Administração de novos negócios

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Administração de novos negócios
Aula 1: Globalização e mudanças
Ambiente das organizações em uma sociedade contemporânea
O padrão de vida e qualidade de vida dependem dos esforços conjuntos das empresas, do governo e das organizações sem fins lucrativos. Essas organizações devem sua existência a espíritos empreendedores, que pensaram no bem-estar da comunidade.
Empresa sempre organização
Organização nem sempre empresa
Toda empresa é uma organização, mas que nem toda organização é uma empresa.As organizações podem ser com fins lucrativos (Empresas) ou sem fins lucrativos.
Conceito
Uma empresa é uma iniciativa que tem o objetivo de fornecer produtos e serviços para atender as necessidades de pessoas e obter o lucro. Para tal o empreendedor precisa adquirir recursos, estruturar um sistema de operações e assumir um compromisso com a satisfação do cliente.
Diferença EMPRESA e ORGANIZAÇÃO
Organizações 
Formalmente constituída, possui normas e regulamentos, hierarquia, cultura organizacional, recursos, pessoas ocupando cargos e etc.
As organizações não possuem, necessariamente, objetivo de lucro. No entanto, necessitam obter receita para fazer o pagamento das suas despesas, assim como qualquer organização.
Empresas 
As empresas têm todas as características de quaisquer organizações, mas com um grande detalhe: seu objetivo é o lucro.
Toda organização precisa de dinheiro para fazer o pagamento de suas despesas. Da receita são descontadas as despesas como aluguel, tributos, água, luz, pessoal, etc. Quando o resultado é positivo, nas empresas é chamado de lucro, que será distribuído aos sócios.”
“Já nas organizações não empresariais, o superávit deve ser revertido na própria organização (Art.12, § 3º da Lei nº 9.532/97).
Tanto em uma como na outra, a qualidade da administração será um fator determinante para o sucesso.”
Exemplos de empresas = Indústrias, bancos, financeiras, supermercados, seguradoras, shopping centers etc.
Exemplos de organizações = templos religiosos, fundações, cooperativas, condomínios, organizações não governamentais, associações, etc.	
As ONGs, organizações sem fins lucrativos (conhecidas como organizações do Terceiro Setor) trabalham junto com as empresas privadas e o governo para tornar a sociedade mais orientada para as necessidades das pessoas. Portanto, elas não são excludentes; é frequente e desejável que as pessoas tenham atividades nas diferentes organizações.
AMBIENTES DAS ORGANIZAÇÕES
Organizações não existem no vácuo; elas estão inseridas em ambientes;
Ambiente é o universo que envolve a organização;
Por não estarem isoladas e não serem autossuficientes, elas precisam trocar com os elementos do ambiente em que estão inseridas (sistemas abertos);
Como as organizações não podem compreender, tampouco dominar todos os elementos dos ambientes, elas selecionam os ambientes em que desejam operar;
Esse reducionismo permite compreender uma amostra do ambiente, capaz de ser interpretada pela organização;
As organizações delimitam o seu nicho de atuação.
AMBIENTE EXTERNO DAS ORGANIZAÇÕES
Uma empresa é um sistema aberto, isto é, recebe influências do ambiente ao mesmo tempo em que o influencia. Desta forma, para que a empresa possa sobreviver e se desenvolver, ela precisa monitorar o ambiente constantemente e se antecipar aos acontecimentos, utilizando um processo de previsão do futuro.
Os resultados de uma organização destinam-se não apenas ao consumidor, mas a muitas partes interessadas, chamadas de stakeholders. Ou seja, todas as pessoas ou entidades que, de alguma forma, têm interesse ou são afetadas pela ação e desempenho da empresa. Do lado de dentro da empresa, os principais interessados são os colaboradores, administradores e acionistas. Do lado de fora há os consumidores, fornecedores, investidores, governo, concorrentes, comunidade etc.
Ambiente Direto / Específico / Imediato ou de Tarefa: 
O mais próximo no qual a organização realiza suas operações diárias. Diz respeito às organizações que concorrem no mesmo setor de atividade. É composto por forças próximas à empresa que afetam sua habilidade de servir os clientes, seus canais de marketing e todos os públicos relacionados a ela. Sua análise é sempre feita considerando-se a empresa como centro e o que os diversos públicos esperam dela. De acordo com o público considerado, as expectativas são divididas em externas e internas.
EXTERNA: 
INTERNA: 
Exemplos:
- CLIENTES: volúveis, esporádicos, fiéis, sazonais;
- CONCORRENTES: diretos, alternativos ou substitutos;
- FORNECEDORES: exclusivos, diversificados, de serviços, etc.
- Stakeholders (Grupos interessados da organização) - internos e externos;
- Grupos regulamentadores: sindicatos, conselhos profissionais, associações profissionais ou patronais, etc.
Ambiente Geral ou Indireto ou Maior ou Macro-ambiente: 
É o ambiente mais distante. Exerce influência sobre as organizações, mas é pouco influenciado por elas. Afeta todas as organizações, independente do setor de atuação. É composto de forças que a empresa não pode controlar diretamente, como as variáveis econômicas, sociais, sindicais, demográficas, políticas, tecnológicas, legais, ecológicas, culturais e mercadológicas. Estas variáveis atuam de uma maneira integrada, sendo que a variação de uma delas pode influenciar bastante ou quase nada as outras. Por exemplo: a estabilidade econômica, uma variável política, pode reduzir a inflação, aumentando o poder aquisitivo da população. Esta, por sua vez, é uma variável econômica, que influencia a demanda de mercado.
Exemplos:
- Econômico – PIB, Despesas públicas, Juros, Balança Comercial.
- Social – Distribuição de renda, Redução da jornada de trabalho e Lideranças sociais.
- Sindical – Dispensa de trabalhadores, Liberdade dos sindicatos e Comissões de fábricas.
- Demográfico – aumento do número de idosos, maior urbanização e Crescimento das favelas.
