COMPETENCIAS GERENCIAIS

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Aula 1: Comunicação
A COMUNICAÇÃO
É a condição necessária para o convívio e colaboração entre indivíduos.
Atualmente, temos muita facilidade à informação e presenciamos o desenvolvimento das tecnologias que promovem a comunicação e transcedem a distancia e o tempo, não é mesmo? 
Eliminação da distancia – telefones celulares e outros meios eletrônicos e de transmissão eletromagnética.
Eliminação do tempo – correio eletrônico que, associado a rapidez da transmissão eletrônica, permite o envio/recebimento instantaneamente.
Essas tecnologias facilitam o meio de transmissão, mas não modificam a necessidade de compreender os desafios da troca de dois tipos de conhecimento:
EXPLÍCITO: dados brutos, procedimentos codificados, pricipios universais.
TÁCITO: conhecimento pessoal implícito baseado na experiência individual.
O que é o processo de comunicação?
Podemos defini-lo como a troca de informação entre um emissor e um receptor, e a percepção de significado que procede dessa troca de informação.
Desta forma, existem quatro componentes que definem comunicação:
FONTE DE INFORMAÇÃO;
MENSAGEM;
RECEPTOR;
INTERPRETAÇÃO.
Dentro deste contexto, a mensagem pode ser dividida em duas categorias:
SIMBOLOS 
Palavras, escritas desenhos e códigos.
COMPORTAMENTOS
Gestos, contato visual e linguagem corporal.
Essa visão de comunicação pressupõe um distinção entre transmissão da informação e a sua compreensão pelo receptor.
Essa visão de comunicação pressupõe uma distinção entre a transmissão da informação e a sua compreensão pelo receptor. Um modelo clássico de teoria da informação, chamado modelo de Shannon- Weaver, apresenta os memos componentes, renomeados como:
-Informação;
-Transmissor;
- Receptor;
- Destino;
Nessa interpretação, comunicação é a: minimização ou eliminação do ruído na transmissão. 
Este modelo funciona incrivelmente bem para solucionar problemas técnicos de transmissão de informação e é utilizado em telecomunicações e ate na manipulação de arquivos de computador.
POR QUÊ?
Sua eficácia se deve ao fato da codificação ser padronizada ou não comporta a comunicação entre seres humanos. Ao contrario de ambientes técnicos, pessoas associam diferentes significados a palavras, coisas e eventos.
A mesma mensagem deve ser interpretada de forma diferentes por indivíduos diferente, ou até mesmo pelo mesmo individuo em ocasiões distintas.
Logo, a acurácia da comunicação humana é uma grande parte analisada pelo significado da comunicação em si e pela interpretação da informação. Veja os seis fatores básicos que foram considerados por MYERS E MYERS:
PESSOAS SE COMUNICANDO
Papéis dos comunicantes: status social e atividades exercidas.
TEXTO E SIMBOLOS 
Linguagem ou símbolos usados.
MEIO DE COMUNICAÇÃO
Canal usado para informar a mensagem, como comunicação escrita versus oral.
CONTEUDO
Conteúdo da informação como, por exemplo, informação relevante ou irrelevante, conhecida ou desconhecida.
PESSOAS
Características pessoais do emissor: influência, personalidade e aparência.
EMPRESA
Contexto, como estrutura organizacional, espaço físico e ambiente social.
O QUE É COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL?
Veja as cinco funções básicas da comunicação interpessoal:
Controle: estabelecer responsabilidade e autoridade, fixar padrões e esclarecer deveres.
Informação: dar base para tomada de decisões.
Motivação: influenciar pessoas a se comprometerem à cooperação e a atingir metas e objetivos.
Emoção: expressar sentimentos e emoções.
Desenvolvimento: compartilhamento e aprendizagem.
MODOS DE COMUNICAÇÃO
Podemos separar os modos de comunicação interpessoal em quatro grandes grupos, incluindo pontos de atenção:
COMUNICAÇÃO VERBAL – Pode ser tanto oral quanto escrita e tem as seguintes características:
- Significado: considerando que palavras comuns sofrem as maiores dificuldades de interpretação;
- Jargão: o uso de linguagem de domínio especifico pode intimidar ou confundir;
- Perguntas: muitas vezes a pergunta influencia a resposta ou funciona como afirmação.
COMUNICAÇÃO SIMBOLICA – É caracterizada pelo uso de espaço, código e objetos.
COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL – É caracterizada por gestos, expressões faciais e voz e tem as seguintes características:
- Pistas espaciais – uso de distancia como informação de intimidade e conforto;
- linguagem corporal;
- Paralinguistica – entonação de voz, ritmo e suas derivações como ironia.
COMUNICAÇÃO ELETRONICA – é caracterizada pelo uso de internet e intrenets podendo ser realizada especialmente e por meio de:
- E-mail e troca instantânea de mensagens – conveniência e permanência das mensagens como vantagem, contra ausência de indicadores corporais e paralínguisticos;
- Emoticons –a resposta de comunicação eletrônica a falta de ambiente físico, da fala e da visão;
Como vimos, o objetivo da comunicação eficaz entre pessoas é o entendimento ou interpretação corretas das mensagens transmitidas.
