Teoria Geral da Administração

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ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Final do século XIX, até 1915 – O taylorismo é responsável pelo método do estudo de tempos e movimentos.
Características básicas:
Maior eficiência e produtividade.
Visão de baixo para cima (operário, supervisor, gerente)
Método de trabalho (racionalização estudo analítico do trabalho)
Reagrupamento de movimentos, operações,tarefas e cargos (ORT)
Primeiro momento de Taylor:
Preocupação com métodos e racionalização do trabalho.
Segundo momento de Taylor:
Reestruturação organizacional: A empresa apresentava 3 fatores
Vadiagem sistemática por parte dos operários.
Gerente não conhecia o fluxograma das atividades nem tempo.
Métodos e técnicas de trabalho não uniformes.
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRÇAO CIENTÍFICA
A administração como ciência: Eliminação do empirísmo através da inclusão de métodos racionais, probabilísticos que eliminassem a improvisação.
Objetivo principal dos sistemas de administração: Assegurar prosperidade do empregador e conseqüentemente do empregado.
Identidade de interesses de empregadores e empregados: Nesta visão a prosperidade do empregador refletia em prosperidade do empregado.
Influência da produção na prosperidade de empregadores e empregados: Quanto maior a produção maior o ganho para empregador e conseqüentemente maiores salários e menor custo para o patrão.
A ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO (ORT)
A ORT consistia em: 
a) Análise do trabalho e estudo de tempos e movimentos: Trabalho dividido no menor número possível de movimentos simples. Os movimentos inúteis eram eliminados e os úteis eram simplificados, racionalizados ou fundidos com outros.
b) Estudo de fadiga humana: Visava eliminar os movimentos desnecessários para o desenvolvimento de uma atividade reduzindo assim esforços musculares, pois movimentos inúteis geravam fadiga e queda de produção.
c) Divisão do trabalho e especialização do operário: Racionalização da linha de montagem. Alocação do homem certo na função certa de acordo com suas aptidões gerando aumento na eficiência do trabalhador.
d) Desenho de cargos e tarefas: O desenho de um cargo compreende a definição do seu conteúdo em termos de tarefas/atividades ou seja fluxogramação e QDT.
e) Incentivos salariais e prêmios de produção: O salário era amarrado ao nível de produção ou seja pelas peças produzidas por cada trabalhador.
f) Condições de trabalho: Visão de ato inseguro e condição insegura, ambientação, lay-out, arranjo físico, luminosidade e climatização.
g) Padronização: padronizar o trabalho com o melhor método e desta forma eliminar desperdícios aumentando assim a eficiência.
h) Supervisão funcional: Cada supervisor deveria cuidar de uma área ou especialidade
 como por exemplo: recursos humanos, marketing ou finanças.
O ESTADO MAIOR NA VISÃO TAYLORISTA.
Segundo Taylor o estado maior : O trabalho era planejado por um pequeno grupo de pessoas que comandava todas as demais, sendo responsabilidade desse grupo as funções de planejamento e coordenação.
A fadiga pode ser identificada por sinais como:
Acúmulo de substâncias residuais no organismo.
Desaparecimento das reservas orgânicas.
Alteração dos centros nervosos.
Ação tóxica em geral
Excesso de trabalho
Na prevenção da fadiga deve-se:
Trabalho racionalizado
Eliminação das condições ambientais inadequadas
Intervalos de recuperação
Respeito à capacidade orgânica individual 
Boa alimentação
INSTRUMENTOS DE EMT
Fluxogramas
Cronogramas
Filmagem
Observação direta
Gráficos
SISTEMÁTICA DO EMT
Definição do campo de estudo.
 Definição dos instrumentos a serem utilizados.
Observação do trabalho e sua decomposição em movimentos ou micromovimentos.
Registro das observações.
Identificação dos movimentos inúteis e fases inúteis.
Identificação das deficiências nos equipamentos, ferramentas e bancadas de trabalho.
Definição do tempo-padrão da tarefa (ou cálculo do tempo normal
Implantação.
RECOMENDAÇÕES SOBRE EMT:
 USO DO CORPO HUMANO:
As mãos devem começar e terminar seu trabalho ao mesmo tempo.
