Trabalho de Conclusão de Curso - Benchmarking Estudo de Caso

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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS
Programa de Pós-Graduação M. Eng. Em Engenharia da Qualidade 
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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS
Programa de Pós-Graduação M. Eng. Em Engenharia da Qualidade
NILTON TEIXEIRA
ESTUDO DE BENCHMARKING NA MANUTENÇÃO E OPERAÇÃO 
EM EMPRESAS DO SETOR DE MINERAÇÃO
Belo Horizonte
2017�
NILTON TEIXEIRA
ESTUDO DE BENCHMARKING NA MANUTENÇÃO E OPERAÇÃO 
EM EMPRESAS DO SETOR DE MINERAÇÃO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Programa de Pós-Graduação Master em Engenharia da Qualidade, da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, como exigência parcial para obtenção do título de Especialista em Engenharia da Qualidade.
Orientador: Professor Evandro Goulart Lorentz
Belo Horizonte
2017�
AGRADECIMENTOS
	Para realizar este trabalho, foram várias as pessoas que, com os seus conhecimentos e experiência, contribuíram para enriquecer esta pesquisa. A todos, expresso o meu profundo agradecimento.
	Em particular, gostaria de destacar algumas contribuições que foram decisivas para a concretização deste trabalho.
	Aos Técnicos Administrativos Carlos Augusto, Jairo Lemos e Adriana Garcia, ao Eng. de Processo Bruno Batista, ao Eng. Mecânico Leonardo Santos e, em especial, ao Eng. de Produção Guilherme Ferreira.
	Aos responsáveis das empresas pela participação no desenvolvimento e disponibilização de dados.
	A todos que, de alguma forma, contribuíram para elaboração deste trabalho.
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RESUMO
Este trabalho enfoca a utilização do benchmarking em empresas do setor de mineração, com o objetivo de alcançar desempenho de produção e qualidade nas áreas de manutenção e operação visando o produto final, que é o concentrado de minério de ferro. A pesquisa usou uma metodologia de implantação do benchmarking em quatro etapas: planejamento, coleta de dados, analise e adaptação. Foram selecionadas, para comparação, empresas nacionais e multinacionais. A pesquisa coletou dados dos principais indicadores de desempenho relacionados com a manutenção e operação das empresas nas áreas de mina e usina. O benchmarking foi utilizado como uma ferramenta de gestão, tornando possível identificar as melhores práticas de cada empresa estudada e mostrando, neste sentido, a importância deste instrumento. As análises dos resultados da pesquisa mostram os gaps e as oportunidades que cada empresa tem para alcançar melhor desempenho.
PALAVRAS-CHAVE: Benchmarking. Indicadores de desempenho. Mineração. Manutenção. Operação.
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ABSTRACT
This paper focuses on the use of benchmarking in companies of the mining sector, aiming to achieve production performance and quality in the areas of maintenance and operation aiming at the final product, which is iron ore concentrate. The research used a methodology of implementation of benchmarking in four stages: planning, data collection, analysis and adaptation. National and multinational companies were selected for comparison. The survey collected data from the main performance indicators related to the maintenance and operation of the companies in the mine and plant areas. Benchmarking was used as a management tool, making it possible to identify the best practices of each company studied and showing, in this sense, the importance of this instrument. Analyzes of search results show the gaps and opportunities each company should achieve better performance.
KEYWORDS: Benchmarking. Performance indicators. Mining. Maintenance. Operation.