Mas várias condições diferentes dificultam esse objetivo, e é complicado encontrar situações em que não haja interferência como as que analisaremos a seguir.
Sobrecarga de informação: mais informação do que o receptor é capaz de armazenar ou classificar.
Tipos de informação: a tendência de aceitar uma informação que comprove nossas crenças e evitar contradições.
Fonte de informação: atribuição de verdade sobre informação baseada na credibilidade de uma pessoa.
Atribuição de conhecimento a outras pessoas: analisar o quanto de conhecimento o receptor já possui.
Localização física e distrações: distancia e outros canais de comunicação afetam a comunicação negativamente.
Defensiva: ataque a pessoas e não aos conceitos, durante discussões e diálogos.
APRIMORAMENTO A COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL
As barreiras que mencionamos brevemente causam problemas relacionados ao convívio social dentro das organizações. Mas, felizmente, minimizar as dificuldades da comunicação interpessoal é simples e exige apenas aprimorar duas competências básicas:
Capacidade de transmissão: Habilidade de se fazer entender.
Escuta ativa: habilidade de compreender os outros.
APRIMORANDO A COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL
Confira alguns exemplos de práticas de aprimoramento da capacidade de transmissão enumeradas abaixo:
Eliminando ou minimizando jargão e linguagem complexa.
Apresentação de informação completa.
Evitar interferência física: não só corporal, mas de disposição e organização de espaço.
Usar vários canais de comunicação: audição, visão etc.
Interagir com uso de feedback.
Mas e a escuta ativa?
É definida como a capacidade e a vontade de ouvir, de sentir, de processar a mensagem, demonstrando-se atenção aos diversos modos utilizados pelo emissão para que possamos responder.
E também é possível é possível facilitar o processo aceitando a legitimidade da comunicação e evitando criar barreiras à comunicação, como por exemplo, se portar defensivamente. 
EMPATIA: ele se coloca na posição do outro individuo e tentar entende-lo. 
REFLEXÃO: ele reformula cuidadosamente a mensagem recebida do emissor, evitando trazer à tona a postura defensiva.
FEEDBACK
Sendo a comunicação interpessoal uma troca em que emissores e receptores invertem papéis frequentemente, é importante permitir que o resultado da comunicação seja transmitido.
A interpretação de uma mensagem transmitida pode ser enviada de volta ao transmissor, como vimos, através do uso de reflexão na escuta ativa. A esse processo de troca de interpretações resultantes, a fim de afinar a comunicação, damos o nome de feedback.
Mas o feedback é uma tarefa delicada, já que inúmeras barreiras, como vimos, podem ser colocadas no caminho de sua realização.
Podemos notar, por exemplo, que os “tipos de informação” e a postura defensiva podem colocar em risco a troca de informação. Existem, no entanto, algumas praticas que melhoram o feedback e o tornam mais produtivo. Veja:
- certificar-se de que há feedback para promover a melhoria e não mostrar superioridade;
- Ir direto ao ponto e evitar a ansiedade causada por questões periféricas;- Considerar a disponibilidade do receptor;
- Usar as práticas de aprimoramento de capacidade de transmissão;
- Reconhecer a fonte do problema;
- Utilizar técnicas de escuta ativa;
- Estar preparado para receber feedback.
Aula 2: Processos grupais
Essa aula apresenta um dos tópicos mais antigos em psicologia social: o estudo de grupos. Este tema é uma adaptação do texto de Aronson, Wilson e Akert.
Durante o estudo, será abordada a maneira como as pessoas trabalham em grupo, quando a presença de outros energiza ou inibe a ação ou modifica comportamentos, sobretudo em relação ao processo decisório e nas situações de conflito e possível solução de problemas através de cooperação.
Analise as situações a seguir e indique a(s) alternativa(s) correta(s).
A REALIZAÇÃO DE UMA TAREFA NA PRESENÇA DE PLATEIA QUE APENAS OBSERVA. - CORRETO.
Nas duas situações não há interação, o que constitui o grupo não social. E o comportamento pode ou não ser influenciado pela presença de outros.
Facilitação e indolência sociais e desindividuação.
De acordo com Zajonc existem três conceitos que surgem de influencia de pessoas sobre outras, que são:
Facilitação Social – tendência das pessoas de realizar melhor trabalhos simples e pior tarefas complexas ou novas aprendizagens, em consequência da excitação fisiológica ocasionada pela presença de outros.
Indolência Social - Tendência das pessoas de realizar melhor tarefas complexas e pior trabalhos simples, como consequência da diminuição dos esforços individuais, quando as pessoas estão em grupo, não porque não podem ser observados e avaliados facilmente.
Desindividuação – tendência do individuo “se perder na multidão” e agir de forma impulsiva. E ocorrendo um afrouxamento de restrições normais ao comportamento do individuo quando este se encontra no meio da multidão.
GRUPO SOCIAL (INTERAÇÃO) X GRUPO NÃO SOCIAL (NÃO INTERAÇÃO)
Norman Triplett (1898) – Performance maior quando em plateia.
Robert Zajonc (1969) - Pesquisa sobre comportamento em grupo.
FACILITAÇÃO SOCIAL: presença do outro/ desafio/ performance melhor (simples) ou pior (complexo)
INDOLÊNCIA SOCIAL: performance pior (simples) e melhor (complexo) – diminuição dos esforços (não ser notado).
DESINDIVIDUAÇÃO: “Perda” na multidão, ação pelo impulso.
QUAL A DIFERENÇA ENTRE GRUPOS E EQUIPES? (ROBBINS,2002)
Equipe: esforços individuais resultam em nível de desempenho maior do que a soma das entradas individuais.
Grupos: esforços não são coordenados entre si, não há sinergia entre os empregados para o alcance das metas e objetivos.
Mas como os grupos sociais são formados?
Os grupos sócias variam em tamanho, a maior parte dos grupos sociais tem entre dois e seis membros.
Se os grupos se tornam grandes demais, não há interação entre todos os membros.
As proximidades entre as pessoas permite a troca de informações. Em grupos sociais são estabelecidas normas sócias com regras explicitas ou implícitas que definem o que é o comportamento aceitável naquele contexto. 
Composição e estrutura dos grupos sociais 
Aspecto importante em relação aos grupos sociais refere-se ao fato de que os membros tendem a semelhantes em idade, sexo, crenças e opiniões. 
Nos grupos sociais, há papeis bem definidos que são expectativas compartilhadas de como as pessoas devem se comportar.
Exemplo:
Um chefe e um subordinado ocupam papeis diferentes e se espera que se comportem de maneira diferente nesse ambiente.
Você saberia identificar o que é uma decisão grupal?
Uma das funções dos grupos em solucionar problemas e tomar decisões.
Decisão grupal em diferentes tipos de tarefa
Há tarefas, denominadas divisíveis, que podem ser fracionadas em diferentes subtarefas e designadas a membros individuais do grupo.
O principal aspecto a ser considerado em tarefas unitárias consiste em como reunir as contribuições dos membros para alcançar o objetivo do grupo.
Exemplo: Construção de uma casa – carpinteiro, bombeiro, pedreiro, eletricista, etc. Mas há tarefas em que não é viável a decisão em subtarefas e que, portanto, são unitárias, como tirar o carro de uma vala.
Assim, a classificação proposta por Aronson, Wilson e Akert compreende três tipos de tarefas unitárias, de acordo com o tipo de desempenho que realizam, que são:
Aditiva – Desempenho Semelhante;
Conjuntiva – Desempenho do mais fraco;
Disjuntiva – Desempenho do mais forte.
Acredita-se que os grupos conseguem melhor resultado se trabalham em uma tarefa disjuntiva – desempenho com base no melhor membro – e confiam na pessoa que tem mais conhecimento.
Mas há fatores que podem fazer com que trabalho de grupos seja inferior ao de indivíduos em tarefas disjuntivas. Tais como:
Perda de processo – quando algum aspecto de interação do grupo impede a boa solução do problema.
Falha na transmissão de informações exclusivas – Quando nenhum membro do grupo é especialista em todos os aspectos do problema e o grupo precisa conjugar os recursos.
Pensamento Grupal
De acordo coma teoria de Janis, citado por Aronson, Wilson, e Akert, o pensamento grupal é definido como um tipo de pensamento em que é mais importante: manter a coesão e a solidariedade do grupo do que examinar os fatos de modo realista.
Sabendo disso, fica fácil entender que é mais provável que o pensamento grupal ocorra quando são atendidas certas condições. Tais como no caso de grupos altamente coesos, isolados e opiniões e dominados por um líder que deixa bem claro quais são os seus desejos, não é mesmo?
Decisão grupal em diferentes tipos de tarefas	
Sabendo de tudo isso, imagine que você é um líder prudente. Como você evitaria o pensamento grupal em uma tomada de decisão?
Você pediria opinião a pessoas estranhas ao grupo e, por isso, menos interessadas em manter a coesão.
Conflito e cooperação 
Muitas vezes, os grupos tem objetivos incompatíveis como sindicatos e a administração da empresa que discordam quanto a salários e condições de trabalho.
Mas como resolver conflitos?
Negociação também é importante saber realizar negociações entre os lados opostos.
Negociação: é uma forma de comunicação entre lados opostos em conflito, na qual são feitas ofertas e contra-ofertas e ocorre uma solução apenas quando as duas partes estão de acordo.
DICA
Mas é possível solucionar os conflitos propondo trocas compensatórias, considerando os diferentes interesses envolvidos.
REFLEXAO
“O pensamento grupal pode levar as pessoas a realizar um processo de tomada de decisão de qualidade inferior, porque não leva em consideração toda faixa de alternativas, não prepara um plano de contingencia e não examina os riscos da escolha preferida.”
Aula 3: Gerenciamento de desempenho
Pelo que os gerentes são responsáveis nas organizações modernas?
Os gerentes são responsáveis por garantir que suas equipes alcancem resultados, de maneira que o sucesso da organização e de sua carreira esteja diretamente ligado à performance dos seus subordinados.
A partir disso é possível notar que a boa coordenação faz parte das práticas das grandes corporações.
Estudos como os realizados por Mark Huselid e colaboradores em 1.000 empresas constatam que boas relações entre gerentes e empregados podem responder por:
• Aumento de fluxo de caixa de até 16%,
• Redução na rotatividade de até 7%, e
• Elevação do valor da empresa no mercado de ações em até US$ 18 mil por empregado.
Parte desses mitos é responsável pelo fenômeno do “subgerenciamento” apontado por Bruce Tulgan, da Rainmaker Thinking Inc. Segundo seu estudo, bons gerentes precisam de cinto aspectos básicos para realizar um bom trabalho:
- Fazer declarações claras de desempenho.
- Estabelecer metas mensuráveis e responsabilizar as pessoas por essas metas.
- Monitorar e avaliar com precisão o desempenho no trabalho.
- Fornecer claro retorno sobre o desempenho e melhoria.
- Distribuir recompensas e punições com justiça.
ATENÇÃO: Gerentes que apresentavam esses cinco aspectos tinham empregados engajados, motivados e produtivos.
No entanto, ao serem observados, constatou-seque:
Menos de 1% dos gerentes realizavam os cinco aspectos diariamente, e apenas 10% o faziam até uma vez por semana. 
O fenômeno, chamado de “subgerenciamento” é causado por falta de interesse dos gerentes de realizarem suas funções - em alguns casos por falta de tempo, capacidade ou até mesmo o medo de julgar pessoas.
SERÁ QUE TAMBÉM É NECESSÁRIO REALIZAR A DISTINÇÃO ENTRE COORDENAÇÃO E MENTOREAÇÃO?
Como você já deve ter imaginado, essa diferenciação é muito importante. 
Coordenação – foca o desenvolvimento no trabalho dos aspectos de comportamento que influenciam a rotina nas organizações.
Mentoreação – pressupõe um mentor e um protegido, numa relação de longa duração visando ao desenvolvimento global do protegido através da experiência e tutela do mentor.
O Ciclo de Gerenciamento do Desempenho (Performance Management Cycle - PMC)
Segundo esse modelo, as tarefas do coordenador se fecham em um ciclo onde o coordenador:
Escolhe a pessoa certa para o trabalho certo.
Estabelece expectativas de desempenho.
Avalia o desempenho.
Dá retorno sobre o desempenho.
ATENÇÃO: Em algumas organizações, a escolha de pessoal não tem participação direta do gerente, mas isso não o isenta de realizar as outras etapas do ciclo, componentes essenciais do gerenciamento de desempenho.
O grande gerente estabelece expectativas claras.
O grande Gerente avalia frequentemente o desempenho da equipe.
O grande gerente fornece o retorno necessário para manter os empregados alinhados com os objetivos da organização.
Quando as expectativas não são cumpridas, o gerente diagnostica a falha no desempenho e repete o ciclo. O resultado pode ser uma transferência de posição, dialogo com o funcionário ou até demissão.
Que tal saber mais sobre questões importantes ao Gerenciamento de Desempenho como Seleção de Pessoal e Processo de Seleção?
Aula 4: Gerenciamento de Desempenho
Avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho é uma tarefa que empregados e coordenadores não consideram agradável executar.
Os empregados se sentem sem liberdade e vulneráveis, principalmente no aspecto da imparcialidade da avaliação.
Os coordenadores, por outro lado, se sentem no papel de juízes, acham tempo perdido essa prática e não se consideram capazes de realizar boa avaliação.
Por que é importante realizar a avaliação de desempenho?
A realização da avaliação de desempenho é importante porque sua implementação garante a satisfação dos funcionários com metas claras e perspectiva transparente do que é esperado deles.
Para garantir o desempenho de coordenadores e empregados, que será analisado na avaliação de desempenho, fala-se na celebração de contrato de desempenho mútuo entre eles, visando formalizar e garantir o comprometimento de ambas as partes com os resultados e com a organização.
Esse contrato engloba:
• deveres críticos do cargo,
• metas de desempenho,
• conduta profissional,
• requisitos de recursos, e
• metas de desenvolvimento.
DICA 
Visto o contrato ser mútuo, as etapas seguintes do PMC devem ser cobradas também pelos funcionários, e é responsabilidade do coordenador que sejam feitas com disciplina, com método e com transparência.
Avaliando comportamento e resultado
A avaliação de comportamento não se preocupa com os trações de personalidade, mas sim com o comportamento. Isso significa que as características do individuo não são o foco da avaliação, mas o resultado dessas características: comportamento através de ações. 
DICA
O desempenho depende não apenas de resultados, mas de comportamentos que levam a esses resultados. Estes comportamentos, se executados corretamente e profissionalmente, por consequência, gerarão melhores resultados.
Tipos de avaliação
As avaliações são separáveis em:
Avaliação objetiva: Onde os dados são quantificáveis ou imparciais.
Avaliação subjetiva: Onde o resultado depende do julgamento parcial que o coordenador faz.
ATENÇÃO: A avaliação subjetiva é subdividida em duas: 1- Subjetiva absoluta – compara um modelo definido no contrato de desempenho e, 2 – Subjetiva relativa – compara o desempenho de empregados.
Retorno efetivo
O propósito do retorno é alinhar o comportamento do empregado com as metas da empresa para melhoraria dos resultados. Ele funciona para motivar o indivíduo que o recebe. Assim, um bom retorno pode motivar eficazmente, enquanto o mau retorno pode diminuir a performance do funcionário. 
É tarefa do coordenador, então, ser eficaz no retorno que pode ser alcançado através dos princípios do bom retorno.
Você sabe o que é um empregado problema? Sabe como identificá-lo?
Empregado-problema é aquele que mantém desempenho abaixo do esperado e combinado, apesar de repetidas intervenções de retorno. 
Para identificá-lo deve-se evitar o julgamento de valor e dar ênfase às razões pelas quais o desempenho não é alcançado. Essas razões podem ir desde impossibilidade até falta de desejo de melhoria.
Quando se identifica um empregado-problema, algumas ações devem ser realizadas para corrigir a situação. A estrutura de ação nesse caso consiste em:
Diagnosticar o problema.
Organizar uma discussão de melhoria de desempenho.
Coordenar quando necessário.
E o empregado-estrela, você sabe o que é? Consegue identifica-lo?
Veja algumas características que permitem compreender os aspectos que o definem:
- Orientação para o aprendizado e desafio, com busca de ambientes onde possa desenvolver suas habilidades e aprendizagem;
-Preferências por ambientes em que os gerentes recrutam apenas os melhores de cada área. 
- Preferência por trabalhar com recompensa pelo desempenho individual e onde haja reconhecimento por esforços.
Aula 5: Gerenciamento de mudança 
Nas organizações contemporâneas, a necessidade de mudanças é uma certeza e uma precondição para o sucesso. Sendo assim, a tarefa de um gestor moderno envolve guiar as organizações através de mudanças que sejam necessárias. 
Vamos começar analisando os quatro mitos relacionados ao gerenciamento de mudanças: 
CRISE:
Crise é uma garantia de mudança. Porem, a urgência dificilmente garante a mudança.
MUDANÇA
A melhor é o medo. A resposta ao medo inicial costuma ser a negação e a idealização de um futuro positivo.
FATOS INSTIGANTES 
Fatos instigantes são fundamentais para a mudança. Boa parte do raciocínio das pessoas é emocional. Além disso, há os fatos racionais que não se adéquam às suas expectativas e emoções. 
TEMPO DE TRABALHO
Funcionários com mais idade não mudam. Idade tem pouca relação com a capacidade de mudança, mas é importante criar a motivação para que ela ocorra.
MODELOS GERENCIAIS DO PROCESSO DE MUDANÇA
A administração é um campo em que ainda se encontram gestores que aplicam conhecimento sem fundamentação de pesquisa. Porem, não entraremos na discussão sobre as razoes ou da eficácia da aplicação de métodos intuitivos nas organizações.
Mas apresentaremos três modelos de mudança com histórico de validação e testes: 
- Descongelar-mudar-recongelar(LEWIN)
De acordo coma teoria do sociólogo Kurt Lewin, chamada de teoria de campos de forla social, o status que é definido como a diferença entre forças impulsoras, forças de resistência.
Os diferentes ritmos de interação entre essas forças geram três estágios de mudança, definidos por:
DESCONGELAR: Combate à inércia e ao modo de pensar.
MUDAR: reconfiguração de comportamentos em prática.
RECONGELAR: novo padrão de comportamento é alcançado.
- Transições (BRIDGES)
As transações são distinguidas como mudanças por William Bridges. Para ele, as mudanças são acontecimentos externos que se impõem aos indivíduos, enquanto a transição é o nome que se baixa eficácia de mudanças em organizações ocorre pela displicência em relação aos aspectos pessoais – as transições.
- Oito estágio de mudança (KOTTER)
John kotter, um professor e pesquisador da Harvard Business School, definiu um método de oito estágios para a realização de mudanças.
Veja quais são eles:
- AUMENTAR A URGENCIA;
- CRIAR UMA COALIZÃO ORIENTADORA;
- ACERTERA VISÃO;
- COMUNICAR PARA CONSEGUIR ADESÃO;
- FORTALECER A AÇÃO;
- CRIAR VITORIAS EM CURTO PRAZO;
- CONSOLIDAR GANHOS;
- ANCORAR A MUDANÇA EM SUA CULTURA.
Estruturação de problema
Com base nos três modelos de mudança, você sabe como estruturar um problema?
A estruturação de um problema requer a definição do que é necessário mudar e de como tornar o problema público, ou seja, é necessário definir quem será afetado assim como as atividades e os setores que sofrerão a mudança para se estruturar um problema, pois o escopo do problema, em grande parte, é o que o problema representa em si.
Etapas de estruturação
Chamada para ação 
Essa etapa também pode ser chamada de contratação dos envolvidos na mudança. Ela envolve mobilizar os interessados em que a mudança ocorra para que eles participem desse processo.
Exteriorização de ameaças e inimigos 
Transforma-lo numa causa externa é uma das ferramentas mais poderosas, durante a estruturação do problema, para alcançar o resultado.
Não são os gerentes da empresa que são ineficazes no controle dos procesos de uma linha de produção, mas uma linha de produção da concorrência é que esta, por alguma razão, funcionando muito melhor. Essa diferença de perspectiva na abordagem incentiva o espírito de equipe motivando-a a buscar uma solução para o mesmo.
Definição de metas como resultados
É preciso saber claramente onde se quer chegar. 
Metas por resultados têm três principais vantagens. 
Veja:
• Levam a estratégias de desenvolvimento; 
• Podem ser mais bem avaliadas;
• Promovem responsabilidade.
COLETA DE DADOS E RETORNO
Depois de determinar as metas a serem alcançadas, é preciso coletar dados sobre o problema e sobre as possíveis ações necessárias para alcançar as metas estabelecidas. 
Algumas das ferramentas para a coleta de dados são:
- DESCOBRIR QUEM SE BENEFICIA COM A SITUAÇÃO REAL.
- ENUMERAR OS CONHECIMENTOS FALTANTES NECESSÁRIOS AO CUMPRIMENTO DAS METAS.
- SER CRÍTICO.
- DISCUTIR OS ASSUNTOS PROBLEMÁTICOS, POLITICOS E CRÍTICOS.
Não basta coletar os dados, é preciso que essas informações sejam transmitidas pela organização. Um aspecto importante no retorno é manter as pessoas que fornecem as informações presentes nas reuniões onde essa informação vai ser utilizada.
Aula 6 Gerenciamento de equipes de trabalho
Dimensões das equipes de alto desempenho
A formação de uma equipe não é condição suficiente para garantir alto desempenho. Nesse contexto, a aplicação repetida e disciplinada das dimensões da equipe permitirá o alto desempenho.
São elas:
RESULTADO DA PRODUÇÃO
Os produtos ou resultados da equipe cumprem ou ultrapassam os padrões estabelecidos no contexto em questão.
SATISFAÇÃO DO PARTICIPANTE
Apenas deixa claro que o responsável pela condução da equipe na direção de uma meta comum é o gerente.
CAPACIDADE PARA COOPERAÇÃO 
A equipe realiza suas tarefas de tal modo que matem ou realça sua capacidade de trabalhar novamente com os mesmos integrantes no futuro, identificando as próprias potencialidades e fragilidades na avaliação do processo.
FASES DO DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE
Segundo Baldwin, Rubin e Bommer, o desenvolvimento típico de equipe ocorre em quatro fases:
FORMAÇÃO
Nessa fase é interessante esclarecer aos membros o que a equipe pode oferecer e quais as contribuições que serão solicitadas a cada um de seus participantes no sentido de atender às expectativas geradas inicialmente. 
Esse é o momento em que se propicia a familiarização com o trabalho a ser desenvolvido em relação às atividades e aos resultados.
AGITAÇÃO
O estágio da agitação do desenvolvimento do grupo é um período de alta emoção e tensão entre os membros. Podem ocorrer hostilidades e lutas internas entre eles, e o grupo normalmente passa por algumas mudanças. As expectativas dos participantes tendem a ser esclarecidas e elaboradas ainda mais. A atenção volta-se para os obstáculos que se interpõem às metas do grupo.
NORMATIZAÇÃO
É o momento em que o grupo começa a se reunir como uma unidade coordenada e, como tal, seus integrantes tentarão regulamentar o próprio comportamento a fim de que se estabeleça um equilíbrio harmonioso.
DESEMPENHO 
Nessa fase, o grupo é capaz de lidar com tarefas complexas e tratar desacordos entre os membros de modo criativo. A estrutura do grupo é estável e os participantes estão energizados pelas metas do mesmo.
Intervenção efetiva na equipe
Atuar para obter melhores desempenhos das equipes?
Para obter o melhor desempenho das equipes possível, é preciso realizar sempre quatro ações:
- conhecer o perfil dos membros da equipe;
- propiciar e valorizar a coesão do grupo;
- revisar e verificar os processos;
- reduzir a ociosidade da equipe.
Conhecer o perfil dos membros da equipe pode proporcionar benefícios. Alem disso, quanto mais uma equipe se conhece, melhores serão os desempenhos.
Propiciar e valorizar a coesão faz com que toda equipe se esforce para manter relacionamentos positivos.
Revisar e verificar os processos permite que erros sejam vistos como oportunidade de crescimento e desenvolvimento.
Reduzir a ociosidade nas equipes ajuda a criar um nível mais alto de responsabilidade.
Aula 7: Autoconhecimento
O pesquisador Albert Bandura formulou a teoria do aprendizado social através da relação e interação entre três fatores principais:
PESSOA 
Processos mentais como motivação, atenção e autoeficiência.
 
COMPORTAMENTO
Resposta ou ação pessoal.
AMBIENTE
O entorno físico e social, assim contingencias e modelos de reforços e punição.
Cada um dos fatores mostrados age em coordenação com os outros. O comportamento não PE possível sem a manifestação das características pessoais, fora do ambiente onte se esta inserido e é influenciado por este.
ATENÇÃO
Essa teoria invalida a visão de que a experiência pessoal pode promover o aprendizado. Ao invés disso, o individuo cria modelos de comportamento baseado nos três fatores. Pode-se considerar que a experiência alheia e o resultado de nossas predisposições entram na formulação de nosso modelos de comportamento e conhecimento, e não apenas o resultado de nossos comportamentos.
Teoria do aprendizado social
Esse modelo, consequentemente, cria uma distinção entre conhecimento e manifestação do conhecimento. Mas o desafio do aprendizado para fazer essa conversão pode ser facilitado através de componentes analisados como principais no aprendizado por observação:
Atenção: focada, dedicada e específica, preferencialmente associada a teorias.
Retenção: codificando em palavras, rótulos ou imagens a fim de garantir entendimento real.
Reprodução: praticando com retorno para conduzir à excelência.
Motivação: persistir, utilizando reforços e incentivos.
Esses princípios parecem intuitivos, mas sua aplicação não é nem evidente nem fácil. Para suceder neles é necessário autogerenciamento.
Fases do desenvolvimento da equipe
Segundo Baldwin, Rubin e Bommer, o desenvolvimento típico de equipes ocorre em cinco fases:
AUTO-OBSERVAÇÃO/ EXPLORAÇÃO
Observando e colhendo informações sobre os comportamentos escolhidos para melhorar/desenvolver.
METAS AUTOESTABELECIDAS 
Determinando modelos de referências.
GERENCIAMENTO DE SUGESTÕES 
Organizando o ambiente de trabalho para ajudar a mudança.
PENSAMENTO POSITIVO E ENSAIOS
Imaginando aplicações bem-sucedidas e praticando quando possível.
AUTORRECOMPENSA E PUNIÇÃO
Recompensando e punindo desempenho e realização de comportamentos desejáveis e indesejáveis.
Diferenças individuais
Do ponto de vista do desempenho gerencial, existem duas categorias importantes que definem a diferenciação entre indivíduos:
Capacidade: o que a pessoa é capaz de fazer.
2) Personalidade: os padrões de como a pessoa pensa, age e comporta.
Esses dois componentes de diferenciação e determinação de indivíduos podem ser medidos de formas distintas.
Diferenças individuais
A pesquisa de Baldwin, Rubin e Bommer propõe o método do Perfil de Avaliação Gerencial Essencial(Essential Managerial Assessment Profile) que aponta sete aspectos da autoconscientização, divididos em três capacidades, um traço de personalidade e três preferências:
Capacidade cognitiva;
Inteligência Emocional;
Inteligência Cultural;
Orientação de carreira;
Valores pessoais;
Traços de personalidade;
Preferências de personalidade; 
Aula 8: Autoconhecimento - parte 2
Estratégia de gerenciamento de estresse
Como o estresse é causado?
Estresse é causado pela forma como enfrentamos e resistimos aos eventos diários.
Quase toda estratégia de gerenciamento de estresse deve partir do pressuposto que é necessário melhorar os sistemas pessoais e resistência própria.
VIGOR FÍSICO
Diversos estudos apontam para uma relação direta entre condição e desenvolvimento mental, assim como capacidade de processar informações.
Christopher Neck descreveu estudos dessa associação onde isola três elementos de boa condição física:
BOA CONDIÇÃO DO CORPO 
BOA CONDIÇÃO DE NUTRIÇÃO 
BOA CONDIÇÃO MENTAL
O estudo deste curso não visa ao aprofundamento desses aspectos, mas ressalta a importância do desenvolvimento interdisciplinar entre nutrição, educação física e administração para a manutenção do desempenho dos gerentes e executivos.
VIGOR PSICOLÓGICO
A quantidade de aborrecimentos diários e eventos estressantes no ambiente de trabalho são distribuídos entre os funcionários. Porem, nem todos desenvolvem os sintomas do estresse.
Estudos de Kahn e da AT&T na década de 1980 isolaram três fatores que estão presentes nos indivíduos com vigor psicológico. 
COMPROMETIMENTO: perseverando em tempos difíceis, comprometido com resultados.
CONTROLE: evitando o desespero e falta de esperança.
DESAFIOS: considerando problemas como desafios e não como ameaças.
Essas características representam indivíduos que procuram amparo social fora do ambiente de trabalho, sentiam-se conectados com seus trabalhos, parabenizavam-se por pequenas vitorias e lidavam com sentimentos de perda sem guardar ilusões sobre o futuro.
Gerenciamento do tempo 
A incapacidade de gerenciar o tempo está associada às maiores fontes de estresse, e sua contrapartida na boa organização de tempo e prioridades é um dos constituintes e sinais de boa capacidade cognitiva, assim como conforto e eficiência pessoal e gerencial.
EFETIVIDADE E EFICIENCIA
Uma abordagem efetiva é focada em metas e não em interrupções e urgências que aparecem.
Peter Drucker, em seus estudos sobre administração, frisa que é preciso “fazer a coisa certa antes de fazer certo a coisa”.
PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO
As listas de ações, que devem ser revisadas diariamente, configuram uma ferramenta eficiente para por em pratica as prioridades. 
Veja algumas formas conhecidas de manter essa lista:
PDAs 
Notebook
Agenda de Papel
Diário de papel 
AUTOCONHECIMENTO
Registrar de que forma o individuo ocupa seu tempo é um importante complemento para trabalhar o autoconhecimento, e claramente, esse método esta relacionado ao gerenciamento do tempo.
Isso permite descobrir onde se encontram itens problemáticos ou esforço desproporcional e desordenado.
Pesquisas apontam que as duas primeiras horas de trabalho são consistentemente escolhidas como melhor horário interno.
Ainda assim, a grande maioria dos executivos e gerente utilizam essas horas para ler o jornal, responder correspondências, receber e-mail, e conversar com colegas. O melhor, então, seria deixar essas atividades para horários não preferenciais, como o fim do dia.
EXECUÇÃO SEM ADIANTAMENTO;
Procrastinar é o pior inimigo do gerente e dos individuo bem-sucedido. Com frequência, indivíduos assinalam altas prioridades a tarefas e projetos, mas dedicam seu tempo a categoria menos importantes e manos prioritárias, evitando o projeto principal.
Arrumar a mesa, verificar e-mail e ler revistas são exemplos comuns de procrastinação. Veja agora três técnicas para evitar procrastinas e aumentar desempenho 
Método do queijo suíço de Alan Lakein.
Método de Charles Schwad
Regra dos 2 minutos.
Aula 9: Liderança
Liderança e poder
Como se chama a característica que um líder exerce quando influencia outros para alcançar resultados?
Essa característica é chamada de poder.
Independente de ser distribuído informalmente ou por mecanismos burocráticos, o poder que é posto sobre uma pessoa e aceito pelos indivíduos do grupo é chamado de poder legitimo.
O individuo ou grupo ser ou não declarado um líder é um problema à parte que diz respeito à autoridade.
É importante notar que a formalização da liderança não esta necessariamente em sincronia com capacidade de influenciar pessoas. O chamado líder nomeado é imbuído de autoridade, mas nessa definição não se garante a presença de poder. O poder pode ou não ocorrer. Ao contrario, o líder emergente é escolhido pelos membros da organização por diversas razões.
A abordagem do traço
Historicamente, essa caracterização distingue lideres e seguidores como se os primeiros fossem dotados de qualidades especificas de cunho quase heroico.
Essa perspectiva pressupõe um conjunto de características necessário a liderança efetiva.
Nesse contexto, desenvolvimentos nas ultimas três décadas parecem apontar para um subconjunto de trações de personalidade que lideres efetivos possuem:
-Impulso,
- Motivação para liderança;
- honestidade e integridade;
- autoconfiança; e 
- capacidade cognitiva e conhecimento de negocio.
A falha dessas teorias perante testes que contradiziam suas premissas fez com que essa área do comportamento organizacional se tornasse contraditória e controversa.
A perspectiva funcional ou comportamental
Essas pesquisas dizem respeito aos padrões de comportamento e estilos gerenciais utilizados por diversos lideres dentro da organização. As principais teorias do comportamento em liderança podem ser definidas por suas propostas principais:
GRADE GERENCIAL
Prevê uma distinção de prioridades entre preocupação com as pessoas e preocupação com os resultados.
IMATURIDADE- MATURIDADE
Pressupõe que o amadurecimento dos indivíduos depende de mudanças de comportamento e, que a organização deve ser estruturada de forma a permitir esse amadurecimento.
DESINDIVIDUAÇÃO
O líder faz parte de uma hierarquia em que ele é líder em um ponto, mas se encontra subordinado em relação a outros. As relações entre essas duas posições são o foco dos elos.
A ótica situacional ou contingencial
A abordagem principal das teorias contingencias é que a liderança não é definida por um determinado estilo que representa melhores escolhas. Abaixo, enumeramos algumas das teorias contingenciais:
Teoria contingencial de Fielder: eficácia da liderança depende do ajuste entre o líder e a situação para maximizar seu poder de influência.
Caminho meta: o líder define objetivos claros para motivar, alterando o estilo gerencial para atingir os objetivos.
Ciclo de vida da liderança: o líder depende da prontidão dos subordinados e altera o comportamento para maximizá-la.
Teoria contingencial de Fiedler
A teoria de Fiedler pressupõe que o líder, para ser eficaz, deve estar numa posição favorável. Clássica, pavimentou o caminho para o desenvolvimento das outras teorias. Fundamenta-se em como medir e maximizar a favorabilidade ao líder, que é definida por três variáveis:
RELAÇÃO ENTRE MEMBROS 
ESTRUTURA DAS TAREFAS
PODER DE POSIÇÃO DO LÍDER 
A teoria é atualmente criticada por não oferecer métodos consistentes de medição das variáveis, assim como não apresentar uma modelagem completa dos fatores contingenciais. Ainda assim, apresentou uma nova ótica que permitiu o aparecimento de novas teorias lidando com adaptabilidade e ambiente.
O que é a teoria do caminho-meta?
A teoria do caminho-meta é uma resposta a dados experimentais da universidade de Ohio, onde pesquisadores encontraram eficácia em lideres que não haviam tido um escore alto ou em iniciativa ou em consideração com seus subordinados em um teste que media ambas as características.
O resultado da pesquisa pareceindicar que o líder atende a demanda por iniciativa ou consideração adaptando seu estilo para suprir a falta de uma ou outra característica na equipe – ao mesmo tempo em que evita fornecer a característica já disponível. 
O que realiza a teoria do ciclo de vida?
A teoria do ciclo de vida separa o comportamento do líder em diferentes orientações, como delegar, compartilhar, persuadir e determinar. Sua abordagem se concentra em três fatores básicos:
- A quantidade de comportamento orientado à tarefa pelo líder.
- A quantidade de comportamento orientado aos relacionamentos pelos líderes.
- O nível de prontidão que os membros da organização exibem.
Uma grade determina os estilos de decisão, comportamentos e direções tomadas pela liderança. Considerando-se a grande quantidade de dados, é aconselhável procurar por informações da teoria do ciclo de vida na bibliografia recomendada e em outras mídias.