A quantidade de movimentos a ser realizada deve ser a menor possível.
O ritmo do trabalho deve ser natural.
LOCAL DE TRABALHO:
Ferramentas e materiais devem estar próximos.
Uso da gravidade para escoamento.
Arranjos possibilitando boa visão.
Luz, cores e assentos adequados.
FERRAMENTAS E EQUIPAMENTOS:
Não empregar as mãos em tarefas que podem ser feitas com os pés.
Sempre que possível, projetar duas ferramentas em uma.
Cabos de ferramentas e alavancas adaptados à conformação da mão humana.
TAREFAS:
Racionalizada, sem movimentos nem fases inúteis, com tempo normal e adequado de execução.
ALGUMAS PRÁTICAS DE ECONOMIA DE MOVIMENTOS
Uso do corpo humano:
- As duas mãos devem começar e terminar seus movimentos simultaneamente.
As duas mãos não devem estar inativas ao mesmo tempo.
Os movimentos dos braços devem ser feitos simultaneamente em direções simétricas e em sentidos contrários.
Os movimentos manuais devem ser limitado à classe operária compatível com a execução do trabalho.
A quantidade de movimentos deve ser racionalizada sempre que possível, evitando o esforço físico desnecessário do trabalhador. 
São preferíveis movimentos manuais suaves e contínuos aos movimentos em ziguezague ou em linha reta, com mudanças bruscas de direção.
Os movimentos balísticos são mais rápidos, mais fáceis e mais precisos que os movimentos controlados.
O rítmo é indispensável para a execução suave e automática de cada operação e o trabalho deve ser estudado de modo a permitir um rítmo fácil e natural. 
RELACIONADAS COM O LOCAL DE TRABALHO
As ferramentas e os materiais devem ocupar lugar fixo e definido.
As ferramentas, os materiais e os aparelhos de controle devem ser colocados próximos e diretamente em frente do operador.
Devem ser empregados compartimentos e recipientes que permitam o aproveitamento da gravidade para levar o material para perto do ponto de utilização.
Sempre que possível, deve-se utilizar a evacuação por gravidade.
As ferramentas e os materiais devem estar dispostos de maneira a permitir a melhor seqüência de movimentos possível.
Devem-se adotar arranjos que assegurem perfeita visão: a boa iluminação é a primeira exigência.
As alturas do posto de trabalho e do assento serão fixadas de modo a permitir que a pessoa trabalhe, alternadamente, sentada e de pé, com facilidade.
O assento deve ser de tipo e altura que permitam ao empregado manter postura cômoda para o trabalho.
RELACIONADA COM O PROJETO DE FERRAMENTAS E EQUIPAMENTOS
As mãos devem ser desobrigadas de todo o trabalho que possa ser realizado vantajosamente por montagem ou dispositivo acionado pelo pé.
Sempre que possível, devem ser combinadas duas ou mais ferramentas em uma só.
Sempre que possível, as ferramentas e os materiais devem ser colocados previamente em posição de utilização.
Quando cada dedo realiza um movimento particular, como na datilografia, o esforço ou carga deve ser distribuído de acordo com as capacidades próprias de cada dedo.
RESULTADOS DO EMT
MELHOR RESULTADO
MAIS ECONOMIA
MENOR CANSAÇO
MAIOR BEM-ESTAR
A conseqüências são: benefícios para todos.
VANTAGENS DO EMT
Trabalho racionalizado.
Maior Produtividade
Menor fadiga.
OS SEGUIDORES DE TAYLOR
Frank e Lillian Gilbreth: Em 1912 enfatizaram o trabalho sobre EMT , redução da fadiga, redução da jornada diária de trabalho e aumento de dias de descanso.
Henry Gantt: Criou o gráfico de acompanhamento de produção, que hoje é parecido com os cronogramas.
Hugo Munsterberg: É considerado o pai da psicologia industrial. Trabalho que visava encontrar homens com características psicológicas favoráreis ao aumento da produção. Foi ele que criou os primeiros testes de seleção.
