Material aula 2 de Planejamento Estratégico

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Agora, responda: qual seria a sequência correta de etapas para o processo deste plano 
estratégico de ação?
(A) Determinação dos objetivos estratégicos, análise de oportunidades e formulação das 
estratégias.
(B)Análise de oportunidades, elaboração de planos e definição de objetivos.
(C)Definição de objetivos, formulação de estratégias, e elaboração de planos.
(D)Análise de oportunidades e ameaças, definição de objetivos e formulação de 
estratégias.
(E)Análise de oportunidades, formulação de estratégias, elaboração de planos.
No processo de elaboração da estratégia mercadológica de uma organização, a primeira 
etapa do processo envolve a análise de oportunidades e ameaças existentes no mercado 
competitivo pretendido.
A partir dos dados coletados em relação ao mercado, a organização deve definir onde 
pretende chegar, ou seja, seus objetivos estratégicos.
A etapa de formulação de estratégias deve considerar quais os planos, programas e 
projetos que serão elaborados para o cumprimento dos objetivos propostos e como 
colocá-los em prática.
 A última esfera de análise da organização envolve a análise de seu ambiente interno, 
análise dos diferenciais competitivos da organização que envolvem:
 
O que se pretende ao final destas três esferas de análise do negócio é elaborar uma matriz 
indicativa do estado atual e futuro do negócio, que permita a organização estabelecer quais são 
as ações necessárias para a sobrevivência, crescimento, transformação ou manutenção das 
atividades empresariais da organização.
Clique sobre os quadrantes em destaque na matriz para saber mais sobre as possibilidades 
estratégicas.
Pontos Fortes:
Estratégia - Desenvolvimento do Negócio
Este tipo de estratégia deve ser adotado por organizações que possuem em seu diagnóstico 
estratégico a predominância de pontos fortes (competências) aliados a um grande número de 
oportunidades de mercado (fatores chaves de sucesso).
Estratégia - Manutenção do status atual
Em momentos de incerteza, alto risco ambiental e ameaças ao posicionamento competitivo da 
organização, entram em campo os pontos fortes da organização (competências) gerando 
diferenciais competitivos que possam manter a organização no mercado, como: eficiência no 
atendimento aos clientes, melhorias nos produtos e serviços que propiciem maior produtividade, 
redução de custos e outros.
Pontos Fracos:
Estratégia - Crescimento com ações estruturais
Empresas que identificam em seus diagnósticos este tipo de situação, devem aproveitar as 
oportunidades de mercado (fatores chaves de sucesso), realizando ajustes estruturais em seus 
pontos fracos (competências).
Enfatizam-se aqui ações que envolvem melhorias de processos, treinamento e desenvolvimento 
de pessoas, etc.
Estratégia - Mudança organizacional
Neste tipo de situação, pontos fracos em demasia e ameaças constantes, cabe à organização 
uma transformação organizacional, que envolve:
1-Sobreviver
2-Identificar os pontos fortes
3-Modificar o que não funciona
4-Reestruturar e realinhar produtos e serviços de modo que sejam atraentes ao mercado
5-Rever o posicionamento da organização visando a identificação de novas oportunidades
Costa propõe que se definam claramente os conceitos e escalas de avaliação a ser utilizados 
pelos gestores no momento da autoavaliação. Clique sobre os títulos na escala a seguir para 
entender a mensuração:
Pontos fracos:
São as características negativas que prejudicam a instituição no cumprimento de seu propósito.
Fatores avaliados como negativos apresentam notas de 0 a 4 pontos na escala.
Pontos neutros:
São características positivas na instituição, mas não fortes o suficiente para contribuir 
efetivamente para o crescimento.
Cumprem o que prometem mas não geram diferencial competitivo.
Fatores avaliados como pontos neutros tem notas no intervalo de 5 a 7 pontos.
Pontos fortes:
São as características positivas de destaque na instituição, que favorecem no cumprimento do 
seu propósito.
