano após ano; falta de cones, estacas e cordas. [...]
Acomodações
O alojamento é outro item que merece um destaque especial. Existem 
alojamentos com baixas condições de higiene; chuveiros sem água quente; 
iluminação inadequada; colchões velhos e estragados; inexistência de locais 
para os atletas estudarem, lerem ou se reunirem; e falta de locais para recrea-
ção, como sala de jogos.
Verificam-se casos de atletas que apresentam dores nas costas por dor-
mirem em colchões estragados, ficam doentes por dormirem em locais úmidos 
e frios, etc.
Alimentação
De fundamental importância para o desenvolvimento de um atleta profis-
sional, a alimentação normalmente não é adequada e assustaria qualquer nu-
tricionista da área esportiva. A variação dos alimentos, como frutas e verduras, 
normalmente não acontece. O preparo dos alimentos também não é da ma-
neira mais indicada. É muito comum serem alimentos gordurosos e com muita 
fritura. Normalmente, os empregados responsáveis pelo preparo dos alimentos 
não estão preparados tecnicamente para fazer a alimentação de um atleta.
As condições de higiene das cozinhas também estão longe das ideais. 
Se a vigilância sanitária fizesse uma fiscalização, a grande maioria delas seria 
fechada. [...]
22
Viagens
Com as longas distâncias existentes dentro do Estado de São Paulo, 
muitas equipes precisam viajar mais de dez horas para realizar uma partida. 
Em alguns casos as equipes chegam ao local do jogo no dia de sua realização, 
isso após viajarem cinco, seis horas. Os atletas dormem e descansam dentro 
do ônibus. [...] Muitos desses ônibus não possuem a mínima condição para 
realizar esse tipo de viagem. São ônibus velhos e desconfortáveis [...]. Quebrar 
durante o trajeto é uma situação comum [...].
Instalações, locais de treinamento e estádios
A prática mais comum é treinar no próprio estádio. Como foi elucidado 
anteriormente, os clubes não possuem recursos para alugar campos para trei-
nar e muito menos possuem um centro de treinamento próprio.
Observam-se também campos de treinamento e jogo sem as mínimas 
condições, com gramados irregulares e esburacados; vestiários sem condi-
ções de higiene e espaço.
Os estádios são outros locais que não atendem às exigências do 
Estatuto do Torcedor. Não existem locais numerados, sinalizações adequa-
das, sanitários limpos e em funcionamento, conforto mínimo, segurança, 
etc.
Salários
Esse é um aspecto que beira o ridículo quando se trata de uma profis-
são, um esporte profissionale o maior esporte no Brasil. A falta de pagamento 
de salários ou benefícios é uma prática comum, isso porque os salários são 
baixos, próximos ao salário mínimo nacional. Muitos profissionais não são re-
gistrados ou o são com um valor irrisório. [...]
Recursos humanos
Enquanto os grandes clubes têm treinador; preparador físico; auxiliares; 
médico; roupeiro (mordomo); enfermeiro (massagista); fisiologista; fisiotera-
peuta; assistente social e psicólogo, os pequenos possuem em muitos casos 
o mínimo, um treinador, um preparador físico, um enfermeiro, um roupeiro e 
só. Isso quando alguns poucos não assumem várias funções. Mais uma vez a 
desculpa é a situação financeira. Outro problema é a falta de capacitação dos 
profissionais. [...]
Dirigentes
Assim como em alguns grandes clubes, nos pequenos também vemos 
casos de dirigentes praticamente vitalícios e sem capacitação.
Existem dirigentes que não conhecem a realidade do futebol no século 
XXI e não se preocupam nem um pouco com a situação dos membros da 
comissão técnica e dos atletas.
23
Introdução à Gestão de Organizações – Capítulo 1
Você estudou:
 Administrar é garantir o funcionamento dos elementos de uma organização e a 
melhor utilização dos recursos para possibilitar a obtenção de resultados ou o 
cumprimento dos objetivos para os quais ela foi criada.
 O estudo da administração originou o estudo da administração de empresas, 
mas muitos dos seus princípios podem e devem ser aplicados à administração 
das organizações em geral.
 O conhecimento administrativo é formado pelas experiências práticas e pelo 
estudo científico das organizações. 
Síntese
A inexistência de dirigentes profissionais é outro fator que influencia ne-
gativamente na administração dos clubes. [...]
Política
Assim como em todas as áreas no nosso país, os pequenos clubes de 
futebol também são influenciados pela política local. A escolha de dirigentes, 
de patrocinadores e até de participação em alguns torneios, podem sofrer in-
fluência de interesses políticos.
Categorias de base
[...] Refere-se à escolinha, infantil (sub-15) e juvenil (sub-17), pois no 
caso dos juniores (sub-20) além de ser uma categoria quase profissional, to-
dos os clubes do Estado de São Paulo são obrigados a disputar o Campeo-
nato Paulista dessa categoria. Com a falta de recursos financeiros, os clubes 
praticamente não investem na base e a grande maioria nem possui equipes 
dessas categorias. [...]