Henry Ford: Em síntese foi o criador da linha de montagem disseminando o modelo “T” o veículo, mais vendido no mundo.
 VISÃO FORDISTA:
O processo produtivo deve ser planejado, ordenado e contínuo.O trabalhador deve receber o trabalho que deve ser feito
Os fluxos de operações devem ser avaliados de forma contínua para evitar desperdícios e incrementar os níveis de eficiência
PRINCÍPIOS BÁSICOS DE FORD (intensificação, economicidade e produtividade)
INTENSIFICAÇÃO: Minimização do tempo de produção através de processos mais produtivos.
ECONOMICIDADE: Redução dos níveis de estoque. Para Ford para contemplar este ítem vislumbrou dois princípios:
 a) Integração vertical: verificação de quantas etapas o produto deve passar até chegar nas mãos do cliente.
 b) Integração horizontal: Distribuição (pontos de venda)
- PRODUTIVIDADE: Incrementada pela especialização do trabalhador. 
CONSIDERAÇÕES DA VISÃO TAYLORISTA
Recompensas salariais.
Enfoque mecanicista do homem.
Abordagem fechada (limitada ao chão da fábrica).
Superespecialização do trabalhador.
Exploração dos operários: dualidade entre interesses dos patrões e a administração defendida por Taylor em que deveria haver harmonia entre os interesses dos patrões e dos operários.
ESCOLA CLÁSSICA
Autor principal: Henry Fayol
Visão organizacional: Formal
Conceito da escola: homem econô-
mico. 
Foco: estrutura organizacional, centralização, funções administrativas. 
FUNDAMENTOS DA ESCOLA CLÁSSICA
Ênfase na estrutura organizacional/eficiência;
Abordagem anatômica e estrutural influenciada pela organização militar e eclesiástica (hierarquizadas); 
Funções básicas da empresa: técnica, financeira, comercial, segurança, contábil e administrativa;
Funções Administrativas: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. 
As seis funções básicas da empresa segundo Fayol
O PROCESSO ADMINISTRATIVO
Henri Fayol propõe o conceito de administração geral;
Administração da empresa é distinta das operações de produção;
Administração é o processo de prever, organizar, comandar, coordenar e controlar;
Fayol definiu os princípios gerais da administração como uma síntese de diversos autores de sua época.
PRINCÍPIOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO HENRI FAYOL
(BOM SENSO/FLEXIBILIDADE/MALEÁVEIS)
 Divisão de trabalho, especialização
 Autoridade e responsabilidade
 Disciplina
 Unidade de comando
 Unidade de direção
 Subordinação do interesse individual ao interesse geral
 Remuneração justa
 Centralização
 Cadeia de comando, hierarquia
 Ordem, um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar
 Equidade
 Estabilidade do pessoal
 Iniciativa
 Espírito de equipe
CONFRONTO DAS TEORIAS DE TAYLOR E FAYOL
BASE DA ADMINISTRAÇÃO MODERNA
ANÁLISE CRÍTICA DA TEORIA CLÁSSICA
FAYOL – Pioneiro da Teoria Clássica.
PROPOSTA:
Definir as funções básicas da empresa;
Definir a estrutura da organização (empresa).
OBJETIVOS: A organização como meio para atingir a eficiência máxima sob o aspecto técnico e econômico.
ANÁLISE CRÍTICA:
Abordagem simplificada da organização formal;
Ausência de comprovação científica;
Organização como uma máquina;
Abordagem de sistema fechado.
ESCOLA BUROCRÁTICA
Origem: Antagonismo entre teoria clássica e teoria de relações humanas tentando obter consenso entre as duas ou seja humanos e estruturais.
O foco de origem: Nos estudos e trabalhos desenvolvidos por Max Weber.
Visão do homem: (conceito) Homem administrativo
Visão da organização: Formal
Idéias centrais: Padronização, definir a racionalidade burocrática, administração impessoal e responsabilidade do cargo definida.
Visão crítica: Rotina inflexível. A insensibilidade das pessoas que vem de uma aderência inflexível a procedimentos e regras.