Compreendem as notas iguais ou superiores a 8 pontos na escala.
Para efeitos de análise, portfólios são considerados aspectos internos do negócio que geram 
competitividade para a organização.
Para a realização da análise do portfólio podem ser utilizadas várias análises em conjunto ou 
isoladamente. Cada uma delas busca demonstrar o relacionamento entre fatores considerados 
estratégicos para a gestão do negócio. Clique nos ícones para conhecê-las:
Segmentação em áreas estratégicas:
Embora não seja propriamente uma ferramenta, a segmentação em áreas estratégicas faz com 
que a empresa busque identificar suas áreas de atuação externa e mercados em que possa 
competir em condições de igualdade ou superioridade em relação a concorrência.
Análise da Matriz BCG:
Matriz elaborada pelo Boston Consulting Group – BCG. Relaciona a atratividade de mercado com 
a análise da competitividade da organização dentro do segmento de mercado pretendido.
Análise da Matriz GE:
Busca relacionar a atratividade de mercado com a posição do negócio neste mercado, indicando 
estratégias para potencialização do posicionamento de mercado da empresa nos segmentos 
pretendidos.
Análise do Ciclo de Vida do Produto:
Busca relacionar a vida útil de um determinado produto e/ou serviço com as características 
comerciais, industriais e de clientes.
Análise de Mapeamento:
A segunda análise a compor a elaboração da matriz SWOT da organização envolve o 
mapeamento dos produtos e/ou serviços da organização quanto a sua posição no ciclo de vida do
produto. Esta análise tem importância para o negócio por determinar a necessidade de 
desenvolvimento de novos produtos e/ou serviços para a organização, também podendo ser 
utilizada para verificar se é um bom negócio investir/entrar neste ramo de mercado.
Por exemplo, o caso das lan houses ou lojas de vendas de CDs mostra que elas estão em estágio
de declínio e tendem a desaparecer.
Temos também exemplos de produtos centenários como a Coca-Cola que, até hoje, embora em 
seu estágio de maturidade, ainda mantém sua atratividade de mercado.
Existem produtos, como os telefones celulares, cuja evolução tecnológica e ciclo de vida são 
extremamente curtos, muitas vezes, de poucos meses. Ainda nesta mesma lógica temos as 
estratégias de obsolescência planejada, ou seja, produtos cuja existência tem uma duração pré-
determinada.
Tomemos como exemplo os telefones celulares como o Iphone da Apple e a linha Galaxy da 
Samsumg: praticamente a cada ano uma nova versão é lançada.
A vantagem dessa estratégia é que o produto agrega a fama existente de sua versão anterior e 
assim elimina-se a etapa de introdução do produto no mercado, onde poucos clientes estão 
dispostos a comprar.
Veja na tabela a seguir uma síntese das fases do produto e seu desempenho:
Matriz BCG
A matriz BCG foi criada em 1970 pelo Boston Consulting Group, uma empresa de consultoria e 
gestão especializada em questões políticas e estratégias organizacionais.
Inicialmente criada para avaliar um portfólio de carteira de ações de empresas com ações em 
bolsa, visando determinar o melhor mix de investimentos, aos poucos a matriz foi sendo adaptada
para a análise do portfólio de produtos e serviços das empresas.
Para efeitos desta análise, considera-se que o bom desempenho da organização no mercado com
sua carteira de produtos e serviços depende do resultado individual de cada produto e da sinergia
existente entre as linhas de produtos.
Atratividade e Competitividade
A análise baseia-se em dois grupos de variáveis a serem analisadas: a atratividade do mercado 
pretendido e a competitividade da organização nestes mesmos mercados.
A análise da competitividade da empresa deve ser realizada em relação aos principais 
concorrentes, clientes, fornecedores e em relação aos diferenciais competitivos da própria 
organização.
Do cruzamentoda análise de competitividade da empresa em relação a atratividade de um 
determinado produto ou serviço em um determinado mercado surge a Matriz BCG, como 
podemos ver a seguir.
Clique nos ícones para entender o que cada etapa representa:
São os produtos que geram negócios e que sustentam a organização: seus custos operacionais 
são baixos e a especialização da organização em produzi-lo levam-na a obter bons resultados de 
vendas e de retorno financeiro na forma de lucros, por isso são chamados de vaca leiteira.
São produtos que estão, normalmente, no ciclo de vida de maturidade, e cabe à organização 
fazer com que se mantenham neste quadrante o máximo de tempo possível.
Nesse caso temos os produtos chamados abacaxi, que correspondem a um grupo de produtos da
empresa, destinados a um determinado segmento considerado essencial pela organização, para 
o qual a empresa não consegue desenvolver seu potencial competitivo e nem mesmo as 
condições de mercado (atratividade) acontecem como previstas.
Cabe à organização potencializar o produto ou então retirá-lo do mercado, ao menos que o 
mesmo seja um complemento de linha para algum cliente ou mercado alvo pretendido.
Neste quadrante, encontram-se os sonhos de consumo de qualquer organização. Corresponde ao
produto desenvolvido pensando em um mercado atrativo que se materializou e em uma 
competitividade que desenvolvemos e atingimos, por isso são chamados produtos estrela.
São produtos em fase de crescimento no ciclo de vida, mas não se sabe até quando esta 
atratividade continuará crescendo; tomando como base os mercados altamente tecnológicos, 
como no caso dos aparelhos celulares, sabemos que alguns ciclos de vida do produto muitas 
vezes não superam 12 meses.
Outro tipo de problema envolve produtos ou linhas de produtos considerados como cachorros 
velhos: são produtos que estão em estágio de declínio em termos de ciclo de vida do produto.
Exceto por mercados ou clientes que exigem sua manutenção, cabe à empresa descontinuá-los.
Nada mais promissor do que uma criança: tem todo o potencial para aprender, crescer, ficar forte, 
inteligente e ser alguém muito importante na vida.
Por isso, os produtos desenvolvidos pelas áreas de Pesquisa e Desenvolvimento (P & D), são 
chamados de nascedouro ou crianças recém-nascidas.
As organizações baseiam-se nas prerrogativas de que um determinado produto tem potencial de 
mercado e uma vez lançado poderá vir a se tornar uma estrela, ou seja, atingir todo o seu 
potencial e resultados pretendidos.
Matriz GE
O Modelo da Matriz GE foi desenvolvido em 1979 pela Consultoria McKinsey para ser aplicado na
General Eletric – GE e tem como foco “a detecção de novas áreas de oportunidades de negócios, 
não especificamente linhas de produtos e serviços”.
Os princípios de elaboração da matriz GE são os mesmos da Matriz BCG: Atratividade do Setor e 
as Forças do Negócio para competir no mercado. A grande diferença é que este modelo 
compreende as duas dimensões em três posições alternativas.
Veja no gráfico a seguir sua conceituação:
Análise das Forças Competitivas
Michael Porter propôs, em 1980, um modelo de análise do ambiente transacional da organização, 
visando estabelecer o posicionamento competitivo da organização frente a seus players de 
mercado, com os quais mantém relações diretas e pode influenciar suas decisões e resultados.
Porter a chamou de Análise das Forças Competitivas, que pode ser sintetizada no gráfico a 
seguir:
Novos entrantes
Novos entrantes são as novas empresas que entram para uma indústria desejando ganhar 
parcela de mercado, trazendo novas capacidades, e frequentemente recursos substanciais. Como
resultado destas entradas, os preços dos produtos podem cair e os custos podem ser 
inflacionados, reduzindo a rentabilidade do setor. Passe o mouse sobre as imagens para ver 
exemplos de barreiras à entrada:
Economias de Escala
Economias de escala na produção, pesquisa, marketing e serviços são 
provavelmente as principais barreiras de entrada no segmento da indústria
de televisores, por exemplo.