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LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - Planta de beneficiamento Empresa A.........................................................16
FIGURA 2 - Mina e planta de beneficiamento Empresa B..............................................17
FIGURA 3 - Vista geral mina Empresa C........................................................................18
FIGURA 4 - Operação de carregamento e transporte Empresa D..................................19
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LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - Mitos do Benchmarking.............................................................................13
QUADRO 2 - Indicadores de desempenho.....................................................................15
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LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - Comparativo entre Empresas - Mina...........................................................21
TABELA 2 - Comparativo entre Empresas – Usina.........................................................25
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SUMÁRIO
101	INTRODUÇÃO	�
112	BENCHMARKING, UMA FERRAMENTA DE GESTÃO	�
133	METODOLOGIA	�
144	DESENVOLVIMENTO	�
144.1 Planejamento	�
154.1.1	Caracterização Empresa A	�
174.1.2	Caracterização Empresa B	�
184.1.3	Caracterização Empresa C	�
194.1.4	Caracterização Empresa D	�
204.2 Coleta de Dados	�
204.3 Análise	�
274.4 Adaptação	�
285	CONCLUSÕES	�
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INTRODUÇÃO
	Devido à alta competitividade e expansão dos negócios, organizações do setor de mineração começaram a investir seus esforços em pesquisar os fatores que tornam algumas empresas melhores do que as outras, um processo conhecido pelo nome de benchmarking.
	Este processo surgiu em meio a necessidade das empresas buscarem soluções rápidas que fossem capazes de superar a concorrência. Suas técnicas se tornaram de extrema importância no meio empresarial, devido os benefícios que oferecem, como melhor visualização do mercado de trabalho, evolução, busca pelo melhor desempenho, orientação adequada, redução de custos, entre outros fatores de comparação que auxiliam a elevar o desempenho operacional.
	Este trabalho descreve a aplicação do benchmarking em empresas do setor de mineração, com o objetivo de buscar as melhores práticas e o aumento de desempenho com foco nas áreas de manutenção e operação, outro objetivo e mostrar a importância do uso do benchmarking com ferramenta de gestão.
	A metodologia usada compreende a implantação do benchmarking em quatro fases: planejamento, coleta de dados, análise e adaptação. Para comparação foram selecionadas quatro das mais importantes empresas do setor de mineração com atuação no Brasil, empresas brasileiras e multinacionais. A partir dos dados coletados foram feitas as comparações e análises que ressaltaram os gaps e melhores práticas realizadas por estas empresas.
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BENCHMARKING, UMA FERRAMENTA DE GESTÃO
	Segundo Fleury citado por Silva e Rutkowski (2002) existem muitas maneiras de se administrar uma empresa, pois nem sempre o que funciona em uma organização produz bons resultados em outra, mesmo que elas atuem em um mesmo ramo de negócios e sejam semelhantes. Porém, a experiência de uma empresa bem-sucedida pode auxiliar uma outra a avaliar e melhorar seus processos internos. Essa prática é conhecida como benchmarking.
	Para Gonçalves (2008) benchmarking é uma ação estratégica que visa analisar os produtos e serviços de outras empresas, com o objetivo de aperfeiçoar os processos internos através dos próprios métodos de trabalho. Em outras palavras, é avaliar como seu concorrente está lidando com o mercado e quais são os fatores que contribuem para seu sucesso. No entanto, a finalidade desta ação é incorporar novas ideias e conceitos capazes de melhorar o rendimento da própria empresa.
	O Benchmarking desperta habilidades nos administradores em enxergar no mercado de trabalho as melhores ações administrativas praticadas por outras empresas e por outros setores concorrentes. Desta forma pode-se dizer que a investigação é imprescindível para o processo de benchmarking, pois permite o aprendizado com outras organizações e a partir da análise, usa-se a customização para que o processo não se torne uma cópia.
	Segundo Watson (1994) apud Gonçalves, (2008) os objetivos que esta ferramenta apresenta servem de subsídio para a tomada de decisão do gestor. 
	O mesmo autor ainda ressalta que, no contexto operacional, benchmarking é definido por meio do atingimento de desempenho superior(em japonês dantotsu), o que num processo de aprimoramento, seja na própria empresa ou fora dela, ocorre através da constante busca pela superioridade e pela obtenção de resultados.
	Enquanto benchmark pode ser definido como o padrão de referência, o termo benchmarking representa o processo de comparação.