SEGUNDO WEBER: 
Burocracia é um sistema social, mas um tipo de poder logo para entendimento estudou três tipos de sociedade.
Tradicional:
 
 Características patriarcais, patrimonialistas, como a família, o clã, e etc..
Carismática:
 Características místicas, arbitrárias e personalísticas, como partidos políticos, nações revolucionárias e etc..
Legal, racional ou burocrática: 
 Normas impessoais, racionalidade, como nas grandes empresas, nos exércitos e etc..
ROBERT K. MERTON (PRINCIPAL CRÍTICO) analisou as disfunções do modelo burocrático a seguir:
Despernonalização do relacionamento entre participantes.
Internalização das diretrizes.
Uso exacerbado da categorização hierárquica.
Uso da categorização como técnica do processo decisório.
Excesso de formalismo e de papelada.
Exibição de sinais de autoridade.
Alta conformidade em relação às regras e regulamento da organização.
Propensão dos participantes a se defenderem de pressões externas.
Resistências a mudanças.
Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público.
O ABC DA BUROCRACIA (DISFUNÇÕES EMPÍRICAS)
Não há soluções rápidas que não possam ser adiadas.
Não há problemas simples que não possa ser transformado em complexo.
Não há documento válido em que não se possa achar alguma irregularidade.
Atrapalhe a vida dos outros antes que alguém atrapalhe a sua.
Descarregue suas frustrações nas pessoas que dependam de suas soluções.
Humilhe sempre as pessoas de condição social modesta, que não têm como revidar suas grosserias.
Burocrata que é burocrata defende o outro em qualquer circunstância.
O poder do burocrata aumenta em progressão geométrica, enquanto o do indivíduo comum aumenta em progressão aritmética.
O burocrata moderno não está apenas na administração pública, ele pode trabalhar em qualquer lugar.
VANTAGENS DA BUROCRACIA
Maior eficiência.
Atendimento padronizado.
Divisão do trabalho.
Impessoalidade no relacionamento.
Hierarquização da autoridade.
Regra no procedimento.
Mérito.
Especialização na administração.
Previsibilidade do funcionamento.
DESVANTAGENS DA BUROCRACIA
Ineficiência.
Excesso de formalismo.
Excesso de documentos (papéis/arquivos).
Despersonalização do relacionamento.
Decisões muito padronizadas.
Inchamento do quadro profissional.
Alto grau de conformismo.
Atendimento ao público precário.
CONSEQÜÊNCIAS DAS DISFUNÇÕES DOS AMBIENTES BUROCRÁTICOS.
O sistema se fecha, voltando-se para si mesmo e gerando regras para beneficiar o próprio grupo.
Os funcionários limitam-se a cumprir normas e regras, sem nenhum esforço particular.
O exterior é visto como ameaça e a organização age em defesa própria.
Verifica-se o distanciamento dos objetivos básicos e conflitos de atendimento, gerando insatisfação popular.
OS MAIORES OBSTÁCULOS À ELIMINAÇÃO DAS FILAS:
Custo dos investimentos para melhorar a operação.
Falta de espaço.
Indolência de profissionais.
Mentalidade burocrática
REGRAS PARA MELHORAR O ATENDIMENTO E MELHORIA DAS FILAS
Acesso: Colocar o serviço no local de mais fácil acesso.
Equipamentos: Equipamentos fazem trabalho mais rápido que pessoas (às vezes mais preciso)
Material: Tenha todo o material necessário à mão.
Instruções: Os atendentes devem receber instruções e treinamento-padrão.
Horários: Os horários precisam ser adequados ao volume de usuários e ao número de atendentes.
Monitoramento: Acompanhe a fila, orientando os dados e as informações ao usuário, para agilizar.
ESCOLA ESTRUTURALISTA
A escola estruturalista surge na década de cinqüenta em diversos estudos sobre o conflito do homem na organização e seu aprisionamento. Criticando e estudando disfunções da ineficiência burocrática estudiosos (em grande maioria sociólogos) observaram as conseqüências desta dualidade. 
Observou o antagonismo entre escola clássica e de relações humanas preocupando-se tanto com o formalismo quanto o informalismo. 