Diferenciação de produtos
Empresas estabelecidas têm sua marca identificada e desenvolvem um 
sentimento de lealdade em seus clientes. No segmento de alimentos para 
crianças, remédios e cosméticos os riscos são maiores.
Necessidades de capital
Para investimentos em instalações, crédito ao consumidor, estoques ou 
cobertura de prejuízos iniciais. É o caso da xerox, que não vende 
copiadoras, mas aluga.
Custo de mudança
Podem incluir treinamento de funcionários, novos equipamentos, 
assistência técnica e perda de confiança na nova fonte, como por exemplo
na troca de sistemas de informática.
Acesso aos canais de distribuição
É causada pela necessidade do entrante de assegurar a distribuição de 
seu produto, como exemplo temos a entrada de novos produtos 
alimentícios nos supermercados, acarretando descontos de preços.
Desvantagens de Custo Independente de Escala
São representadas por empresa que tem tecnologia patenteada, 
subsídios oficiais, acesso favorável a matérias-primas e localização 
favorável para atendimento ao cliente. Como exemplo, temos as 
empresas da zona franca de Manaus.
Concorrentes atuais e intensidade de rivalidade
A rivalidade assume a forma corriqueira de disputa por posição e uso de táticas como a 
concorrência de preços, batalhas publicitárias, introdução de novos produtos e serviços e 
aumento da garantia dos produtos existentes.
Clique nos competidores a seguir para conhecer os fatores estruturais determinantes da 
concorrência:
2-Transforma a concorrência em um jogo de parcela de mercado para as empresas que procuram
expansão.
O mercado de aglomerados e MDF no Brasil assume este perfil, onde os fabricantes estão 
instalados, brigando por parcelas de mercado.
3-Os investimentos necessários à instalação de uma indústria de papel ou fundição de alumínio 
tornam o processo de instalação de novos concorrentes proibitivos.
4-Ocorre quando o produto ou serviço é considerado commodities, resultando em guerra de 
preços e serviços.
5-Divergentes quanto à estratégia, origens, personalidades e relacionamentos diferentes no que 
diz respeito a competir. Como exemplo temos a entrada de grandes grupos multinacionais em 
determinados mercados.
6- A rivalidade é acentuada quando grandes empresas entram no jogo com o propósito de obter 
sucesso na indústria. Um exemplo hipotético seria se a Bosch, Philips e Sony resolvessem entrar 
no mercado de computadores ao mesmo tempo.
Produtos substitutos
Os produtos substitutos reduzem os retornos potenciais de uma indústria, colocando um teto nos 
preços que as empresas podem fixar com lucro.
Navegue pelos trechos da imagem a seguir e entenda este processo:
Quanto mais atrativa a alternativa de preço-desempenho oferecida pelos 
produtos substitutos, mais firme será a pressão sobre os lucros da 
indústria.
Como exemplo, temos a concorrência sofrida pelo açúcar de cana pelo 
xarope de frutose de milho e pelos adoçantes menos prejudiciais à saúde
A identificação de produtos substitutos é conquistada através de pesquisas
na busca de outros produtos que possam desempenhar a mesma função 
que aquele da indústria.
As ações contra produtos substitutos normalmente são voltadas a 
publicidade, aprimoramento da qualidade do produto, maior rapidez de 
entrega, maior número de opcionais e de funcionalidades do produto, 
descontos de preços.
A interferência mais clara dos produtos substitutos pode ser sentida nos 
ramos onde a informática e principalmente a internet possibilitam a 
substituição de produtos e serviços existentes por novas opções 
eletrônicas.
A troca de sistemas de guardas de segurança pela utilização de alarmes 
eletrônicos, câmeras de vigilância também são exemplos. No comércio, 
temos a abertura de lojas virtuais sem estoques de produtosfísicos.
Planejamento de Cenários
Para Heijden, o planejamento de cenários tem sucesso quando a “organização consegue adaptar-
se de forma a maximizar suas chances de atingir seu objetivo em qualquer ambiente em que ela 
se encontre, através de um processo de aprendizado organizacional”.
Temos dito que a grande dificuldade das empresas ao elaborar o planejamento estratégico 
envolve as questões da incerteza e da imprevisibilidade do futuro, pois não sabemos efetivamente
o que irá acontecer daqui a 5 ou 10 anos.
Tendo isso em vista, em 1970, a empresa multinacional de petróleo Shell desenvolveu uma 
metodologia de aprendizado sobre o futuro a qual chamou de planejamento de cenários, cujo 
objetivo não está em procurar prever o imprevisível, mas considerar diferentes e múltiplos futuros 
possíveis e igualmente plausíveis de acontecer.
Acompanhe a estrutura do planejamento de cenários no esquema abaixo:
O planejamento de cenários lida com o comportamento do ambiente externo da organização, ou 
seja, com as variáveis ambientais ditas incontroláveis pela organização, que envolvem a 
economia, a sociedade, a política, a legislação, o meio ambiente, a tecnologia, a cultura, a 
demografia, entre outros.
Segundo Heijden, não sabemos o que acontecerá no futuro, mas nossa ignorância não é total a 
respeito destes fatores. É possível estudar e entender a incerteza classificando-a em três 
categorias, clique nos pontos em destaque para conhecê-las
1-Nesse cenário existem precedentes históricos suficientes na forma de eventos semelhantes que
permitam estimar as probabilidades e os resultados possíveis para estas variáveis.
Por exemplo: ciclos econômicos, taxas de inflação, taxas de crescimento da economia, 
expectativa de vida, taxa de natalidade, taxa de mortalidade, nível de escolaridade, entre outros.
2-Neste item, consideramos os elementos do ambiente externo cujo comportamento não é tão 
singular que possa ser estudado por meio de probabilidades.
Chamamos estas incertezas de eventos pré-determinados que envolvem: evolução tecnológica, 
ciclo de vida dos produtos, impacto das redes sociais nos negócios e na sociedade e inovações.
3-Quando não podemos nem mesmo imaginar o evento.
Neste item entram situações do tipo: ataques terroristas, terremotos, maremotos e vulcões 
(embora este item sejam estudos e analisados probabilisticamente, ainda não se tem certeza 
sobre sua ocorrência ou não), guerras mundiais, doenças mundiais, entre outros
Síntese
O grande objetivo da organização e do estrategista ao aplicar o ferramental proposto nesta rota 
de aprendizagem envolve a elaboração da matriz SWOT, como no exemplo a seguir:
Uma vez elaborada a matriz, é preciso que se estabeleçam prioridades de tomada de decisão, de 
ação e de planejamento por parte da organização. Pensando nisso, é importante que se conheça 
uma ferramenta que ajuda o estrategista na priorização e tomada de decisão chamada Matriz 
G.U.T., que envolve a gravidade, a urgência e a tendência.
Clique nos itens do organograma para mais informações:
Gravidade: Representa o impacto do problema analisado caso ele venha a acontecer, sendo ele 
positivo ou negativo na organização. Cabe ao analista identificar este impacto.
A análise deve sempre ser feita pensando-se em seus efeitos a médio e longo prazo, caso o 
problema em questão não seja resolvido.
Urgência: Envolve prazo e tempo disponível ou necessário para resolver um determinado 
problema analisado. Quanto maior a urgência, menor será o tempo disponível para resolver o 
problema.
É recomendado que seja feita a seguinte pergunta: “A urgência na resolução deste problema 
pode esperar ou deve ser realizada imediatamente?”.
Tendencia: Representa o potencial de impacto ou de crescimento do problema, avaliando sua 
tendência de crescimento, redução ou desaparecimento.
Recomenda-se fazer a seguinte pergunta: “Se a organização não resolver esse problema agora, 
ele vai piorar pouco a pouco ou bruscamente, impactando de forma imediata no negócio?”.