	Esse processo gerencial de auto-aperfeiçoamento precisa de continuidade para alcançar o sucesso. Não pode ser executado apenas uma vez e depois abandonado, como se a tarefa já estivesse concluída. Para Camp, citado por Avozani, e outros (2010) o benchmarking não é só uma análise competitiva tradicional, para revelar quais são as melhores políticas, mas também, trabalho para obter uma clara compreensão de como essas políticas são usadas. Confirma ainda que, com o benchmarking, fica clara a necessidade de mudanças, buscando sempre satisfazer as necessidades do cliente, mantendo a competitividade para “acertar na primeira vez”. Acrescenta-se que tal metodologia permite aos administradores encontrarem inspirações para desenvolver novas habilidades bem como ver o mercado sob novos ângulos através de alguns processos considerados excelentes e compará-las com as práticas vigentes, avaliar as situações atuais e identificar oportunidades de mudança. 
	Para Chiavenato (2003, p 588) essa “ [...] comparação costuma ser um saudável método didático” uma vez que essa metodologia permite o aprendizado a partir dos erros e dos acertos dos outros, poupando o pesquisador de incorrer aos mesmos erros. Dessa forma, o administrador protege a organização da perda de tempo e de onerosos processos. Assim, pode-se verificar que esse consiste em um processo de pesquisa que permite realizar comparações de processos e práticas companhia-a-companhia para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva. No entanto, há mitos e tabus a respeito do que realmente é ou não benchmarking, o que é possível visualizar no Quadro 1.
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Quadro 1 - Mitos do Benchmarking
	Benchmarking é
	Benchmarking não é
	Um processo contínuo;
	Um evento que ocorre uma única vez;
	Um processo de investigação que fornece informações valiosas;
	Um processo de investigação que fornece respostas simples;
	Um processo de aprendizado com os outros; uma busca pragmática de ideias;
	Copiar, imitar;
	Um processo que leva tempo dá trabalho, exigindo disciplina;
	Rápido e fácil;
	Uma ferramenta viável que fornece informações úteis para melhorar praticamente qualquer atividade de negócio.
	Uma novidade, uma moda.
Fonte: Chiavenato (2003)
METODOLOGIA 
	O presente trabalho consiste em uma pesquisa aplicada, pois objetiva gerar conhecimentos através de um benchmarking para aplicação prática e dirigida a identificar melhores práticas entre empresas participantes da pesquisa.
	A metodologia usada neste trabalho foi proposta por Leibfried (1994) e compreende quadro etapas básicas, (planejamento, coleta de dados, análise e adaptação). As etapas previstas são únicas para todas as modalidades de estudo (benchmarking interno, competitivo, funcional ou genérico).
	O modelo adotado para este trabalho é o benchmarking genérico, pois foi destinado a duas áreas específicas, manutenção e operação, e por isso pôde ser aplicado em qualquer empresa que possua áreas semelhantes, independentemente do tamanho da empresa. O modelo também segue uma sequência simples e lógica de atividades.
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DESENVOLVIMENTO
	A etapa de planejamento determinou os estágios para o desenvolvimento de todo o trabalho. Essa fase caracterizou-se pela identificação das áreas onde seria feito o estudo de benchmarking, a seleção das empresas para comparação, quais os dados a serem coletados e qual o modo da coleta de dados.
	A etapa de coleta de dados é a fase onde toda a pesquisa foi executada: pesquisa primária e secundária.
	A etapa de análise é a fase onde as informações coletadas foram reunidas, avaliadas e formatadas. Nesta fase foram avaliados os indicadores e comparados os resultados. Também foram revisados todos os dados para assegurar que se tenha o tipo correto de informações para a tomada de decisão. Foram conhecidos os gaps de cada área de cada empresa e os diferenciais que permitem com que uma empresa tenha desempenho superior
	Na etapa de adequação foi feita uma análise e propostas algumas recomendações de melhores práticas para serem implantadas na empresa base de comparação.