Nesta escola a preocupação assume um perfil organizacional onde o todo deve ser maior do que a soma das partes.
IDÉIAS CENTRAIS
A pessoa vive em conflito com a organização, mas precisa adaptar-se a ela; a organização exerce forte influência no indivíduo.
VISÃO DA ORGANIZAÇÃO: Formal e informal
VISÃO DO HOMEM: Homem organizacional
VISÃO CRÍTICA: Fatalismo. Os homens aprisionados pela organização provocamo conflito, mas não o resolvem.
NOME DE DESTAQUE: Amitai Etzioni
SEGUNDO OS ESTRUTURALISTAS A DOIS MODOS DE CONCEBER UMA ESTRUTURA 
RACIONAL: Organização é vista como sistema fechado, concebido racionalmente buscando a certeza e a previsibilidade. Visa maior eficiência com ênfase no planejamento e no controle.
NATURAL: Organização é vista como um sistema aberto, um conjunto de partes interdependentes e interagentes com ligações entre si e com o seu ambiente. A visão é de sobrevivência e por estar aberto à influência do ambiente, não existe certeza sobre o seu funcionamento pois não há como controlar o ambiente.
CONTRIBUIÇÕES IMPORTANTES DO ESTRUTURALISMO
Harmonia de interesses entre funcionários e empresa
Criar condições de se administrar os conflitos.
Para os estruturalistas os conflitos são fatores que geram avanço na organização.
Estudo de diversos tipos de organização (fábricas, prestação de serviços, comerciais, organizações militares, religiosas e filantrópicas.
TIPOS DE ORGANIZAÇÃO SEGUNDO AMITAI ETIZIONI
Organizações coercitivas
Organizações utilitárias
Organizações normativas
FATORES QUE INFLUENCIAM AS ORGANIZAÇÕES
Aumento da população
Acumulação de recursos
Crescimento das cidades
Meios de transporte melhores
Produção em série 
Diversidade de produtos
ESCOLA DE SISTEMAS
ORIGEM: Decorrente da teoria geral de sistemas desenvolvida pelo biólogo alemão Von Bertalanffy em estudos publicados entre 1950/1968.
FOCO: Não visava apenas soluções de problemas, mas produção de teorias e formulações conceituais que pudessem criar condições de aplicabilidade.
IDÉIAS CENTRAIS: 
Os sistemas existem dentro de sistemas; os sistemas são abertos; as funções de um sistema dependem de sua estrutura.
VISÃO DA ORGANIZAÇÃO: Organização como um sistema.
VISÃO DO HOMEM: Homem funcional.
VISÃO CRÍTICA: Trouxe uma fantástica ampliação na visão dos problemas organizacionais em contraposição à antiga abordagem do sistema fechado, mas ainda carece de melhor sistematização e detalhamento, pois a sua aplicação prática é ainda incipiente.
NA ADMINISTRAÇÃO: 
A teoria sistêmica foi verificada na administração científica com a visão do homem-máquina preocupando-se com produção. O homem com a utilização de métodos científicos produziriam mais e o sua remuneração seria proporcional ao nível de esforço físico e não de produção. Nas relações humanas a questão do relacionamento dentro da organização, seja pela conduta do indivíduo ou de pequenos grupos provocando revisão dos critérios técnicos gerenciais.
Na escola estruturalista concebe a empresa como um sistema social, reconhecendo a experiência tanto formal e informal dentro de um sistema total integrado.
PENSAMENTO SISTÊMICO:
As transformações físicas necessárias à fabricação dos produtos e à prestação dos serviços.
A comunicação entre os agentes e colaboradores para desenvolver, produzir e entregar o produto ou serviço, atendendo às expectativas e necessidades do cliente.
O envolvimento das pessoas para que elas se empenhem no processo.
O desenvolvimento de competências, habilidades e conhecimentos, para que os profissionais tenham condições de realizar suas respectivas atividades da maneira esperada.
A ciência do século XIX adotava a mecânica clássica como modelo do pensamento científico, o que equivale pensar nas coisas como mecanicismos e sistemas fechados. A ciência atual veio corrigir esse equívoco trazendo como modelo um organismo vivo, dinâmico, voltado para atender prontamente a uma realidade cada vez mais competitiva e exigente.