Educação
Não existe um projeto para a educação dos atletas. Muitos abandonam 
a escola por preguiça ou por acharem que não podem estudar e ser atletas 
ao mesmo tempo. Existe um total despreparo e desinteresse por parte dos 
dirigentes com relação à educação de garotos e adultos.
CUNHA, Fabio Aires da. Dificuldades encontradas nos pequenos clubes de futebol profissional. 
Disponível em: <http://www.fcunha.com.br/artigo/A23.htm>. Acesso em: 3 dez. 2007.
Indicação de leitura
Princípios da administração: o essencial em teoria geral 
da administração, de Idalberto Chiavenato, publicado pela 
Editora Campus, 2006.
24
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro: 
Campus, 2000.
_____. Princípios da administração: o essencial em teoria geral da administração. Rio de 
Janeiro: Campus, 2006.
CUNHA, Fabio Aires da. Dificuldades encontradas nos pequenos clubes de futebol 
profissional. Disponível em: <http://www.fcunha.com.br/artigo/A23.htm>. Acesso em: 3 dez. 
2007.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à 
revolução digital. São Paulo: Atlas, 2002.
TEDESHI, Sérgio Henrique. Gestão desportiva: uma alternativa necessária para os clubes 
de futebol. Disponível em: <http://www.tedeschiepadilha.adv.br/layout.asp?=20>. Acesso 
em: 4 dez. 2007.
Referências
Anotações
A partir da leitura complementar, pense em estratégias administrativas para 
que um clube tenha retorno financeiro e condições de trabalho adequadas para os 
atletas e colaboradores, mesmo sendo um clube pequeno. Tente, como um bom 
gestor, pensar em todos os detalhes, inclusive como será a operacionalização de 
cada item e a aquisição de recursos financeiros para funcionamento geral. Com-
partilhe suas estratégias no ambiente virtual de aprendizagem.
Atividade para postar
Capítulo 1
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES
O PAPEL DO ADMINISTRADOR
Conteúdo programático
 Papel do administrador
 Tarefas administrativas exercidas por profissionais não administradores
 Competências do administrador
Objetivo
 Compreender a atuação do administrador nas organizações, bem como 
as habilidades necessárias para o exercício da gestão.
26
Qualquer pessoa pode ser um bom administrador? Esta 
questão envolve saber o que essa pessoa faz. Sabemos, 
por exemplo, que o médico examina, diagnostica e trata o 
paciente; o engenheiro civil projeta e constrói edificações. E 
o administrador, qual é o seu papel? Quando alguém está 
administrando, está fazendo exatamente o quê? Para exercer 
esse papel, que características o profissional deve ter? 
Visualize o gestor de alguma organização que você 
conhece e tente listar atividades que você acha que ele 
realiza ou deveria realizar no dia a dia.
Para refletir
O papel dO administradOr
É muito amplo o papel do administrador e muito vasta a sua área de atuação. 
O administrador pode ocupar cargos de diretoria, coordenação e supervisão em 
organizações pequenas, médias e grandes. Ele pode ser o dono e o gestor de seu 
pequeno negócio, ou estar à frente de um projeto temporário, ou, ainda, ser o líder 
de um grupo ou equipe que deseja conquistar algo.
São inúmeras as possibilidades e, dependendo do tipo de atuação do admi-
nistrador, o seu papel específico também irá variar. No entanto, há um conceito, 
conhecido na área de administração, que tem origem no pensamento de um dos 
principais autores clássicos – o francês Henri Fayol –, que diz que o papel do admi-
nistrador envolve determinadas ações. Podemos dizer que elas fazem parte do dia 
a dia de qualquer gestor e, portanto, conhecê-las pode ajudar bastante a encontrar 
respostas para alguns questionamentos. São elas:
Planejar
O administrador precisa, constantemente, fazer previsões sobre o futuro e de-
finir como se preparar e agir para chegar lá. Nesse aspecto, o gestor tem que estar 
muito bem informado e atento às demandas internas e externas da organização.
Organizar
A terminologia utilizada para o nosso próprio objeto de estudo – organizações 
– sugere essa atribuição ao administrador. As organizações são um conjunto de 
pessoas agindo de forma organizada para alcançar objetivos, certo? Ora, se o que 
se vai administrar é algo organizado, significa que alguém organizou e o mantém 
assim, concorda? O administrador deve estar preparado para isso.
Dirigir pessoas
É papel do administrador liderar pessoas e conduzi-las à execução das ativi-
dades. O administrador deve ser preparado para saber lidar com as pessoas, pois, 
27
Introdução à Gestão de Organizações – Capítulo 1
Comentário
Você pode estar se perguntando: E quem não é 
administrador mas tem que administrar? Não é comum 
essas ações estarem presentes na função de outras 
pessoas que não são administradoras de formação?
Sim, é. Há dois pontos importantes sobre esse questiona- 
mento, que trataremos a seguir.
Lembra-se de quando falamos que as organizações 
já existiam e já eram administradas? A profissão de 
administrador é relativamente nova, do início do século 
XX, mas antes disso outros profissionais, especialmente 
engenheiros e economistas, já exerciam o papel de 
administradores das organizações.
Sh
ut
te
rs
to
ck
/M
ar
cin
 B
al
ce
rz
ak
De acordo com Hen
ri Fayol, fazem parte
 das ações do admin
istrador: 
planejar, organizar,dirigi
r pessoas e controla
r atividades e resulta
dos.
como já vimos, as pessoas têm comportamentos variados e o gestor tem um papel 
muito importante no bom ou no mau desempenho dos demais profissionais que 
estão sob a sua chefia.
Controlar o andamento das atividades e os resultados
Também é tarefa do administrador se certificar, continuamente, de que as 
ações planejadas estão sendo executadas devidamente e que os resultados espe-
rados pela organização estão realmente sendo alcançados.
Além dessas quatro ações, podemos acrescentar ao papel de todo admi-
nistrador algo que faz parte do seu cotidiano e que pode estar relacionado com 
qualquer outra ação que ele tenha como atribuição. Pense um pouco: O que um 
líder ou gerente de empresas faz a todo momento? Toma decisões.
Foi mais ou menos isso que você imaginou sobre o papel do gestor de uma 
organização?
28
Sobre isso, um autor chamado Max Weber defende que à frente das organi-
zações devem estar pessoas que tenham competência para administrar. E, desde 
que a administração passou a ser reconhecida como uma profissão de nível su-
perior, é possível perceber uma valorização constante desse profissional ao longo 
dos últimos anos.
O outro ponto é que, em uma organização, muitos profissionais, e não ape-
nas os administradores, exercem papéis que envolvem atividades, objetivos, recur-
sos e interação com outras pessoas e todos esses papéis devem ser cumpridos 
de forma planejada e organizada. Portanto, mesmo os não gestores são solicitados 
a participar ou a realizar atividades administrativas, pois tais atividades não são 
exclusivas dos administradores.
Onde está a diferença, então?
A diferença é que os profissionais não gestores têm 
uma atuação específica e executam algumas tarefas 
administrativas que auxiliam ou conectam a sua atuação 
às demais áreas envolvidas, porém essas tarefas são de 
baixa complexidade.
Por exemplo, a atuação de um médico em um centro 
de saúde pode exigir alguma tarefa administrativa de 
planejar, de organizar seus procedimentos e de transmitir 
informações aos setores envolvidos, mas a sua atividade 
principal é executar os procedimentos médicos.
Há, ainda, algumas posições de gestão que, devido ao 
seu caráter específico, exigem um profissional com uma 
formação também específica.
Já o administrador tem como papel principal planejar, 
organizar, comandar e controlar as ações administrativas 
que vão possibilitar que todas as demais aconteçam da 
melhor forma possível e estejam em sincronia. Para 
isso, a atuação do administrador precisa contemplar a 
organização como um todo e prever os impactos que uma 
ação específica tem sobre as demais.
Que características você acha que um gestor deve ter para 
desempenhar bem este papel?
Para refletir
Diversas são as competências enumeradas por especialistas no assunto 
e pelas organizações que buscam gestores competentes. Algumas capacidades 
mais comuns são:
 liderar e motivar pessoas;
 ter visão de conjunto;
 negociar e administrar conflitos;
 aceitar mudanças;
 adaptar-se a diferentes situações;
Competências São aptidões que as pessoas podem ter ou desenvolver.
29
Introdução à Gestão de Organizações – Capítulo 1
Você concorda com essa distribuição?
Faz sentido, não é? Os administradores da alta administração certamente 
tomam decisões que envolvem a organização como um todo e, portanto, precisam 
ter conhecimento conceitual que permita essa amplitude.
Alta 
administração
Habilidades 
conceituais
Gerência 
intermediária
Habilidades 
humanas
Nível 
operacional
Habilidades 
técnicas
 planejar;
 ter visão estratégica.
Não há um número exato. Podemos imaginar uma série de outras competên-
cias que podem contribuir para a boa atuação do gestor. É possível, por exemplo, 
utilizar uma tipologia de Robert L. Katz (Apud MAXIMIANO, 2002) que, de modo 
geral, classifica algumas habilidades passíveis de serem desenvolvidas nesse pro-
fissional. São elas:
 Habilidades técnicas – São aquelas que podem ser aprendidas na práti-
ca, com a experiência do dia a dia nas organizações. Trata-se de aprender 
fazendo. 
 Habilidades conceituais – É o conhecimento que se obtém na faculdade 
de administração e em cursos de pós-graduação. A formação conceitual 
do administrador precisa ser muito ampla: o conhecimento administrativo 
conta com a aplicação de modelos matemáticos, de economia, bem como 
sociologia e psicologia para entender melhor o comportamento huma-
no. Essa formação ampla permitirá ao gestor a tão importante visão de 
conjunto, necessária para o planejamento das ações tendo em vista o 
impacto de cada uma delas em toda a organização.
 Habilidades humanas – Como o próprio nome diz, trata-se da habilidade 
para lidar com pessoas. Dos três tipos, esta é, talvez, a que ganhou maior 
evidência nos últimos anos. Se buscarmos saber como os candidatos a 
cargos de gestão ou chefia eram selecionados há 20 anos, certamente 
encontraremos os seguintes critérios: apresentar um bom currículo, com 
anos de experiência e cursos de pós-graduação. Hoje, dificilmente existe 
processo seletivo (salvo nas organizações públicas) que não contenha 
uma etapa de dinâmica de grupo ou entrevistas, com o objetivo de identi-
ficar características pessoais e habilidades do candidato.
O esquema a seguir reproduz a distribuição dos três tipos de habilidades, 
conforme Katz (Apud MAXIMIANO, 2002):
30
Já o nível operacional requer habilidades possíveis de serem desenvolvidas 
no dia a dia, pois envolve decisões e ações mais específicas.
Note que o nível gerencial requer os dois tipos de habilidades, pois, além de 
tomar decisões sobre as questões específicas e técnicas, também atua em uma 
parte considerável da organização. Além disso, são os gerentes que fazem a ponte 
entre os outros dois níveis, por isso devem ter conhecimento técnico e também 
conceitual.
Perceba que as habilidades humanas são requisito para todos os níveis, mas 
especialmente para os gerentes, pois eles são os responsáveis por intermediar o 
diálogo entre os demais níveis hierárquicos.
MBA Master in Business Administration ou “Mestre em Administração de Negócios”. Apesar da 
nomenclatura, o curso equivale a uma pós-graduação.
Níveis hierárquicos São os diferentes níveis, ou abrangências, de poder existentes em uma 
organização.
A ARTE DE GERIR PESSOAS
A atual era da informação e da tecnologia nos coloca uma questão in-
quietante: como gerir e aproximar pessoas em um tempo em que os indivíduos 
estão cada vez mais individualistas e focados no ganho pessoal? Durante anos 
a máxima foi: cobre resultados e exija o máximo de seus subordinados.
Hoje sabemos que mais do que simplesmente cobrar resultados é preci-
so criar um ambiente saudável e estimulante para que as pessoas produzam 
mais e melhor. Esta função passa diretamente pela capacidade que o gestor 
deve possuir de estabelecer relações positivas com seus subordinados e esti-
mular o espírito de equipe.
A tarefa não é fácil, até porque a maior parte dos atuais líderes das 
organizações são pessoas que foram formadas tecnicamente para agir em 
suas áreas de especialização. Quantos gestores atuais tiveram formação em 
comportamento humano nos bancos de suas universidades? Quantos bus-
caram por conta própria este conhecimento? Quais empresas têm investido 
continuamente em seu grupo de gestores para torná-los mais “humanos” no 
relacionamento com seu pessoal? 
Certamente que as respostas tendem a um crescimento na humaniza-
ção do gerenciamento de pessoas. Há mais universidades ensinando além do 
currículo formal, mas ainda é pouco. Também sabemos de profissionais que 
investem não somente em cursos de MBA, mas também em sua formação 
como gestor de pessoas. O fato é que este processo é lento e requer muito 
mais do que conhecimento teórico. É preciso atitude.Vou ilustrar este pensamento por meio da história de Wilson. Profissional 
dedicado, trabalhava há mais de 10 anos em uma empresa de pequeno porte, 
Leitura complementar
31
Introdução à Gestão de Organizações – Capítulo 1
sempre em áreas relacionadas com a produção. Até o dia que teve a grande 
chance: foi promovido a chefe de pessoal.
No início veio um misto de euforia, contentamento e desespero. “Será 
que conseguirei dar conta do recado?”, pensou. A questão é que Wilson não foi 
devidamente preparado, e muito menos se preparou, para gerenciar um grupo 
de pessoas. Sua experiência era eminentemente técnica. 
Até então ele era um dos membros do grupo, e agora estava à frente do 
grupo. Os primeiros meses foram difíceis. Os até então colegas passaram a 
vê-lo como uma pessoa autoritária e distante. Com isso, começou a se afastar 
do grupo. Logo vieram as primeiras reclamações sobre seu comportamento. 
As pessoas diziam que ele havia mudado, tinha perdido a alegria e eficiência 
de sempre. E isso era verdade. 
Wilson começou a agir de modo isolado, sempre reativo e nervoso. Em 
pouco tempo já dava sinais de estresse. O ponto alto de seu descontrole foi 
quando reagiu aos gritos, no meio da fábrica, por causa de um problema irrele-
vante. Foi aí que seu superior interveio. Demorou para fazê-lo, mas sua atitude 
foi educativa.
– Wilson – disse o gerente Gérson – uma das virtudes dos grandes líde-
res é o autocontrole. Gérson ainda comentou que o líder é como um espelho. 
Suas atitudes refletem nos subordinados ações positivas ou negativas. Falou, 
ainda, que se o líder não tiver autocontrole, irá gerar um ambiente de cobran-
ça, tensão e má qualidade. Oposto a isso, quando o líder consegue manter seu 
equilíbrio emocional, ele conquista dos seus funcionários a melhor produtivida-
de, pois as pessoas irão valorizar o ambiente onde os erros são vistos como 
forma de melhoria e aprendizado. 
Wilson refletiu sobre o que seu superior havia comentado, mas não sabia 
como colocar isso em prática. Afinal, aprendeu com antigos gestores esta mes-
ma forma de agir. Porém, colocou para si mesmo o desafio de prestar atenção 
a tudo o que [...] o deixava tenso e nervoso.
Nos primeiros dias percebeu e anotou algumas situações que acontece-
ram e fizeram com que tivesse o pensamento e algumas atitudes de descon-
trole. À medida que foi anotando e revendo o que havia escrito percebeu um 
padrão nos acontecimentos. Na maior parte das vezes o que o fazia perder o 
controle emocional estava relacionado à falta de treinamento do seu pessoal. 
Como sempre reagia de forma intempestiva, as pessoas tinham receio de 
perguntar e cometiam erros. Esses erros o tornavam mais nervoso e, assim, 
formava-se uma cadeia de desequilíbrio emocional e ambiente tenso. 
Aconselhado por seu superior, passou a observar mais seu pessoal, co-
nhecer melhor suas fraquezas e limitações. Com isso, pôde assertivamente 
treinar sua equipe, diminuir os erros que eram frequentes e tornar-se mais 
próximo de sua equipe. Assim, Wilson foi corrigindo sua postura como líder e 
se preparando melhor para gerenciar pessoas. 
32
Então, quando tratamos de gerenciamento de pessoas, é preciso ficar 
atento a alguns fatores importantes: 
1. O líder é o espelho de sua equipe. As pessoas veem nele uma 
referência. Por isso, o líder deve ser o primeiro a perceber suas ati-
tudes positivas e negativas. Esta autoanálise passa por um profundo 
conhecimento de suas atitudes no dia a dia. Faça uma lista do que 
gera tensão, irritação, alegria, satisfação e outros sentimentos no seu 
ambiente de trabalho. Essa lista irá ajudar sobre como agir em cada 
situação. 
2. Ter autocontrole das emoções é uma obrigação da liderança. No 
mundo moderno não há mais espaço para o líder que cria ambiente 
de medo. As pessoas querem, antes de tudo, trabalhar em um am-
biente saudável em termos físicos e emocionais. Peça feedback para 
as pessoas que poderão ajudar no seu processo de desenvolvimento 
pessoal.
3. Busque o aprimoramento pessoal através de cursos, livros, seminá-
rios, palestras, vídeos e também no contato com outros profissionais. 
Participe de grupos de estudos e discussão sobre liderança. O pro-
cesso de aprendizado deve ser contínuo e para sempre. Gerir pes- 
soas é um processo dinâmico e requer constante desenvolvimento. 
4. Lembre-se de que gerir pessoas é uma arte e o artista não nasce 
pronto. É preciso muita técnica, prática e atualização. Sucesso!
MARTINS, Rogério. A arte de gerir pessoas. 
Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/a_arte_de_gerir_
pessoas/20472/>. Acesso em: 7 dez. 2007. (Adaptado).
Você estudou:
 Existem muitas possibilidades de atuação do administrador; trata-se de um 
profissional que vem sendo valorizado, especialmente por sua ampla formação 
e visão do conjunto.
 O papel do administrador envolve planejar, organizar, dirigir pessoas, controlar 
resultados e tomar decisões constantemente. Há atividades administrativas 
que não devem ser exclusivas do administrador. Algumas podem e devem ser 
Síntese
Indicação de leitura
Teoria geral da administração: da revolução urbana à 
revolução digital, de Antonio Cesar Amaru Maximiano, 6.a 
edição, publicado pela Editora Atlas, 2002.
33
Introdução à Gestão de Organizações – Capítulo 1
Leia o caso abaixo e depois responda às questões propostas.
Atividades
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro: 
Campus, 2000.
Referências
desempenhadas por outros profissionais, em razão de sua baixa complexidade 
e por possuírem menor especificidade que as primeiras. Outras, por seu caráter 
específico, exigem um profissional com formação também específica. 
 Para o desempenho de suas funções, são exigidas do gestor três habilidades 
específicas: conceituais, técnicas e humanas, que variam conforme o nível 
hierárquico e a amplitude do seu cargo.
Um grande número de feridos em um incêndio aguarda atendimento no 
hospital central de uma cidade. O diretor-geral precisa avaliar a capacidade de 
transporte e atendimento do hospital, dada a grande demanda. Para isso, o 
gerente do ambulatório e o gerente administrativo são convocados para uma 
reunião. Na reunião, o problema é discutido e o diretor analisa a logística de 
transporte, recebimento e atendimento dos feridos na emergência do hospital. 
Junto com os gerentes, o diretor monta um plano de reestruturação emergen-
cial dessas funções para amenizar o problema. Cada gerente delega aos seus 
supervisores as ações necessárias para serem colocadas em prática:
 O supervisor de garagem deve contratar um mecânico para solucio-
nar o problema das ambulâncias que apresentarem defeitos meno-
res e que podem ser rapidamente consertadas.
 O supervisor do ambulatório deve tomar os procedimentos neces-
sários para retirar da emergência os doentes que estão aguardando 
para receber alta e, assim, liberar os leitos.
 O supervisor de recepção deve colocar em prática as regras de aten-
dimento preferencial para que o recebimento dos feridos ocorra de 
forma organizada.
a) Que papel você imagina que o diretor e os supervisores têm, respecti-
vamente, como gestores da organização?
b) De acordo com o texto, relacione as atividades do diretor-geral e dos 
supervisores com as habilidades técnicas e conceituais: Qual dos dois 
profissionais precisa ter mais e qual dos dois tipos de habilidade? 
Explique.
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Anotações
_____. Princípios da administração: o essencial em teoria geral da administração. Rio de 
Janeiro: Campus, 2006.
MARTINS, Rogério. A arte de gerir pessoas. Disponível em: <http://www.administradores.
com.br/artigos/a_arte_de_gerir_pessoas/20472/>. Acesso em: 7 dez. 2007. (Adaptado).
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à 
revolução digital.São Paulo: Atlas, 2002.
Capítulo 1
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES
Conteúdo programático
 O papel das quatro funções administrativas (planejamento, organização, 
direção e controle) no funcionamento das organizações
Objetivo
 Compreender a atuação do administrador nas organizações, bem como 
as habilidades necessárias para o exercício da gestão.
FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
36
Como funciona uma organização? Esta questão implica 
saber como funciona o dia a dia de uma organização e o 
que é preciso fazer para colocá-la em ação. Primeiro, vimos 
os elementos que ela comporta. Agora, tendo os elementos, 
o que devemos fazer com eles?
Para refletir
Observe que é a administração da organização que a faz funcionar. Por isso, 
estamos falando de funções administrativas. 
Conheça melhor cada uma delas:
Planejamento
O planejamento de uma organização consiste em definir a missão, os obje-
tivos e os resultados que se pretende alcançar e de que forma. Para isso, antes 
de tudo, é preciso fazer um diagnóstico da situação em que se encontra ou do 
ambiente em que ela funciona ou passará a funcionar. Esse diagnóstico envol-
ve identificar os pontos fracos e os fortes da organização, que dizem respeito ao 
ambiente interno, e também identificar oportunidades e ameaças relacionadas ao 
ambiente externo.
Por exemplo, se uma organização num determinado momento conta com os 
profissionais mais preparados do mercado em uma determinada área, esse ponto 
funções administrativas
Resgatando o conceito de “administração” de Henri Fayol, apresentado an-
teriormente, há quatro conhecidas funções administrativas que podem sintetizar 
as ações necessárias para fazer uma organização funcionar. São elas: planeja-
mento, organização, direção e controle.
Não se trata de coincidência. As funções administrativas estão diretamente li-
gadas à atuação do administrador. Mas aqui o foco muda da pessoa do gestor e suas 
atribuições individuais para o conjunto de ações que fazem a organização funcionar.
37
Introdução à Gestão de Organizações – Capítulo 1
forte precisa ser considerado ao definir as metas que pretende atingir para aquele 
ano. Se fosse o contrário, haveria um ponto fraco que também teria que ser con-
siderado.
Faz parte também do planejamento da organização definir como atingir seus 
objetivos. Se sabe onde quer chegar, precisa escolher uma estratégia que conside-
re mais viável. É isso que chamamos de “como fazer”. A definição das estratégias 
depende dos objetivos desejados e também do diagnóstico obtido.
Se uma organização sabe ou prevê a ameaça de que o produto com o qual 
trabalha tem ou terá uma oferta muito grande por outras organizações, e em condi-
ções de preço e qualidade muito favoráveis ao consumidor, deverá indicar um novo 
posicionamento diante da concorrência e outros meios de compensar uma possível 
perda de mercado. 
Depois de todas essas definições, é preciso começar a fazer os planos, que 
são de diversos tipos:
 Financeiros – São os orçamentos, os quais definem quanto a organiza-
ção pretende gastar.
 Relacionados ao tempo – São os cronogramas, os quais definem quan-
to tempo se quer ou se pode gastar na realização de cada conjunto de 
atividades para prestar um serviço ou produzir algo.
 Relacionados ao comportamento – Definem os regulamentos e as re-
gras da organização.
Organização
Uma vez definidos os planos e as previsões sobre os recursos necessários, é 
o momento de distribuir e arrumar tais recursos nos seus devidos lugares, ou seja, 
organizar para pôr em prática.
Uma das arrumações diz respeito à estrutura organizacional e distribuição 
dos recursos da forma mais adequada para possibilitar o funcionamento dos diver-
sos setores, partes ou conjunto de atividades.
Direção
Lembra que estamos tentando fazer as organizações funcionarem? Depois 
de tudo planejado e organizado, só falta colocar a organização para “rodar”. E quem 
faz isso são as pessoas que fazem parte dela. Portanto, é necessária uma ação 
muito importante, que envolve especialmente o papel do gestor: dirigir o pessoal 
para desempenhar as suas funções. Esse papel compreende transmitir ordens, 
comunicar, orientar e treinar as equipes e coordenar todos os esforços para haver 
sincronia e sinergia.
Aqui deve haver uma forte preocupação com o papel da liderança, com 
as formas de motivar as pessoas e com a comunicação institucional. Essas três 
ações, junto com outras, fazem parte de uma área muito importante para que tudo 
funcione bem – a área de gestão de pessoas.
38
Controle
Você acha que é possível planejar as ações de uma organização pressupon-
do que tudo irá acontecer conforme foi planejado?
A função “controle” busca exatamente ter esta certeza. Ela consiste na ava-
liação do desempenho organizacional com base nos objetivos e resultados deseja-
dos. O controle compreende algumas etapas fundamentais:
1. Verificação do desempenho atual: medir ou saber qual é o resultado 
que vem sendo obtido efetivamente.
2. Comparação com os padrões estabelecidos: saber se o resultado 
obtido é diferente do idealizado e planejado e identificar o nível de dife-
rença.
3. Sugestão: ação para corrigir o desempenho da organização na busca de 
alcançar os padrões desejados ou modificar os padrões.
O controle promove um feedback, que sugere novas ações, as quais pre-
cisam ser novamente planejadas. E depois, o que você acha que acontece? No-
vamente são efetuadas mudanças na condução e execução, para novamente se 
controlarem os resultados.
Assim, podemos entender as funções administrativas como um ciclo de even-
tos que se repetem continuamente, aos quais são acrescentadas mudanças e for-
mas de ação diferentes em todas as etapas de seu funcionamento. 
ADMINISTRAÇÃO: UMA INTRODUÇÃO
Eficiência
Eficiência é relativa aos meios, como fazer as coisas da melhor maneira 
possível. Ser eficiente significa executar da melhor maneira possível, evitando 
desperdícios e maximizando a produtividade. Segundo Stoner1, eficiência é 
a capacidade de minimizar o uso de recursos para alcançar os objetivos da 
organização; para Drucker (Apud Stoner) eficiência é “fazer as coisas certas”. 
Uma abordagem da eficiência como uma medida de desempenho é feita por 
Chiavenato2 quando diz que: 
[...] eficiência é uma relação técnica entre entradas e saídas, [...] é 
uma relação entre custos e benefícios, ou seja, uma relação entre 
os recursos aplicados e o resultado final obtido: é a razão entre o 
esforço e o resultado, entre a despesa e a receita, entre o custo e 
o benefício resultante.
Leitura complementar
1 STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1999.
2 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
39
Introdução à Gestão de Organizações – Capítulo 1
Dessa forma, pode-se medir o nível de eficiência da administração ava-
liando a maneira como os processos estão sendo executados. É importante 
manter-se sempre eficiente, evitando retrabalhos e desperdícios diversos para 
a manutenção de um bom processo administrativo. 
Eficácia
Eficácia se relaciona aos fins, qual o objetivo correto a se perseguir. É 
mais importante que a eficiência, pois sem o direcionamento correto, a melhor 
execução só levará a resultados desnecessários. Em uma analogia simples, 
um processo muito eficiente e pouco eficaz seria como ter uma indústria com a 
melhor produção de vodka em um local onde o consumo de bebidas alcoólicas 
é proibido. Segundo Stoner, eficácia é a capacidade de determinar objetivos 
apropriados; para Drucker (Apud Stoner), eficácia é “fazer as coisas certas”.
Uma abordagem da eficácia como uma medida de desempenho é feita 
por Chiavenato quando diz que: “[...] a eficácia de uma empresa refere-se àsua capacidade de satisfazer necessidades da sociedade por meio do supri-
mento de seus produtos (bens ou serviços)”. [...]
Planejar
Planejar é o primeiro passo do processo de administrar, é pensar antes de 
agir ou preparar as maneiras mais adequadas para a ação. Dessa forma, objetiva- 
-se o melhor caminho para se atingir os resultados esperados. Stoner diz que: 
Planejar significa que os administradores pensam antecipadamen-
te em seus objetivos e ações, e que seus atos são baseados em 
algum método, plano ou lógica, e não em palpites. São os planos 
que dão à organização seus objetivos e que definem o melhor 
procedimento para alcançá-los.
De forma semelhante, Chiavenato diz que:
O planejamento figura como a primeira função adminis trativa, por 
ser aquela que serve de base para as demais funções. O planeja-
mento é a função administrativa que determina antecipadamente 
os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para 
alcançá-los.
O ato de planejar envolve sensibilidade ao mercado e à missão da or-
ganização, além de vários métodos e técnicas que tornam o planejamento 
realmente eficaz. Assim a organização deixa de agir unicamente de maneira 
intuitiva e passa a atuar de forma profissional e focada, facilitando seu desen-
volvimento e sustentabilidade. 
Organizar
Organizar é o segundo passo do processo de administrar, consiste em 
procurar a melhor forma para executar o que foi planejado. Nesse momento é 
importante a eficiência das operações. 
40
Para Stoner, organizar é o processo de arrumar e alocar o trabalho, a 
autoridade e os recursos entre os membros de uma organização, de modo 
que eles possam alcançar eficientemente os objetivos da mesma. Segundo 
Chiavenato, organizar consiste em: 
1. determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos ob-
jetivos planejados (especialização);
2. agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização);
3. designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e 
tarefas). 
Por isso, o processo de organizar exige racionalização do trabalho, obje-
tivando minimizar desperdícios e otimizar a produtividade para alcançar ótimos 
resultados. Organizar significa buscar a melhor maneira para agir. 