- Político – Coligações partidárias, Descentralização do poder e Entidades representativas.
- Tecnológico – Estímulo a P&D e Dependência do Brasil de tecnologias avançadas.
- Legal – Reformulação da CLT, Leis de segurança e Medicina do trabalho.
- Cultural – Novas casas de espetáculos, Salas de cinema e Produção do cinema nacional.
- Ecológico – Reciclar, Grupos ambientais e Pressão da sociedade.
- Mercadológico – Menor vida média dos produtos, Internet e Aumento da exigência de qualidade.
Você tem medo da mudança?
Mudança é bom ou ruim?
“Estamos viajando por um território desconhecido, onde os velhos mapas e bússolas são inadequados e possivelmente perigosos”. (Peter Drucker)
“O princípio da insanidade é fazer as coisas sempre da mesma maneira e esperar obter resultados diferentes”.  (Albert Einstein)
“Saber quais são as megatendências e acompanhá-las de perto é hoje um requisito essencial a todos aqueles que buscam excelência de resultados e não somente sobrevivência”.  (John Naisbitt)
O ambiente em constante mudança
Fatores provocadores ou facilitadores das mudanças:
Economia 
Legislação 
Tecnologia
Inovações
Comportamento dos usuários
Fatores provocadores ou facilitadores das mudanças
Exemplos de mudanças:
1- Mudanças no papel dos chefes;
2- Competitividade – eficiência x competitividade;
3- Interdependência – a economia globalizada;
4- Administração informatizada – a Tecnologia da Informação;
5- Administração empreendedora – fora e dentro das empresas;
6- Foco no cliente – ponto principal da empresa;
7- Preocupação com o meio ambiente;
8- Qualidade de vida – administração de recursos humanos;
9- Terceiro Setor – a sociedade organiza-se para cuidar de si própria. Consolidam-se as ONGs.
Globalização:
- Rompimento das barreiras entre países;
- Permite e facilita o tráfego de mercadorias, serviços, tecnologias e cultura entre os países;
- Mercados mais exigentes;
- Maior diversidade de produtos e serviços;
- Margens de lucros mais apertadas;
- Menor espaço para erros;
- Busca de diferencial competitivo;
- Competiçãocada vez mais acirrada;
- A Globalização aumenta a competição entre as organizações e surgem oportunidades e ameaças.
Conforme FOINA, Paulo Rogério (2006), TI é o “conjunto de hardware, software e recursos humanos habilitados, que viabilizem o funcionamento correto dos sistemas de informação, cujo papel significativo não se limita ao simples gerenciamento de uma organização, mas também como uma importante ferramenta de apoio à decisão, funcionando como uma plataforma estratégica”.
AVALIANDO O APRENDIZADO AULA 1
Aula 2: Escolha do Negócio
Fontes de ideias e oportunidades
Todas as fontes de ideias e oportunidades estão condicionadas pelas competências do empreendedor (conhecimentos, habilidade e limitações) e pelas possibilidades do mercado (necessidade, desejos e interesses dos consumidores). Baseado nisto são identificadas as seguintes fontes de ideias e oportunidades de negócios:
Novo negócio com base em novo negócio
Esta linha baseia-se em competência técnica e grande criatividade do empreendedor, bem como habilidade para prever padrões e tendências. O conceito do negócio é tão novo e revolucionário que cria um novo mercado, como a lâmpada de Thomas Edison, o Modelo T de Henry Ford, o telefone de Graham Bell, o software de Bill Gates e m	uitos outros.
Novo negócio com base em conceito existente
Há também pessoas que iniciam um empreendimento com base em velhos conceitos. A ideia não é nova e o empreendedor não criou algo inovador, mas desenvolveu um negócio onde nada existia. Portanto, também é considerado um empreendedor. 
Um exemplo conhecido é o da Gol Linhas Aéreas, que atua em um ramo de alta tecnologia e altos investimentos, com base em uma estratégia de baixo custo e baixo preço, conseguindo criar uma empresa de grande sucesso. No entanto, a ideia não era nova quando a Gol foi fundada em 2001, pois a Southwest Airlines em 1971 e a Ryanair em 1985 já operavam com esta estratégia.
Necessidade dos consumidores
O empreendedor potencial pode identificar carências e interesses das pessoas simplesmente prestando atenção em suas reclamações, hábitos e traços culturais, e em seguida interpretar esses comportamentos para desenvolver produtos ou serviços que atendam essas necessidades. 
Muitos produtos importantes foram desenvolvidos com a ajuda do consumidor, como aconteceu com os serviços de entrega que exploram as deficiências e limitações dos serviços oficiais dos Correios.
Aperfeiçoamento do negócio
Essa prática também pode originar-se da observação das necessidades e insatisfações dos consumidores, bem como da avaliação contínua do negócio atual. Pessoas observadoras e curiosas criam o hábito de buscar informações sobre como funciona cada setor, identificando os pontos onde há possibilidade de realizar melhorias. A identificação de oportunidades de aperfeiçoamento possibilita ao empreendedor adequar seus produtos e serviços a novos formatos e padrões de qualidade, preço, distribuição etc.
Um exemplo é o do autoatendimento das farmácias, que copiaram o modelo dos supermercados.
Exploração de hobbies	
Um hobby do empreendedor pode transformar-se em oportunidade de negócio, a partir do momento em que identificar suas possibilidades comerciais em algum segmento da sociedade. 
Um exemplo foi a invenção do walkman, criado por Aiko Morita, que jogava golfe e queria ouvir música ao mesmo tempo.
Observação de tendências
Os mercados e consumidores estão em constante mudança, e a observação da realidade permite a descoberta de novos mercados. O empreendedor precisa desenvolver o hábito de observar a realidade, com o objetivo de compreender seus mecanismos de funcionamento e tendências.
Um exemplo é o aumento da criminalidade em algumas regiões do Brasil, criando oportunidades para empresas de serviços de seguros, vigilância e localização de carros roubados.
Derivação de ocupação
Alguns empreendedores iniciam negócios com base em sua atividade. Analisando sua ocupação, e seu grau de sucesso ou insucesso, o empreendedor poderá desenvolver produtos e serviços nos quais suas experiências e seus conhecimentos são aproveitados. 
Por exemplo: os professores que criam escolas.
Fatores críticos para o sucesso de novos negócios
- Pesquisa adequada de mark	eting – é crucial para evitar que o produto fracasse. Sua desvantagem é o custo alto.
- Atendimento de uma necessidade – requisito essencial do novo produto ou serviço é ser realmente necessário para os consumidores.
- Grande vantagem do produto – o produto deve ser superior aos concorrentes em atributos como qualidade, aparência, tecnologia e praticidade.
- Qualidade e preço adequado no lançamento – se o produto tiver pouca qualidade ou peço elevado demais quando lançado, dificilmente o consumidor irá procurá-lo novamente.
- Escolha dos canais corretos de distribuição – a definição dos locais de venda e da forma de fazer o produto chegar aos clientes é determinante ao sucesso.	
Os critérios para avaliar produtos e negócios:
Viabilidade de mercado – o mercado é o principal fator que o empreendedor deverá levar em consideração antes de montar um negócio. A viabilidade de uma ideia é determinada em primeiro lugar pela existência de pessoas com poder aquisitivo e vontade de comprar.
Para que o sucesso de um negócio seja alcançado, algumas perguntas importantes deverão ser feitas:
• Há um mercado real ou potencial para a ideia?
• Quem compraria o produto ou serviço (o próprio consumidor, família, pais etc.)?
• Qual a frequência de compra do produto (diário, mensal, anual ou ocasiões especiais)?
• Qual o tamanho do mercado? Quantidade de clientes pessoa física ou jurídica.
• Como se distribuem geograficamente os clientes? Onde estão os compradores?
• Qual o preço aceito pelos clientes?
• Como ajustar o negócio ao risco da sazonalidade como moda, alimentos e brinquedos?”
		Concorrência – o empreendedor deverá buscar informações como o número de competidores, o alcance dos canais de distribuição, suas políticas de preços e suas vantagens competitivas.
Aquisição de um negócio existente
Quando se considera a possibilidade de adquirir um negócio já existente, deve-se dar atenção a três aspectos essenciais: histórico da empresa e perspectivas; patrimônio e operações em andamento e preço da compra.
PONTOS A CONSIDERAR NA COMPRA DE UM NEGÓCIO EXISTENTE 
Pontos a favor e vantagens
• Produto, serviço e mercado definidos
• Empresa em funcionamento
• Equipamentos disponíveis
• Clientela formada
• Fornecedores operando
• Experiência do proprietário anterior
• Conhecimento dos empregados
Pontos contra e risco
• Herança de problemas trabalhistas ou fiscais
• Problemas futuros ocultos
• Mão de obra desqualificada
• Imagem comprometida
• Modernização necessária dispendiosa
• Localização desvantajosa
• Preço alto, gerando ônus sobre o lucro
Tipos de empresa:
Tradicional:
É uma entidade econômico-administrativa que tem finalidade econômica, ou seja, tem o lucro como objetivo, por meio de atividades de transformação e fornecimento de bens e serviços.
Familiar:
É uma iniciativa que tem o objetivo de melhorar a condição socioeconômica de uma família, dividindo entre os seus componentes as tarefas e os benefícios, e gerando com o passar do tempo uma série de questões mais complexas do que a simples administração de uma atividade comercial ou industrial, como a transição da gestão para os descendentes.
Franquia ou franchising:
O franqueador é o detentor da marca e do método de trabalho licenciado de terceiros. É o agente que idealiza e formata a franquia do negócio ao franqueado. E o franqueado é a pessoa jurídica ou física que adquire o direito de uso da marca e/ou método de trabalho, por meio de um pagamento inicial ou mensal. Ao aderir à rede de franquias, o franqueado passa a operar com a marca do franqueador, seguindo todos os padrões estabelecidos e supervisionados por este. O franchising oferece algumas vantagens e desvantagens, como mostra o quadro:
Vantagens : O empreendedorcompra uma empresa pronta, sem necessidade de inventar produto, nome, embalagens etc.
A operação da empresa, o treinamento dos funcionários, os uniformes e materiais são padronizados pelo franqueador – não há necessidade de criar.
O sistema de suprimentos de matérias–primas já está montado pelo franqueador.
A marca é conhecida e o empreendedor não precisa investir na construção da imagem.
O empreendedor pode trocar experiências com outros franqueados da mesma empresa.
O valor do investimento para iniciar e manter as operações é fácil de determinar, o que torna determinístico o planejamento financeiro.
O franqueado recebe orientação do franqueador, que está interessado em seu sucesso.
O franqueado pode ter mais de uma loja da mesma franqueadora.
Desvantagens: O investimento inicial pode ser alto, dependendo do valor da marca franqueadora.
O franqueado obriga-se a um pagamento mensal ao franqueador; em geral, uma taxa sobre as receitas, o que faz o papel de um imposto a mais.
O franqueado tem que seguir todas as exigências do franqueador, até mesmo de renovação de toda a loja, independentemente do tempo de franquia.
O franqueador pode conceder várias franquias numa mesma região, ganhando no conjunto, mas prejudicando os franqueados individualmente.
O franqueado não tem liberdade para introduzir inovações nos produtos, nas instalações ou em qualquer aspecto de franquia que impacte a identidade do franqueador.
Os preços são tabelados, impedindo alterações para favorecer a competitividade.
Assim como acontece em qualquer outra modalidade de empreendedorismo, não há nenhuma garantia de sucesso.
Escritório doméstico ou home office
É o trabalho profissional realizado em casa. É uma opção atrativa para o início de micro e pequenas empresas, já que representa considerável economia de custos em relação a outras possibilidades. Essa modalidade de negócio nasceu com terceirização dos serviços e com a ajuda dos avanços da tecnologia da informação e da globalização, e vem mudando o contexto empresarial e o perfil do emprego.
Cooperativa
É a sociedade de pessoas com forma e natureza jurídica próprias, de natureza civil, não sujeita a falência e constituída para prestar serviços às pessoas que se associam a ela, precisando ter um número mínimo de 20 pessoas. É uma empresa com dupla natureza, que privilegia o lado econômico e social de quem se associa. O associado ou cooperado é ao mesmo tempo dono (administra a empresa) e usuário (utiliza dos serviços) da cooperativa. A cooperativa pode atuar em qualquer gênero de serviço, operação ou atividade. Ela tem o perfil de acordo com os seus associados, que se reúnem em torno de um ou mais objetivos específicos, como por exemplo agropecuária, habitacional, de crédito, educacional, saúde etc.
AVALIANDO O APRENDIZADO AULA 2
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AULA 4
Estratégia e planejamento estratégico
Estratégico significa tudo o que é importante para a realização dos objetivos de mais alto nível da empresa. Todas as empresas (pequenos negócios informais ou grandes corporações) têm estratégia e planejamento estratégico, de forma explícita ou implícita. À medida que a empresa cresce, as práticas de planejamento estratégico evoluem, para sustentar seu desenvolvimento.
PLANEJAMENTO ESTRTÉGICO: Processo contínuo de determinação da missão e objetivos da empresa no contexto de seu ambiente externo e de seus pontos fortes e fracos internos, formulação das estratégias apropriadas, implementação dessas estratégias e execução do controle para assegurar que as estratégias organizacionais sejam bem-sucedidas quanto ao alcance dos objetivos.
ESTRATÉGIA: Do grego stratègós, que significa “arte do general”. Define o campo de atuação, o que a organização é e pretende em um meio maior.“Estratégia significa fazer escolhas claras sobre como competir. Não se pode ser tudo para todos, não importa o tamanho do negócio ou a profundidade do seu bolso” (Jack Welch).
A estratégia refere-se aos planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização. Pode-se encarar estratégia de três pontos de vantagem:
- Formulação (desenvolvimento) da estratégia;
- Implementação da estratégia (colocá-la em ação);
- Controle da estratégia (modificar a estratégia ou sua implementação).
Etapas do planejamento estratégico
Planejamento estratégico é o processo de definir a estratégia da empresa, englobando as seguintes etapas:
Definição do negócio e missão;
Análise SWOT;
Definição de objetivos estratégicos e visão;
Vantagens competitivas;
Implementação da estratégia;
Acompanhamento e controle da estratégia;
Reinício do ciclo.
Definição do negócio e missão
Negócio: É o que sua empresa oferece em troca do dinheiro dos consumidores. 
Compreende os produtos e serviços que a empresa oferece aos mercados e consumidores, sendo também conhecido como escopo.
Exemplo: Editoras afirmam estar no negócio da informação e educação.
Missão: É o negócio definido em termos de sua utilidade, que dá aos consumidores a motivação para trocar o dinheiro pelos produtos e serviços. Portanto, identificar ou definir a missão significa entender qual necessidade do mercado a empresa irá satisfazer. Também é conhecida como proposição de valor, que engloba os benefícios que os consumidores encontram em seus produtos ou serviços. Resumindo, a missão é a razão de ser da organização, identifica o motivo pelo qual ela existe, define a sua vocação, orienta todas as atividades da organização, traz os objetivos do negócio, a forma de atingi-los e os principais valores da empresa.
Exemplo: Doutores da Alegria: "Levar alegria a crianças hospitalizadas, seus pais e profissionais de saúde, atr	avés da arte do Teatro, nutrindo esta forma de expressão como meio de enriquecimento da experiência humana.”
Análise SWOT ou FOFA (FORÇAS, OPORTUNIDADES, FRAQUEZAS e AMEAÇAS)
Uma organização é um sistema aberto, isto é, recebe influências do ambiente ao mesmo tempo em que o influencia. Desta forma, para que a empresa possa sobreviver e se desenvolver, é preciso que monitore o ambiente constantemente e se antecipe aos acontecimentos. Os especialistas em estratégia recomendam que os empreendedores, para escolher um negócio, precisam entender o que têm de enfrentar, e ao mesmo tempo, avaliar os recursos com os quais podem contar, ou seja, precisam aplicar a análise SWOT ou FOFA .
“Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas”. 
(Sun Tzu in: A arte da guerra)
O empreendedor deve analisar o ambiente interno, identificando as forças (strenghts) e fraquezas (weaknesses); e o ambiente externo, identificando oportunidades (opportunities) e ameaças (threats).
Pontos Fortes e Fracos (Análise Interna)
Pontos fortes são características positivas de destaque, na instituição, que a favorecem no cumprimento do seu propósito.
Exemplos: Marca conhecida e respeitada; rede de distribuição de cobertura nacional; presteza no atendimento a reclamações; recursos industriais e de logística; pessoal de excepcional competência e motivação etc.
Pontos fracos são características negativas, na instituição, que a prejudicam no cumprimento do seu propósito.
Exemplos: Pessoal novo e mal treinado ou desmotivado; ausência de um manual do usuário claro, do produto ou serviço; falta de local adequado para estacionamento dos clientes; ausência de recursos para pagamento via cartão de crédito; falta de integração entre os departamentos e sessões etc.
Os pontos fracos e fortes de uma empresa incluem seus recursos humanos (experiência, capacidade, conhecimentos, habilidades e julgamento de todos os funcionários da empresa); organizacionais (os sistemas e processosda empresa, inclusive suas estratégias, estrutura, culturas, administração de compras, materiais, produção, operações, base financeira, marketing, sistemas de informações e controle); e físicos (instalações e equipamentos, localização geográfica, acesso a matérias- primas, rede de distribuição e tecnologia).
Os itens a seguir deverão ser examinados em uma análise interna:
- Desempenho Financeiro: Um dos principais interesses em qualquer diagnóstico de empresa é a análise dos indicadores financeiros, como evolução da receita; percentual da receita gerado por novos produtos, serviços e clientes; receita por funcionário; investimento como percentual das vendas; e pesquisa e desenvolvimento como percentual das vendas.
- Participação dos clientes no faturamento: Identificar os clientes e o volume de negócios que têm com a empresa, avaliando a contribuição de cada cliente para as receitas, suas preferências, comportamentos e os clientes mais importantes. 
Exemplo: Verificar se os negócios do cliente com a empresa estão aumentando ou diminuindo.
- Participação dos produtos e serviços no faturamento: Volume de vendas de cada produto ou serviço em relação ao total de suas vendas.
Exemplo: Frequência média das compras dos clientes.
- Participação no mercado  (market share): É a proporção ou parcela do mercado total ou do segmento de mercado que a empresa controla, sendo medida em receita de vendas ou números absolutos.
Oportunidades e ameaças
O que é oportunidade para uma empresa pode ser uma ameaça para outra, mas organizações bem preparadas podem transformar ameaças em oportunidades. Por exemplo: quando o governo decide investir em casas populares, surgem oportunidades para as empresas que atuam com produtos básicos para esse tipo de residência. O ambiente externo é feito de mercado, concorrência, conjuntura econômica, ação do governo, mudanças tecnológicas, fornecedores etc.
- Tendências: São variações lentas ou rápidas no ambiente externo, mas persistentes que podem afetar as organizações ou a sociedade em geral.
Exemplos: Redução do emprego formal; aumento do nível de escolaridade; crescimento da ação das ONGs ambientalistas; disseminação do uso de computador para classes C e D; crescimento do papel da mulher no mercado, nos negócios, na política e na vida social.
- Descontinuidades: São mudanças bruscas no ambiente externo da organização que podem afetar profundamente as atividades.
Exemplos: Aprovação de alguma lei ou norma que afete os negócios; declaração de guerra ou acordo de paz; privatização de uma grande estatal; acordos internacionais; mudanças de políticas, uma revolução, um terremoto ou o falecimento de uma pessoa muito importante.
- Mercado e consumidores: O mercado é o alvo que você quer atingir. Você encontrará as oportunidades e ameaças analisando dados sobre os consumidores (quantidade, distribuição geográfica, poder aquisitivo, sazonalidade); poder dos consumidores sobre as empresas que atuam no mercado; comportamento dos consumidores (atitudes, preferências, estilos de vida, medos, tendências e hábitos); e tendências sociais.
- Concorrência: Se os consumidores são o alvo, os concorrentes são os inimigos. Para identificar as ameaças e oportunidades oferecidas pela concorrência, o empreendedor deverá analisar dados sobre as empresas que atuam no mercado (participação nas vendas, volume de produção, faturamento, número de funcionários, localização etc.); linhas e características dos produtos das empresas que atuam no mercado; pontos fortes e fracos dos concorrentes (vantagens competitivas e modelos de administração); facilidade de entrada de novos concorrentes; e possibilidade de entrada de produtos ou serviços
Definição de objetivos estratégicos e visão
Visão: Estado ou situação altamente desejável de uma realidade futura, considerada possível, descrita de forma simples e objetiva e compartilhada por todos os usuários da instituição. Baseada nas aspirações e valores fundamentais para uma organização, ela procura visualizar o que será e como estará a empresa no futuro, orientando seus colaboradores na tomada de decisão.
Objetivos estratégicos: Os objetivos são resultados desejados ou estados futuros que a empresa pretende alcançar por meio da aplicação de esforços e recursos. Os objetivos estratégicos detalham as estratégias, definindo os resultados mais importantes desejados pelo empreendedor, e fornecem o roteiro para as pessoas agirem. As estratégias sempre estão associadas a objetivos estratégicos.
Os objetivos estratégicos podem ser qualitativos (por ex.: investir em uma nova unidade produtiva) ou quantitativos (porcentual de retorno sobre o investimento). Nas duas formas, os objetivos transformam-se em indicadores críticos de desempenho (key performance indicators).
Vantagens competitivas
São atributos que fazem um produto, serviço ou empresa ter a preferência dos clientes e superioridade sobre os concorrentes. A vantagem competitiva sustentada refere-se a estratégias valiosas que não podem ser plenamente copiadas pelos concorrentes. O objetivo é aproveitar-se das forças, maximizando-as, e minimizar ou eliminar as fraquezas. As principais vantagens competitivas que uma empresa pode desenvolver são: Qualidade de produto e ausência de deficiências; eficiência e baixo custo das operações e dos recursos; liderança na inovação; disponibilidade e desempenho da assistência técnica ou dos serviços pós venda etc.
Implementação da estratégia
Os principais meios para a realização da estratégia são:
Estrutura organizacional: Deve ser adaptada ao tipo de operação e aos objetivos da empresa. A organização das pessoas e dos recursos é o principal instrumento para a realização da estratégia. A estrutura desenhada no organograma, com suas unidades de negócios e áreas funcionais, é o retrato da estratégia explícita ou implícita. O organograma mostra as áreas em que a empresa está atuando e as formas de lidar com os mercados e clientes. As descrições de cargos refletem as atividades que as pessoas devem executar, orientadas pelas políticas e planos operacionais.
Planejamento nas áreas funcionais: Os planos de ação que colocam em prática a estratégia corporativa são desenhados e executados pelas áreas funcionais da organização: produção ou operações, finanças, administração, recursos humanos, marketing e vendas. Dentro dessas áreas funcionais, as pessoas, com suas responsabilidades definidas pelas decisões sobre a estrutura organizacional, definem ações específicas e as realizam por meio da utilização dos recursos.
Políticas: São decisões programadas que orientam outras decisões no dia a dia da administração. As políticas orientam pessoas, atividades e decisões dentro da organização, para que as estratégias possam ser realizadas. De forma geral, as políticas focalizam o comportamento das áreas funcionais e as relações da organização com seus funcionários, clientes, competidores, fornecedores etc.
Planos operacionais: São instrumentos para a implementação da estratégia, utilizados para a tomada de decisões no futuro, como cronogramas, decisões, orçamentos, normas e procedimentos. Exemplo: Manuais de procedimentos.
 Projetos: São atividades temporárias que têm como objetivo fornecer um produto físico (nova fábrica), um conceito (novo sistema de informação), um evento (festa de lançamento de um produto) ou uma combinação destes.
Acompanhamento e controle da estratégia
Depois de implementar e executar as estratégias, o empreendedor deverá monitorar e controlar se tudo funcionou conforme o planejado. Monitorar consiste em acompanhar a execução da estratégia, por meio do levantamento de dados, e controlar consiste em comparar os dados com os objetivos, para verificar se há conformidade.
O monitoramento e o controle devem ser feitos com base nos indicadores de desempenho usados para definir os objetivos estratégicos da empresa (KPIs, ou seja, key performance indicators). Além disso, também é preciso fazer um acompanhamento constante das ameaças e oportunidadesdo ambiente interno e externo, pois as empresas estão em um ambiente de constantes mudanças.
Reinício do ciclo
A administração estratégica é um processo contínuo, pois a qualquer momento um fato novo pode comprometer a realização dos objetivos e provocar sua redefinição. Os sistemas internos, assim como o ambiente externo, são dinâmicos e propõem desafios constantemente. A cada momento, o ciclo de planejamento pode ser reiniciado, com bases nas informações de controle. As informações recebidas na função controle serão os recursos para o início de um novo planejamento, gerando um ciclo.
Benefícios do planejamento estratégico
• Indica os problemas que podem surgir antes que ocorram;
• Ajuda os administradores a serem genuinamente mais interessados na organização;
• Alerta a organização para as mudanças e permite ações de pronta-resposta;
• Identifica qualquer necessidade e redefinição na natureza do negócio;
• Permite que os administradores tenham uma clara visão do negócio;
• Facilita a identificação e exploração de futuras oportunidades de mercado;
• Oferece uma visão objetiva dos problemas de administração;
• Torna mais efetiva a alocação de tempo e recursos para a identificação de oportunidades;
• Permite a integração de todas as funções de marketing em um esforço combinado;
• Minimiza os recursos e o tempo necessários para a tomada de decisões;
• Cria uma estrutura de comunicação interna;
• Permite ordenar as prioridades dentro do cronograma do plano;
• Ajuda a ordenar as ações individuais, dirigindo-as para o esforço global;
• Serve de base para o esclarecimento de responsabilidades individuais e contribui para a motivação;
• Estimula cooperação, integração e entusiasmo para enfrentar desafios e oportunidades.
AVALIANDO O APRENDIZADO AULA 4
	
	
	
	
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Aula 5: Organização da Empresa
Processo de Organização
Organizar é definir as responsabilidades de todos que trabalham na organização, evitando omissões, trabalho redobrado e confusões. Para organizar a empresa, comece pelo plano estratégico, pois a estrutura segue a estratégia. Portanto, o empreendedor, começando pelos objetivos ou missão da empresa, deverá identificar as funções da empresa, transformar as funções em departamentos, definir as responsabilidades das pessoas e desenhar a estrutura organizacional.
Funções da empresa
São as tarefas principais necessárias para realizar os objetivos da empresa, divididas em Suprimentos, Operações, Marketing e Vendas, Finanças e Recursos Humanos. A coordenação dessas funções especializadas é o papel do administrador ou gestor geral.
Operações (Produção)
O objetivo desta função é fornecer o produto ou serviço da empresa, através da transformação de matérias-primas, componentes, mão de obra e outros recursos em bens e serviços vendidos aos clientes. Cada tipo de empresa tem um sistema próprio de Operações.
Todas as atividades necessárias para fazer esta transformação estão incluídas na função Operações, como identificação e contratação de fornecedores, compras, transporte de suprimentos, distribuição de produtos acabados etc. Todas estas atividades dispõem-se em uma Cadeia de Suprimentos, que vai desde as fontes de matérias-primas até o consumidor final.
Marketing e Vendas
O objetivo desta função é estabelecer e manter a ligação da empresa com seus clientes e abrange atividades como:
Pesquisa – identificação dos interesses, necessidades e tendências de mercado;
Desenvolvimento de produtos – criação de produtos e serviços (nomes, marcas, preços, informações) de acordo com as necessidades dos clientes;
Vendas – oferecimento de produtos para aquisição pelos clientes;
Distribuição – desenvolvimento de canais de distribuição e gestão dos pontos de venda;
Promoção – comunicação com o público-alvo, por meio de atividades como propaganda, publicidade e promoções nos pontos de venda.
Finanças	
O objetivo desta função é cuidar do dinheiro da empresa, para protegê-lo e promover sua utilização eficaz. Isto inclui a maximização do retorno dos investimentos e a manutenção de certo grau de liquidez, para o cumprimento das obrigações. Esta função abrange as decisões de:
Investimento – Avaliação e escolha de alternativas de aplicação de recursos;
Financiamento – Identificação e escolha de alternativas de fontes de recursos;
Controle – Acompanhamento e avaliação dos resultados financeiros das operações;
Destinação dos resultados – Seleção de alternativas para utilização dos resultados financeiros da empresa.
Recursos Humanos (ou Gestão de Pessoas)
O objetivo desta função é encontrar, atrair e reter as pessoas de que a empresa precisa. Seus componentes são os seguintes:
Planejamento de mão de obra: Definição da quantidade de pessoas necessárias para a empresa e das competências que elas devem ter;
Recrutamento e Seleção: Localização, busca e obtenção de pessoas com as competências apropriadas para a empresa;
Capacitação: Aprimoramento do potencial e das competências das pessoas;
Administração ou Avaliação do Desempenho: Acompanhamento e avaliação do desempenho e manutenção de ações que promovam a motivação e o aprimoramento do desempenho das pessoas;
Administração de Pessoal: Registro de pessoal, manutenção de arquivos e prontuários, contagem de tempo de serviço, folhas de pagamento e administração de carreiras.
Estrutura organizacional – organograma
Conjunto de unidades interligadas através de relações funcionais e hierárquicas, integrando os recursos para alcançar os objetivos.
• Retrata a configuração dos órgãos da organização, sua interdependência e funcionamento;
• É a atividade organizadora dos recursos da organização e suas interações;
• Gráfico que mostra as relações funcionais, os fluxos de autoridade e responsabilidade, e as funções organizacionais da empresa;
• Emprega todos os recursos disponíveis a fim de alcançar os objetivos determinados.
	
Objetivos do organograma
• Dividir o trabalho de forma eficiente;
• Determinar os tipos de relações de autoridade;
• Criar relações de comando;
• Alinhar os níveis hierárquicos;
• Coordenar o processo de tomada de decisão;
• Identificar as relações funcionais.
Vantagens do organograma
Facilitar a identificação de:
• Funções importantes que estão sendo negligenciadas;
• Funções secundárias com muita importância;
• Duplicação de funções;
• Funções mal distribuídas.	
Departamentalização - criação de departamentos
Definidos os objetivos, e identificadas as funções, o trabalho a ser realizado é dividido em departamentos. Departamento designa uma área, setor ou divisão que concentra atividades e recursos para o desempenho de tarefas, cuja autoridade está delimitada aos seus domínios. É uma forma de agrupar as atividades em áreas delimitadas com atributos, recursos, responsabilidades e objetivos específicos.
Objetivos da Departamentalização:
Diferenciar e especializar as áreas;
Surge pela necessidade de organização;
À medida que a organização cresce e fica mais complexa, necessita mais organização;
A especialização de atividades e a divisão do trabalho tornam-se essenciais para a organização.
Tipos de departamentalização
Departamentalização por Pessoas:
A forma mais simples de montar uma estrutura organizacional é designar responsabilidades para as pessoas, de acordo com suas competências. A estrutura organizacional muda de acordo com o deslocamento das pessoas para a execução de tarefas. Este critério de organização é muito comum em pequenas empresas, também conhecido como humanograma, gerando uma estrutura eficaz, com uma comunicação direta. No entanto, com o crescimento, essas vantagens tornam-se desvantagens.
Departamentalização por Clientes ou Clientela:
Agrupamento de acordo com o tipo de cliente para quem o trabalho se destina, levando em consideração as necessidades e características de cada grupo de clientes. É uma forma segura de especializar, personalizaro atendimento e garantir a satisfação dos clientes. Os hospitais organizam seus serviços em função de casos infantis, adultos, emergência etc.
Departamentalização por Produtos ou Serviços:
Adequada quando a empresa produz mais de um produto ou serviço, com diferenças significativas entre eles. As lojas dos supermercados são organizadas desta forma, com departamentos de alimentos, produtos de limpeza, padaria e açougue. As responsabilidades pelas tarefas são claras, e as necessidades de planejamento, fornecimento e distribuição de cada produto ou serviço são tratadas de forma altamente especializada. No entanto, como nessa estrutura as decisões são descentralizadas, há um risco de duplicação de esforços e perda de eficiência.
Departamentalização Territorial, Regional ou Geográfica:
Agrupamento de acordo com o local onde será executado. Deverão ser agrupadas no melhor interesse da região de atuação. A atuação do departamento é local e, de modo geral, opera como se fosse uma empresa independente, adaptando-se ao ambiente ao qual está inserido.
Departamentalização por Tempo:
Parcelamento das operações em componentes de tempo, proporcionando os meios para orientar as atividades numa perspectiva temporal.
Unidades de negócios
Uma unidade de negócio é um departamento responsável por uma área geográfica, mercado ou produto. Possui total autonomia sobre o negócio e compreende todas as funções da empresa com autonomia para cuidar do mercado no qual atua. Oferece a grande vantagem de concentrar recursos especializados para possibilitar o aproveitamento de muitas oportunidades diferentes.
Centralização
Concentração das decisões no topo da organização (nível institucional), com pouca ou nenhuma delegação para o nível intermediário. 
As ordens são emanadas de um só lugar ou de uma só pessoa, e as decisões são do tipo top down (do topo para base – centralização). 
Os níveis intermediários e operacionais são meros repetidores de ordens, não possuindo autonomia para decisões, tampouco inovação.
Descentralização
O processo decisório é delegado aos níveis intermediário e operacional, dentro de suas áreas de atuação. Significa que a maioria das decisões relativas ao trabalho que esta sendo executado é tomada pelos que o executam, ou com sua participação.
O empowerment é um exemplo de descentralização e significa o fortalecimento das equipes no sentido de dotá-las de liberdade de atuação, participação nas decisões, plena autonomia no desempenho das tarefas, responsabilidade pela tarefa total e pelos resultados. Este tipo de gestão estimula a iniciativa dos participantes nos níveis inferiores, e é um meio de treinar e avaliar gestores por dar-lhes espaço para atuar e decidir.
Estruturas complexas
Além das atividades contínuas, as empresas também realizam projetos, ou seja, atividades temporárias por encomenda, que envolvem diferentes departamentos permanentes em um esforço coordenado. Para lidar com projeto, tanto internos como externos, é apropriado usar alguma forma de estrutura orientada para projetos. 
Por outro lado, as atividades contínuas, interligadas com alto grau de coordenação entre os departamentos, exigem uma sequência de atividades interdependentes cruzando a organização permanentemente, devendo utilizar o critério da organização por processos.
Organização por Projetos
Projetos são atividades temporárias que têm o objetivo de entregar um produto ou serviço singular. A Organização por Projetos consiste em dividir a empresa em estruturas temporárias, cada uma delas responsável por um projeto. Esse tipo de estrutura é recomendado quando o produto ou serviço exige atendimento personalizado; envolve volume expressivo de recursos; exigem investimento no desenvolvimento da solução; tem de ser entregue dentro de restrições de tempo e custo; e precisa de recursos humanos multidisciplinares.
Há duas formas principais de organizar a empresa por projetos:
1- Estrutura Projetizada – Projetos autônomos: Cada projeto autônomo é conduzido por uma equipe multidisciplinar independente das outras, permitindo que cada equipe se concentre nos objetivos do seu projeto e no atendimento das solicitações do cliente. As equipes são desfeitas no final do projeto. Um ótimo exemplo são as empresas de construção civil ou naval.
2- Estrutura Matricial ou de Matriz: As equipes dos projetos são formadas por funcionários dos centros de competências (áreas funcionais). Esses funcionários são emprestados aos projetos por períodos determinados. Cada um dos especialistas funcionais envolvidos no projeto mantém sua ligação e seus compromissos em seu departamento funcional permanente. Os integrantes de uma equipe matricial podem trabalhar em diversos projetos ao mesmo tempo, sendo coordenados em diferentes momentos por diferentes gerentes de projetos.
A estrutura matricial combina a competência técnica da estrutura funcional com a ação orientada para o resultado da organização de projeto. Desta forma há uma dupla subordinação, pois os integrantes da equipe trabalham ao mesmo tempo com seus chefes permanentes e com o gerente do projeto.
Organização por Processos
Consiste em administrar as estruturas permanentes como processos interligados, e não como conjuntos de departamentos independentes, gerando mais eficiência na realização de atividades. Um processo é um conjunto ou sequência de atividades interligadas, com começo, meio e fim. Os processos fornecem a dinâmica das organizações, mobilizando as áreas funcionais para fornecer resultados. Por meio dos processos, a organização recebe recursos do ambiente externo e os transformam em produtos, informações e serviços que serão devolvidos para o ambiente.
Administração de Processos
A Administração de Processos consiste em administrar as funções permanentes com elos de uma corrente e não como departamentos isolados uns dos outros, gerando uma cadeia horizontal de processos.
A principal finalidade da administração por processos é a orientação para a eficiência e a eficácia dos processos principais, com objetivos específicos de desempenho. As funções envolvidas em um processo são administradas em seu conjunto, por meio de uma equipe. A adoção da administração por processos também é chamada horizontalização da empresa.
No modelo de administração de processos, as equipes trabalham com um propósito claro e senso de responsabilidade em relação aos objetivos mensuráveis de desempenho, sendo donos de um processo. 
Neste modelo o principal indicador de desempenho é a satisfação do cliente, e seus colaboradores devem ser recompensados pelas suas contribuições para o alcance dos resultados da empresa.
	
PROCESSOS PRINCIPAIS: Estão relacionados com a transformação de insumos em produtos destinados a clientes internos ou externos. Os processos centrais são diferentes de acordo com o ramo de negócios, mas sempre orientados para os clientes. 
Exemplos: Desenvolvimento de produtos ou serviços e atendimento aos clientes.“
PROCESSOS DE APOIO:
Sustentam os processos primários ou medem o seu desempenho.
Exemplos: Administração financeira, Contabilidade e Recursos humanos.
Administração de Processos
Definição de responsabilidades
Responsabilidades são obrigações ou deveres das pessoas pela realização de tarefas ou atividades.
Cargo é conjunto de tarefas que uma pessoa deve desempenhar, sendo responsável pelos resultados.
Um departamento é um agregado de cargos.
A relação das responsabilidades de um cargo chama-se Descrição de cargo.
Autoridade
Autoridade formal é o direito legal que os chefes ou gerentes têm de dirigir ou comandar o comportamento dos integrantes de sua equipe, chamados subordinados, colaboradores ou funcionários.
Autoridade também significa o poder de utilizar ou comprometer os recursos organizacionais. A autoridade é a contrapartida da responsabilidade, pois como os gerentes têm responsabilidade pelo desempenho de outras pessoas, as organizações lhes dão autoridade sobre essas mesmas pessoas. Clique nos boxes abaixo.
1 - Autoridade de Linhaou Linear
Desce diretamente de cada chefe para os integrantes de sua equipe, desde o executivo principal até o nível do funcionário operacional.
2- Autoridade de Assessoria ou LINHA-STAFF
São órgãos que ficam ao lado da linha, para auxiliar os gerentes de todos os níveis na análise de problemas e tomada de decisões. É o modelo mais utilizado. O staff exerce autoridade de idéias.
3 - Autoridade Funcional
É exercida pelos departamentos de apoio sobre os demais departamentos da estrutura funcional, por meio de respostas a consultas ou da formulação e aplicação de políticas e procedimentos. Comunicação entre os níveis e cargos se dá pela especialização de tarefas. Os supervisores são especialistas.
HIERARQUIA: A autoridade divide-se verticalmente em níveis, onde as pessoas que estão em um determinado nível têm autoridade sobre as que estão no nível inferior. Inversamente, em qualquer nível, as pessoas têm responsabilidades e prestam contas para as que estão acima. Essa disposição da autoridade em níveis chama-se hierarquia ou cadeia de comando. 
A quantidade de níveis chama-se número de escalões hierárquicos.
AMPLITUDE DE CONTROLE OU COMANDO: Define o número de subordinados que cada gestor poderá supervisionar. Esse número depende de diversos fatores como tecnologia, qualificação do trabalhador, tipo de trabalho, etc. A amplitude de controle depende do número de níveis hierárquicos. Muitos níveis hierárquicos significam grande quantidade de chefes e uma pequena amplitude de controle.  As pequenas amplitudes de controle se caracterizam pela rigidez de comando, enquanto nas grandes há maior delegação de poder aos subordinados.
ATIVIDADE PROPOSTA
AVALIANDO OAPRENDIZADO
	
	
	
	
AVALIAÇÃO PARCIAL
Aula 6
	
Aula 7
Aula 8
Aula 9
Aula 10