OS TIPOS DE SISTEMAS (no que se refere a constituição)
Concreto: tangível (corpo físico)
Abstrato: intangível (conceito, idéias)
OS TIPOS DE SISTEMAS (no que se refere a natureza)
Aberto
Fechado
CONCEITOS ATRIBUÍDOS A TEORIA SISTÊMICA
Sinergia/ entropia
Homeostasia
Morfogênesis
Cibernética
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO)
Origem: A origem se dá pelas mudanças no foco da administração (mudança do foco de atividade meio para atividade fim).
Peter Drucker foi considerado o “pai” da APO, com seu livro Prática da administração de empresas em 1954.
Foco: 
Nos EUA as empresas no final da década de 20 buscam alternativas para elevar margem de lucros e reduzir despesas otimizando atividades meio.
Foco no crescimento acelerado, eficiência baseada em critérios financeiros.
Idéias Centrais: Planejamento, formulação de políticas e relações com os clientes.
Visão da organização: Formal e Informal
Visão do homem: Homem econômico
Visão crítica: A APO não é uma fórmula mágica, mas um meio de desenvolver um trabalho ordenado e consciente para conhecer, com razoável probabilidade, o resultado futuro das decisões
CARACTERÍSTICAS DA APO
Os objetivos devem ser estabelecidos em conjunto entre subordinados e seus chefes.
Procura estabelecer objetivos individuais cada área e os objetivos gerais da empresa evitando conflitos entre departamentos.
Objetivos devem estar interligados para que a empresa atinja o máximo de eficiência.
APO dá ênfase ao controle (deve-se estabelecer critérios quantitativos de mensuração).
Participação ativa tanto do chefe quanto do subordinado no processo destinado ao objetivo.
Por causa da interação entre subordinados e chefes os subalternos devem ser extremamente capacitados para exercer funções determinadas pela APO.
LIMITAÇÕES DA APO
Obstáculos na implementação de projetos (falta de apoio, resistência à mudanças, dificuldade para estabelecer metas e objetivos e dificuldade de comunicação em sentido vertical e horizontal)
Dificuldade de mensurar o controle (nem sempre é fácil mensurar objetivos e metas)
METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DA APO
Exposição do assunto à direção superior da empresa para obtenção de seu apoio integral.
Palestra para gerentes, divisionais explicando o sistema.
Análise das condições de funcionamento de cada área da empresa incluindo repercussões internas e externas.
Preparação, por área, de lista de objetivos.
Discussão com a diretoria sobre o relatório da situação e da lista.
Análise da situação pela diretoria (consideração de aspectos econômicos, financeiros, tecnológicos, produtivos,administrativos e recursos).
Seleção de temas, por área, com retorno de estudos e propostas dos respectivos diretores.
Feedback e redação de documento com objetivos gerais.
Elaboração de planos estratégicos para definir as políticas e o curso de ação.
Elaboração de planos táticos divisionais, definindo operações e recursos.
Definição de objetivos e metas departamentais e subordinadas.
Fixação de metas individuais.
Acompanhamento e análise periódica dos resultados. 
DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS DEPARTAMENTAIS
Conheça bem o seu departamento e suas atribuições.
Faça inventário do quadro funcional conhecendo as características de cada pessoa.
Identifique os pontos-chave de seu departamento.
Situe os departamentos diretamente vinculados ao seu.
Saiba o que sua empresa pretende de seu departamento.
Faça uma lista de realizações possíveis.
Defina números ou referências para medir os resultados.
Tenha aprovação para os seus objetivos.
Explique bem aos seus subordinados o que espera deles, apresentando as metas listadas como prioridades.
CLASSIFICAÇÃO DOS OBJETIVOS
Os internos:
Lucratividade
Crescimento
Liderança
Produtividade
Harmonia na equipe
b) Os externos:
Satisfação do cliente
Prestígio na comunidade
ESCOLA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO)
ORIGEM: As origens do DO podem ser atribuídas difícil aplicabilidade das teorias administrativas, ao aprofundamento dos estudos sobre motivação humana e sua interferência dinâmica das organizações incluindo a conscientização de mudanças. Não foi decorrente de um único autor, mas de um conjunto de idéias e estudos.