Liderar
Liderar é a função mais difícil de se definir, devido à sua complexidade 
e variedade de conceitos. Esse trabalho não pretende fazer uma grande dis-
cussão sobre os diferentes estilos de liderança e suas influências. Em poucas 
palavras, liderar é usar das habilidades técnicas, conceituais e principalmen-
te humanas, para se construir com as pessoas o resultado esperado. Para 
Stoner, liderar significa dirigir, influenciar e motivar os empregados a realizar 
tarefas essenciais. Chiavenato diz que: 
Definido o planejamento e estabelecida a organização, resta fa-
zer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da direção 
(liderança): acionar e dinamizar a empresa. A direção (liderança) 
está relacionada com a ação, com o colocar-se em marcha, e tem 
muito a ver com as pessoas. Ela está relacionada diretamente com 
a atuação sobre os recursos humanos da empresa.
Por sua relação direta e constante com as pessoas, a habilidade mais pre-
ponderante na liderança é a habilidade pessoal. Saber se comunicar sem ruídos, 
ter sensibilidade e facilidade em se relacionar bem com as pessoas é imprescin-
dível para que se possa construir e fazê-las construir os melhores resultados. 
Controlar
Controlar é saber se o que foi planejado e organizado está dando os 
resultados esperados, é medir o sucesso ou insucesso de todo o processo 
administrativo. É fundamental o controle para garantir a eficiência e eficácia da 
administração. Stoner divide a função de controle em quatro elementos: 
1. estabelecer padrões de desempenho; 
2. medir o desempenho atual; 
3. comparar esse desempenho com os padrões estabelecidos; e 
4. caso sejam detectados desvios, executar ações corretivas. 
41
Introdução à Gestão de Organizações – Capítulo 1
Você estudou:
 As quatro funções administrativas – planejamento, organização, direção e 
controle –, as quais estão inter-relacionadas e fazem parte de um processo 
organizacional contínuo.
 O planejamento envolve a análise da situação atual da organização, definição 
de objetivos, estratégias e planos.
 A organização compreende a formação da estrutura organizacional e a 
distribuição de recursos.
 A direção envolve as ações que determinam e orientam a execução do trabalho 
pelas pessoas.
 O controle consiste nos mecanismos para verificar e garantir que os planos e 
objetivos traçados estão sendo cumpridos. 
Síntese
Poste as respostas às questões a seguir no ambiente virtual de aprendizagem.
1. Depois de 10 anos no mercado, a padaria Pão de Mel começou a desenvolver 
sua marca comercializando variedades de pães para supermercados e pe-
quenos estabelecimentos alimentícios. O grande aumento da produção e das 
Indicação de leitura
Princípios da administração: o essencial em teoria geral 
da administração, de Idalberto Chiavenato, publicado pela 
Editora Campus, 2006.
Sobre a finalidade do controle, Stoner diz que: “através da função de 
controlar, o administrador mantém a organização no caminho escolhido”. De 
maneira semelhante, Chiavenato fala que a finalidade do controle é assegu-
rar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem 
tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. Portanto, [...] 
é possível identificar se o processo está se desenvolvendo bem e melhorá-lo 
se possível ou se o processo está se desenvolvendo de maneira insatisfatória 
e propor ações corretivas ou novos direcionamentos para a administração. É 
o controle que garante os bons resultados e a melhoria contínua do processo 
de administrar.
GUEDES, Ronaldo. Administração: uma introdução. 
Disponível em: <www.administradores.com.br/artigos/13034/>. 
Acesso em: 7 dez. 2007. (Fragmentos).
Atividade para postar
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CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro: 
Campus, 2000.
_____. Princípios da administração: o essencial em teoria geral da administração. Rio de 
Janeiro: Campus, 2006.
GUEDES, Ronaldo. Administração: uma introdução. Disponível em: <www.administradores.
com.br/artigos/13034/>. Acesso em: 7 dez. 2007. (Fragmentos).
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à 
revolução digital. São Paulo: Atlas, 2002.
Referências
Anotações
vendas passou a exigir da empresa maior responsabilidade com a qualidade 
dos produtos. Dessa forma, tornou-se necessário o desenvolvimento de meca-
nismos gerenciais que garantissem a avaliação constante dos itens produzidos 
e da sua aceitação no mercado. Essa avaliação permitiu o desenvolvimento de 
novos produtos, fez a empresa repensar a implementação de seus processos, 
bem como o desenvolvimento de novas ações para manter e aumentar o seu 
mercado consumidor.
 Quais das duas funções do administrador estão sendo abordadas no caso 
acima? Justifique sua resposta explicando a relação entre essas duas fun-
ções.
2. Você já sabe que uma das ações mais importantes do gestor é coordenar pes-
soas, para que elas possam desempenhar bem suas funções. Imagine agora o 
gestor de uma escola que perdeu metade de seus alunos e precisa recuperar 
o mercado, porque corre risco de “fechar as portas”. Como ele deve atuar com 
o seu grupo de professores, corpo técnico e pessoal da secretaria para obter 
harmonia e alcançar sua meta?
Capítulo 2
DIMENSÃO FORMAL
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Conteúdo programático
 Estrutura social
 Subsistemas de responsabilidade, autoridade e comunicação
 Departamentalização
Objetivo
 Compreender as formas de estruturação de uma organização e os seus 
subsistemas.
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Empresas virtuais