4.1 Planejamento
	Para comparação, foram definidos os indicadores chaves de desempenho da manutenção e operação, Quadro 2, o período de coleta de dados de janeiro a outubro de 2016 e quais empresas seriam utilizadas para comparação.
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Quadro 2 – Indicadores de desempenho
	Manutenção
	Unidade
	Disponibilidade Física (DF)
	%
	Custo / tonelada
	USD/t
	MTBF
	h
	Segurança
	CPT / fatalidade
	Meio Ambiente
	Ocorrências
	Produção por número de empregados
	t/homem
	Relação de mão de obra própria / terceiros
	%
	Operação
	Unidade
	Utilização (UF)
	%
	Custo / tonelada
	USD/t
	Eficiência de produtividade
	%
	Segurança
	CPT / fatalidade
	Meio Ambiente
	Ocorrências
	Conformidade / Qualidade
	%
	Produção por número de empregados
	t/homem
	Relação de mão de obra própria / terceiros
	%
Fonte: Dados da Pesquisa
	Foi definido que a empresa denominada A, seria a empresa base de comparação para as recomendações de implantação das melhores práticas identificadas ao logo do trabalho.
	As demais empresas selecionadas para a pesquisa foram denominadas B, C e D. Seguindo as orientações da Hatch Associates Pty Ltd (2004) foram considerados para definição das empresas, itens como similaridade de processos, disponibilidade de dados, complexidade dos processos e posicionamento no mercado de mineração.
Caracterização Empresa A
	Conglomerado britânico que atua no ramo da mineração, sendo um dos maiores do mundo, nessa área de negócios. Dedicando-se notadamente à exploração e beneficiamento de metais do grupo da platina, minério de ferro e carvão mineral. Opera na África, Europa, América do Sul, América do Norte, Austrália e Ásia. A unidade em estudo, tem cerca de quatro mil funcionários diretos. Sua mina e a planta de beneficiamento estão localizadas no estado de Minas Gerais. A mina opera num regime de 24 horas por dia divididos em 4 turnos de 6 horas. Método de lavra a céu aberto em forma de bancada com altura de 15 metros. As operações básicas são: perfuração, desmonte, carregamento e transporte.
	A planta de beneficiamento apresentada na Figura 1, foi projetada para alimentar 6.496 t/h, com um rendimento operacional de 92,0%, o que permite processar 56,9 Mta gerando uma produção de 24,5 Mta de concentrado final.
Figura 1 – Planta de beneficiamento Empresa A
Fonte: Site Inthemine
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Caracterização Empresa B 
	Multinacional sediada no Brasil, com mais de 100 mil empregados. A empresa produz e comercializa minério de ferro, pelotas, níquel, concentrado de cobre, carvão, bauxita, alumina, alumínio, potássio, caulim, manganês e ferroligas. 
	A Empresa B tem uma capacidade de produção de 100 Mta. A unidade usada para comparação nesta pesquisa, apresentada na Figura 2, está situada no sul do estado do Pará e tem aproximadamente seis mil funcionários diretos. Para permitir a adequação granulométrica dos produtos, a usina de beneficiamento possui equipamentos que realizam operações de moagem, peneiramento a úmido e classificação do minério. As etapas são: britagem primária, britagem e peneiramento secundário, britagem e peneiramento terciário, moagem, ciclonagem e filtragem do concentrado final. O objetivo da usina de beneficiamento é obter três produtos de granulometrias distintas: pellet-feed, sínter-feed e granulado.
Figura 2 – Mina e planta de beneficiamento Empresa B
Fonte: Arquivo pessoal�
Caracterização Empresa C
	A Empresa C encontra-se situada no estado de Minas Gerais, possui cerca de dois mil funcionários diretos. A Figura3 mostra uma vista geral da mina. A empresa destaca-se por possuir um sistema integrado de distribuição de sua produção formado por mina-ferrovia-porto que suporta o atendimento de todas as operações correntes. Possui também flexibilidade de adaptação aos projetos de expansão. A mina produz minério de ferro de elevado teor e com ótimas propriedades físicas, sendo os produtos classificados em granulado, sínter-feed e pellet-feed. As reservas minerais são expressivas, com alto teor de pureza (de até 68%) e classificação do tipo world class mine.
Figura 3 – Vista geral mina Empresa C
Fonte: Industria.com
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	Em 2015, a empresa produziu 15 Mta, aumentando em 14,0% ou 1,9 Mta o volume total produzido em 2014. Este aumento foi suportado principalmente pela produção de sínter-feed que representou mais de 50% do volume total produzido.
Caracterização Empresa D
	A Empresa D é um grupo anglo-australiano com escritório central em Londres, no Reino Unido. Produz minério de ferro, cobre, alumínio e carvão. A unidade usada neste estudo está situada no norte do estado do Pará, com produção próxima de 76 Mta. A Figura 4 mostra a operação de carregamento e transporte na área da mina.
Figura 4 – Operação de carregamento e transporte Empresa D
Fonte: Arquivo Pessoal
	Tem aproximadamente dois mil funcionários diretos. A empresa possui duas grandes plantas, uma das plantas direcionada a produção de concentrado de baixo teor e outra com tecnologia e equipamentos para a produção de concentrado Premium com teores superiores a 68,0%.
4.2 Coleta de Dados
	Na pesquisa primária foram levantadas informações a partir de entrevistas com funcionários, acesso a banco de dados internos e visitas a algumas unidades das empresas participantes.
	A pesquisa secundária caracterizou-se pela coleta de dados existentes na internet, publicações, relatórios anuais disponibilizados ao público, anais de seminários, análise de documentos diversos, entre outras fontes
4.3 Análise
 LANNG
	A Tabela 1 mostra os valores dos indicadores na área da mina.
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Tabela 1 - Comparativo entre Empresas - Mina
Fonte: Elaborado pelo autor
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	Através dos dados percebe-se claramente que a Empresa B tem um desempenho superior em quase todos os indicadores de desempenho da área de manutenção em comparação às Empresas A, C e D. A Empresa B, apresenta valores maiores de disponibilidade física em todas as operações unitárias (perfuração, infraestrutura, carregamento e transporte). Diferentemente das outras empresas ela não possui uma oficina centralizada, e sim pequenos módulos de oficina itinerantes, que acompanham o desenvolvimento da mina. Dessa forma, as equipes de manutenção estão sempre próximas aos equipamentos e com isso, diminui-se o tempo de deslocamento do equipamento até a oficina. Outro fator chave que contribui para o bom desempenho deste indicador e um contrato de assistência técnica firmado com o principal fornecedor de equipamentos de grande porte, que além do suporte técnico montou um armazém de peças dentro da empresa. Dessa forma tem-se a garantia que as peças de reposição estão disponíveis dentro da empresa, agilizando a troca quando necessário.
	Com relação ao MTBF a Empresa B apresenta o maior tempo entre falhas. O diferencial que a destaca das outras é o uso de um sistema e um software de automação embarcado em cada um dos equipamentos (caminhões, carregadeiras e perfuratrizes) dedicado ao controle desse indicador.
	O principal custo na mina e óleo diesel. Quando comparamos o indicador custo / tonelada movimentada percebe-se que a Empresa B tem o menor custo. A principal diferença nesse indicador é que toda a frota de caminhões e carregadeiras da empresa e movimentada por energia elétrica. Além disso existe uma equipe de infraestrutura dedicada 24 horas para manutenção de estradas, com isso diminui-se consideravelmente o consumo dos equipamentos.
	Outros dois indicadores importante de se observar são Segurança e o Meio Ambiente. A Empresa C tem os menores índices, tanto para a área de manutenção quando para a área de operação. Para alcançar estes números em Segurança a empresa criou uma equipe multidisciplinar com dedicação full time exclusiva para análises de acidentes, essa equipe está em constante aprimoramento técnico, com treinamentos fora do Brasil, por exemplo no Chile em 2015 e nos EUA em 2016. Essa equipe também participa, como ouvinte em análises de acidentes em outras empresas e realiza treinamentos específicos aos funcionários internos com um calendário previamente planejado de acordo com a demanda de cada área.
	Com relação ao indicador de Meio Ambiente, diferentemente das outras empresas, a Empresa C descentralizou o SGA - Sistema de Gestão Ambiental entre todos os departamentos, assim cada gerente de área tem obrigação de articular ações educativas em seu setor. Assim, a responsabilidade ambiental é disseminada em cada equipe de turno, esse indicador também faz parte da formula de cálculo da distribuição de lucros da empresa para cada gerência.
	Em relação ao indicador de utilização de carregamento, transporte e perfuração na área de operação. Pode-se ver um valor bem superior da Empresa A, em comparação às outras, isso se dá pelo desenvolvimento de um modelo de programação matemática que apresenta soluções para o problema de planejamento operacional de carregamento, transporte e perfuração com alocação dinâmica de caminhões e perfuratrizes. Essa solução foi desenvolvida junto com uma empresa parceira especializada na área de programação. É uma solução viável para ser implantada nas outras empresas.
	Analisando o indicador relação de mão de obra própria / terceiros, percebe-se a relação deste indicador com todos os outros. Quando menor este indicador mais ele afeta negativamente os outros. Isso fica claro quando se analisa a Empresa D que tem a menor relação mão de obra própria / terceiros com 27,0% para a área de manutenção e 30,0% para área de operação. Com dados das próprias empresas pode-se chegar a alguns motivos que faz com que este indicador afete os outros, por exemplo: Existe uma rotatividade muito maior com funcionários terceiros que com funcionários próprios, isso acarreta um menor engajamento desses funcionários com as metas de produção, a qualificação destes funcionários fica comprometida, também nota-se que a maioria dos funcionários terceiros não incorporam a cultura e políticas da empresa, principalmente na área de Segurança e Meio Ambiente.
	Pode-se perceber que quando maior a relação mão de obra própria / terceiros melhores são os números dos indicadores de Segurança e Meio Ambiente.
	A tabela 2 apresenta os indicadores comparados entre as empresas na área da usina.
	Avaliando os dados na etapa de produção da usina, novamente a Empresa B se destaca na área de manutenção com altos valores de disponibilidade na planta e britagem. O diferencial da Empresa B, neste caso, em relação às Empresas A, C e D é o uso de operadores mantenedores, ou seja, um operador de área com conhecimentos de mecânica que realiza a chamada manutenção autônoma. Ela constitui-se em uma ferramenta muito eficaz de manutenção preventiva e preditiva, a um custo menor que o observado em outros instrumentos, a manutenção autônoma é uma forma de reduzir os custos com pessoal de manutenção e aumentar a vida útil do equipamento, concentrando-se, basicamente, em limpeza, lubrificação, ajustes e inspeção diária. A redução de custos e de falhas e a melhora do equipamento são os principais benefícios da manutenção autônoma, enfatizando que a redução de custos é reflexo da eliminação de pequenas paradas e da redução do tempo de reparo, devido ao envolvimento constante do operador.
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Tabela 2 - Comparativo entre Empresas - Usina
Fonte: Elaborado pelo autor 
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	Quando se analisa o indicador custo / tonelada na área de manutenção a Empresa A apresenta o menor custo, isso se deve em grande parte a litologia do minério processado que tem um índice de dureza aproximado a 3,9, enquantoo minério das Empresas B, C e D tem índice de dureza entre 4,5 e 5,0. Além desse fator a Empresa A, tem passado por um processo de redução drástica de custo que envolve todas as áreas da companhia, com programas e treinamento, para todos os níveis operacionais e principalmente o pessoal de chão de fábrica. Esse treinamento visa esclarecer o que compõem o custo para produzir o concentrado de ferro, através desta iniciativa cada funcionário pode perceber o que ele deve fazer para reduzir o custo de produção na sua atividade diária.
	Com relação ao indicador de Segurança, a Empresa C contínua sendo referência. A mesma estrutura de equipe dedicada full time que atua na mina também atua na usina, o resultado tanto na mina quanto na usina confirma que este é um modelo eficiente e que deve ser implementado pelas outras empresas.
	Para os indicadores de utilização e eficiência de produtividade na área de operação as Empresas A e C, tem os melhores resultados, bem superior as outras empresas. Essas empresas operam com um nível de automação surpreendente. A Empresa A possui um sistema supervisório que integra as malhas de controle das principais etapas da planta de beneficiamento (moagem, classificação e flotação). Na alimentação da moagem está instalado um analisador on line de granulometria que controla as variáveis operacionais dos moinhos (velocidade de rotação, grau de enchimento, potência, etc.), na alimentação da etapa de classificação existe um analisador de densidade, teor e porcentagem de sólidos que controla a vazão, pressão e dosagem de água nas baterias de hidrociclones. Por meio dessa integração das malhas de controle e possível preparar e ajustar, instantaneamente a flotação de acordo com as características do material que está passando na moagem. Esse controle e impossível de ser realizada através de um operador humano. Por sua vez a Empresa C possui um sistema de automação e eletrificação para manuseio do minério dentro da planta de processamento, todo o processo é automatizado, com um sistema de controle centralizado para as operações do complexo, que controla a movimentação de pessoal pela planta para melhor segurança, produção contínua e consequentemente utilização (UF). O sistema também permite a recuperação e empilhamento automático do minério de ferro ao controlar e posicionar os equipamentos (empilhadeiras e retomadoras) por meio de sinal de satélite e via GPS, e ao utilizar scanner 3D para modelar as informações reais de campo. Desta forma fica comprovado que o uso das tecnologias de informação e automação nas plantas de beneficiamento se tornou indispensáveis ao setor.
	O reflexo de toda essa tecnologia aplicada ao processo de produção das Empresas A e C pode ser visto também analisando o indicador de conformidade / qualidade. Devido ao processo de empilhamento e recuperação automático, da Empresa C, consegue-se forma pilhas mais bem blendadas e consecutivamente mais homogêneas, tornando os teores do produto final dentro dos limites de especificação.
4.4 Adaptação
 LANN
A fase de adaptação é a fase onde todas as informações foram analisadas, as sugestões de melhores práticas listadas, tendo como foco a empresa base de comparação A. 
De maneira geral, a Empresa A apresenta resultados superiores na área de operação tanto na mina quando na usina, sendo assim, não havendo a necessidade de ações específicas. Deve-se continuar o desenvolvimento dos projetos de melhoria contínua em seu processo para garantir a manutenção dos bons resultados.
Para a área de manutenção de mina e usina a empresa tem valores inferiores à sua concorrente, Empresa B. Nesta perspectiva, pode-se, através da análise dos resultados, elaborar algumas recomendações:
Para a área de manutenção de mina, criar equipes de manutenção com maior mobilidade, para atender os equipamentos mais próximos à frente de lavra, desta forma diminuindo o tempo de locomoção do mesmo até a oficina;
Contratar empresa especializada em software de equipamentos de mina (carregadeiras, caminhões fora de estrada e perfuratrizes), afim de melhorar a MTBF;
Elaborar estudo para substituição de equipamentos movidos a diesel por equipamentos elétricos, para reduzir custo de movimentação de material na mina;
Implantar equipe dedicada especificamente às questões de análise de acidentes e ocorrências ambientais;
Realizar treinamento para qualificar os operadores da planta de beneficiamento, com foco na manutenção básica (limpeza, lubrificação, ajustes e inspeção) dos equipamentos, para que este operador se torne um operador mantenedor;
Implantar sistema de automação para a área de manuseio do minério nos pátios de formação e retomada de pilha, visando uma melhor homogeneização do material;
CONCLUSÕES
	 A partir das comparações e de todo o referencial estudado, foi possível identificar quais as empresas realizam as melhores práticas usadas nas áreas de manutenção e operação. São aquelas realizadas pelas empresas A, B e C, cada uma com suas especificidades e especialidades.
	Desta forma, a maior oportunidade de melhoria, comparando-se as empresas está na empresa D, pois trata-se de uma empresa de grande porte, com várias unidades em operação. É indicada para a Empresa D a estruturação de uma equipe de melhoria contínua destinada a analisar as melhores práticas das outras empresas, implantando as que forem possíveis dentro da política e características da companhia.
	A Empresa B já apresenta valores próximos das empresas com melhor performance A e C, destaca-se a área de manutenção com valores superiores as demais, tanto no processo da mina quanto no processo da usina. Seria importante para a Empresa B buscar uma maior automatização na área de usina, pois, analisando suas concorrentes percebe-se que existe uma grande oportunidade nessa área para melhorar seus indicadores.
	Já as Empresas A e C apresentam bons resultados em seus principais indicadores comparados as outras empresas estudadas, a oportunidade de melhoria identificada através desta pesquisa e na área de manutenção comparada a Empresa B, conduto, podemos considera-las modelos no setor de mineração.
	Com relação as melhores práticas, já foi instalado nos equipamentos de mina da Empresa A um sistema de software para controle do MTBF, onde no primeiro mês de pleno funcionamento (janeiro 2017) alcançou-se um aumento no valor global do indicador em 2,5 horas, o que impactou diretamente na disponibilidade, principalmente da frota de caminhões passando de 85,2% para 89,7%. 
	Atualmente a Empresa A estuda formas de implantar outras melhorias apontadas neste estudo.
	Por fim, o benchmarking é uma alternativa estratégica, que pode proporcionar grandes melhorias nos processos de produção e consequente redução de custos e aumento de eficiência. Não e mais necessário que as empresas percam tempo reinventando o que as outras já praticam de melhor, mas sim aplicando esse conhecimento dentro da empresa.
	Diante do trabalho apresentado evidencia-se um resultado mais que positivo da aplicação dessa ferramenta na gestão.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
AVOZANI, Camila Zago et al - Benchmarking: uma perspectiva de avaliação de desempenho logístico. Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia. São Paulo, 2010.
CHIAVENATO, I. - Introdução à teoria geral da administração. 2.ed. Rio de Janeiro, 2000.
GONÇALVES, C. A. – Organizador. Manual de Ferramentas de Estratégia Empresarial. São Paulo, 2008.
Hatch Associates Pty Ltd. - Estudo de Benchmarking de Manutenção do Projeto Sossego. Canaã dos Carajás, 2004.
INTHEMINE. - Empresa de mineração britânica nomeia sete novos diretores. Disponível em: http://inthemine.com.br/site/empresa-nomeia-sete-novos-diretores/. Acessado em 14/03/2017.
INDUSTRIA.COM – Top 10 minas de minério de ferro do mundo. Disponível em http://aindustria.com.br/2016/09/20/verdadeiros-gigantes-de-mineracao-top-10-minas-de-minerio-de-ferro-do-mundo/ . Acessado em 14/03/2017.
LEIBFRIED, H. J. KATHLEEN, P.A. - Benchmarking – Umaferramenta para a melhoria contínua. 1ª Ed. São Paulo, 1994.
SILVA, Gustavo. RUTKOWSKI, Janaina. - Validação de uma metodologia para realização de Benchmarking no setor de mineração. XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Curitiba, 2002
Fiz as alterações (correções) que você apontou. Segue arquivo em anexo, para aprovação.
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