FOCO: Na década de 1960 um grupo de cientistas sociais nos EUA focava estudos enfatizando os procedimentos de trabalho que envolvesseatividades inovadoras motivacionais, com receptividade e feedback.
IDÉIAS CENTRAIS: Clara percepção do que está ocorrendo nos ambientes interno e externo da organização, análise e decisão do que precisa ser mudado e a intervenção necessária para provocar a mudança, tornando a organização mais eficaz.
VISÃO DA ORGANIZAÇÃO: Formal e informal
VISÃO DO HOMEM: Administrativo
VISÃO CRÍTICA: Existe uma convicção de que o DO é um rótulo utilizado para a embalagem de descobertas e princípios de teoria das relações humanas e da teoria comportamental, dentro de novas formulações.
ASPECTOS DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Provoca mudanças no meio onde atua, pois os canais de comunicação são eficazes e o relacionamento interpessoal mais aberto.
Promove mudanças culturais e estruturais.
OS PRESSUPOSTOS BÁSICOS DO DO
Constante e rápida mutação do ambiente (econômica, sociais, tecnológicas)
Necessidade de contínua adaptação (organização é um sistema dinâmico, em constante interação com um ambiente em rápida mutação)
Interação entre organização e ambiente, indivíduo e organização, e objetivo individuais e organizacionais.
Mudança organizacional planejada (planeja com antecedência os passos necessários para a mudança)
AÇÃO DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
DE: PARA:
- Funções estanques - Funções integradoras
- Tarefas simples - Trabalhos multidisciplinares
- Funcionários controlados - Funcionários com autonomia
- Treinamento - Capacitação
- Paredes e divisórias - Espaço aberto
- Burocracia - Tecnologia da informação
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
 Na visão, desta escola e de seus pensadores não há forma ideal de administrar empresas, pois depende muito de fatores externos, como economia, tecnologia e preparo das empresas para enfrentar a oscilação do ambiente. Tudo é relativo nesta teoria desmistificando qualquer modelo absoluto. Logo não há qualquer relação entre causa e efeito pois a organização não irá apenas reagir, mas sim interagir às mudanças ambientais. 
Contingência 
Ideias centrais: São características ambientais que condicionam as características organizacionais. Identificação das variáveis que produzem maior impacto sobre a organização, como o ambiente e a tecnologia.
Visão da organização: Sistema aberto e sistema fechado
Conceito: Homem complexo
Visão crítica: Eminentemente eclética e interativa, mas ao mesmo tempo relativista e situacional.
Essas teorias são contingenciais, pois procuram explicar as empresas em diferentes contextos, cujas variáveis que determinam o modelo de administração.
Verificou-se que grande parte do que era observado dentro da empresa era decorrente do que acontece no ambiente externo.
Variáveis endógenas: estrutura; comportamento organizacional 
Variáveis exógenas: Ambiente, tecnologia
Pesquisa de Chandler
Alfred Chandler pesquisou 4 empresas nos EUA. (General Motors, Standard Oil Co, Du Pont e Sears Roebuck Co.) Utilizando-se de um estudo comparativo Chandler procurou demonstra que a estrutura organizacional de cada empresa sofreu adaptações contínuas para se adaptar à estratégia utilizada, concluindo que a estrutura organizacional fora influenciada pela estratégia mercadológica da empresa.
Pesquisa de Burns e Stalker 
A pesquisa de Burns e Stalker fora feita em mais de 20 indústrias inglesas e tinha como objetivo estudar a relação entre dois fatores: práticas administrativas e ambiente externo.
Nesta experiência conclui-se que existem dois tipos de empresa:
Organizações mecanicistas
- Organizações orgânicas.
*
*
*
Funções
Técnicas
 Funções
Comerciais
 Funções
Financeiras
Funções de
 Segurança
 Funções
Contábeis
 Funções
Administrativas
Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar